Les dirigeants de TPE-PME Synth èse de l ’é tude 2007 et les ... - … · 2018-01-29 · Exton...

SynthSynthèèse de lse de l’é’étude 2007tude 2007Les dirigeants de TPELes dirigeants de TPE--PME PME

et les services financierset les services financiers Mai 2008

Les dirigeants d’entreprises entre 1 et 100 M€ de CA et les services financiers – Mai 2008 - page 2

Vos contacts

Yann BienassisDirecteur

5, rue François 1er

75008 PARIS

Tél. : +33 (0) 6 82 42 41 04

[email protected]

Philippe DerambureAssocié


75008 PARIS

Tél. : +33 (0) 6 03 05 03 25

[email protected]


Exton Consulting en quelques mots

� Exton Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et management spécialisé dans les Services Financiers.

� Notre métier est d’assister les Directions Générales dans leurs problématiques de croissance, de transformation et de pilotage

� Exton Consulting a été créé fin 2006. Structuré en partnership, le cabinet dispose d’une indépendance lui garantissant une

objectivité totale dans ses recommandations

� Avec des objectifs de croissance forts, le cabinet se fixe une double ambition :

– devenir une référence européenne au sein des cabinets leaders du conseil en stratégie et management

– offrir à ses équipes des parcours professionnels attractifs, valorisants, humains et reconnus sur le marché

� Pour cela, Exton Consulting souhaite garantir l’excellence de ses prestations et établir une relation de confiance avec un

nombre réduit de clients, principalement dans le domaine des services financiers en montrant :

– une forte implication à leurs côtés

– leur professionnalisme

– leur expertise sectorielle

– et surtout leur recherche permanente de résultats concrets

� Exton Consulting se différencie par ses valeurs, ses convictions du métier du conseil, son style d’intervention et son esprit

entrepreneurial


Notre Métier : Les offres

� Exton Consulting dispose de savoir-faire reconnus et complémentaires sur 6 domaines de compétences distincts

Stratégies de croissance

• Portefeuille d’activités, produits et marques

• Développement géographique

• Politique d’alliance et stratégie d’externalisation

• Croissance externe

Stratégies de croissance

• Portefeuille d’activités, produits et marques

• Développement géographique

• Politique d’alliance et stratégie d’externalisation

• Croissance externe

Marketing & Ventes

• Politique clients : segmentation, marketing relationnel, fidélisation,

gestion des grands comptes

• Marketing produit : gestion du mix, lancement d’offres…

• Stratégie de distribution : multicanal, optimisation des réseaux

physiques, concept de points de vente

• Efficacité des forces de vente, animation commerciale

Marketing & Ventes

• Politique clients : segmentation, marketing relationnel, fidélisation,

gestion des grands comptes

• Marketing produit : gestion du mix, lancement d’offres…

• Stratégie de distribution : multicanal, optimisation des réseaux

physiques, concept de points de vente

• Efficacité des forces de vente, animation commerciale

Efficacité opérationnelle

• Performance industrielle

• Efficacité des fonctions

• Mise en œuvre de mutualisation, outsourcing

• Excellence qualité

• Stratégie et management des SI

Efficacité opérationnelle

• Performance industrielle

• Efficacité des fonctions

• Mise en œuvre de mutualisation, outsourcing

• Excellence qualité

• Stratégie et management des SI

Organisation et RH

• Structuration et dimensionnement des organisations

• Stratégies RH et de compétences

• Culture et systèmes de management

• Accompagnement des transformation, animation du changement

Organisation et RH

• Structuration et dimensionnement des organisations

• Stratégies RH et de compétences

• Culture et systèmes de management

• Accompagnement des transformation, animation du changement

Pilotage de la performance

• Indicateurs financiers et opérationnels

• Tableaux de bord, benchmarks

• Mesure de rentabilité et de création de valeur durable, maîtrise des

risques

• Business case / Business Plan

Pilotage de la performance

• Indicateurs financiers et opérationnels

• Tableaux de bord, benchmarks

• Mesure de rentabilité et de création de valeur durable, maîtrise des

risques

• Business case / Business Plan

Fusions et restructurations

• Identification et caractérisation de cibles d’acquisitions

• Due diligence stratégique

• Post Merger Integration

Fusions et restructurations

• Identification et caractérisation de cibles d’acquisitions

• Due diligence stratégique

• Post Merger Integration


� Des études qui font déjà référence

– 2007 Clientèles Aisées

– 2007 Dirigeants de PME

– A venir en 2008 : Les femmes et les services financiers , les services à la personne en Europe, le Mobile Banking

� Une ouverture sur l’international avec l’EFMA et une participation active comme conférencier

– « La clientèle aisée, très courtisée, mal servie ? », Octobre 2007

– « Private banking & wealth management », Novembre 2007

– « SME market » Mai 2008

– « Senior market » Mai 2008

– « Mass Affluent » Octobre 2008

– « Services à la personne en Europe » Novembre 2008

Exton Consulting investit pour ses clients


Sommaire

� Introduction, le paysage des PME

� La face privée des dirigeants

� La face entreprise des dirigeants

� Double relation : lorsque les deux faces se rassemblent

� Conclusion


� Les Professionnels : entrepreneurs individuels, professions libérales et TPE, de moins de +/- 1M€

Les TPE-PME c’est le périmètre de notre étude

� Les entreprises dont le chiffre d’affaires est compris entre 1 M€ et 100 M€ sont au nombre de 210 000 et ont une importance majeure dans l’économie française. Elles représentent un total de 7 millions d’emplois salariés pour un chiffre d’affaires cumulé de 1 800 Md€

� Les Grandes Entreprises de plus de 100 M€ de CA

La PME moyenne : 8,6 M€ de CA et 34 salariés

Source : Ministère PME - Diane

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nombre

d'entreprise

Emplois CA

- Comparaison du poids des PME -

+ de 100 M€1 à 100 M€Moins de 1 M€

Le marché des entreprises se structure classiquement en trois grands pôles


Le dirigeant : une cible de 1er choix pour les services financiers

� Les enjeux de PNB liés aux « 4 facettes » des entrepreneurs sont estimés au minimum à 4,5 Md€ …

– 3 500 M€ pour le marché de la bancarisation de l’entreprise

– 400 M€ pour le marché de la bancarisation du dirigeant

– 300 M€ sur le marché du conseil en opérations de haut de bilan

– … plus la valeur créée par la gestion privée au moment de la transmission de l’entreprise (Rappel : en Europe, 50% des personnes

fortunées le deviennent grâce à la possession ou la cession de leur entreprise*)

* Source : World Wealth Report 2006

Temps

Enjeux, Complexité,besoin Conseil

Privé

Entreprise

Banque au quotidien et financement

Banque au quotidien et financement

Haut de bilan et

patrimoine de l’entreprise

Gestion privéeet

Transmission

Taille PNB

C’est autant que le marché des professionnels… mais pour un segment 10 fois plus petit !C’est autant que le marché des professionnels… mais pour un segment 10 fois plus petit !


Objectifs de l’enquête Exton Consulting

Replacer les enjeux du marché PME au sein de la banque de détail

� L’étude explore les facettes business et privées de ces entrepreneurs :

– leurs processus de choix d’une banque,

– les raisons de leur fidélité,

– leur sensibilité au risque,

– leur intérêt pour la double relation,

– leur connaissance de la valeur de leur entreprise…

� Elle apporte également un éclairage sur les seuils clés qui structurent ce marché :

– jusqu’à quelle taille d’entreprise les dirigeants sont-ils les

uniques décideurs ?

– jusqu’à quelle taille sont-ils sensibles à la proximité

géographique, à une relation bancaire unique … ?

� L’étude explore les facettes business et privées de ces entrepreneurs :

– leurs processus de choix d’une banque,

– les raisons de leur fidélité,

– leur sensibilité au risque,

– leur intérêt pour la double relation,

– leur connaissance de la valeur de leur entreprise…

� Elle apporte également un éclairage sur les seuils clés qui structurent ce marché :

– jusqu’à quelle taille d’entreprise les dirigeants sont-ils les

uniques décideurs ?

– jusqu’à quelle taille sont-ils sensibles à la proximité

géographique, à une relation bancaire unique … ?

Cette étude est le point de départ d’une réflexion plus profonde sur les frontières entre les marchés entreprises et professionnels et les synergies avec celui des particuliers aisés

Cette étude est le point de départ d’une réflexion plus profonde sur les frontières entre les marchés entreprises et professionnels et les synergies avec celui des particuliers aisés

Donner une vision globale du dirigeant de TPE-PME

1 2

Clients Aisés

Dirigeants de PMEProfessionnels

Clients Aisés



Modalités de l’enquête

� 500 dirigeants d’entreprises interrogés du 10 septembre au 10 octobre 2007

� Echantillon d’entreprises entre 1 et 100 M€ de CA, représentatives de la répartition nationale par tranche de chiffre d’affaires et de la répartition géographique Paris / Province

� Pour constituer ce panel de 500 répondants, 26000 dirigeants ont été appelés

� Durée moyenne de l’entretien téléphonique : 35 m


Sommaire





� Conclusion


Portrait du dirigeant

� Le dirigeant prend ses fonctions à 35 ans en moyenne et la fin d’activité intervient à 61 ans, en ligne avec le reste de la population française

� Les femmes représentent 32% des dirigeants

� Les dirigeants sont plus âgés

– 48 ans vs 40 ans pour la moyenne des actifs

– Corollaire : une vague de départ à la retraite sans précédent à la tête de ces PME : 50 000 d’ici 5 ans

- Cycle professionnel -

35 ans 48 ans 61 ans

Âge moyen du dirigeant

Âge de prise de poste

Âge de la fin d’activité

0

2000

4000

6000

8000

10000

2005* 2007-2012** 2012-2017**

- Nombre d’entreprises de plus de 10 salariés transmises annuellement -

* Source : Etude OSEO 2006 sur la transmission d’entreprise** Source : projection Exton Consulting

Face Privée du Dirigeant


Les dirigeants constituent un potentiel important de clients aisés

� 51% des dirigeants sont aisés : revenu annuel et/ou un patrimoine financier de plus de 100 k€*…

� …dont 16% sont même fortunés, éligibles à la banque privée : patrimoine financier >500 K€

� Seuls 47% des dirigeants ont le sentiment d’être des clients privilégiés de leur banque personnelle, un niveau similaire à celui des clients aisés (51%). Mais un niveau décevant, surtout sur ce segment.

* Cf. étude Exton Consulting « clients aisés » 2007

En raison de son potentiel financier et des perspectives favorables à la cession, le dirigeant doit être « surclassé » même si sa valeur actuelle n’en fait pas un client aisé

En raison de son potentiel financier et des perspectives favorables à la cession, le dirigeant doit être « surclassé » même si sa valeur actuelle n’en fait pas un client aisé


- Revenus -- Revenus -

Patrimoine financier

(hors immobilier)

Patrimoine financier

(hors immobilier)

< 100 k€< 100 k€

100 – 500 k€100 – 500 k€

> 500 k€> 500 k€

Refus de répondreRefus de répondre

< 50 k€< 50 k€

17%17%

9%9%

1%1%

50 k€ - 100 k€50 k€ - 100 k€

14%14%

15%15%

6%6%

> 100k€> 100k€

5%5%

6%6%

9%9%

18%18%

Clients standards Clients aisés Clients fortunés


La vague de transmission est proche…

…mais les dirigeants ne connaissent qu’approximativement la valeur de leur PME

� 50 000 entreprises d’ici 5 ans

� 84 000 entreprises dans les 10 ans à venir

- En tant que dirigeant, avez-vous connaissance de la valeur de l’entreprise ? -

Un challenge pour les banquiers entreprise et banquiers privé, qui se battent pour traiter l’opération de succession et capter le placement du produit de la vente

Un challenge pour les banquiers entreprise et banquiers privé, qui se battent pour traiter l’opération de succession et capter le placement du produit de la vente


- Nombre d’années avant la fin d’activité du dirigeant -

24%

19%

12%

29%

19%

5 ans et

moins

6 à 10

ans

11 à 15

ans

15 ans

et plus

NSP

encore

� La connaissance précise de la valeur augmente avec la

proximité du départ, néanmoins seuls 38% ont une vision claire à CT et ¼ des dirigeants restent dans l’ignorance

� Le banquier d’entreprise est le 1er conseil de référence pour

les futures opérations patrimoniales de l’entreprise (53%),

– devant : conseils indépendants (12%), comptables (10%), la banque

partie privée (7%) et une banque spécialisée (6%)

27%

22%25%

24%

46%

40%

50%

60%

27%

38%

25%

16%

Non A peu près Précisément

Moy. toutes PME Fin <5ans 6 à 10 ans 11 à 15 ans


Avec un profil d’investisseur prudent, la capacité de prise de risque du dirigeant

semble absorbée par son entreprise

� Les placements financiers sont le 2e domaine d’investissement des dirigeants (42%) après l’immobilier (59%) et avec le

réinvestissement dans leur entreprise (40%),

� Démarrant sa carrière d’entrepreneur à 35 ans en moyenne, le dirigeant prend déjà un risque sur son patrimoine au moment d’autres clients aisés commencent à le constituer. Cela se retrouve dans ses choix d’équipement en produits d’épargne.

17%

6%60%

52%

15%

35%

8%

8%

0% 20% 40% 60%

Ne sait pas

Hausse modérée

et régulière

Hausse plus

élevée et assez

irrégulière

Hausse maximale

et très irrégulière

- Progression attendue d’un placement financier -


En matière de placement le dirigeant n’est pas tout à fait un client aisé comme les autresEn matière de placement le dirigeant n’est pas tout à fait un client aisé comme les autres

0% 20% 40% 60% 80%

Actions/Obligations

PERP/PEP

SICAV,FCP,OPCVM

PEA

Prêts immobilier

Assurance Décès

Assurance Vie

- Taux d’équipement en produits d’épargne -

Dirigeants Clients aisés


L’entreprise est au cœur des préoccupations du dirigeant en matière d’assurance

- Taux de détention des produits d’assurance -


38%

44%

45%

64%

72%

76%

92%

98%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Homme clef

Outil de production

RC Dirigeant

Perte d'exploitation

Santé

Prévoyance

Vehicule

RC Entreprise

Locaux

En cas de sinistre

important, la pérennité

de l'entreprise est

assurée

En cas de sinistre

important, la pérennité

de l'entreprise est

assurée

Au cas où ma

responsabilité de

dirigeant serait engagée,

je me sens tranquille car

je suis bien assuré

Au cas où ma

responsabilité de

dirigeant serait engagée,

je me sens tranquille car

je suis bien assuré

OUI 83%

OUI 60%NON 31%

NON 11%

- Opinion sur les risques assurés -

En cas de problème le dirigeant est plus tranquille pour son entreprise que pour lui même … car il l’assure en priorité

En cas de problème le dirigeant est plus tranquille pour son entreprise que pour lui même … car il l’assure en priorité


Occupé par son entreprise le dirigeant se concentre sur peu d’établissements à

titre privé

� Le taux de multibancarisation* privée des dirigeants est inférieur de 12 pts à celui des aisés, mais reste très au dessus du grand public (+30 pts)

� Les dirigeants ont en moyenne 1,8 établissements financiers vs 2,5 pour les aisés

20%4%

29%12%

27%

43%

75%

63%

0% 20% 40% 60% 80%

dont 4

établissements ou

+

dont 3

établissements

dont 2

établissements

Multibancarisés


- Nombre d’établissements financiers à titre privé -

* multibancarisation = multi-établissements financiers

Dirigeants Clients aisés


Sommaire





� Conclusion


Portrait de l’entreprise

- Répartition du panel par tranche de CA -

2%2%

5%5%

9%9%

26%26%

58%58%

50 M€ - 100 M€

10 M€ - 50 M€

5 M€ - 9,9 M€

2,5 M€ - 4,9 M€

1 M€ - 2,4 M€

� 84% des entreprises de 1 à 100 M€ de CA réalisent moins de 5 M€ de chiffre d’affaires

� Le tour de table des PME reste majoritairement familial :

– 82% des dirigeants sont les actionnaires principaux

– 54% ont un des membres de leur famille au capital

� Une part significative (37%) des dirigeants est constituée de repreneurs contre la moitié de créateurs

� 11% des PME appartiennent à un groupe

� 65% des dirigeants estiment que leur entreprise est en croissance

Face Entreprise du Dirigeant


32%

22%

41%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Toutes les

banques se

valent, je suis

prêt à changer

J'y reste par

habitude, je

pourrais changer

Elle me satisfait

pleinement

Elle est unique

Les dirigeants semblent « captifs » de leur banque entreprise, mais leur fidélité

demeure largement perfectible

� 74% sont multibancarisés et adoptent en général unmodèle à 2 banques (2,2 banques)… mais ils confient 70% des flux à la banque principale

� 69% des dirigeants n’ont jamais changé de banque entreprise, néanmoins 54% y sont ouverts … 31% l’on d’ailleurs déjà fait (20% 1 fois, 11% 2 fois ou +) :

– suite à une dégradation de la qualité de service (60%)

– pour des offres de produits exclusives ailleurs (39%)

– suite à un mauvais conseil (37%)

– à cause des tarifs (27%)

� Le dirigeant « hérite » parfois de sa banque entreprise car l’ancienneté de sa banque est supérieure à celle dans son poste

– en moyenne, 16 ans de fidélité à la banque vs 13 ans d’ancienneté moyenne du dirigeant

- Opinion vis-à-vis de la banque entreprise -


54%

27%

47%

74%

0% 20% 40% 60% 80%

dont 3

établissements

ou plus

dont 2

établissements

Multibancarisés

- Nombre d’établissements financiers à titre Entreprise -


Pour choisir sa banque le dirigeant recherche avant tout un soutien fort aux

moments clés de son activité

� La proximité est le 3ème critère principal de choix (à corréler avec la taille d’entreprise)

� La tarification n’est globalement pas une préoccupation des dirigeants

- Critères de choix de la banque principale entreprise -


3%

12%

5%

6%

10%

21%

33%

15%

35%

37%

38%

51%

51%

57%

0% 20% 40% 60%

Tarifs

Proximité

La banque perso des

dirigeants

Les conseils

Les produits

A accompagné les

moments difficiles

La banque du

démarrage

Principal critère de choix

Parmi les critère de choix

54%

« La fidélité se gagne, elle ne se décrète pas »les dirigeants sont fidèles à la banque qui les accompagne durablement

« La fidélité se gagne, elle ne se décrète pas »les dirigeants sont fidèles à la banque qui les accompagne durablement


Les entreprises de moins de 50 salariés se comportent comme de « gros

professionnels »

2,12,2

3,2

Nombre de banques entreprises

14%

17%

20%

36%

39%

16%

Implication du dirigeant dans la relation quotidienne avec la banque

72%

48%

26%


Les dirigeants de PME sont plus souvent des « grands dans la cour des petits » que l’inverse, plus proche des professionnels même s’ils ont des besoins de produits et services plus spécifiques.

Les frontières du marché entreprise sont probablement à redessiner

Les dirigeants de PME sont plus souvent des « grands dans la cour des petits » que l’inverse, plus proche des professionnels même s’ils ont des besoins de produits et services plus spécifiques.

Les frontières du marché entreprise sont probablement à redessiner

Importance de la tarification

Importance de la proximitégéographique

Nb Salariés : 50 100 25010 Nb Salariés : 50 100 25010

Nb Salariés : 50 100 25010Nb Salariés : 50 100 25010


Le nombre salariés permet de détecter des comportements parfois plus clairs que

le chiffre d’affaires, sauf en matière de tarification

Nombre de banques entreprises

Implication du dirigeant dans la relation quotidienne avec la banque


Une segmentation utilisant la taille de l’entreprise en nombre de salariés devrait être systématiquement associée au chiffre d’affaires pour une meilleure détection des attentes clients

Une segmentation utilisant la taille de l’entreprise en nombre de salariés devrait être systématiquement associée au chiffre d’affaires pour une meilleure détection des attentes clients

Importance de la tarification

Importance de la proximitégéographique

Nb de Salariés10 250

Chiffre d’affaires1 M€ 100 M€


Les préoccupations financières des dirigeants sont focalisées sur le court-terme

0%

3%

5%

6%

7%

15%

50%

2%

7%

18%

21%

18%

30%

61%

0% 20% 40% 60%

Les dividendes des

actionnaires

Les impôts (IS,

URSSAF...)

L'endettement

Le paiement des

fournisseurs

La paie des salariés

Le règlement des

factures par les clients

La trésorerie - les

crédits à court-terme

Principale préoccupation

Les dirigeants attendent d’abord et avant tout un soutien sur la trésorerie, sous forme de concours mais aussi de conseil. Les préoccupations sur le moyen-long terme sont secondaires dans leur esprit.

Les dirigeants attendent d’abord et avant tout un soutien sur la trésorerie, sous forme de concours mais aussi de conseil. Les préoccupations sur le moyen-long terme sont secondaires dans leur esprit.

- Quelles sont vos principales préoccupations financières ? -


Parmi les principales

préoccupations

65%


0% 10% 20% 30%

Nsp

Jamais ou presque

Moins souvent

Une fois tous les 6 mois

Une fois par trimestre

Une fois par mois

Une fois tous les 15 jours

Une fois par semaine ou plus

Les dirigeants aiment piloter leur relation financière entreprise :

Contacts fréquents avec leur chargé entreprise et Internet à haute dose

0% 20% 40% 60%

Moins

souvent

1 fois par

semaine

2 ou 3 fois

par semaine

Une fois par

jour ou plus

- Fréquence d’utilisation des services en ligne de la banque Entreprise -

- Fréquence de contact avec le chargé de clientèle entreprise, tous canaux confondus -


Tous canaux confondus, les dirigeants ont en moyenne 26 contacts par an avec leur banquier entreprise.

En moyenne 4,9 contacts/ an se font en face à face.

Tous canaux confondus, les dirigeants ont en moyenne 26 contacts par an avec leur banquier entreprise.

En moyenne 4,9 contacts/ an se font en face à face.

Plus de 7 sur 10 utilisent tous les jours ou presque les outils en ligne de leur banque entreprise,notamment pour la gestion de leurs flux.

Plus de 7 sur 10 utilisent tous les jours ou presque les outils en ligne de leur banque entreprise,notamment pour la gestion de leurs flux.


Le dirigeant demeure le principal décideur en matière de banque entreprise,

mais il abandonne la relation au quotidien à partir de 50 salariés

10 – 49

salariés

50 – 99

salariés

100 – 250

salariés26% 26% 37%

48% 14% 20%

72%

4%

16%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

- Relation bancaire au quotidien -

Dirigeants DAF Comptable

� Quelle que soit la taille d’entreprise le dirigeant est un point passage obligé en matière de décision. A partir de 50 salariés une approche complémentaire par le DAF et le Groupe de l’entreprise est à envisager

� En dessous de 50 salariés, les dirigeants gèrent eux-mêmes le quotidien. Au-delà le système décisionnaire de la PME se complexifie ; le comptable et le DAF sont alors des influenceurs à prendre en compte.


74% 11% 11%

70% 7% 7%

85%

4%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

- Décision du partenaire bancaire entreprise -

Dirigeants DAF Groupe


Sommaire





� Conclusion


La banque principale à titre privé est également la banque de l’entreprise pour

60% des dirigeants

- Même banque principale à titre privé et entreprise -

40%

60%

Oui

Non Ont des agences et interlocuteurs différentes

Parmi les 60% de clients en double relation …

Ont la même agence et un interlocuteur unique

Ont la même agence mais deux interlocuteurs différents

Double Relation

23%

31%47%

� La double relation ne concerne pas seulement les plus petites PME, mais son type évolue avec la taille

31%10%23%32%DR dans la même agence avec 2 interlocuteurs

60%

30%

53%

> 100 salariés

47%32%49%DR avec un interlocuteur unique

60%59%63%Tous types de double relation (DR)

DR dans 2 agences différentes 23%45%19%

Moyenne50 à 99 salariés10 à 49 salariés


De forts écarts de profil et de performance selon les banques

0

5

10

15

20

25

CA BP BNP CIC SG C. Mut. CE HSBC LCL C d N LBP

71 60 63 56 64 62 ns ns ns ns

Taux de dirigeant en double relation

(même banque principale à titre privé et entreprise)

Taux de pénétration « privé »Taux de pénétration « entreprise » xx

- Quelles est votre banques principale, à titre privé, et à titre entreprise ? (en %) -

Double Relation

Les écarts de performance entreprise / privé et les taux de double relation témoignent

du potentiel de développement qui existe au sein de certaines banques

ns


Match nul entre banque d’entreprise et banque de particulier sur l’origine de la

double relation des dirigeants

50%50%…d’abord

ma banque entreprise

- Si vous avez la même banque, était-elle… -

… d’abord ma banque privée

0%

20%

40%

60%

80%

100%

10 à 49

salariés

50 à 99

salariés

100 à 250

salariés

D’abord

entreprise

D'abord

privéeNSP

- Répartition par taille d’entreprises -

Double Relation

Les banquiers des dirigeants à titre privé ou entreprise ont autant de chance de se développer sur l’autre partie, mais ils doivent choisir leurs batailles selon la taille d’entreprise des dirigeants

Les banquiers des dirigeants à titre privé ou entreprise ont autant de chance de se développer sur l’autre partie, mais ils doivent choisir leurs batailles selon la taille d’entreprise des dirigeants


Il existe un potentiel de croissance de plus de 20% de la double relation,

à explorer d’urgence

0%

20%

40%

60%

80%

100%

10 à 49

salariés

50 à 99

salariés

100 à 250

salariés

- Pourquoi séparez-vous vos banques ? -

Volonté délibérée

Ne sait pas

- Votre chargé entreprise vous a-t-il sollicité pour gérer vos avoirs personnels ? -

45%55%

Non Oui

� En moyenne 43% des clients qui séparent banque entreprise et privée le font sans volonté délibérée mais faute d’opportunité ou de sollicitation de la part de leur banquier

� Il existe un potentiel de croissance de 24% si ces clients étaient sollicités (43% x 55%)

Double Relation

Pas opposé mais l'occasion ne s'est pas présentée

Ma banque professionnelle ne me propose pas de compte privé

43%

Ba

se

: s

ép

are

nt le

urs

ba

nqu

es


Face à la double relation, 2 comportements se dégagent

12%Industriel averti

• Grosses entreprises industrielles en croissance

• Plus aisé et préfère les placements risqués

• Sépare les interlocuteurs et les banques

• S’adresse à des spécialistes pour le conseil

Dirigeant salarié

• Plutôt des femmes – pas actionnaire

• Entreprises de services appartenant à un groupe

• Peu autonome en matière financière

• Peu consommateur d’épargne personnelle

13%Commerçant méfiant

• Méfiance très forte vis-à-vis des banques

• Peu satisfait de ses banques

• Sépare délibérément les banques

• Ne sollicite aucun conseil

20%

20% Repreneur reconnaissant

• Repreneur

• Entreprises de construction

• Forte imbrication de la dimension privée et

professionnelle

• Relation très étroite avec sa banque

Notable oublié

• Entreprises familiales

• Potentiel sur la partie privée et la partie

entreprise mais négligé par ses banques

• Niveau d’équipement inférieur à la moyenne

16%

18% Associé minoritaire

• Dirigeant fondateur

• Entreprises moyennes sous pression financière

• Faible patrimoine

• Volonté claire de séparer les banques /

protection de sa « vie privée » vis-à-vis des autres

associés

Réticents Favorables

Proposer 2 interlocuteurs Proposer un interlocuteur unique

Double Relation


� Globalement les clients en double relation sont plus satisfaits de leur banque que les autres : 7,1 vs 6,8 sur 10

� Dans les PME en double relation, les dirigeants de moins de 50 salariés se déclarent nettement plus satisfaits de le leur banque avec un conseiller unique … c’est l’inverse, dans les PME de plus 50 salariés ayant deux agences

� Le sentiment d’être un « client privilégié » est plus fort dans la banque entreprise (57%) que dans la banque personnelle (47%)… Ce chiffre atteint 65% des clients en double relation avec un conseiller unique.

En dessous de 50 salariés, le traitement par un interlocuteur unique

est plébiscité par les dirigeants

5,5 6 6,5 7 7,5

2 agences différentes, 2 conseillers différents

1 seule agence, 2 conseillers différents

1 seule agence, 1 seul conseiller

5,5 6 6,5 7 7,5

> 50 salariés

Double Relation

40% 45% 50% 55% 60% 65%

- «J’ai le sentiment d’être un client privilégié de ma banque entreprise »

- Note sur 10 donnée à la banque entreprise par les clients en double relation -

< 50 salariés


Sommaire





� Conclusion


Cinq principaux enseignements et enjeux

� Revoir la frontière des marchés Professionnels / Entreprises pour correspondre aux attentes des clients

– Seuil aux environs de 50 salariés, avec des attentes de « gros professionnels » : envisager une offre Pros - TPE/PME de

proximité.

– Travailler la segmentation en incluant les éléments de nombre de salariés.

� Le match de la transmission se joue dès aujourd’hui

– Développer le conseil en valorisation de l’entreprise pour capter les futures transmissions

– Surclasser les dirigeants à titre privé en prévision de la cession, d’autant que leur moindre multibancarisation privée les rends attractifs.

– Affiner l’offre patrimoniale pour les dirigeants

� Prendre en compte les besoins court terme en trésorerie des dirigeants

– Mettre en valeur ou développer le conseil et les services destinés à la trésorerie et au financement CT

– « Moments de vérité » cruciaux pour gagner la confiance et la fidélité des dirigeants

� Il existe un potentiel majeur de PNB et de satisfaction des clients via la double relation

– Organiser les synergies avec le marché des particuliers patrimoniaux

– Motiver les conseillers au développement de la double relation : sollicitation sur les deux axes, privé et entreprise

– Adapter l’approche commerciale aux différents profils de dirigeants

� Le dirigeant aime piloter : la banque entreprise doit lui offrir un service adapté et performant sur Internet

La « promesse client » et le « parcours client » dirigeants doivent être structurés en fonction de ces enjeuxLa « promesse client » et le « parcours client » dirigeants doivent être structurés en fonction de ces enjeux


Trois marchés majeurs en PNB

Clients Aisés


Clients Aisés


En moyenne ces marchés représentent 1/4 des clients mais, au minimum, 2/3 du PNB commercial de la banque de détail

En moyenne ces marchés représentent 1/4 des clients mais, au minimum, 2/3 du PNB commercial de la banque de détail


Bureau de Paris


75008 PARIS

Les dirigeants de TPE-PME Synth èse de l ’é tude 2007 et les ... - … · 2018-01-29 · Exton...

Documents

Transcript of Les dirigeants de TPE-PME Synth èse de l ’é tude 2007 et les ... - … · 2018-01-29 · Exton...