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Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et

performanceCas de l’industrie des équipements

télécommunications en Amérique du Nord

Taïeb Hafsi et Imad-Eddine HatimiEcole des HEC Montréal

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– ENVIRONNEMENT vs STRATÉGIE

– INSTITUTIONS

– INSTITUTIONS vs ORGANISATIONS

– QUESTION DE RECHERCHE

– MÉTHODOLOGIE

– RÉSULTATS

– CONCLUSION

– PROPOSITIONS DE RECHERCHE

PLAN

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• Le rôle de l’environnement dans les choix stratégiques est aujourd’hui pris pour acquis (Andrews, 1987; Chandler, 1962; Lawrence et Lorsch, 1967; Porter, 1980; Thompson, 1967).

• Thompson (1967) distingue entre Environnement-tâche(économique) vs Environnement général (plus institutionnel). Il considère que “l’environnement général”, stable, pouvait relativement être négligé par rapport au premier.

• Cette idée est insuffisante lorsqu’on se retrouve dans une situation d’instabilité. L’environnement général peut dominer l’environnement-tâche (Kiggundu, Jorgensen et Hafsi, 1983).

ENVIRONNEMENT vs STRATÉGIE

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• Les normes managériales contribuent aussi au développement des entreprises (Chandler, 1977).

• Les institutions définissent ce que nous considérons comme acceptable ou non et déterminent ainsi le cadre dans lequel toute action trouve sa légitimité.

• Trois composantes : normative, réglementaire et cognitive (Scott, 2001).

• Deux agents proactifs : l’état et le milieu professionnel

INSTITUTIONS

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• Les comportements des organisations sont affectés par les idées dominantes imposées aux gestionnaires (Scott, 2001).

• Les stratégies ont généralement tendance à se ressembler et donc à être déterminées par les institutions (Berger et Luckman, 1967; Meyer et Rowan, 1977; Oliver, 1991).

• Trois types d’isomorphismes : normatifs, coercitifs et mimétiques (DiMaggio et Powell, 1983).

• Les nouvelles théories institutionnelles ne sont pas déterministes.

INSTITUTIONS vs ORGANISATIONS

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• Peu de recherches empiriques ont montré les liens entre les choix stratégiques et les institutions. Il y a rarement des changements radicaux au plan institutionnel qui permettent d’observer les effets sur la stratégie des firmes.

• En Amérique du Nord, la déréglementation de l’industrie des télécommunications à la fin des années 1990 a présenté une opportunité rare pour examiner un tel effet.

• Deux hypothèses de recherche :Hypothèse 1 : Le changement institutionnel dans un champ organisationnel donné détermine les changements de stratégie concurrentielle des firmes du champ.

Hypothèse 2 : Le changement institutionnel dans un champ organisationnel donné détermine alors la performance des entreprises du champ.

QUESTION DE RECHERCHE

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• Quel type de données doit-on étudier pour illustrer l’impact du cadre institutionnel sur les stratégies concurrentielles des firmes et sur leurs performances ?

• Quelle approche doit-on utiliser pour analyser les comportements stratégiques des firmes et en déceler les changements en relation avec l’évolution institutionnelle ?

• Comment peut-on analyser l’évolution globale de la performance des entreprises afin de déceler l’impact de l’environnement institutionnel ?

MÉTHODOLOGIE

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• Étude du marché nord-américain des équipements de télécommunication au cours de la période 1995-2000 :- Contexte propice pour les études en management stratégique;- Évolution de l’une des variables institutionnelles : la réglementation

du marché.

• Deux événements majeurs :- Accord de libre échange international en mars 1997 : réduction des

barrières réglementaires du marché mondial des équipements de télécommunication (Industrie Canada, 2001);

- Telecommunications Act aux États-Unis (signature en 1996 et entrée en vigueur à partir de mars 1999 : Libre concurrence entre les divers segments (régionaux et de produits/services) du marché américain des télécoms (Drake et Brodsky, 1998).

Première question

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• Objectif : Identifier et analyser les comportements stratégiquesdes entreprises.

• L’analyse des groupes stratégiques : classifie les entreprises en groupes selon leurs similarités stratégiques en attribuant à chaque firme une position stratégique en fonction de ses choix en matière de sélection et d’utilisation des ressources organisationnelles.

• Possibilité de suivre l’évolution des stratégies concurrentielles des firmes en analysant dans le temps leurs positions au sein de la structure des groupes stratégiques (Cool, 1985; Mascarenhas, 1989; McGee et Thomas, 1986).

Deuxième question

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Deuxième question (suite)t t1

Entreprises

Groupes stratégiques

Suivi des comportements stratégiques des firmes par l’intermédiaire de l’analyse des groupes stratégiques

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• Analyse de deux dimensions des stratégies d’affaires des firmes :

- Taille de l’entreprise : grandeur et capacité à réaliser des économies d’échelle (Ventes, Actifs, Employés);

- Déploiement des ressources : financières, opérationnelles et commerciales.

• Deux étapes techniques :- L’analyse des facteurs dévoile les principales configurations

stratégiques qui caractérisent l’industrie;

- L’identification des groupes stratégiques dresse un portrait de la carte concurrentielle en classifiant les firmes en groupes selonl’importance relative qu’elles accordent aux configurations stratégiques identifiées par l’analyse des facteurs.

Deuxième question (suite)

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• Objectif : analyse de l’évolution de la performance des différents groupes stratégiques tout au long de la période étudiée 1995-2000.

• Ratios financiers utilisés :− Rendement du capital investi (Bénéfice net / Total des actifs) − Marge bénéficiaire nette (Bénéfice net / Ventes nettes) ;− Efficacité opérationnelle (Bénéfice d’exploitation / Ventes).

Troisième question

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RÉSULTATS

Analyse de l’impact de la déréglementation sur :

• les stratégies concurrentielles des firmes :- Analyse des facteurs : Dimensions stratégiques adoptées au sein

de l’industrie;- Identification des groupes stratégiques : Évolution de la

structure des groupes stratégiques.

• leurs performances :- Évolution des ratios financiers des groupes stratégiques.

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Analyse des facteurs

Trois configurations stratégiques stables entre 1995 et 2000 :

• Leadership des coûts : liée à la grandeur des firmes autrement dit, à leurs forces de vente dans le marché et par conséquent, à leurs capacités de dominer au niveau des coûts à l’aide d’économies d’échelle.

• Différenciation : confère à l’entreprise un caractère unique en terme de produit, de service ou d’image.

• Utilisation parcimonieuse des actifs : mise surtout sur l’intensité des immobilisations et des actifs à court terme.

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Identification des groupes stratégiques

L’analyse des groupes stratégiques permet de distinguer trois périodes dont la nature des groupes stratégiques diffère :

1995-1997 : avant la déréglementation.

1998 : après la signature de l’accord de libre échange à l’échelle internationale en mars 1997.

1999-2000 : après l ’entrée en vigueur du Telecommunications Act aux États-unis en mars 1999.

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Avant la déréglementation (1995-97)

Deux groupes stratégiques :

1er Groupe : Leaders• 3 entreprises.• Stratégie principale : Leadership des coûts.• Stratégies secondaires : Utilisation

parcimonieuse des actifs et différenciation.

2ème Groupe : Suiveurs• 61 entreprises.• Stratégie : Imitation du 1er groupe au

niveau des dimensions stratégiques rattachées à l’utilisation parcimonieuse des actifs et à la différenciation.

I

II

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Après l’accord de libre échange international (1998)

Trois groupes stratégiques :1er Groupe : Leaders• 4 entreprises.• Stratégie principale : Leadership des coûts.

2ème Groupe : Suiveurs• 43 entreprises.• Stratégie principale : Focalisation +

Imitation des leaders.

3ème groupe : Efficients• 19 entreprises.• Stratégie principale : Utilisation

parcimonieuse des actifs.

I

III

II

18

Après le Telecommunications Act (1999-2000)Quatre groupes stratégiques :1er Groupe : Leaders• 5 entreprises.• Stratégie principale : Leadership des coûts.

2ème Groupe : Suiveurs • 25 entreprises.• Stratégie principale : Focalisation + Imitation

des leaders.

3ème groupe : Différenciateurs• 28 entreprises.• Stratégie principale : Différenciation.

4ème Groupe : Efficients innovateurs• 7 entreprises.• Stratégie mixte : Utilisation parcimonieuse

des actifs + Différenciation.

III

IV

II

I

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Évolution de la performanceGroupes stratégiques

Avant ladéréglementation

1997

Après la déréglementation2000

Moyenne des indicateursfinanciers (%)

I II I II III IV

Rendement du capitalinvesti 2,817 -5,1627 4,298 5,075 -34,78 -34,11

Marge bénéficiaire nette 2,841 -5,9604 2,906 3,166 -60,51 -22,67

Ratio d’efficacitéopérationnelle 6,327 -1,8836 5,858 8,877 -72,59 -17,48

Avant 2000Un seul groupe stratégique, celui des Leaders, avec des

performances positives.

2000Présence d’un deuxième groupe

autre que celui des Leaders, avec une performance positive :

Suiveurs.

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CONCLUSION

• Les résultats confirment l’existence d’une relation entre la nature des institutions du secteur industriel étudié, les stratégies concurrentielles et la performance des firmes de ce secteur.

• À prendre avec précaution : notre industrie a vécu longtemps avec des réglementations relativement rigides qui ont beaucoup figé le jeu concurrentiel.

• D’autres recherches sur des industries (fluides par exemple) ayant des cadres institutionnels différents (normes professionnelles) et des dynamiques concurrentielles contrastéessont requises pour affirmer nos conclusions avec confiance

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PROPOSITIONS DE RECHERCHE

Proposition 1 : Les institutions ne déterminent pas les choix stratégiques des entreprises mais les contraignent de manière importante.

Proposition 2 : Lorsque les institutions sont en période de transformation il y a co-évolution des institutions et des stratégies des entreprises, les deux s’influençant mutuellement. Lorsque les institutions sont établies, elles contraignent les choix stratégiques et alors le répertoire des choix stratégiques possibles est limité (Oliver, 1991).

Proposition 3 : La réglementation et les normes professionnelles peuvent être influencées par les acteurs auxquels elles s’appliquent mais uniquement dans la phase de transition. Dans ce cas il y a co-évolution des institutions et des stratégies des acteurs. Une fois établie, réglementation et normes professionnelles sont déterminantes des stratégies des acteurs.

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PROPOSITIONS DE RECHERCHEProposition 4 : Dans les pays en transition, institutions et stratégies des firmes sont instables et en co-évolution permanente.

Proposition 5 : Dans une industrie donnée, il y a une relation forte entre la nature des institutions et la performance des entreprises.Proposition 5A : Lorsque les institutions sont stables, la performance des entreprises est stable.

Proposition 6 : Les changements institutionnels volontaristes ne dérangent que marginalement les performances relatives des entreprises dominantes. Proposition 6A : Lorsque les institutions sont en changement, elles créent des conditions favorables à l’amélioration des performances des entreprises non dominantes.

Proposition 7 : Les stratégies les plus favorables aux entreprises non dominantes sont celles qui reflète un mimétisme des leaders.