N°211er

Trim

estr

e 2

01

3

02. EDITO

03-09. LES MOYENNES ENTREPRISES ET LES SERVICES FINANCIERS : LES DIRIGEANTS AU CŒUR DE LA RELATION

10-14. LA TARIFICATION AU SERVICE DE LA STRATÉGIE DE LA BANQUE

15. ExTON ACTUALITÉS

Pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

Ce premier trimestre a été fortement marqué par l’intervention des élus dans le secteur bancaire, accentuant la pression sur les banques.

Tout d’abord la BPI, dont la création est entérinée depuis le 17 octobre 2012, a tenu son premier conseil d’administration mi-février 2013. Le projet, qui doit être opérationnel d’ici mi-mai dans les régions, consiste à créer une holding de tête aux offres de financement public : le crédit et les garanties d’une part (ex-Oséo) et l’apport en capital d’autre part (ex-FSI et CDC Entreprises).

Les élus et régions sont fortement associés à l’organisation de la BPI et s’intéressent de près aux enjeux de financement des PME et entrepreneurs sur nos territoires. Rappelons que l’encours de crédit des banques françaises aux PME continue de croître en 2012 de 1,6 % (+3,4 Md€), après une augmentation de 5,3 % en 2011 (soit +10,7 Md€)*. Nous avons souhaité apporter notre éclairage sur ce marché des PME, à traversune enquête réalisée auprès de 500 dirigeants d’entreprise, de chiffre d’affaires compris entre 3 et 50 M€, et employant plus de 10 salariés. L’étude sonde les usages bancaires et attentes des dirigeants de moyennes entreprises en France et nous vous en présentons quelques extraits dans cette lettre. Nous remercions ici chaleureusement Jacques-Emmanuel Blanchet, Directeur du marché des entreprises d’HSBC UK pour son témoignage sur ce sujet.

Ensuite, le projet de loi bancaire a été voté au parlement le 14 février 2013 et au Sénat un mois plus tard avec des dispositions inattendues concernant les commissions d’intervention.Suivant le principe de protection du consommateur, mais faute de compréhension de la justification économique de ces commissions, nous avons assisté à une surenchère politique. Le texte de loi initial proposait de plafonner les commissions d’interventions pour les populations fragiles. Les députés ont souhaité l’élargis-sement du plafonnement des commissions à l’ensemble des clients particuliers, avec un impact financier direct sur le PNB du secteur de l’ordre de 300 à 400 M d’euros, a estimé Georges Pauget**. Les sénateurs ont atténué l’impact en fixant plusieurs plafonds. Il n’en reste pas moins que les banques sont soumises à une forte pression sur leur PNB et que des réflexions de fond sur la tarification des services bancaires pour préserver les revenus et la rendre plus transparente, plus corrélée aux coûts des services et mieux adaptée aux besoins des clients, paraissent nécessaire. C’est pourquoi nous avons souhaité, dans le deuxième article de cette lettre, faire le point sur les logiques de tarification bancaire sous-jacentes à la constitution du PNB. Nous vous proposons une démarche d’analyse afin de prioriser vos domaines d’action et d’optimiser votre tarification en fonction de vos objectifs par ligne de produits ou segment de clients.

Bonne lecture.Les Associés

* Source : Banque de France, Encours des crédits mobilisés des PME hors entrepreneurs individuels (EI) et hors activités immobilières, Stat Info du 19 février 2013 sur le financement des PME en France, Décembre 2012. ** Source : Les Echos, « Frais Bancaires : le Sénat veut rassurer les banques », 5 mars 2013.

02

E D I T O

SOMMAIRE

DEUX SUJETS AU CŒUR DE LA PRESSION DES POLITIQUES SUR LE SECTEUR BANCAIRE

03

02

AvEC UNE TA ILLE COMPRISE ENTRE 10 ET 250 SALARIéS, ET UN ChIffRE

D’AffA IRES DE 3 à 50 M€, LES MOyENNES ENTREPRISES REPRéSENTENT UNE

PART S IgNIf ICAT IvE DE L’ACT Iv ITé PRIvéE, SOIT ENvIRON 25 % DU CA ET 30 %

DES SALARIéS DE L’ENSEMBLE DES ENTREPRISES.

Dans leur relation avec les banques, ces moyennes entreprises (ME) sont encore gérées par la banque de détail, même si, avec 81 000 ME en France, on est loin du traitement de masse des TPE ou des Pros (plus de 2,6 M de TPE et Pros). Avec une taille grandissante, les moyennes entreprises commencent à se structurer, et voient l’émergence de fonctions comptables et financières, à qui la gestion de la relation bancaire quotidienne peut être déléguée.

Les dirigeants restent néanmoins au cœur de la relation, et continuent d’être les interlocuteurs clés de la banque sur l’ensemble des prises de décisions.

Nous avons cherché à travers cette étude* à éclairer la diversité des profils des dirigeants de ME, ainsi que leurs attentes vis-à-vis de la banque pour permettre de mieux adresser ces clientèles à fort potentiel.

03

LES MOyENNES ENTREPRISES

ET LES SERvICES fINANCIERS :

LES DIRIgEANTS AU CŒUR DE LA RELATION

Fabien GAYNO-AMÉDRO

Directeur

Jean-Marc BREITwILLERAssocié

*cf. méthodologie en fin d’article.

04

QUATRE PROFILS DE DIRIGEANTS DE MOYENNE ENTREPRISE POUR APPRÉhENDER LA DIVERSITÉ DE CE SEGMENT

Les besoins et les attentes de ces dirigeants

vis-à-vis des services financiers peuvent être

très différents d’une moyenne entreprise à l’autre.

Cela est lié à la taille des entreprises, mais aussi à la

diversité des profils des entreprises et à la personnalité

de leurs dirigeants. Certaines de ces entreprises sont

matures, d’autres en phase de développement ; la

plupart ont une activité essentiellement régionale,

d’autres sont tournées vers l’international ; certaines

sont indépendantes, d’autres intégrées à des groupes

plus importants ou des réseaux de franchises.

Les banques répondent généralement à ce champ

de diversités par des segmentations commerciales

fondées sur la taille des entreprises : montant de

chiffre d’affaires et nombre de salariés.

L’appartenance à un segment va décider de l’entrée

dans un réseau commercial spécialisé (Centre d’affaires

ou Agence Grands comptes), de l’accompagnement

par des ressources expertes (Chargé d’affaires

entreprises ou experts produits) et de l’accès à un

catalogue de produits et services complets (produits

de flux, gamme internationale).

Cependant les besoins d’accompagnement ban-

caire doivent être calibrés entre un accompagne-

ment bancaire standard pour maîtriser ses charges

de distribution, ou construire des réponses sur-

mesure mais consommatrices de ressources : un

quart des ME dépendent d’un groupe et peuvent être

équipées en produits de centralisation de recettes. Un

tiers des ME ont une présence à l’export et attendent

un accès à l’offre internationale.

Les clients commencent à structurer leur relation

avec la banque. Si le dirigeant des petites ME

est responsable de la relation bancaire dans près

de 80 % des cas, il confie de plus en plus cette

activité à un spécialiste (DAF, comptable) quand

son entreprise se développe.

Élaborer son dispositif commercial sur les seuls

niveaux d’activité donne une réponse parcellaire

aux besoins spécifiques d’accompagnement des

entreprises, qui se situent entre ceux des Petites

Entreprises et des Grandes Entreprises en fonction

des situations.

Transcendant la notion d’activité, il existe une autre

dimension qui influe sur les besoins bancaires des

entreprises : son dirigeant, l’homme clé des moyennes

entreprises, responsable de la relation bancaire pour

les trois quarts des ME. En fonction de son profil,

le dirigeant a des besoins et des attentes bancaires

variés.

Nous avons établi une typologie de quatre profils de

dirigeants, comme clé de lecture complémentaire

des besoins et des attentes des ME.

• Quels sont leurs besoins et leurs pratiques

bancaires ?

• Quelle satisfaction vis-à-vis de leur relation

bancaire ?

• Quelle perception de la double relation ?

• Quelles attentes vis-à-vis du digital ?

05

04 05

PORTRAIT...

• Créée depuis plus de 20 ans à 63 %

• Située en province pour 88 %

• Dans une ville de moins de 100 000 habitants dans 62 % des cas

• Exerçant dans le commerce et dans l’industrie (32 % et 17 %)

... ET DE SON ENTREPRISE

• Un homme à 82 %

• 48 ans

• Repreneur de l’entreprise à 47 %

• À 11 ans de la cession de son entreprise

• 87 k€ de revenus

• 131 k€ d’épargne financière

• Fidèle depuis plus de 10 ans à sa banque principale à 68 %

DU DIRIgEANT DE

MOyENNE ENTREPRISE

LES « PATRONS gESTIONNAIRES »

• Des dirigeants d’entreprises de taille modeste, très ancrées sur leur territoire

• Ils sont responsables de la relation bancaire, mais délèguent les opérations quotidiennes

• Ils sont équipés a minima en produits bancaires. Leurs préoccupations concernent surtout la fiscalité et les charges sociales

• Une vision traditionnelle de la relation bancaire, ils rencontrent régulièrement leur conseiller en face à face

• Un niveau élevé de suivi en double relation, dans une perspective patrimoniale pour la banque

LES « ENTREPRENEURS INDÉPENDANTS »

• Des dirigeants de petites entreprises, très impliqués tant pour assurer la gestion au quotidien de leur entreprise que pour s’occuper de la relation bancaire

• Leurs préoccupations majeures concernent leur trésorerie

• Ils sont insatisfaits de l’accompagnement et de la reconnaissance proposés par leur banque d’entreprise, même s’ils sont majoritairement en double relation

• Ils privilégient les relations à distance, et attendent le développement de fonctionnalités mobiles

LES « DIRIgEANTS STRUCTURÉS »

• Des dirigeants d’entreprises de plus grande taille et présentes à l’international

• Leur relation bancaire est structurée entre le directeur financier de l’entreprise et un centre d’affaires

• Ils sont très multibancarisés et bien équipés en produits bancaires

• Le développement de l’activité de leur entreprise est en tête de leurs préoccupations

• Ils sont à l’aise avec les nouvelles technologies et en demande d’innovations permettant de renforcer leur efficacité

LES « MANAgERS SALARIÉS »

• Des dirigeants d’entreprises qui sont rattachées à des groupes

• La relation bancaire peut être apportée par le groupe dont ils dépendent, la gestion de la relation est souvent déléguée à un financier ou comptable

• Des besoins d’équipement plus importants et com-plexes, avec une dimension internationale, et une forte sensibilité à la qualité de service

• Ils sont cependant peu suivis en double relation par leur banque d’entreprise et peu sollicités

4 TyPOLOgIES DE DIRIgEANTS

06

LA SATISFACTION VIS-À-VIS DE LA RELATION BANCAIRE

Des clients globalement satisfaits et fidèles, mais des segments à risque et des modèles relationnels pas toujours adaptés

Les dirigeants de ME attendent en premier lieu que leur banque les aide dans la gestion au quotidien et la gestion de trésorerie. Le financement du développement

n’est pas la principale préoccupation des entreprises : si la crise a impacté l’activité de la grande majorité des moyennes entreprises, les trois quarts des dirigeants estiment que

leur banque leur a fourni un soutien efficace lors de cette période difficile.

Les attentes particulières diffèrent selon les profils de dirigeants. Les « Patrons gestionnaires » n’ont pas de soucis de trésorerie et sont plus tournés vers l’optimisation des charges sociales et fiscales. Les « Dirigeants structurés », à la tête d’entreprises plus importantes ou plus dynamiques, sont les dirigeants les plus concernés par les sujets de développement.

Pour répondre à leurs besoins bancaires,

les dirigeants de ME détiennent en moyenne

3,7 familles de produits au sein de leur

banque principale. L’équipement produits

se concentre sur le financement court

et moyen terme, puis sur la banque au

quotidien, les placements et enfin les

produits spécialisés. Les « Dirigeants

structurés » sont les plus équipés avec plus

de cinq familles de produits détenues.

La multibancarisation est la norme pour les

ME. Elles utilisent en moyenne plus de deux

banques. Si les « Entrepreneurs indépen-

dants » rationalisent au maximum leur relation

bancaire entre à peine deux établissements, les

« Dirigeants structurés » fonctionnent avec plus

de quatre banques. Cette multibancarisation

est active, puisqu’elle permet de mettre systé-

matiquement en concurrence les banques lors

de la souscription de nouveaux produits.

Les dirigeants ont une satisfaction mitigée de

leur banque principale. Si le jugement porté sur

les compétences des interlocuteurs et les tarifs de

l’offre est plutôt bon, deux dimensions doivent être

travaillées par les banques : renforcer l’expertise

sectorielle proposée, et mieux considérer les

dirigeants. Les deux tiers des dirigeants ne se

sentent en effet pas privilégiés par leur banque

principale. Cela est particulièrement important pour le

segment des «Entrepreneurs indépendants » qui sont

insatisfaits à plus de 50 % sur ces dimensions.

Pour autant, les dirigeants sont fidèles à leur banque

principale : l’attrition annuelle est de l’ordre de 3 %,

et 75 % déclarent ne pas avoir changé de banque

principale.

historiquement le choix de la banque principale

se fonde surtout sur des critères pratiques et

relationnels : confiance en la banque historique,

présence dans les moments difficiles ou facilité

d’accès. Les critères d’expertise et de tarifs ne

viennent qu’en second lieu.

07

LES BESOINS ET PRATIQUES BANCAIRES DES DIRIGEANTS DE ME

Une priorité donnée à la banque au quotidien, et une mise en concurrence systématique à travers la multibancarisation.

27 %

16 %

22 %

10 %

14 %

0 %

30 %

2

3

4

5

de 3

Nombrede banques

Moyenne2,5

Part des entreprises monobancarisées

à 4,9 M de 5

à 7,5 M de 7,5

à 14,9 M de 15

à 29,9 M de 30

à 50 M

2,1

2,5 2,4

4,3

3,1

Moyenne21 %

Nombre de banques selon le chiffre d’affaires de l’entreprise

Q : avec combien de banques votre entreprise travaille-t-elle ?

06

L’ACCOMPAGNEMENT GLOBAL DU DIRIGEANT ET LA DOUBLE RELATION

Une double relation bien établie, et qui peut encore être développée vers un meilleur accompagnement patrimonial des dirigeants ou de façon plus large en ciblant les salariés

Les dirigeants de ME sont le cœur de la clientèle

aisée visée par les banques : deux tiers ont un

revenu annuel et/ou un patrimoine financier

supérieur à 100 k€. La banque arrive à développer

une double relation avec les dirigeants dans 60 % des

cas, et dans la majorité des cas cette double relation

a été initiée par le biais de la relation entreprise.

L’objectif est de renforcer les dimensions de

conseils et de services aux dirigeants, en visant en

premier lieu l’accompagnement de la cession des

entreprises. Malgré cela, deux tiers des dirigeants ne

s’estiment pas prêts à la cession de leur entreprise,

et moins d’un tiers connaissent précisément la valeur

de leur entreprise. De plus, sur ces sujets, recourir à

son banquier n’est pas encore un réflexe installé,

le banquier entreprise arrivant en quatrième position

derrière l’expert-comptable, l’avocat ou le conseiller

en gestion de patrimoine indépendant. Dans cet

accompagnement global du dirigeant, la banque a

également un rôle à jouer pour assurer la pérennité de

l’entreprise et du patrimoine du dirigeant, en proposant

des offres d’assurances adaptées (homme clé, perte

d’exploitation… ).

Les doubles relations peuvent aussi se décliner sur

les salariés de l’entreprise. On note que le segment

« Managers salariés » est peu sollicité, et moins d’un

quart sont suivis en double relation. Les dirigeants sont

intéressés par les offres des banques à destination

de leurs salariés : l’épargne salariale en premier lieu,

mais aussi les conditions avantageuses pour ouvrir un

compte, ou pour la souscription de crédit.

Une fois la relation nouée, les dirigeants

focalisent leur attention sur la qualité

de la prestation globale : cinq des six

principales raisons qui poussent au

changement de banque principale sont

liées à la dégradation de la qualité de

la prestation actuelle. Les banques

disposent donc de tous les atouts pour

conserver leurs clients ; les changements

de banque provoqués par la séduction

d’un établissement concurrent ne sont

que marginaux.

Comment maintenir un niveau de

qualité conforme aux attentes ? La

qualité perçue par le dirigeant est

étroitement liée à l’interlocuteur

bancaire en charge de la banque au

quotidien. Les dirigeants plébiscitent

la mise en relation avec des spécialistes

de la banque au quotidien pour suivre

la relation au quotidien. L’intervention

des Chargés d’Affaires et des Assis-

tants Commerciaux sur la banque au

quotidien est moins bien perçue par

les dirigeants, le schéma relationnel

semblant moins clair (répartition des

rôles entre les interlocuteurs, coor-

dination des échanges et manque

de réactivité).

07

92 %

81 %

78 %

74 %

90 %

89 %

69 %

69 %

73 %

69 %

47 %

47 %

84 %

81 %

62 %

62 %

Gestionnaires Structurés

Indépendants Salariés

Son expertise de votre secteur

d’activité

Le fait qu’elle vous privilégie

Ses conditions tarifaires

Son niveau de conseil

Les principaux motifs d’insatisfaction concernent surtout l’expertise sectorielle

des Chargés d’Affaires et le sentiment de ne pas être un client privilégiéQ : quel niveau de satisfaction de votre banque principale

sur les sujets suivants ?

08 09

CONCLUSION

Même si, avec une taille grandissante, les moyennes entreprises commencent à structu-

rer leur relation bancaire, les dirigeants restent au cœur de la relation bancaire. Au-delà

de la taille et du secteur d’activité, le profil du dirigeant va orienter la nature de la relation

bancaire de son entreprise. Pour proposer un dispositif relationnel adapté et améliorer

leur satisfaction, les banques doivent renforcer leur connaissance des attentes et des

besoins prioritaires des dirigeants en s’appuyant sur la relation au quotidien établie par le

réseau. La relation multicanal, et notamment le développement des applications mobiles

est aussi un axe clé pour renforcer la qualité de service qui est au cœur de la relation.

Enfin, les dirigeants expriment une attente forte de reconnaissance de leur statut

particulier. L’accompagnement bancaire global proposé aux dirigeants à travers la

double relation peut encore être renforcé, en direction des salariés ou pour mieux

protéger le patrimoine du dirigeant.

Méthodologie

Enquête réalisée par entretiens téléphoniques en novembre 2012 auprès d’une cible représentative de 500 dirigeants d’entreprise, de chiffre d’affaires compris entre 3 et 50 M€ et employant plus de 10 salariés.

Pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

LES ATTENTES VIS-À-VIS DU DIGITAL

Une relation bancaire intense et réellement multicanal, des dirigeants suréquipés en Internet mobile et tablette, mais une offre mobile insuffisante

L’usage des canaux à distance est prépondérant dans la relation dirigeant / Chargé d’Affaires entreprise. Le télé-phone et l’email représentent plus des trois quarts des contacts. Si certains dirigeants, les « Patrons gestionnaires »

rencontrent encore régulièrement leur Chargé d’Affaires en face à face, d’autres comme les « Dirigeants structurés » se dirigent

vers une relation exclusivement à distance.

Internet s’est aussi généralisé pour suivre et gérer les comptes, deux tiers des dirigeants se connectant à leur espace bancaire plusieurs fois par semaine, pour des consultations de soldes mais aussi pour passer des opérations

simples. Cette autonomie de gestion est appréciée par les « Entrepreneurs indépendants », dont les trois quarts accèdent quotidiennement à leur Internet bancaire.

Les dirigeants sont suréquipés en terminaux Internet mobile par rapport au reste de la population française, mais l’Internet mobile

bancaire reste à construire. Le développement de fonctionnalités sup-plémentaires est un vecteur pour rendre plus attractif l’Internet mobile.

Les dirigeants souhaitent en priorité voir renforcées les fonctionnalités d’alerte, de gestion de compte et de signature électronique.

08 09

Quels sont les principaux challenges des banques pour traiter les moyennes entreprises ?

Le premier challenge est d’accompagner le développe-ment de ces entreprises en expansion. La banque doit d’une part financer le développement de l’activité, d’autre part structurer l’évolution du capital de l’entreprise, qui s’ouvre progressivement à d’autres investisseurs. Les marchés domestiques étant limités et souvent en sta-gnation, les entreprises en expansion sont celles qui vont à l’international.

Le second challenge des banques est d’accompagner le développement international des moyennes entreprises, en particulier sur les marchés émergents. L’expertise at-tendue de la banque concerne tant l’exposition à la mon-naie que la connaissance de la régulation et de la fiscalité locale. La moitié de nos clients qui exportent considèrent d’ailleurs les sujets administratifs et fiscaux comme la première barrière à l’export.

Le dernier challenge est de fournir aux moyennes entreprises une qualité de service irréprochable. Il est primordial de proposer aux clients le dispositif d’accom-pagnement qui lui apportera la plus forte valeur ajoutée. Pour ce faire, nous avons mis en place une segmentation corporate très fine, fondée sur des critères de montant de chiffre d’affaires mais aussi d’exposition à l’export. Nous suivons la croissance de nos clients pour identifier le moment propice à les faire entrer dans le segment supérieur. Si nos clients sont attachés à leurs Chargés d’Affaires, ils comprennent aisément que le change-ment d’interlocuteur leur permet d’accéder à un niveau d’expertise supérieur. Ainsi les Chargés d’Affaires seront plus seniors et renforceront le travail en réseau avec des experts produits de cash management, de trade ou de couverture de change par exemple.

Un de nos atouts est que notre dispositif commercial est similaire dans plus de vingt pays, ce qui permet à nos clients d’être accompagnés de la même façon sur leur marché domestique qu’à l’export. Cette qualité est aussi perçue par nos clients au travers du plan de dévelop-pement que nous construisons avec eux. Les Chargés d’Affaires n’ont plus d’objectifs de vente de produits, ils ont une approche globale de leurs clients, pour leur appor-ter les produits et services utiles à leur développement.

Comment gérer la relation avec le dirigeant de l’entreprise ?

Il est primordial d’établir une relation de confiance avec le dirigeant. La clé consiste à créer une proximité avec le dirigeant, ce qui passe par la stabilité des équipes com-merciales. Les équipes commerciales doivent aussi rester au niveau, elles bénéficient ainsi de formations régulières au développement des techniques et produits bancaires.

Pour ce qui est de la relation privée avec les dirigeants, nos centres d’affaires accueillent des experts patrimoniaux, au même titre que les experts en produits et services corporate. L’objectif est de favoriser la recommandation vers la banque privée et de faciliter les synergies. Les Chargés d’Affaires recommandent le dirigeant à l’expert patrimonial, en particulier pour anticiper les sujets de cession / transmission.

Comment le digital impacte les modalités de gestion des comptes ou de relation avec le Chargé d’Affaires ?

L’enjeu majeur du digital est de proposer aux entreprises un très bon système de gestion des comptes sur internet, à la fois complet en fonctionnalités et accessible depuis n’importe quel endroit. La première question que pose un prospect concerne d’ailleurs souvent les fonctionnali-tés proposées par l’outil de banque à distance. Pour les grandes ME, nous avons développé un outil très com-plet de banque à distance, qui propose par exemple des fonctionnalités de pooling ou de couverture de change automatique. Il permet aussi de personnaliser le niveau de délégation en fonction de l’utilisateur. L’outil proposé aux plus petites ME est quant à lui plus standard, mais dispose de fonctionnalités innovantes, comme la possi-bilité d’ouvrir un compte corporate entièrement en ligne.

L’accès à la banque à distance continue de se faire majoritairement depuis l’entreprise. Le développement d’internet mobile n’est pas aussi dynamique qu’attendu.

En termes de dispositif relationnel, les petites ME qui le souhaitent peuvent être suivies à distance par un Chargé d’Affaires dédié. Si le mail devient alors le canal privilégié pour la gestion de la banque au quotidien, les sujets struc-turants sont traités lors de rendez-vous téléphoniques. Aujourd’hui, les clients n’expriment que peu d’appétence à l’utilisation du chat et de la visio. D’autant que ces outils, dont l’installation exige un lourd investissement, posent des questions de sécurité.

Notre dispositif commercial est similaire dans plus de 20 pays

Le premier challenge est d’accompagner le développement

de ces entreprises en expansion

I N T E R v I E W

JACQUES-EMMANUEL BLANChET D I R E C T E U R D U M A R C H É D E S E N T R E P R I S E S D ’ H S B C U KE T D I R E C T E U R A D J O I N T D U M A R C H É D E S E N T R E P R I S E S D ’ H S B C E U R O P E

Interview réalisée en mars 2013

PLACEMENTS

32 %

ENGAGEMENTS

24 % COMPTE COURANT ET SERVICES

44 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Taux crédits Négocié / Non négocié

16 % 16 % 12 % 12 %

Commissions, cotisations, prix catalogue

Commissions et revenus de gestion

Taux d’épargne

Assurance Vie & Prévoyance

11 %

Epargne financière 5 %

Comptes débiteurs 6 %

Crédit Equipement / Crédit Bail (Ent)

7 %

Crédit Immobilier 5 %

Prêts non sécurisés (Particuliers)

6 %

Assurance IARD 4 %

Moyens de Paiements

12 %

Epargne Bilancielle

16 % Gestion de compte 28 %

44 %

PRESS IONS RégLEMENTA IRES, DévELOPPEMENT DE LA vENTE MULT ICANAL,

PR IOR ITéS STRATégIQUES SUR LES DéPôTS : LA TAR If ICAT ION EST UN LEv IER

MAJEUR AU SERv ICE DE LA STRATégIE DE LA BANQUE.

Jean-Marc BREITwILLER

Associé

L’environnement de la banque de détail incite à reposer la question de la performance de la tarification.

Ces dernières années ont été marquées par une forte pression consumériste et réglementaire qui a impacté le niveau et les structures des revenus de la banque. Les frais bancaires, en particulier les incidents, ont été encadrés, et font l’objet d’une sensibilité accrue du régulateur*, avec de nouveaux projets réglementaires en 2013. La structure de certaines tarifications a été transformée à la baisse, que ce soit sur les taux de crédit (Lagarde 2011), ou bien les commissions interbancaires sur les paiements, les retraits ou les chèques. Une plus grande transparence est organisée pour maintenir la pression sur les frais bancaires et suivre les enga-gements des banques, avec le lancement de l’Observatoire des Tarifs Bancaires (2011) mais aussi le travail des associations de consommateurs. Plusieurs pans de revenus des banques ont ainsi été réduits ou sont menacés pour les années à venir.

La tarification est un levier clé pour la mise en œuvre des nouvelles orientations stratégiques de la banque de détail. Les impératifs écono-miques et réglementaires ont conduit à définir de nouvelles priorités sur le capital et les liquidités. La tarification, à travers les taux d’épargne proposés, permet d’orienter la conquête et le développement des dépôts dans un environnement très concur-rentiel. Les taux des crédits permettent de piloter les engagements de crédit et la rémunération des capitaux mobilisés.

Enfin, la banque de détail fait face à de nouvelles pratiques commerciales avec le développement de l’Internet bancaire et du multicanal. La pression concurrentielle est plus importante à travers le développement des comparateurs et la facilitation de la multibancarisation. Le levier promotionnel tarifaire est un accélérateur clé de souscription ou d’activation dans une relation directe.

LA TARIfICATION AU SERvICE DE LA STRATégIE DE LA BANQUE

10 11

* Encadrement des incidents 2007, Châtel 2008, Pauget Constans 2010, Lagarde 2011.

PLACEMENTS

32 %

ENGAGEMENTS

24 % COMPTE COURANT ET SERVICES

44 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Taux crédits Négocié / Non négocié

16 % 16 % 12 % 12 %

Commissions, cotisations, prix catalogue

Commissions et revenus de gestion

Taux d’épargne

Assurance Vie & Prévoyance

11 %

Epargne financière 5 %

Comptes débiteurs 6 %

Crédit Equipement / Crédit Bail (Ent)

7 %

Crédit Immobilier 5 %

Prêts non sécurisés (Particuliers)

6 %

Assurance IARD 4 %

Moyens de Paiements

12 %

Epargne Bilancielle

16 % Gestion de compte 28 %

44 %

10 11

IDENTIFIER LES FAMILLES DE TARIFICATION ET LES ENJEUx D’ÉVOLUTION DU PNB

Une des difficultés pour traiter les enjeux de tarification de la banque de détail est de prendre la mesure de la très grande variété de structures de tarification qui sont représentées.

Contrairement au commerce traditionnel, où la tarification correspond au prix d’un bien, la tarification bancaire peut prendre de multiples formes. Ce sont des commissions unitaires pour des services (un chèque de banque par exemple), ou des cotisations périodiques (une carte), et aussi des commissions proportionnelles (des frais de garde) ; cet ensemble étant généralement assimilé aux frais bancaires. Mais ce sont aussi les taux des crédits ou de l’épargne bilancielle.

Une autre difficulté pour appréhender la tarification bancaire est liée au mode de fixation des prix. Une partie des prix est fixée par catalogue, ils font l’objet de publicité, et sont communs à la majorité de la clientèle et pour une période longue. Par ailleurs, une grande part de la tarification est elle négociée ou personnalisée, avec une latitude plus ou moins importante déléguée aux réseaux.

PLACEMENTS

32 % ENGAGEMENTS

24 % COMPTE COURANT ET SERVICES

44 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Taux crédits Négocié / Non négocié

16 % 16 % 12 % 12 %

Commissions, cotisations, prix catalogue

Commissions et revenus de gestion

Taux d’épargne

Assurance Vie & Prévoyance

11 %

Epargne financière 5 %

Comptes débiteurs 6 %

Crédit Equipement / Crédit Bail (Ent)

7 %

Crédit Immobilier 5 %

Prêts non sécurisés (Particuliers)

6 %

Assurance IARD 4 %

Moyens de Paiements

12 %

Epargne Bilancielle

16 % Gestion de compte 28 %

44 %

Distribution du PNB selon la famille de facturationpour la banque de détail en France

(Particuliers, professionnels et PME)

Source : Moyenne de benchmarks France, Revenus issus de produits tarifés aux clients, hors les revenus générés par les dépôts sur les comptes courants

Acquisition de clients

Principalisation de la relation client

12 13

Des produits clés dans la conquête client, avec une forte sensibilité prix et une tarification généralement individualisée : crédits immobiliers, crédits entreprises, assurances automobile…

Dans cette catégorie, on trouve les produits qui sont mis en avant par les comparateurs, et pour lesquels les clients ou prospects vont faire établir plusieurs devis. Le crédit immobilier fait partie de cette catégorie. La tarification est mise en avant comme le principal facteur de choix par les clients. C’est un des principaux vecteurs d’acquisition sur la clientèle des particuliers, et de manière symétrique ou pourrait dire aussi que le crédit immobilier est l’un des principaux facteurs d’attrition. La tarification des produits « en acquisition » doit donc être mise en relation avec la capacité de conservation et de création de valeur client, mais aussi avec les enjeux stratégiques nouveaux de la banque. Les questions clés de l’optimisation de la tarification sont :

• La tarification permet-elle de conserver ou d’acquérir les meilleurs clients ?

• La tarification est-elle utilisée pour gérer les contraintes de volumes (impacts Bâle 3) ?

• La tarification reflète-t-elle la valeur client (valeur de la relation, potentiel) ?

• Quels sont les moyens dont disposent les conseillers pour négocier les taux ? Et pour suivre les contreparties en termes de cross-sell et de développement de valeur ?

Des produits pour lesquels les clients sont facilement multiéquipés, avec une mise en concurrence de leurs banques et de leurs partenaires financiers. C’est le cas des produits d’épargne financière ou bilancielle, des assurances ou des crédits à la consommation.

Dans cette catégorie, les banques sont souvent en concurrence entre elles, ou avec des acteurs spécialisés. Elles peuvent être en situation de conquête de part de marché, comme sur les assurances ou le crédit, ou dans des situations plus défensives comme sur l’épargne bilancielle ou les moyens de paiement.

Au-delà de l’équipement, l’enjeu sur cette catégorie de produit est surtout de développer dans la durée les usages et la part de panier. Cet univers est caractérisé par la présence d’acteurs spécialisés et par des acteurs directs, qui peuvent proposer des offres tarifaires agressives ou low cost, mais surtout qui utilisent la tarification comme levier promotionnel à la souscription et sur les utilisations ultérieures. Pour ces catégories de produits, le levier tarifaire est aussi un argument clé pour optimiser les approches de rétention.

La tarification des produits en « principalisation » pose la question de la tarification comme vecteur d’animation de la relation. Cela est encore plus vrai dans un environnement

multicanal. Le conseiller étant absent, la promotion sert de déclencheur au passage à l’acte. L’objectif de la tarification n’est pas tant de provoquer l’équipement, mais plutôt de développer la part des encours et des flux des clients. Les questions clés liées à la tarification sont :

• Comment utiliser les leviers promotionnels pour développer l’équipement et l’activité des clients ?

• Quelles approches ciblées ou segmentées pour optimiser le niveau des promotions en fonction des sensibilités clients ?

• Comment adapter ces leviers promotionnels aux spécificités des canaux directs ?

• Comment plus globalement développer l’activité en préservant la valeur des stocks ?

DIFFÉRENCIER LES APPROChES D’OPTIMISATION DE LA TARIFICATIONEN FONCTION DES SITUATIONS

Trois situations d’optimisation de la tarification à distinguer selon les situations produits et clients

La tarification est souvent mise en avant comme un critère important du choix d’une banque et de la satisfaction de la relation. Une analyse plus détaillée par type de produits et par situation des clients montre que la tarification de la banque est en fait mal connue, et que les clients sont surtout sensibles à la tarification d’un nombre limité de produits.

SITUATION N°1

SITUATION N°2

Des équipements et services transactionnels, qui sont attachés à l’utilisation des comptes courants. Ce sont les frais bancaires proprement dits, qui sont déclarés comme importants dans la relation bancaire, mais dont les clients ont une très faible connaissance. Ce sont les éléments des plaquettes tarifaires : les cotisations cartes, les commissions sur opérations, les incidents…

La tarification de ces produits et services ne constitue pas un facteur de changement de banque, cependant elle peut cristalliser des mécontentements, voire générer des arbitrages pour les clients multibancarisés. Cette tarification est la plus exposée à la vigilance des associations consuméristes et aux cadrages réglementaires.

Sur cette partie de l’offre, les enjeux de la tarification sont, en défensif, la préservation du PNB, mais la tarification peut aussi être mise au service de la relation client.

Cela peut se mettre en place à travers des logiques de gammes, par exemple sur les cartes ou les packages de comptes, pour matérialiser différents niveaux de services bancaires. C’est aussi un levier « pédagogique » pour transformer les comportements et agir sur les coûts, par exemple à travers la facturation des opérations au guichet ou les incitations à la dématérialisation.

La tarification des équipements et transactions qui constituent les frais bancaires pose des questions d’optimisation encore différentes :

• Comment optimiser l’image de compétitivité prix ?

• Comment favoriser les montées en gamme et promouvoir l’utilisation des services de la banque ?

• Comment développer des mécanismes de tarification « en rupture » pour incarner les engagements clients ?

• Comment éviter les risques de destruction de valeur ?

12

Compte tenu de la diversité des situations clients, des produits, des structures de tarification et des modalités de définition du prix, il n’existe pas une technique unique pour optimiser la tarification. Par contre, il est essentiel de respecter quatre étapes clés pour s’assurer de la mise en œuvre d’un dispositif performant de tarification.

Définir les objectifs associés à la tarificationIl est essentiel de définir les objectifs assignés à la tarification : en plus de la génération ou de la préservation de PNB, quels sont les autres objectifs poursuivis à travers la tarification ?Cette étape doit permettre d’identifier l’ensemble des critères qui permettront de mesurer la performance de la tarification, ainsi que les différents interlocuteurs au sein de l’organisation qui sont impactés ou parties prenantes dans les choix de tarification.

Analyser et fixer les prixPour optimiser la tarification, il existe de nombreuses techniques qui font appel aux benchmarks concurrentiels, aux techniques marketing ou aux analyses statistiques des comportements des acheteurs (voir illustration page suivante).La maîtrise de la boîte à outil des techniques de tarification permet d’invoquer les meilleures pratiques pour proposer une approche de tarification qui réponde aux objectifs fixés.

Appliquer la tarification La mise en œuvre de la tarification au niveau des réseaux nécessite un accompagnement, par exemple en appuyant les conseillers avec des outils ou des procédures pour les prix décentralisés. La tarification à travers les canaux directs peut faire l’objet de tests, par exemple sur les leviers tarifaires promotionnels. Faut-il proposer des promo-tions tarifaires ? A quel niveau ? A quels clients ?

Suivre la tarificationLe suivi de la tarification nécessite de développer des tableaux de bords adaptés aux objectifs (équipement, conquête, développement de la valeur client), et qui prennent en compte l’ensemble du bilan économique de la tarification (une promotion tarifaire permet-elle d’optimiser le ROI d’une campagne ?). Ce suivi permet d’alimenter un cycle vertueux en améliorant l’analyse de la tarification et les modalités de sa mise en œuvre.

13

DÉFINIR LES OBJECTIFS DE LA TARIFICATION

Objectifs et enjeux par lignes produitset par segments de clients

ANALySER ET FIxER LES PRIx

Exploitation adaptée des outils d’optimisation de la tarification

APPLIQUER LA TARIFICATION

Accompagnement de l’exécution de la tarification dans l’organisation

SUIvRE LA TARIFICATION

Modalités de suivi de la tarification effectiveet des objectifs associés à la politique de tarification

1

2

3

4

Montée en gamme et extension de la valeur client

UNE DÉMARCHE EN QUATRE ÉTAPES CLÉS POUR OPTIMISER LA TARIFICATION

SITUATION N°3

Une boîte à outil « tarification » à utiliser en fonction des situations

Couramment utilisé, sur toutes les catégories

de produitsSouvent utilisées,

notamment à travers les offres packagées

Utilisation limitée et généralement réservée aux produits en conquête

(crédit, épargne)

Des approches valeurs au niveau produit sur

les crédits à travers la prise en compte du risque

Les pratiquesles plus sophistiquées

assurent un suivi benchmark par segments de clients,

niveau de PNB, …

Un développement des pratiques

promotionnelles avec le multicanal

Des pratiques plus fines de tests et d’analyses

par segments de clients

Des extensions en conquête épargne ou en différentiation

sur la rétention en intégrant la valeur client

Benchmark de la concurrence

Approches standards

Meilleures pratiques

Tarification selon la valeurPromotions

et tactiques d’affichage prix

Mesure de l’élasticité de la demande au prix

14 1515

Bertrand Lauzeral, La Tribune de l’assurance, mars 2013.

CONCLUSION

La tarification est un axe clé de la création et de la préservation de la valeur pour les services financiers. Cependant, le champ couvert par la tarification est très large mais aussi très varié, en portant aussi bien sur les frais bancaires et les cotisations, que sur les taux ou les promotions. Une autre difficulté pour aborder la tarification est de bien poser les objectifs et enjeux associés. On a vu que ceux-ci peuvent être différents en fonction des catégories de produits ou selon les segments de clients. Enfin, la réflexion sur la tarification peut être imposée de l’extérieur, à travers les évolutions réglementaires ou l’environnement concurrentiel.

Pour exploiter tout le potentiel de la tarification, une démarche systématique peut être engagée en établissant la cartographie des priorités stratégiques de la tarification :

• Quel est le volume de PNB associé à cette zone ? Avec quelle rapidité de renouvellement en termes de production nouvelle ou de stock ?

• Cette zone de tarification correspond-elle à une priorité stratégique ? Quelle est la nature des enjeux clients associés en conquête ou fidélisation ?

• Quelles sont les perspectives d’évolutions liées à l’environnement réglementaire ou concurrentiel ? Quelle est la part du PNB à risque ?

Sur ces zones prioritaires, l’application de la boîte à outils des meilleures techniques de tarification permet généralement d’identifier de nombreux leviers avec un potentiel d’impact rapide.

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ExTON ACTUALITÉS

Pour en savoir plus : contactinfo@extonconsulting.com

ILS L’ONT DIT...

UN NOUvEL ASSOCIÉ CHEz ExTON !

César Paiva rejoint Exton Consulting en tant qu’Associé senior.

César Paiva, quarante-huit ans, franco-vénézuélien, est diplômé de l’INSEAD et de HEC International Track, et Ingénieur de l’UCAB (Caracas).

Il a commencé sa carrière chez Procter & Gamble au Venezuela, avant de s’orienter vers le conseil : il rejoint la practice Financial Services de Mercer Management Consulting en France, dont il devient Principal (1990 – 2003), p u i s e s t R e s p o n s a b l e d u b u re a u parisien d’Oliver Wyman (2003 – 2007). Il a ensuite exercé opérationnellement au sein du Crédit Agricole, tout d’abord en tant que responsable de Sofinco France, puis en tant que Directeur Général Adjoint de Crédit Agricole Consumer Finance. Il rejoint Exton Consulting en mars 2013.

“Assurance et révolution digitale : le conseiller n’est plus le sachant dans le processus de vente

Digital Channels 2013Exton Consulting participe à la Distribution

Week de l’Efma qui aura lieu fin mai 2013.

L’occasion d’y présenter l’édition 2013 de

l’étude « Digital Channels », portant sur

les grandes tendances européennes en

matière d’utilisation des canaux digitaux

dans la relation bancaire.

L’étude couvre 7 pays - France, Allemagne, Italie,

Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni et Turquie - et aborde

plusieurs thématiques représentant actuellement des

enjeux marketing et commerciaux majeurs pour les

banques : quel est le niveau d’utilisation de l’Internet

bancaire fixe et y a-t-il une évolution de cette utilisation

depuis 2011 ? Quels sont les impacts du développement

de l’usage des smartphones et tablettes dans la relation

bancaire ? Quels sont les niveaux de satisfaction des

internautes envers leurs banques ? Quel rôle pour les

réseaux sociaux ?

Observatoire des Agents généraux 2013Élaboré par l’Argus de l’assurance en parte-

nariat avec Exton Consulting, l’Observatoire

des Agents Généraux permettra, sur la

base d’une enquête on-line, de dresser un

panorama des profils des Agents Généraux.

Rendez-vous mi-avril dans le magazine pour les résultats de

l’enquête et une sélection des initiatives les plus originales

et les plus porteuses de croissance.

Exton Consulting renouvelle son engagement au profit des causes solidaires

Exton Consulting renouvelle son engage-

ment au profit des causes solidaires et dans

la vie étudiante, avec la troisième édition du

Prix Exton Grandes Écoles. Ce Prix soutient

des projets à vocation sociale, citoyenne,

humanitaire ou environnementale menés par des associa-

tions étudiantes de Grandes Écoles. L’association lauréate

sera désignée en avril 2013.

EN BREF

”

« Face au client qui est déjà bien au fait du marché grâce aux informations pio-chées sur le Net et les comparateurs, le conseiller n’est plus le sachant dans le processus de vente. Il est mis à rude épreuve par le client. Il en va de même dans le processus de gestion de sinistres : le prescripteur est celui qui a vécu la même situation que l’assuré et la partage sur les réseaux sociaux. Il découle de ces réalités la nécessité de revoir la fonction de conseiller. Il faut renforcer son expertise, lui donner la

latitude de réagir instantanément, à la vitesse du Net. Il doit gagner en pou-voir. En définitive, les outils digitaux induisent un changement radical chez les clients et des bouleversements chez les assureurs qui doivent réagir. Ils doivent passer d’une société de services financiers à une société de services. Cela passe par la transfor-mation des systèmes d’information, une réorganisation des équipes et une mise à disposition de nouveaux équipements ».

Bertrand Lauzeral, La Tribune de l’assurance, mars 2013.

« Une bonne part des clients a encore besoin d’aller physiquement en agence, et notamment les

jeunes de moins de 25 ans. Dans certaines circonstances comme pour un premier prêt immobilier,

on n’envisage pas de ne pas rencontrer de conseiller. Mais la clientèle demande de plus en plus

à pouvoir utiliser tous les moyens de contacts possibles avec l’agence et le conseiller : via le site

Internet, par email, téléphone ou en rendez-vous physique. Les banques ont fortement évolué

dans ce sens depuis 2 ans. Elles préparent l’envoi de pièces dématérialisées ainsi que la signature

électronique des contrats, cela répond à un besoin des clients de plus de flexibilité ».

Frédéric Perrin, petit déjeuner Observatoire Orange-Terrafemina

« Banques et assurances, prêts pour le tout digital ? » 13 février 2013.

Observatoire Orange Terrafemina :

les Français restent partagés quant au passage à la banque 100 %

en ligne : 44 % sont intéressés, contre 48 % qui ne le sont pas.

www.extonconsulting.comParis • Casablanca • Milan

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