N°233èm

e Tr

imes

tre 2

013

02. EDITO

03-07. LE marché auTOmObILE : quELLEs sTraTégIEs DE crOIssancE pOur LEs cOnsTrucTEurs ET LEs assurEurs ?

08-12. réInvEnTEr La rELaTIOn cLIEnT à L’hEurE DE La banquE DIgITaLE :

quELLE TransfOrmaTIOn pOur L’agEncE bancaIrE ?

13-15. ExTOn acTuaLITés

pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

La cinquième Université d’été d’Exton consulting s’est tenue fin août dernier et a porté cette

année sur le thème de la croissance. un thème qui fut au cœur de l’actualité politique de cet été.

quinze intervenants se sont succédé, dressant des perspectives positives pour l’avenir dans leurs

domaines respectifs et témoignant d’un dynamisme fort encourageant.

nous retiendrons l’analyse de l’économiste philippe aghion qui explique, entre autres choses,

que nous avons à passer d’une politique économique de rattrapage, celle des Trente glorieuses,

à une politique économique de l’innovation. une politique favorisant non pas l’innovation comme

imitation mais l’innovation dite « frontière » (ou innovation « exploratoire »), celle qui invente le

monde de demain et qui crée de nouvelles activités.

L’innovation frontière - une formule qui correspond parfaitement au modèle de croissance du

groupe Crédit Mutuel Arkéa comme nous l’explique son Directeur Général Ronan Le Moal

dans l’interview de cette lettre (cf. pages 14-15). nous le remercions ici chaleureusement pour son

témoignage.

L’innovation frontière - une nécessité pour les assureurs sur le marché français de l’automobile

alors que les ventes de véhicules neufs baissent, que la concurrence des banquiers est intense

et que les constructeurs automobiles préparent le véhicule « connecté », cherchant à capter de

nouveaux revenus de service.

L’innovation frontière - une ligne directrice également possible pour la transformation de la

relation client et de la distribution bancaire, répondant à l’évolution des comportements clients

sous l’effet du digital et à la vive concurrence entre les acteurs du marché.

Tels sont les trois sujets au sommaire de cette 23ème lettre.

nous vous souhaitons une bonne lecture.

Les Associés

02

E D I T O

SOMMAIRE

Q u E l l E ( S ) c R O I S S A N c E ( S ) E T T R A N S f O R M AT I O N S p O u R D E M A I N ?

03

BA ISSE DES vENTES DE véh IculES NEufS, DuRéE DE DéTENT ION pluS

lONguE DES véh IculES, SuccèS Du lOw cOST ET RESSERREMENT Du

MARché MOyENNE gAMME, f IN DE l’AchAT plA IS IR Au pROf IT D ’uN AchAT

« cOMMODITé » , ARR IvéE pROchA INE DE lA lO I hAMON : lE MARché

AuTOMOB IlE EuROpéEN DO IT TROuvER DE NOuvEllES STRATég IES pOuR

RENOuER AvEc lA cRO ISSANcE.

un marché DE L’auTOmObILE En nET rEcuL En EurOpE Dans un marché En fOrTE crOIssancE au nIvEau mOnDIaL

Le marché automobile mondial devrait atteindre une production de 84,1 millions d’unités en 2013 contre 61,7 millions en 2009 soit une croissance de plus de 35 %. Les prévisions tablent sur une production de 108 millions de véhicules légers dans le monde en 2018 soit un taux de croissance moyen annuel de 5,6 % entre 2011 et 2018.

En 2013, l’asie, et principalement la chine, constitue le « moteur » du marché automobile mondial, avec plus de 25 millions de ventes de voitures neuves prévues sur l’année. premier marché mondial de l’industrie automobile, la chine est également

le premier fabricant mondial, avec 22,8 % de la production totale. Les autres brIc (brésil, russie, Inde) sont également des foyers de croissance en volume et en valeur pour les constructeurs automobiles.

03

« La voiture la plus vendue en chine en 2009,

la f3, est produite par le constructeur local bYD, qui

n’existait pas 6 ans plus tôt » .

marie-agathe nicoli, Directrice du département automobile, Tns- sofresUniversité d’été d’Exton Consulting, Quelles croissances ?, 29 et 30 août 2013.

lE MARché AuTOMOBIlE : QuEllES STRATégIES DE cROISSANcE pOuR lES cONSTRucTEuRS ET lES ASSuREuRS ?

Jean-Louis DELpérIé

Directeur

alexandre DEmaILLEmanager senior

04

Dans ce marché mondial en croissance, l’Europe recule en 2012 avec une baisse de production de 900 000

véhicules, soit une baisse de 9 % des immatriculations entre 2011 et 2012. Les ventes de véhicules légers ont

chuté dans les principaux pays en Europe de l’ouest : Italie, Espagne, Allemagne et France.

sur les neuf premiers mois de l’année 2013, le marché de l’automobile français est en recul de 8,3 %

en données brutes, après une chute de 11,3 % au premier semestre. Les constructeurs français,

particulièrement touchés par cette chute des ventes, tentent de s’adapter à ce contexte de marché

en essayant d’optimiser leurs modèles. PSA a lancé en 2012 un vaste plan de réduction de coûts

(fermeture de l’usine d’aulnay-sous-bois, suppression de postes, …) et a noué une alliance avec general motors.

renault a lancé un plan de compétitivité. L’enjeu pour les constructeurs est de saturer au mieux leur outil de

production pour dégager de la rentabilité.

un ensemble de facteurs explique ce recul du marché automobile en Europe. Les marchés européens, et français

notamment, sont arrivés à saturation ; la croissance démographique reste faible et l’essentiel des achats

sont désormais des achats de renouvellement. ainsi, la croissance du parc auto en france est proche du taux

de croissance de la population (+ 0,64 %, en moyenne annuelle, ces dix dernières années) et les ménages sont

bien équipés (84 % des ménages français sont motorisés en 2011). Enfin, le contexte économique contraint les

consommateurs à arbitrer leurs dépenses (non réalisation de l’achat automobile ou achat d’un véhicule d’occasion).

Immatriculations de véhicules légers dans le monde entre 2003 et 2015 (en millions)

0

5

10

15

20

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Chine

Europe (27)

États-Unis

Inde

RussieBrésil

Prévisions

source : prévisions bIpE

L’évOLuTIOn Du cOmpOrTEmEnT D’achaT Du cOnsOmmaTEur cOnDuIT à unE « bIpOLarIsaTIOn » Du marché DE L’auTOmObILE

avec une descente en gamme de véhicules, liée à un

« achat raison » en augmentation (succès de la Logan, …)

et une bonne résistance des gammes « premium »

(bmW, audi, Jaguar…), le marché auto est en train de

se bipolariser au détriment des véhicules de gammes

moyennes.

L’usage de la voiture devient plus fonctionnel et moins

affectif. Avec le renchérissement du coût d’usage d’un

véhicule, le consommateur en Europe est davantage

dans un rapport raisonné et raisonnable avec son

automobile.

cependant, la dimension émotionnelle est toujours présente sur le segment « premium » qui constitue 20 % du marché. Les marques « premium » ont su protéger leurs clientèles moins touchées par la crise (ménages aisés et entreprises) et proposer des véhicules de qualité au design séduisant.

05

« Les ventes de Jaguar Land rover en Europe entre 2011 et 2012 ont été en croissance de 30 % dans un marché en fort recul : c’est le résultat d’un groupe fort, structuré autour de deux marques iconiques, ayant l’innovation et le design comme vecteurs de croissance » .

David bucher, Directeur marketing france, groupe Jaguar Land roverUniversité d’été d’Exton Consulting, Quelles croissances ?, 29 et 30 août 2013.

04

L’utilisation du véhicule évolue, caractérisée par la baisse continue du kilométrage moyen (13 190 km/an en 2004 à 12 120 km/an en 2012), qui s’explique par l’envolée des prix à la pompe, la saturation des villes et le développement de nouveaux usages (auto-partage et co-voiturage). Tous ces phénomènes font évoluer la structure du parc automobile. Nous avons d’un

côté un parc « vieillissant », renouvelé moins fréquemment - l’âge moyen des véhicules ayant cru de plus de 6 mois, passant de 4,5 en 2002 à 5,2 ans en 2012 ; et, d’un autre côté une part plus importante de véhicules plus petits et écologiques. par ailleurs, la part des gammes inférieures a gagné plus de 15 points

entre 2000 et 2012.

05

LEs assurEurs auTO DOIvEnT faIrE facE à unE crOIssancE LImITéE DE La massE assurabLE, unE prEssIOn fOrTE sur LEs prIx ET un cOnTExTE hYpErcOncurrEnTIEL

cette évolution du parc automobile limite la croissance de la masse assurable, favorise la souscription d’assurances au tiers (souscription des formules de base avec la responsabilité civile légale, …) et réduit les souscriptions d’options.

De plus, les consommateurs cherchent à optimiser les dépenses liées à l’automobile et tentent d’identifier les solutions présentant le meilleur rapport qualité-prix en assurance notamment grâce aux comparateurs.

Dans un marché qui va devenir plus volatil avec la loi Hamon, le prix, principal critère de choix d’une assurance auto, est une arme essentielle de conquête et de fidélisation.

Le projet de loi hamon sur la consommation prévoit d’autoriser la résiliation des contrats auto et habitation à tout

moment passé la première année. La résiliation infra-annuelle risque d’augmenter la volatilité des assurés, de baisser

la durée de détention des contrats en portefeuille et tirer à la hausse les coûts d’acquisition. Ainsi les premières

estimations tablent sur une augmentation du taux de turn over en auto de 14 % actuellement à 20-25 %. Les acteurs

du secteur vont se lancer dans une guerre des tarifs pour ne pas perdre des affaires ou gagner des parts de marché.

Fin août, la Maaf (Groupe Covéa) a communiqué sur une non augmentation des primes autos de ses assurés en 2014

(à situation d’assurance identique) et un remboursement de 5 % de la cotisation auto payée en 2013. La loi hamon

pourrait amplifier la bataille sur certains segments : par exemple, une compagnie pourrait être tentée de démutualiser

sa structure tarifaire au profit des bonus 50 et au détriment des jeunes et des malussés – qui auraient à terme de

plus en plus de mal à s’assurer.

Evolution des immatriculations de véhicules légers selon la gamme

en France (en %)

Evolution de l’attitude des Français à l’égard de l’automobile

4250

57

5044

38

8 6 5

2000 2008 2011

Gamme haute

Gammemoyenne

Gamme inférieure

89 90

41

58

68

5549

45

2005 2013

Voiture raisonnableVoiture utilitaireVoiture passionVoiture article de mode

source : Observatoire cetelem

source : bIpE d’après cOfa

LEs sErvIcEs LIés à L’usagE Du véhIcuLE sOnT au cœur DEs sTraTégIEs DEs assurEurs… ET DEs cOnsTrucTEurs pOur TrOuvEr DE nOuvEaux rELaIs DE crOIssancE

Les marchés liés à l’usage du véhicule et la voiture

connectée offrent de réelles opportunités de croissance.

Ces marchés couvrent les services financiers

(financement, assurances…) et les services après-

vente du véhicule (vente de contrats d’entretien du

véhicule, « infotainment », publicité géolocalisée…).

Les captives des constructeurs renforcent leur présence

sur le marché des services financiers en complétant leur

offre de financement : offres de crédit pour financer

l’achat de véhicules neufs ou d’occasion avec le

lancement des « super livrets » bancaires (livret Zesto

de RCI Banque, filiale de Renault ou livret Distinguo

de psa banque) et mise en place d’offres de services

packagées (crédit auto, assurance, garantie véhicule

neuf…).

De nouveaux services après-vente (contenus et services

monétisables à bord du véhicule) sont à inventer,

notamment avec des véhicules qui vont devenir de plus

en plus connectés. En effet, la voiture connectée offre

de nombreuses opportunités d’innovation en matière

de services. La voiture et la technologie embarquée

(géolocalisation, capteurs…) peuvent délivrer une

manne d’informations à exploiter pour tisser des

relations plus ciblées avec le conducteur et les

passagers et proposer des services segmentés.

L’enjeu pour les assureurs est de se positionner dans la chaîne de valeur de la voiture connectée et des services associés.

Les constructeurs se sont engagés sur la voie de

la voiture connectée avec des initiatives comme

r-Link de renault, peugeot connected apps ou

« mbrace » de mercedes. par exemple, le système

r-Link permet de connecter une tablette au véhicule

avec 50 applications mobiles disponibles reliées et un

stockage des données dans le cloud avec un contrôle

vocal ou tactile ou sur le volant directement. La

baisse continue du coût de l’électronique embarquée

va permettre une diffusion de ces innovations à

grande échelle. ces systèmes permettent d’envisager

la création de nouveaux services (prévention,

entretien, conciergerie, offres « spot » en fonction de

l’emplacement du véhicule…)

Les assureurs, qui bénéficient d’une certaine légitimité

sur ces marchés, doivent tirer les usages assurantiels

de la voiture connectée.

La voiture connectée va permettre d’améliorer la

sinistralité avec les systèmes de détection de la

voiture (« car to car » et « car to x »…) et faire évoluer la

tarification en prenant en compte les données sur les

usages de conduite. Elle constitue un levier pour faire

évoluer l’offre produit, l’orientation vers les garages

agréés en cas de panne ou d’accident et la mise en

place de services d’assistance plus personnalisés.

Pour répondre aux nouvelles exigences de ce marché, les acteurs vont devoir disposer d’un modèle de distribution à faible coût et optimiser leur modèle de gestion des sinistres.

Les bancassureurs, ACM et Crédit Agricole en particulier, disposent d’un avantage concurrentiel avec des coûts

d’acquisition plus faibles. En 2012, les bancassureurs détiennent 13 % de parts de marché avec un rythme de gain

de part de marché d’environ 0,4 % chaque année.

Les assureurs doivent également disposer d’un modèle industriel optimisé de gestion des sinistres, afin de pouvoir

gérer des volumes et jouer l’effet taille, notamment vis-à-vis des prestataires (réparateurs…). Demain, on pourrait

imaginer une résolution automatisée de 90 % des cas de sinistres, la réduction des fraudes grâce à la mise en

place de boites noires dans les véhicules, et le pré-remplissage automatique du constat… autant d’innovations qui

permettraient de gagner encore en efficacité sur le domaine Sinistres.

06

« La voiture connectée peut déjà générer beaucoup

de valeur en ré-inventant la relation avec les clients ».

sophie guiot, Directeur marketing, rcI banque.Université d’été d’Exton Consulting, Quelles croissances ?, 29 et 30 août 2013.

07

« Les stratégies d’enrichissement des services liés à l’usage de l’auto offrent de réelles opportunités de croissance mais nécessitent des investissements importants. Ils seront accessibles aux acteurs qui disposeront d’une certaine taille critique ».

françois Josse, Directeur général fidélia assistanceUniversité d’été d’Exton Consulting, Quelles croissances ?, 29 et 30 août 2013.

06

grâce à la voiture connectée, l’on passera du déclaratif (en

nombre de kms par exemple) au constaté en flux continu

(kms parcourus, style de conduite, position gps, …),

ce qui alimentera les constructeurs et les assureurs en

données. cette accumulation de données permettra

de faire un saut en termes de technique de tarification

et d’offres liées à l’usage (on parle d’ubI : usage based

Insurance). On pourrait imaginer par exemple avoir

une tarification séparée lorsque plusieurs conducteurs

se partagent un même véhicule. L’acteur américain

progressive a déjà plus d’1 million de clients sur

son offre d’ubI « snapshot ».

La voiture connectée favorisera la présence

des assureurs dans le quotidien des assurés

et augmentera les fréquences de contact,

permettant de développer une promesse

de « facilitateur de la vie quotidienne de

l’automobiliste ».

Les premières stratégies de développement

apparaissent sur le marché des services auto,

notamment avec la création de partenariats

entre constructeur et assureur, à l’image du

nouveau partenariat entre volkswagen et allianz

en allemagne qui passe par la création d’une nouvelle

entreprise d’assurance. Mais constructeurs et assureurs ne sont pas les seuls à se positionner sur

ce marché. Le potentiel du marché des services auto

intéresse également certains acteurs de l’économie

numérique, comme Google ou encore Apple.

google a lancé des initiatives qui peuvent inquiéter

assureurs et constructeurs. google expérimente aux

Etats-unis depuis 2012 sa google car, voiture équipée

d’innovations technologiques (télédétection par laser,

capteurs de mouvements…) et a communiqué sur les

1 600 kilomètres parcourus en totale autonomie par son

véhicule.

Douze constructeurs (dont ferrari, mercedes, Jaguar,

Nissan, Opel...) sont partenaires d’Apple afin de rendre

les écrans de bord du véhicule compatibles avec iOs.

07

CoNCLusIoN

En France, constructeurs et assureurs sont confrontés à un environnement complexe avec la faible croissance et le vieillissement du parc automobile, ainsi qu’à une forte pression sur les prix. Ils doivent trouver de nouveaux relais de croissance pendant que le monde émergent poursuit son rattrapage.

Les innovations liées aux usages du véhicule, grâce à l’émergence de la voiture connectée, offrent de réelles opportunités de croissance. La voiture et la technologie embarquée (géolocalisation, capteurs, traqueurs, …) permettent de collecter et exploiter une mine d’informations pour inventer des usages assurantiels, tisser des relations plus ciblées avec le conducteur et les passagers et proposer des services segmentés. Elles peuvent également permettre aux assureurs de développer une nouvelle image de marque de « facilitateur de la vie quotidienne de l’automobiliste ».

La transformation du secteur est engagée : constructeurs et assureurs rivalisent pour se positionner sur cette nouvelle création de valeur, en créant pour certains des alliances. De nouveaux entrants « technologiques » pourraient également prendre une place clé en maîtrisant les données si chères aux assureurs.

cONSOMMATEuRS DE pluS EN pluS AuTONOMES, AvERT IS ET Ex IgEANTS,

uT Il ISAT ION ExpONENT IEllE DES cANAux INTERNET ET MOBIlE DANS

l ’ A c c è S A u x S E R v I c E S B A N c A I R E S … Q u E l l E R E l AT I O N c l I E N T

Ré- INvENTER à l’hEuRE DE lA BANQuE DIg ITAlE ? QuElS SONT lES IMpAcTS

Du DévElOppEMENT DE cETTE NOuvEllE RElAT ION SuR l’AgENcE ?

ExTON cONSulTINg vOuS DélIvRE QuElQuES-uNES DE SES cONvIcTIONS.

Les clients utilisent de plus en plus les canaux digitaux pour interagir avec leurs banques, s’inscrivant dans un modèle relationnel multiple et multicanal, qui se substitue au modèle unique du face à face avec le conseiller, en agence, archétype historique de la banque de réseau1. signe de ce changement, la chute sans précédent de la fréquentation des agences : en 2010, 52 % des

clients se rendaient plusieurs fois par mois en agences, contre seulement 17 % aujourd’hui.

Les attentes et modes de consommation bancaires ont donc connu en très peu de temps de profondes évolutions, qui imposent aux acteurs de repenser leur modèle relationnel et leurs modes d’interaction avec le client.

1Le périmètre de cet article concerne les banques de réseau en france et exclut les banques 100 % directes. Evolution de l’utilisation du site internet : de 59 % en 2011 à 80 % en 2020 ; part de clients se connectant sur les services de banque mobile : 7 % en 2011, 20 % en 2020 ; taux d’équipement en mobiles ayant accès à Internet : 58 % en 2011, 68 % en 2012 (sources : études Exton consulting, Internet et les services financiers, 2011 ; Digital channels 2, 2013)

08

RéINvENTER lA RElATION clIENT à l’hEuRE DE lA BANQuE DIgITAlE : QuEllE TRANSfORMATION pOuR l’AgENcE BANcAIRE ?

09

Le trafic en agence et la fréquence des visites des clients sont en forte baisse

97 % 96 % 95 % 97 % 96 % 96 % 94 %

67 %

60 % 56 % 59 % 60 %

43 % 41 % 62 %

52 % 50 % 52 %

34 %

21 % 17 %

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Clients qui fréquentent leur agence

Au moins une fois par mois

Plusieurs fois par mois

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2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Clients qui fréquentent leur agence

Au moins une fois par mois

Plusieurs fois par mois

* source : fbf, Observatoire 2013 de l’opinion sur l’image des banques, mai 2013

alexandre DavID

Directeur

08 09

Est-ce pour autant la fin annoncée du conseiller de clientèle et, au-delà, de l’agence bancaire ? Définitivement

non. Notre conviction est que l’accès à la banque digitale et son utilisation massive ne signifient pas la mort des

réseaux bancaires. bien au contraire : il s’agit d’adapter les réseaux en intégrant le digital. cette complémentarité

est d’ailleurs jugée naturelle par les clients, qui activent plus de trois canaux en moyenne dans leur relation à leur

banque2. Le conseiller, pivot d’une relation devenue multicanal, reste quant à lui à notre sens le principal acteur de

la satisfaction des clients. mais, pour redresser cette satisfaction vers des niveaux élevés, il faudra faire évoluer

les comportements commerciaux des conseillers. un accompagnement de proximité devient nécessaire.

Comment répondre à la modification des attentes clients vis-à-vis de leur banque, et de leur agence en particulier ?

comment intégrer la dimension d’appétence au digital des clients dans les schémas relationnels des agences ?

que deviennent les rôles des conseillers et des agents d’accueil ? quel dispositif de pilotage du multicanal ?

L’appéTEncE au DIgITaL DEs cLIEnTs, mOTEur DE La TransfOrmaTIOn DEs agEncEs

L’utilisation des canaux digitaux par plus de 50 %

des clients dans leur « consommation » de la banque,

nécessite de repenser la relation client.

Le degré d’adoption de la relation à distance,

qui n’est pas homogène selon les populations

concernées, est un nouvel élément de

compréhension des clients à prendre en compte

pour les banques. ainsi, pour un client utilisateur

quotidien de la banque digitale, la perception de

l’agence bancaire est transformée. Il y vient moins,

mais avec de réels motifs à plus forte valeur ajoutée

(sav, information, souscription), les actes de gestion

étant essentiellement réalisés via la banque digitale.

De même, l’utilisation du digital n’est pas la même sur

l’ensemble du territoire, et peut être une clé de lecture

dans les réflexions en cours sur le maillage. Enfin,

rappelons qu’il existe des différences de maturité

dans l’adoption de la relation à distance. une part de

clients reste réticente aux accès à la banque digitale3,

et, en 2020, il subsisterait 20 % des clients qui ne se

connecteraient pas au site de leur banque principale4.

Il est essentiel pour les banques de ne pas se

couper, ni des adeptes inconditionnels de la

banque à distance, ni des clients qui continueront

à considérer l’agence comme vitale dans la

relation bancaire. Il appartient donc à chaque

banque de prendre en compte la diversité des

appétences digitales de ses clients dans la conduite

de la transformation de son réseau et l’organisation

de ses agences.

DE nOuvEaux schémas rELaTIOnnELs ET OrganIsaTIOnnELs En agEncE

La mise en place de nouveaux schémas relationnels entre la

banque et ses clients aura notamment des conséquences

sur l’organisation de la fonction accueil en agence, et

impliquera une évolution des compétences des conseillers

vers des savoir-faire plus « digitaux ».

La mission de l’accueil change, et l’organisation de l’agence s’adapte

première interface avec le prospect, incarnation « humaine »

de la banque une fois la porte de l’agence franchie, le poste

d’accueil est celui qui est aujourd’hui le plus impacté par la

baisse de fréquentation des agences, et sans doute le poste

qui devra le plus évoluer.

2source : étude Exton consulting, Internet et les services financiers, 2011.3En 2011, 21 % des moins de 30 ans et 66 % des plus de 50 ans ne sont pas utilisateurs du site de la banque principale. Les disparités se renforcent avec les technologies plus récentes (mobile, tablettes…). pénétration usage banque mobile : 41 % pour les moins de 30 ans, 14 % pour les 50-69 ans. source : études Exton consulting, Internet et les services financiers, 2011 ; Digital channels 2, 2013. 4source : Exton consulting, Internet et les services financiers, 2011.

PLACEMENTS

32 %

ENGAGEMENTS

24 % COMPTE COURANT ET SERVICES

44 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Taux crédits Négocié / Non négocié

16 % 16 % 12 % 12 %

Commissions, cotisations, prix catalogue

Commissions et revenus de gestion

Taux d’épargne

Assurance Vie & Prévoyance

11 %

Epargne financière 5 %

Comptes débiteurs 6 %

Crédit Equipement / Crédit Bail (Ent)

7 %

Crédit Immobilier 5 %

Prêts non sécurisés (Particuliers)

6 %

Assurance IARD 4 %

Moyens de Paiements

12 %

Epargne Bilancielle

16 % Gestion de compte 28 %

44 %

10

Les visites en agences sont davantage motivées

par la réalisation d’opérations complexes5. Dès lors,

l’enjeu est de pouvoir prendre en charge la majorité

des requêtes des clients ou prospects qui entrent en

agence (information, gestion, sav, souscription). cette

augmentation potentielle du périmètre de responsabilité

du conseiller accueil impacte fortement l’organisation

de l’agence-type, composée en général de quelques

collaborateurs.

La transformation de l’accueil en agence pose de

nombreuses questions.

Quelles sont les attentes du client qui vient en

agence : y vient-il pour réaliser des opérations

bancaires de base ? un service après-vente simple ?

complexe ? a-t-il rendez-vous avec un conseiller ?

Quelle peut-être la « bonne » réponse de la banque à

ces attentes : des automates ? un individu à l’accueil ?

un espace d’accueil dédié aux rendez-vous… ?

Comment réorganise-t-on l’accueil en

conséquence :

faut-il maintenir un poste d’accueil en agence, et en ce

cas quels rôles lui attribuer ?

quelle amplitude horaire de ces fonctions accueil :

accueil seulement une partie de la journée ? accueil

calé sur les horaires de l’agence ? accueil calé sur les

« habitudes » de la clientèle (par exemple celle des

professionnels ?)

s’il y a un poste d’accueil, qui le prend en charge ?

faut-il s’orienter vers une fonction accueil assurée à tour

de rôle par les conseillers de l’agence ? Ou au contraire

un poste dédié, dont il faudra optimiser l’activité

(attribution d’un portefeuille de clients par exemple) au

vu de la baisse de fréquentation des agences ?

au-delà de la fonction accueil, est-il pertinent d’associer

chaque client de la clientèle de masse nominativement

à un conseiller dédié ? Ou bien est-il possible de

considérer que nombre de clients doivent être associés

à une agence, sans conseiller dédié ? Le conseiller

accueil, dont les rôles seraient alors redéfinis, peut-il

alors traiter directement la souscription de certains

produits pour cette clientèle ?

Il n’y aura pas de réponse « universelle » à ces sujets.

Chaque établissement devra définir des modèles

relationnels et qualités de services propres, et surtout

organiser et piloter les transformations afférentes.

Le conseiller bancaire de demain intègre de nouvelles compétences digitales

La multiplication des canaux ne doit pas conduire à la fragmentation de la relation entre le client et la banque. au contraire, la banque doit obtenir et proposer au client une connaissance modélisée de la relation, quel que soit le canal employé : 73 % des clients trouvent normal que le conseiller soit au courant de leur utilisation des canaux à distance6. Le conseiller qui est en contact avec le client, doit avoir connaissance de l’ensemble de l’historique des actes et contacts avec le client sur tous les canaux. cela implique que les outils de connaissance client et de crm soient performants et exhaustifs.

Le conseiller doit en outre avoir, quelle que soit l’appétence du client au digital, une connaissance complète de l’ensemble des canaux de la banque (site internet, application mobile et tablette, crc, etc.). En d’autres termes, il appartient au conseiller de se positionner en promoteur de l’utilisation du mix canal. En plus de son expertise bancaire (produits) et de sa connaissance clients, il lui faut ainsi développer une dextérité sur le digital : conseils d’utilisation des canaux, promotion de la réalisation des actes de gestion à distance… a cet égard, la conduite de rendez-vous téléphoniques, pour des conseillers habitués au seul face à face, apparaît souvent comme la première marche à gravir dans l’utilisation du digital.

si les banques ont commencé à mettre en œuvre les évolutions des outils crm pour obtenir une connaissance « multicanal » du client, il existe une marge de progression de la culture digitale des conseillers : un quizz multicanal dispensé auprès des collaborateurs d’une banque française en 2013 montre des degrés de connaissance inférieurs à 50 % pour six questions sur les dix proposées (adresse et fonctionnalités des sites mobile et internet, modalités de traitement des mails, missions du crc, offre de relevés bancaires dématérialisés…). cette culture du digital et la perception par le conseiller lui-même de son rôle dans le dispositif multicanal sont des évolutions complexes à mettre en œuvre, alors qu’ils impactent de manière majeure la qualité de la relation bancaire entre le conseiller bancaire et ses clients. Or, rappelons-le, la qualité de relation entre le conseiller et son client sont des éléments de différenciation forte avec les banques 100 % internet.

0611

5Etude Exton L’agence bancaire présent & futur, février 20126Etude Exton L’agence bancaire présent & futur, février 2012

PLACEMENTS

32 %

ENGAGEMENTS

24 % COMPTE COURANT ET SERVICES

44 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Taux crédits Négocié / Non négocié

16 % 16 % 12 % 12 %

Commissions, cotisations, prix catalogue

Commissions et revenus de gestion

Taux d’épargne

Assurance Vie & Prévoyance

11 %

Epargne financière 5 %

Comptes débiteurs 6 %

Crédit Equipement / Crédit Bail (Ent)

7 %

Crédit Immobilier 5 %

Prêts non sécurisés (Particuliers)

6 %

Assurance IARD 4 %

Moyens de Paiements

12 %

Epargne Bilancielle

16 % Gestion de compte 28 %

44 %

0611

DEs pIsTEs pOur accéLérEr La TransfOrmaTIOn DIgITaLE DEs résEaux

placer le conseiller au cœur de la banque digitale passe par une formation au digital, un accompagnement

managérial adapté, et le pilotage du digital dans la relation client.

La formation au digital

La plupart des banques ont aujourd’hui engagé des chantiers de refonte de leur système d’Information, pour

faire converger le poste de travail des collaborateurs et les plates-formes d’accès à la banque en ligne. La

convergence des interfaces est un vecteur de communication entre le client et le conseiller.

chaque conseiller doit aussi connaître le catalogue des solutions digitales proposées par la banque au client

(site internet, applications mobiles, mail, sms, plateforme téléphonique…). Par la suite, il doit être formé aux

bonnes pratiques digitales : par exemple, l’utilisation des mails implique des risques juridiques, nécessite une

formulation appropriée, une signature normée… Dans ce schéma, le manager de proximité (directeur d’agence)

a un rôle clé d’exemplarité et de promotion du digital.

Le directeur d’agence, promoteur et instigateur de cette nouvelle relation client

Les directeurs d’agence sont largement conscients de l’évolution de la relation client. comme nous l’enseigne

notre étude « Directeurs d’agence, un métier à la croisée des chemins », pour les directeurs d’agence, l’agence

va rester le pivot de la relation et se devra d’intégrer, au quotidien, les autres canaux d’interaction avec le client.

ce nouveau mode de relation multicanal nécessite une profonde transformation des pratiques de management

du directeur d’agence : nouveaux tableaux de bord, adaptation des référentiels métiers, transformation du

dispositif de pilotage, outils d’animation cross canal de la relation…

• un conseiller, pivot de la relation (97 %)

• Des agences, nouveaux formats (83 %)

• une fréquentation en baisse (73 %)

• une relation davantage à distance (77 %) et notamment par téléphone avec la gestion des appels entrants et sortants par le conseiller (72 % ), avec de plus en plus de ventes par téléphone (71 %)

• Des appels essentiellement sortants pour la vente de produits simples (73 %)

• une relation à distance avec la gestion des clients les plus éloignés de l’agence (59 %)

• un canal de vente certes, mais de produits simples, en complément de l’agence (91 %)

• un outil de paiement à distance (85 %)

• Des applications, outils de conseil interactif (75 %)

Demain, le multicanal selon les directeurs d’agence...

source : étude Exton consulting, Directeurs d’agence, un métier à la croisée des chemins.

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CoNCLusIoN

La banque digitale impose de modifier dès maintenant les schémas relationnels en fonction de l’appétence du client au digital.

Quel rôle pour l’agence et ses collaborateurs dans l’instauration d’une nouvelle relation multicanal et digitale avec le client ? Un rôle clé, à n’en pas douter, pour peu que chaque banque sache identifier et comprendre le type de relation multicanal souhaité par ses clients, et organiser son réseau et la transformation de ses agences en conséquence. Le tout, bien sûr, en respectant et favorisant dans le même temps sa propre stratégie de différenciation… Ici, pas de recette miracle, si ce n’est connaître son fonds de commerce et anticiper dès à présent :

• la formation digitale des conseillers,

• la nécessaire évolution des indicateurs de management pour les directeurs d’agence,

• la nécessaire adaptation des agences, tant en termes de maillage des réseaux qu’en termes d’organisation intra-agence.

Afin de diriger au mieux la mutation des réseaux et des agences, il est nécessaire de modéliser les impacts de la transformation de la relation client, en élaborant plusieurs scénarios d’évolutions du comportement digital des clients dans les années à venir. Quelques indicateurs clés, permettant d’anticiper la réalisation de tel ou tel scénario et ses conséquences, notamment sur le réseau d’agences, seront à observer et piloter.

Le défi de cette transformation est à la hauteur de l’impératif : se saisir – dès maintenant - de la révolution digitale en cours.

Le pilotage du digital dans la relation client

La relation digitale devenant un incontournable dans la relation entre

le conseiller et son client, elle doit être pilotée. Certaines directions

du développement ont déjà mis en place des indicateurs de pilotage

de la relation digitale pour en mesurer l’intensité (volumes de mails,

d’appels, nombre de consultations du site internet…) ainsi que la qualité

de traitement de la relation digitale (rebond par rapport aux simulations

internet…) par rapport à des objectifs fixés.

Dans ce pilotage, une des premières étapes reste aussi d’améliorer la

connaissance « digitale » du client, car les outils crm méconnaissent

souvent l’email de leurs clients.

0712

Comme chaque année, le cabinet a clos l’été avec un moment de formation et d’ouverture des esprits pour ses équipes : l’université d’été d’Exton Consulting.

cette cinquième édition portait sur le thème « quelle(s) croissance(s) ? ». un sujet d’actualité, à l’heure où l’Europe sortait tout juste de la récession et où la france, après deux trimestres consécutifs de baisse de son pIb, enregistrait un rebond inattendu de croissance de 0,5 %. c’est également un sujet prégnant pour les entreprises des services financiers, qui doivent faire face à un environnement de plus en plus contraignant : austérité, maturité du marché, nouvelles réglementations bancaires et assurantielles.

Trois angles ont été choisis pour aborder ce thème : les stratégies de croissance, afin de dresser les perspectives de croissance pour les années à venir en Europe et dans les services financiers ; l’innovation, parce que l’innovation est un des leviers essentiels de la croissance pour nos économies, et enfin le secteur automobile1, parce que ce secteur fut durant des années un moteur de croissance dans nos sociétés occidentales et que sa transformation impacte le marché des services financiers.

La première journée a fait l’objet d’interventions hors services financiers : économistes, spécialistes de la croissance et des nouveaux modèles de croissance ; consultants en innovation et investisseurs dans les entreprises innovantes ; ainsi qu’experts et acteurs du secteur de l’automobile. La seconde journée a vu se succéder à la tribune des dirigeants de banques, de groupes d’assurance, français et étrangers, ou encore acteurs du financement des ventes dans l’automobile, pour témoigner de leurs visions sur les stratégies de croissance, innovations et nouveaux relais de croissance à développer.

attardons-nous sur cette première journée, durant laquelle nous avons eu le plaisir d’accueillir quelques noms pres-tigieux de l’économie française, ou grands investisseurs.

Difficile de synthétiser cette journée d’échanges en quelques lignes ! nous livrons néanmoins à votre réflexion les quelques idées marquantes ci-dessous.

Et si nous nous engagions sur d’autres chemins de croissance et d’innovations ?

c’est ce que nous engagent à faire, à des titres très différents, philippe aghion, économiste et professeur à harvard, florence Jany catrice, économiste, professeur à Lille 1 et spécialiste des “nouveaux indicateurs de richesse”, navi radjou, spécialiste de l’innovation, ou benoist grossmann, partner chez IdInvest.

De manière très schématique, pour le premier, la croissance de la france devra se fonder sur l’innovation, illustrée par le concept de “la destruction créatrice” (le nouveau remplace l’ancien) ainsi que sur un fort investissement dans l’éducation supérieure. pour la seconde, il est d’important de sortir du sacro-saint indicateur du pIb pour prendre en compte de nouveaux indicateurs de richesse, notamment les indices de bien-être économique et de santé sociale, qui peuvent être très disparates d’une région à l’autre en france2.

pour navi radjou, franco-indien et consultant en innovation, les pays occidentaux doivent apprendre à redevenir ingénieux et promouvoir l’innovation dite “frugale”, innovation “agile” fondée sur les systèmes “D” développés dans des situations d’adversité.

Enfin, l’innovation ne saurait être pensée sans l’aide pérenne aux entreprises innovantes grâce à des sociétés de capital-investissement, partenaires de la croissance des entreprises. Le témoignage de benoist grossmann, qui a accompagné chez IdInvest un grand nombre de start up internet qui font désormais partie du paysage économique français, comme meetic, viadéo ou critéo, fut à ce titre particulièrement éclairant.

1 cf. article 1 de la présente édition d’Inside financial services.2 florence Jany-catrice a notamment travaillé à la construction d’un indicateur de santé sociale pour les régions françaises

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EXToN ACTuALITÉs

pour en savoir plus : contactinfo@extonconsulting.com

Quelques références bibliographiques

• philippe aghion, repenser l’état, le seuil, 2011 (avec alexandra roulet).• philippe aghion, politique économique et croissance en Europe, conseil d’analyse économique, 2006.• florence Jany-catrice, Les nouveaux Indicateurs de richesse, éditions La Découverte, coll. repères, 123 p. réédition actualisée en 2012.• Florence Jany-Catrice, « L’indicateur de bien-être économique : une application à la France », revue française d’économie, juillet 2007.• navi radjou, L’innovation jugaad, Diateino, 2013.

U n i v e r s i t é d ’ é t é ExTOn cOnsuLTIng 2013

QUelle(s) croissance(s) ?

0712

Pourquoi le Crédit Mutuel Arkéa a-t-il mieux résisté que beaucoup d’autres à la crise économique et financière ?

Depuis 2008, en dépit d’une conjoncture difficile, le Crédit Mutel Arkéa a, en effet, démontré toute sa solidité et même accéléré son développement. au cours de cette période, nous enregistrons une croissance annuelle de + 10 % sur l’ensemble de nos métiers. avec, à la clé, une hausse significative de notre fonds de commerce et de nos parts de marché. Notre statut coopératif – nous ne sommes pas cotés –nous garantit une grande stabilité de capital et nous dégage de toute obsession de rendement immédiat. Il nous confère, au contraire, la liberté d’inscrire nos actions et nos investissements dans la durée. c’est une vraie chance. au-delà, notre grande force est d’avoir su rester fidèles à notre positionnement de banque territoriale de proximité, au service de l’économie réelle.

notre groupe incarne un modèle de banque qui inspire confiance. Celle des clients particuliers, des entreprises mais aussi – et c’est un élément essentiel - celle des investisseurs français et internationaux. J’en veux pour preuves la collecte record de parts sociales en 2012 (467 m€), le développement de belles relations sur le marché des entreprises ou encore notre capacité à réaliser, dans d’excellentes conditions, nos programmes annuels de refinancement.

La crise a eu, au moins, le mérite de balayer les discours convenus sur la « taille critique ». notre dimension de banque régionale renforce notre agilité et notre faculté d’adaptation dans un environnement économique, réglementaire et tech-nologique mouvant. D’ailleurs, cette culture technologique est inscrite dans l’aDn du groupe. nous avons été la première banque à proposer, dès les années 1980, des services de banques à domicile. nous avons été les premiers à permettre des passages d’ordres de bourse via Internet et, plus récemment, à rendre disponibles nos services sur iphone ou ipad et la signature électronique.

Quelles innovations permettent au Crédit Mutuel Arkéa de conserver un temps d’avance sur le marché ?

L’innovation, c’est un fait, est un levier décisif pour rester performant dans l’univers bancaire. nous avons su miser très tôt sur le numérique pour concevoir de nouvelles applications qui facilitent et améliorent le quotidien de nos clients. Le lancement des services de banque à distance nous a, par exemple, permis de fidéliser nos clients délocalisés, qui représentent près de 15 % de notre portefeuille. Je pense notamment à la diaspora bretonne installée à paris. Le succès de fortuneo banque nous permet également de conquérir une nouvelle clientèle, hors de nos territoires historiques, en nous affranchissant des distances.

pour anticiper les (r)évolutions à venir, nous travaillons à la refonte de notre offre web, smartphones et tablettes, en plaçant la mobilité au cœur du dispositif multicanal. L’objectif est désormais l’ultra-proximité afin de répondre au mieux aux nouvelles attentes des consommateurs. Elle permettra à des clients géolocalisés de recevoir des offres promotionnelles de commerçants situés à proximité. Elle leur permettra également de régler leurs achats avec un simple téléphone mobile.

autre vivier d’innovations : une meilleure exploitation des données clients. Dans ce domaine, le crédit mutuel arkéa dispose d’une expertise de tout premier ordre grâce à nos ingénieurs. nous sommes ainsi la première banque à offrir à nos clients la possibilité de rechercher sur leurs comptes en ligne des opérations remontant jusqu’à 2001. cette expertise, dans le domaine du big Data, nous a valu cette année le Trophée de l’innovation.

Pourquoi le Crédit Mutuel Arkéa a-t-il choisi le BtoB comme l’un de ses axes stratégiques prioritaires ?

fabricant et distributeur, le groupe a, depuis toujours, tenu à maîtriser lui-même ses savoir-faire plutôt que de recourir à la sous-traitance. ce choix pleinement assumé nous prédispose à proposer nos services et nos expertises à de nouveaux

14 15

notre grande force est d’avoir su rester fidèles à notre positionnement de banque

territoriale de proximité, au service de l’économie réelle

Groupe bancaire territorial, le Crédit Mutuel Arkéa réunit les fédérations de Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central ainsi qu’une vingtaine de filiales spécialisées. Il compte 9 000 salariés, 3 700 administrateurs bénévoles et sert 3,2 millions de sociétaires et clients. Ronan Le Moal, son Directeur général, nous livre quelques leviers de croissance sur le marché de la banque de détail.

L’innovation est un levier décisif pour rester performant dans

l’univers bancaire

I N T E R v I E w

R O N A N l E M O A lD I R E C T E u R G É N É R A L D u C R É D I T M u T u E L A R k É A

U n i v e r s i t é d ’ é t é ExTOn cOnsuLTIng 2013

QUelle(s) croissance(s) ?

15

partenaires, à valoriser nos usines bancaires et élargir nos territoires d’intervention. Avec nos filiales spécialisées, Arkéa banking services (services bancaires), procapital securities services (gestion de titres) et monext (transactions de paiement électronique) nous possédons des compétences reconnues sur la place et complémentaires.

notre taille constitue un autre atout majeur. nous ne sommes ni trop grands, ni trop petits. Les établissements financiers qui recherchent des solutions d’externalisation ne nous perçoivent pas comme un concurrent frontal. cela facilite la coopération. De plus, notre souplesse, gage de réactivité, garantit des délais relativement courts de mise sur le marché.

par ailleurs, travailler pour des clients extérieurs, issus de métiers et d’horizons divers (distribution, téléphonie…), permet de maintenir un très haut niveau d’exigence. chaque nouvelle demande est un moteur de progrès, qu’il soit humain ou technique, et nous pousse à faire mieux, à explorer de nouvelles solutions, de nouveaux process. ces idées nouvelles, qui émergent des demandes spécifiques de nos clients btob, sont utiles à tous et consolident notre avance technologique.

cette stratégie btob représente aussi un vrai levier de croissance. L’augmentation des volumes de production baisse par répercussion le coût unitaire de nos services. Ces économies d’échelle profitent in fine à l’ensemble de nos clients, particuliers comme professionnels.

nos partenariats avec La banque postale, rcI banque, allianz banque et banque psa finance, notamment, sont de belles réussites collectives qui en appellent d’autres.

Le fait de diffuser une partie de vos efforts d’innovation à la concurrence ne risque-t-il pas d’affecter votre compétitivité ?

Il faut avant toute chose faire preuve de modestie et de réalisme. si le crédit mutuel arkéa ne se positionne pas sur ces marchés, d’autres le feront à sa place. nous assumons volontiers ce risque potentiel.

chaque contrat de prestation donne lieu à un vrai partage de savoir-faire pour le bien des deux partenaires. notre groupe tire donc également profit des avancées de ses clients même s’ils exercent leur métier sur des marchés très différents. Il s’agit donc de partenariats « gagnant-gagnant ».

Concernant la diversification des métiers, envisagez-vous à moyen ou long terme de proposer des produits extra-bancaires ?

Le développement et l’innovation peuvent en effet dépasser la simple sphère bancaire. a titre d’illustration, nous avons créé en 2011 une filiale dédiée à la téléassistance – Arkéa Assistance – à l’attention des personnes âgées ou isolées. nous avons associé notre bonne connaissance des clients grâce à nos réseaux de proximité à notre expertise dans les solutions à distance. c’est un vrai succès.

Les opportunités, on le voit, sont nombreuses : téléphonie, automobile, immobilier par exemple. Toutefois, il faut rester vigilant. cela induit de gros efforts de formation des conseillers afin qu’ils soient à même de vendre une gamme de produits non-bancaires. sans oublier le service après-vente.

Comment, dans un proche avenir, envisagez-vous les évolutions du métier de conseiller bancaire ?

La crise économique et financière, les nouvelles pressions réglementaires et fiscales qui pèsent sur les établissements, l’avènement des solutions digitales ainsi que les nouveaux comportements des consommateurs imposent aux banques de repenser leur modèle.

néanmoins, si l’on excepte les clients-internautes qui opteront exclusivement pour la banque en ligne (mais qui resteront minoritaires), le conseiller restera la clé de voûte, le maillon essentiel de toute la relation bancaire.

Le conseiller de demain sera, à l’image de ses clients : interconnecté. Il devra maîtriser tous les canaux digitaux ainsi qu’un large spectre de produits, éventuellement non-bancaires.

cela suppose une montée en compétence progressive et un besoin en formation équivalent. L’accompagnement pourrait se faire par l’intermédiaire d’une structure de middle-office dédiée, en appui au réseau et disponible en permanence. cela nécessitera, bien évidemment, de faire évoluer la politique de ressources humaines et les parcours professionnels. Dans ce domaine aussi, le Crédit Mutuel Arkéa s’efforce d’être précurseur et innovant.

notre stratégie btob représente un vrai levier de croissance

Interview réalisée en août 2013

Le développement et l’innovation peuvent dépasser la simple

sphère bancaire

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