LES COMMUNAUTÉS DE SAVOIR, DES OUTILS DE...

LES COMMUNAUTÉS DE SAVOIR,

DES OUTILS DE CHANGEMENT

CETO

18 Mars 2003

Jean-François Tendron, KadranTJean-Michel Viola, HEC Montréal

C E T O 18 Mars 2003

PLAN DE LA PRÉSENTATIONPLAN DE LA PRÉSENTATION

La naissance de l’approche par les communautés de savoir

• Des problèmes de gestion et des constats

• L’essor des communautés

• Le Club Gestion des connaissances

Une méthode pour le développement des communautés de savoir

Ses résultats, ses défis et ses limites

Le savoir, une clé du changement

Discussion


LE SAVOIR, UNE CLÉ DE GESTIONLE SAVOIR, UNE CLÉ DE GESTION

L’économie du savoir et la gestion de la connaissance

Une préoccupation du CETO (R. Jacob, J.-F. Ballay, M. Ingham…)

Alice au pays des merveilles et les gestionnaires

La gestion de la connaissance a été très tôt identifiée comme un outil de changement (Prusak et Davenport, 1998)

L’approche par la connaissance permet un regard particulier sur des problèmes de gestion traditionnels


âge de la retraite

Situationcritique

DÉMOGRAPHIE ET GESTION DES CONNAISSANCESDÉMOGRAPHIE ET GESTION DES CONNAISSANCES


Capital Intellectuel

CapitalHumain

Capital « pensant »

Ne peut pas être possédé

Quitte l’organisation tous les soirs

Capital « non-pensant »

Peut être possédé

Reste quand les Hommes s’en vont

CapitalStructurel

OBJECTIF

TRANSFORMER

GESTION DES CONNAISSANCES ET CAPITAL INTELLECTUELGESTION DES CONNAISSANCES ET CAPITAL INTELLECTUEL


EXEMPLE D’EXEMPLE D’UNEUNE RÉUSSITE REMARQUABLERÉUSSITE REMARQUABLE

Objectifs :Automatiser la conception cabine des appareils commerciaux, conserver le savoir-faire des experts

Actions :Recueil d’expertise et modélisation de la connaissance, création d'un logiciel de conception interactif

Résultats :Franchissement de sauts technologiques, production croissante d'aménagement à effectif constant, division par 9 du temps de réalisation des avant-projets

Un constructeur aéronautique européen

PROJET DE TYPE « BOTTOM-UP »

BESOIN EN CONDUITE DU CHANGEMENT : FAIBLE


EXEMPLE D’EXEMPLE D’UNEUNE « « NONNON--RÉUSSITERÉUSSITE »»

Objectifs :Capturer et diffuser l’expérience des meilleurs consultants, traiter le retour d’expérience

Actions :Création d’un Intranet institutionnel, de portails thématiques

Résultats :Transformation progressive du système en entrepôt d’informations hétérogènes ; au bout de plusieurs années, il est décidé d’arrêter les frais (accès à l’Intranet autorisé en lecture seule)

Une société de conseil en entreprise

PROJET DE TYPE « TOP-DOWN »

BESOIN EN CONDUITE DU CHANGEMENT : ÉNORME

@


ProgrèsPermanent

Patrimoinedes

Connaissances

Meilleurespratiques

Retourd’expérience

Moteur :

l’organisation

CONDUITE DU CHANGEMENT ET GESTION DES CONNAISSANCESCONDUITE DU CHANGEMENT ET GESTION DES CONNAISSANCES

Des problèmes à résoudre :

comment prendre en compte les dimensions tacites et explicites des connaissances ?

comment prendre en compte les dimensions culturelles et sociales ?

Les risques très importants sur les projets de type« Top-Down » mettent en évidence la dimension fondamentalement

organisationnelle de la gestion des connaissances


L’ESSOR DES COMMUNAUTÉSL’ESSOR DES COMMUNAUTÉS

Les réseaux sociaux, un outil sous-estimé (Cross et al.)

Le centre de recherche de Xerox et les vendeurs (Brown et Duguid)

«Knowledge is best shared , and learning more effectively generated when people sharing common interest work together to solve real-life problems» (World Bank)

Wenger (pratique, sens, communauté et identité) développe une théorie de l’apprentissage social

Kmunity (Shell)

«Les CoP empêchent la structure de dériver vers des silos» (Daimler-Chrysler)

United Technologies (Pratt&Whitney et Otis)


DES DES CoPCoP AUX COMMUNAUTÉS DE SAVOIRAUX COMMUNAUTÉS DE SAVOIR

CommunautésDe pratique

Réseaux de pratique

Groupes de personnes qui se connaissent, travaillent directement ensemble

Pratiques et connaissance communemais pas de lien direct. Membres liés par la technologie (intranet…)ou indirectement (newsletter…)

≠

Communautésde savoir

Le ciment social est plus importantQue le lien technologique


LES CLÉS VITALES DU KMLES CLÉS VITALES DU KM

Développer une définition de travail de la connaissance

Mettre l’accent sur les flux de savoir

Reconnaître que la connaissance existe d’abord dans la tête des acteurs

Le fonction intermédiaire du KM est de créer un contexte commun

Reconnaître l’importance de la connaissance tacite

Ne pas désincarner la connaissance de son utilisation

Adapté de Fahey et Prusak (1998)


CLUB GESTION DES CONNAISSANCESCLUB GESTION DES CONNAISSANCES

Institut National de Recherche et SécuritéCap Gemini / Ernst and YoungInstitut National de Recherche en Informatique et Automatique Cité des SciencesCentre National d'Etudes SpatialesMicrosoftOffice National d'Etudes et de Recherche AérospatialesObservatoire Régional de l'Emploi et de la FormationPSA Peugeot CitroënDirection Générale de l'ArmementTHALES (ex Thomson-CSF)Etat-major de la marineEtc.

Jean-Louis ERMINE


émergence

structurationconsolidation

Communauté émergente

Communauté informelle

Communauté opérationnelle

Communauté de pratique,de métier, d’intérêt

dissociation

LE DÉVELOPPEMENT NATUREL DES COMMUNAUTÉS DE SAVOIRLE DÉVELOPPEMENT NATUREL DES COMMUNAUTÉS DE SAVOIR

Officialisation


COMMUNAUTÉS DE SAVOIR ET TRANSFERTS DE CONNAISSANCESCOMMUNAUTÉS DE SAVOIR ET TRANSFERTS DE CONNAISSANCES

CONNAISSANCESEXPLICITES

CONNAISSANCESEXPLICITES

CONNAISSANCESTACITES

CONNAISSANCESTACITES

PARTAGE

EXPLICITATION APPROPRIATIONTRANSFERT INDIRECT

TRANSFERT DIRECT

• Livre de connaissances

• Retour d’expérience

• Documentation

Technologies de l’Information

• Compagnonnage

• COMMUNAUTÉS DE SAVOIR

• Contexte

• Empowerment


Evaluation économique :Intégrer le patrimoine de connaissances dans les actifs immatériels de l’entrepriseFournir des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs de gestion du patrimoineBalanced Scorecards, Skandia navigator …

Evaluation tactique :Evaluer le niveau de maturité d’une organisation dans sa capacité àgérer son patrimoine de connaissancesDonner une grille d’évaluation pour piloter des opérations de progrèsTQM, KMM (Knowledge Maturity Model)

Evaluation opérationnelle :Conduire des opérations de gestion de connaissancesFournir des indicateurs de performance de projets KMISO, Processus de gestion des connaissances …

LE KMM POUR ÉVALUER UNE ORGANISATIONLE KMM POUR ÉVALUER UNE ORGANISATION


Grille d’évaluation de la maturité des entreprises en gestion des connaissances

Groupe de travailThalès Corp.

KM AdvisorMicrosoft Corp.

Groupe de travail KMM(Knowledge Maturity Model)

Utilisation en entreprise

Validation par le club

CONSTRUCTION DU KMMCONSTRUCTION DU KMM

Retour

d’expérience


LE KMM : UN RÉFÉRENTIELLE KMM : UN RÉFÉRENTIEL

7 axes thématiques18 critères

4 niveaux par critèreFormatage

Mode de recueilValidation

AccessibilitéRéutilisabilité

Catégories d ’outilsSécurité de l ’information

FormationProcessus d ’enrichissement

ProductionInterfaces

Engagement de la directionMotivation

Gestion des compétencesComportement

ConvivialitéIdentité

Capital intellectuel

Processus d ’information

Outils

Méthodologies

Collaborations

Management

Culture

Aspects économiques

CRITÈRESAXES THÉMATIQUES


Thème : PROCESSUS D’INFORMATIONCritère : Mode de recueil

Quels sont les processus de recueil de l'information ?Comment les personnes participent-elles au recueil de l’information ?

Niveau 0 : Non organiséLes personnes ou les groupes de personnes ont des modes de recueil de l’information opportunistes et souvent temporaires, pour leurs propres besoins.

Niveau 1 : Dirigiste (forcé)Des formats de recueil existent, et les personnes sont priées de s’y conformer !

Niveau 2 : AccompagnéUne démarche de recueil est organisée avec des outils et des personnes dédiés.

Niveau 3 : IntégréLes outils et les processus en place sont tels que le recueil d’information se fait spontanément et correctement.

EXEMPLE DE CRITÈREEXEMPLE DE CRITÈRE


Thème : MANAGEMENTCritère : Engagement de la direction

Quel est le degré d'implication de la direction dans la mise en place d'une démarche globale de gestion des connaissances ?

Niveau 0 : HostilitéLe management refuse (explicitement ou non) cette réflexion. Ce comportement peut résulter du rejet d’un sujet dont une partie peut apparaître irrationnelle, ou de l’appréhension d’une conclusion qui pourrait impliquer une trop forte remise en cause de l’organisation actuelle.

Niveau 1 : Indifférence, méfianceCrainte de « l’effet de mode ». Le management préfère attendre, et remet à plus tard la décision d’investir ou non sur le sujet.

Niveau 2 : Intérêt, curiositéLe management a besoin de conforter ses idées via les retours d’expériences d’autres sociétés. Il est décidéde créer une mission dédiée qui devra éclairer la direction sur l’intérêt de mettre en œuvre un projet d’envergure. Nécessité de projets pilotes, ou démonstrateurs, pour convaincre un plus grand nombre de l’utilité de la démarche.

Niveau 3 : Soutien actifLa Direction est convaincue de la nécessité d’entreprendre une telle démarche. Le sujet est inscrit dans le plan stratégique de la société, un budget lui est dédié, et un reporting est effectué très régulièrement au plus haut niveau.

EXEMPLE DE CRITÈREEXEMPLE DE CRITÈRE


RETOURS D’RETOURS D’EXPÉRIENCEEXPÉRIENCE

PME – installation électrique pour les usines d’assemblage des automobiles

journée de sensibilisation de l’encadrement à la gestion des connaissances

une lecture à haute voix par un des deux animateurs a permis à chacun de remplir sa grille KMM ; les résultats ont été présentés de façon "Statistiques collectives" sur une grille de synthèse (Tableau XLS)

temps imparti probablement insuffisant, en parallèle à une trop grande richesse des concepts présentés au préalable : effet de « vertige »

• les réponses et/ou commentaires à haute voix de certains participants ont certainement biaisé les résultats : prévoir à l'avenir une réponse anonyme

• certaines réponses ont probablement été très optimistes du fait de la compréhension partielle des questions et des niveaux par les participants

• la grille KMM apparaît aux participants, comme « trop intellectuelle » et déconnectée des réalités du terrain

• les participants ont été unanimes à demander une simplification des intitulés des questions et surtout des niveaux

Organisation

Contexte

Projet

Bilan

REX


MÉTHODE D’MÉTHODE D’ENTRETIENENTRETIEN POUR ÉVALUER UNE COMMUNAUTÉPOUR ÉVALUER UNE COMMUNAUTÉ

Les évaluateurs ont a disposition une trame d’entretien permettant de « mesurer » environ 200 tendances et / ou indicateursLes résultats des entretiens permettent de positionner l’organisation sur le KMM d’une façon neutre et argumentée


RETOURS D’RETOURS D’EXPÉRIENCEEXPÉRIENCE

PME – veille thématique, veille sur appels d’offre et requalification des AO

essai de positionnement « neutre » et argumenté sur le KMM d’unecommunauté liée à un produit spécifique de l’entreprise

11 personnes ont été interviewées (entre 2 et 4 heures par personnes) selon la trame X-TECH

perçu par la direction comme un audit organisationnel

• nécessité constante de recadrer la communauté étudiée : la définition de la communauté candidate est un facteur clé de succès

• les entretiens dirigés autour des critères du KMM permettent de détecter des mines de meilleures pratiques individuelles ; beaucoup de gains rapides

• l’analyse est faussée par les comportements « héroïques » ; il est cependant facile de les détecter

• signe positif : l’interviewer apprend rapidement à adapter la trame d’entretien en fonction de son interlocuteur

• l’intérêt principal de cet essai est d’avoir démontré que le KMM génère de la transversalité

Organisation

Contexte

Projet

Bilan

REX


Réalisation du plan d ’action




APPLICATION DE LA MÉTHODEAPPLICATION DE LA MÉTHODE

Transfert de compétences

Phase KMMDomaine Pilote

Phase KMMDomaine 2

Phase KMMDomaine 3

Phase KMMDomaine 4

Résultats :• synthèse• plan d ’action

La méthode X-Tech®

est customisée pour son application dans l’organisation (dans les limites de la conservation du référentiel)

0 1.5 (45 jours) 2 6 MOIS

Identifier les domaines candidats à la gestion des connaissances

Identifier un binôme représentant chaque domaine : ces individus seront les futurs experts en gestion des connaissances

(10 domaines : 20 individus)

Former l’équipe ainsi constituée à la gestion des connaissances (revues de cas et exercices)

Former ensuite l’équipe à la méthode X-Tech® pour l’évaluation KMM® (en utilisant les résultats de l’étude précédente)

ACTIONS

Chaquedomaine est analysépar un binôme del’organisationprovenant d’un autredomaine de façon àce que les analystes ne soientpas les réalisateurs

• repérer, capitaliser, harmoniser, améliorer, documenter et diffuser les meilleures pratiques inter-domaines

• définir l’organisation du réseau des experts en gestion des connaissances ainsi que le plan d’officialisation de ce réseau

• identifier les objectifs possibles du réseau d’experts

OBJECTIFS DU RÉSEAU D’EXPERTISE

ÉTAPE I ÉTAPE IIRéseau

d ’expertsen gestion desconnaissances

entièrementdéployé

Suivi longitudinal selon les besoins de l’organisation

Mise en dynamique du réseau d’expertise en gestion des connaissances

Réalisation du plan d ’actionPhase KMMDomaine 10

A l’issue de cette période, la direction officialise le réseaud’experts et définit ses objectifs stratégiques


LES ÉTAPES CLÉS DU CHANGEMENTLES ÉTAPES CLÉS DU CHANGEMENT

Première étape : le stade du miroir Participation des détenteurs de la connaissance (interviews …)Co-construction de la représentation du patrimoine de connaissances et restitution d’une image structurée et valorisante des connaissances personnelles

Seconde étape : le consensusAppropriation collective (relectures croisées, réunions de bilan …) par les participants en vue de l’obtention d’un consensus sur la connaissance introduite dans le système

Troisième étape : la légitimationValidation par les pairs (relectures par l’environnement proche)Validation par des utilisateurs potentiels (« débutants » etc...)

Quatrième étape : l’approbationApprobation par l’autorité supérieureDécisionsMise en place des processus de KM


Le projet piloteChoix d’un domaine de connaissances « trop petit », mais significatifMise en place d’un projet pilote avec des acteurs volontaires et « gagnés à l’avance »Communication autour du projet (« sensibilisation »)

FédérationIdentification et coordination de projets Gestion de ConnaissancesMise en place d’un réseau KMCommunication aux acteurs décisionnaires

DéploiementCartographie des connaissances critiquesMise en place d’un plan stratégique de Gestion des ConnaissancesMise en place des processus KM

LES MEILLEURES PRATIQUES DU DÉVELOPPEMENTLES MEILLEURES PRATIQUES DU DÉVELOPPEMENT





émergence


dissociation

OBSERVATION DES COMMUNAUTÉS DE SAVOIROBSERVATION DES COMMUNAUTÉS DE SAVOIR

Officialisation

Communauté de savoir






émergence


dissociation

RÉSEAU D’RÉSEAU D’EXPERTISEEXPERTISE ET COMMUNAUTÉS DE SAVOIRET COMMUNAUTÉS DE SAVOIR

Connexion

Coordination

Coopération

Partage réseau d’expertise engestion des connaissances

Officialisation

Communauté de savoir



LE SAVOIR, UNE CLÉ DU CHANGEMENTLE SAVOIR, UNE CLÉ DU CHANGEMENT

La cartographie du savoir, un instrument de navigation organisationnelle

La redondance (Nonaka) une condition de la création de connaissance

La création d’un espace commun (Schrage)

• Liens sociaux, le medium pour gérer la collaboration

• Langage commun

• Objet transactionnel (boundary object)

La mesure, une nécessité de suivi

L’habilitation, un résultat du processus

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