LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »

Institut International du commerce et du Développement

Campus Parodi

2015/2016

5ème année – Programme Grande Ecole

Mémoire de recherche appliquée

Matthieu AURIACH

LE SECTEUR DU RECRUTEMENT : VERS UNE INFORMATION PARFAITE.

Comment vérifier la véracité des informations communiquées par le candidat, en ligne et en face-à-face ?

Tuteur ICD : Monsieur Frédéric Wehrle Tuteur Entreprise : Monsieur Stéphane Berg

2

L’Institut International de Commerce et de Développement n’entend donner aucune

approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires.

Ces opinions devront être considérées come propres à leur auteur.

3

Remerciements Remerciements tout d’abord à mon tuteur de mémoire, Mr Frédéric Wherle, pour m’avoir guidé dans mes débuts, me permettant ainsi la bonne rédaction de ce mémoire. Je remercie ensuite les quatre-vingt treize personnes ayant répondu au premier questionnaire, ils m’ont permis de dresser une analyse concrète des pratiques des candidats. Remerciements aussi aux vingt-cinq recruteurs ayant répondu au second questionnaire, mettant en lumière les us et coutumes de ceux-ci. Remerciements au deux consultants en recrutement interviewés, m’ayant permis d’intégrer certaines pratiques ainsi que la réalisation du benchmark nécessaire à l’étude. Enfin, je tiens à remercier l’ensemble des personnes m’ayant aidé dans l’élaboration de ce mémoire de recherches appliquées, de par leurs apports et explications.

4

Preambule

Souhaitant démarrer une carrière dans le domaine du recrutement au terme de mon master en

marketing digital à l’ICD (Institut international du Commerce et du Développement), ce

mémoire m’aura permis d’en analyser les différentes pratiques, renforçant ainsi mes

compétences sur le sujet.

Dans un monde « digital 2.0 » ou l’interaction est au centre de tous les procédés, il m’a paru

important d’analyser les différentes modalités du recrutement, et notamment celles concernant

la vérification de l’authenticité des propos communiqués par le candidat.

Ce mémoire de recherches appliquées à pour but de traiter des informations disponibles et de

préconiser l’évolution des modes de recrutement de demain, via la littérature mais aussi grâce

à une approche empirique de la situation.

5

Table des matières REMERCIEMENTS 3PREAMBULE 4TABLEDESMATIERES 5INTRODUCTIONGENERALE 7

REVUEDELITTERATURE 10

I. PROCEDESDERECRUTEMENT: 10

A. DEFINITIONS 10B. LESPRINCIPAUXACTEURS 11C. CANDIDATURECLASSIQUE,SPONTANEEETINDIRECTE 13D. LAPLACEDUDIGITALDANSLESPROCEDESDERECRUTEMENT 131. LESRESEAUXSOCIAUXPROFESSIONNELS 142. LESRESEAUXSOCIAUXPERSONNELS 15

II. DEMONSTRATIONDEL’AUTHENTICITEDESINFORMATIONSPROPRESAUCANDIDATS 17

A. LESTORYTELLING(OUCOMMUNICATIONNARRATIVE) 171. DEFINITION 172. CARACTERISTIQUES 17B. SIGNAUX 18C. INDICES 20D. COMMUNICATIONINTERPERSONNELLE 211. LEMODELEDESHANNONAPPLIQUEAL’ENTRETIENDERECRUTEMENT 21 212. LEMODELEDEJAKOBSON 223. PROGRAMMATIONNEUROLINGUISTIQUE(PNL) 234. LACOMMUNICATIONVERBALE 255. LACOMMUNICATIONNONVERBALE 26

III. LECANDIDAT,VUPARSESPAIRS 28

A. LESTECHNIQUESD’EVALUATION 281. LESTESTS 282. LAGRAPHOLOGIE 293. LESTESTSLINGUISTIQUES 294. LESBUSINESSGAMES 29B. TEMOIGNAGES,OPINIONSETRECOMMANDATION 301. CONTACTSETCOOPTATION:LERESEAUDUCANDIDATIMPLIQUEDANSLEPROCESSUSDESONRECRUTEMENT 302. LACREDIBILITEAPPORTEEPARLESCONTACTS 313. L’EXEMPLED’OPINIONSYSTEM,ACTEURCERTIFIANT 33C. LESCERTIFICATIONSPROFESSIONNELLES 331. CERTIFICATIONS«LEAN» 342. CERTIFICATIONISO-9001 353. CERTIFICATINTERNETETINFORMATIQUE 36D. AUTRESCERTIFICATIONS 36

HYPOTHESES 38

DIAGNOSTIC(ENQUETETERRAIN) 40

ENQUETETERRAINETEXPLOITATION 40

6

1. ETUDEQUANTITATIVE:QUESTIONNAIREDEDIEAUXCANDIDATS 402. ETUDEQUANTITATIVE:QUESTIONNAIREDEDIEAUXRECRUTEURS 443. ETUDEQUALITATIVE:ENTRETIENSSEMI-DIRECTIFS 46BENCHMARK 47RETOURSURLESHYPOTHESES 51

PRECONISATIONSOPERATIONNELLES 53

PREMIEREPRECONISATION:LACREATIOND’UNEPLATEFORMEDERECOMMANDATION:«PRO-OPINIONS» 53DEUXIEMEPRECONISATION:GUIDEDEL’INVESTISSEMENTNUMERIQUEDUCANDIDAT. 54TROISIEMEPRECONISATION:LERECRUTEMENT«3.0» 55

CONCLUSIONGENERALE: 56

BIBLIOGRAPHIE: 58

IV. ANNEXES 61

A. QUESTIONNAIRE1 66B. QUESTIONNAIRE2 72

RESUME : 80

7

INTRODUCTION GENERALE Les 30 glorieuses installent dans les années 1960 la notion de recrutement externalisée. De

par l’arrivée d’une pénurie de main d’œuvre qualifiée, et ce pour la première fois de l’histoire,

des cabinets de recrutement sont créés. Le processus est alors révolutionné, la traditionnelle

méthode impliquant employeur et employé voit arriver un nouvel acteur intermédiaire,

sélectionnant des candidats afin de présenter le meilleur collaborateur à l’employeur.

Par la suite, le secteur du recrutement traverse sa première grande crise, due essentiellement à

la guerre du golfe (1990-1991), qui génère une hausse du chômage exponentielle. Le secteur

d’emploi est alors très diminué, mais recouvre petit à petit sa présence jusqu’au début des

années 2000, où il va vivre une seconde crise économique : l’explosion de la bulle internet.

Les taux d’intérêts liés à l’apparition des outils digitaux remontent, entrainant ainsi les agents

économiques du recrutement dans une nouvelle crise, dont il faudra 6 ans pour se remettre. Le

secteur, étroitement lié à la conjoncture économique, s’effondre à nouveau en 2008, via la

crise des subprimes. Aujourd’hui rétablis, les cabinets sont au nombre de 1600 en France en

2015 (INSEE).

Les pratiques de recrutement ont été bouleversées par l’arrivée d’internet et de ses outils

digitaux. On parle désormais de « recrutement 2.0 » ou de « e-recrutement », faisant référence

au recrutement en ligne, mais pas seulement. Les pratiques dites « 2.0 » sont réalisées dans le

but d’une interaction entre deux parties. Ici, le recrutement « 2.0 » implique non plus un

recrutement à sens unique où le candidat n’avait traditionnellement pas son mot à dire, mais

une réelle interaction entre candidats et employeurs, ou le digital permet aux demandeurs

d’emploi de s’exprimer quant à leurs intentions.

Le recrutement via le numérique apparaît donc aujourd’hui primordial, du moins dans le

processus de sourcing1. Cependant, étant donné que cette étape se fait presque uniquement sur

Internet, la question de l’authenticité se pose. Michael SPENCE, dans sa thèse job market

signaling, nous expose le problème de l’asymétrie de l’information dans le secteur du

recrutement. Les recruteurs disposent d’une information imparfaite, car il existe un décalage

entre ce que les candidats mettent en avant et leur personnalité réelle. En effet, si les

1 Cf. page suivante : définition Sourcing

8

recruteurs reçoivent les candidats en entretien, ce n’est pas simplement pour mesurer la

motivation de ceux-ci mais plutôt pour analyser l’information dont ils disposent, afin de

décider si oui ou non le candidat se révèle être un profil en adéquation avec les demandes de

l’employeur. Nous analyserons ici le point de vue du candidat, avant de présenter les

différents outils mis à la disposition des recruteurs. En ceci, le processus de recrutement est

une quête de l’information parfaite.

Afin d’analyser les modalités des évaluations de l’authenticité des propos tenus par les

candidats, nous énonçons la problématique de la façon suivante :

Problématique :

Comment vérifier la véracité des informations communiquées par le candidat, en ligne

et en face-à-face ?

Plusieurs questions de recherche en découlent :

• Quelles sont les différentes pratiques de recrutement actuelles ?

Comme précédemment annoncées, les pratiques de recrutement ont été bouleversées par

l’arrivée des outils digitaux, quels en sont leurs aspects et leurs utilités ?

• Comment prouver au recruteur la véracité des qualités communiquées en ligne

ou en face-à-face ?

Du point de vue du candidat, nous chercherons à analyser les informations mises en avant,

avant de comprendre quels aspects sont déterminant dans un processus de recrutement.

• Comment vérifier la véracité de l’information communiquée par le candidat ?

Cette fois ci du point de vue du recruteur, nous analyserons les données prises en compte par

le décideur dans un tel processus.

Annonce du plan :

Dans ce mémoire de recherches appliquées, nous tenterons donc de répondre à la

9

problématique énoncée précédemment. Pour ce faire, nous étudierons dans un premier temps

les pratiques des employeurs ou consultants lorsque vient le moment de recruter, et ce en

réalisant une revue de littérature.

• Revue de littérature :

Premièrement, nous analyserons les modalités des différents procédés de recrutement :

Quels en sont les acteurs ? Quels aspects le recrutement peut-il prendre ? Quels

outils pour quels procédés ?

Après avoir mis en lumière les différents procédés de recrutement, nous analyserons

les pratiques dont le candidat dispose pour influencer la véracité de l’information

communiquée au recruteur. Storytelling, Signaux, Indices et Communication

interpersonnelle sont les outils nécessaires à cet objectif.

Enfin, nous nous intéresserons de plus près aux techniques de vérification de

l’information, du point de vue du recruteur cette fois-ci. Techniques d’évaluations,

témoignages et certifications seront analysés lors de cette partie.

Après avoir étudié la littérature existante sur le sujet, nous émettrons des hypothèses relatives

aux moyens employés lors de la vérification de l’authenticité.

• Hypothèses

Nous réaliserons ensuite une étude auprès des candidats et professionnels du

recrutement afin de répondre à notre problématique via une approche empirique.

• Diagnostic

Ici, nous procéderons à une étude quantitative sous forme de questionnaires, mais

aussi qualitative par le biais d’entretiens semi-directifs, avant de dresser un benchmark

comparatif et enfin de répondre à nos hypothèses.

• Préconisations opérationnelles

La fin de ce mémoire consistera en l’élaboration de préconisations, répondant à

certains critères de la problématique.

Le mémoire porte principalement sur l’étude des pratiques de recrutement des cadres en

France. Nous analyserons les mœurs des employeurs, mais aussi des intermédiaires :

10

consultants en recrutement.

Revue de littérature

I. Procédés de recrutement :

A. Définitions

Définitions :

Recrutement : Ensemble des activités destinées à faciliter la recherche et l’embauche des

salariés 2

Le processus de recrutement implique une sélection parmi le plus souvent plusieurs candidats.

Cette rencontre entre l’offre et la demande (de travail ou d’emploi), lorsqu’aboutie, permet la

création d’un partenariat de qualité (si le processus est bien effectué).

Recrutement externalisé : L’activité de recrutement est ici réalisée, au moins en partie, par un

cabinet ou un prestataire spécialisé.3

Sourcing : Le sourcing désigne le fait d’identifier des candidats correspondant aux profils recherchés pour un poste à pourvoir. Il se situe en amont de la démarche de recrutement. Aujourd’hui, avec l’essor du Web 2.0, le sourcing est facilité pour les professionnels RH puisque ce média ouvre de nouveaux canaux pour le sourcing candidat. 4

2 CHARDIN Thomas et BOUVARD Patrick, Externalisation RH, Eyrolles, Editions d’organisation, Paris, 2008, p.7 3 GUIOMARD Gwenole, Le guide des professionnels du recrutement, Les éditions du management, Paris, 2014, p.14 4 Définition de Pauline Delcourte, business manager, ASTEK : http://fr.viadeo.com/fr/groups/detaildiscussion/?containerId=002hy3bs8vlhlop&action=messageDetail&messageId=002ktef3f1ntucx&forumId=0028fzrz7xz7lzb

11

A) Les acteurs du recrutement : 5

B. Les principaux acteurs

Les principaux acteurs impliqués dans le processus de recrutement sont :

L’intéressé :

Celui ci, dans le cadre d’un recrutement classique, est demandeur d’emploi. Qualifié de

candidat, il postule pour le travail voulu.

Dans un processus de recrutement externalisé, l’intéressé peut dans un premier temps ne pas

être candidat, il est possible qu’il soit déjà employé, mais chassé par un cabinet de

recrutement. Il est le principal sujet du processus, comparable au « produit » dans un échange

commercial classique.

La société :

Trois fonctions sont à même de recruter le candidat souhaité. Selon la culture de l’entreprise,

la taille de celle-ci et la mission recherchée, les acteurs diffèrent :

5 Schéma retravaillé personnellement, inspiré de http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/Recrutement/Le%20Recrutement.pdf, réalisé le 11/06/165

12

a) Le PDG :

A l’échelle des très petites entreprises (TPE), il n’est pas forcément présent dans tout le

processus de recrutement, c’est cependant lui qui déterminera si oui ou non l’intéressé

travaillera dans la société. C’est lui qui détient le pouvoir de décision finale.

Dans les petites et moyennes entreprises (PME), entreprises de taille intermédiaires (ETI), et

grandes entreprises (GE), et en fonction de l’importance du poste demandé, il ne sera pas

forcément impliqué dans le processus.

b) Le chef de service :

C’est lui qui est généralement à l’origine de l’offre d’emploi. Eprouvant le besoin d’un

employé supplémentaire, il est courant qu’il soit au cœur du processus de recrutement. Il sera

le manager de l’intéressé et donc le premier impacté. C’est lui qui va juger des qualités du

candidat.

c) Les ressources humaines (RH) :

Présent dans la grande majorité des cas uniquement dans les grandes entreprises. La mission

d’un directeur des ressources humaines (DRH) ou employé du même service assigné au

recrutement est d’évaluer les différents candidats dans le but de proposer les meilleurs profils

au preneur de décision. Les RH ne sont généralement pas les décideurs finaux, leurs avis est

cependant très important aux yeux de la direction, ils sont en charge de la gestion du

personnel.

d) Le cabinet de recrutement :

Le cabinet de recrutement fournit une solution de recrutement externalisée au client, ayant un

besoin de main d’œuvre. Il est l’un des deux acteurs du contrat (l’autre est le client) et à une

obligation de résultat. Elle prend généralement la forme d’une présélection de quelques

candidats (entre trois et cinq), qu’elle présentera ensuite à l’entreprise. Si l’entreprise cliente

n’est pas satisfaite de cette pré-sélection, le cabinet de recrutement devra effectuer le

13

processus une nouvelle fois. Même conséquence s’il y a rupture du contrat de l’intéressé

(pour faute) lors de la période d’essai.

Le cabinet de recrutement est l’intermédiaire entre le futur employé et la société cliente, il se

doit de jauger au mieux les caractéristiques de l’environnement de travail afin de proposer un

candidat en adéquation avec les attentes du client.

C. Candidature classique, spontanée et indirecte

Nous différencions trois modes de candidatures dans ce mémoire.

a) Candidature classique : L’entreprise ou prestataire externe divulgue son offre

d’emploi, l’intéressé est informé de cette offre, c’est à lui de postuler pour le travail.

b) Candidature spontanée : Un candidat aspire à un emploi au sein d’une société en

particulier souhaitée. Il va lui-même réaliser la démarche et demander un poste alors

qu’il n’y a a priori pas de demande. (La société ne divulgue pas d’offre d’emploi dans

ce contexte)

c) Candidature indirecte : Il n’y a ici ni candidat ni offreur d’emploi au premier abord.

Une relation non intéressée s’instaure entre deux personnes puis, le désir de travailler

ensemble survient.

D. La place du digital dans les procédés de recrutement

Le recrutement via le numérique apparaît aujourd’hui primordial, du moins dans le processus

de sourcing. Dans ce que l’on qualifie aujourd’hui d’ « e-recrutement6 », quels sont les

différents outils digitaux mis à la disposition des recruteurs/recrutés ?

L’adoption des NTIC7 permet d’ajouter de nouvelles méthodes de recrutement à celles plus

traditionnelles (presse, réseau etc.) Cette révolution numérique du recrutement s’illustre

notamment par l’apparition de ces « job boards » (sites internet dédiés à l’emploi). Plus

faciles d’accès et moins couteux, ces plateformes permettent une meilleure gestion de la 6 Olivier BOMSEL, Patrcik DOUCET, La numérisation du recrutement, 2001 7 Nouvelles technologies de l’information et de la communication

14

recherche pour les recruteurs mais aussi pour les candidats. Nous distinguons trois catégories

de job boards dont voici quelques exemples :

- Les institutionnels, tels que l’ANPE ou l’APEC (en France)

- Les sites privés : MONSTER (référent mondial avec près de 3 millions de cv

recensés), KELJOB ou encore STEPSTONE.

- Les spécialisés : JOBNTIC (Informatique), JOBFINANCE (finance) ou encore

EMPLOI-ENVIRONEMMENT (environnement)

1. Les Réseaux sociaux professionnels

Nous distinguerons dans cette partie deux types de réseaux sociaux numériques (RSN) : Les

réseaux sociaux professionnels ainsi que les réseaux sociaux personnels.

Les géants du secteur en France (LinkedIn et Viadeo) ont bouleversé le marché du

recrutement sur la dernière décennie. Ils répondent à un besoin d’interaction des internautes,

et entrent donc dans la politique du web 2.0.Ces plateformes permettent une digitalisation de

notre carnet d’adresse, elles facilitent ce que DE SCHWEINETZS qualifiait de méthode

informelle de recrutement8.

LinkedIn (6 millions d’utilisateurs9) comme Viadeo (3,5 millions) permet non seulement de

contacter nos relations, mais aussi d’avoir une vue d’ensemble sur l’évolution de celles-ci. Ce

carnet d’adresses global permet donc aux professionnels d’identifier et de se mettre en

relation avec des clients potentiels, des partenaires éventuels mais aussi aux recruteurs de

trouver les bons profils.

Elles sont aussi l’illustration parfaite du concept de « force des liens faibles »

(GRANOVETTER, Strength of weak ties, 1973). En effet, les liens forts étant nos contacts les

plus proches (famille, amis, relations fortes et fréquentes), et les liens faibles étant les

connaissances (ici : relations pro), la force des liens faibles permet une ouverture sur des

secteurs inconnus jusqu’alors. Le processus est ici facilité par les interactions permises par les

RSP (réseaux sociaux professionnels). 8 De Schweinetzs (1932), dans ses travaux, opposait la méthode formelle (Réponses aux annonces, candidatures spontanées, prestataires externes) à la méthode informelle (mobilisation de ses contacts personnels afin de trouver un emploi). 9 6 millions d’utilisateurs Linkedin et 3,5 millions d’utilisateurs de Viadeo en France en 2016. Sur un total de 55 millions d’internautes.

15

Le nouvel inscrit crée son profil en renseignant les champs demandés. A l’instar d’un CV

classique, il renseigne ses compétences, expériences et hobbies. Cependant, et ce à l’inverse

de ce que l’on peut trouver dans les Cv thèques des job boards (cf. partie a), l’utilisateur à

plus de place pour le texte libre. Un profil LinkedIn ou Viadeo est donc généralement plus

différenciant d’un simple CV.

Si les utilisateurs peuvent jouer sur la confidentialité, chaque profil est au moins en partie

visible par tous, ce qui permet une interaction facilitée. En effet, et c’en est la grande force de

ces plateformes, quiconque désirant interagir avec l’interlocuteur souhaité le peut désormais,

les barrières de la vie réelle sont brisées.

En ceci le processus de recrutement est facilité, mais il est aussi complexifié de par la plus

grande densité de candidats. S’il est plus facile de postuler à une offre d’emploi, le nombre de

candidats pour cette même offre n’en est forcément qu’accru (car plus visible). De plus, la

problématique de l’incomplétude de l’information apparaît, il est compliqué de dresser un

profil exact en se basant uniquement sur LinkedIn tant la compétence professionnelle est

compliquée à matérialiser sur internet. Enfin, chacun cherche à apparaître sous son meilleur

jour, il nécessite ainsi (pour le recruteur) d’analyser l’authenticité de l’information.

2. Les réseaux sociaux personnels

Tout comme pour les réseaux sociaux professionnels, nous nous intéresserons ici aux deux

plus grandes plateformes existantes. S’il en existe une multitude, Facebook et Twitter

regroupent à eux seuls 36 millions de visiteurs réguliers10.

Si ces réseaux n’apparaissent pas en premier lieu comme vecteurs de recrutement probables,

ils sont toutefois des outils extrêmement efficaces lorsqu’il s’agit de communication,

permettant ainsi d’accroitre le nombre de potentiels candidats.

En effet, chaque société à la possibilité de créer une page ou un compte pour promouvoir sa

marque. Sans restriction apparente, le community manager en charge alimente le compte en

vue d’augmenter la visibilité de l’enseigne pour laquelle il travaille. De plus en plus, les

sociétés communiquent sur leurs pages Facebook au détriment du site officiel, sur des

publicités par exemple, l’url que l’on peut apercevoir n’est plus le site internet mais le compte

officiel Facebook ou Twitter.

10 30 millions sur Facebook et 6 millions sur Twitter en 2015 – cf. schéma annexe « Combien d’utilisateurs des réseaux sociaux en France ? »

16

Etant globalement plus visibles que les sites officiels des sociétés, les réseaux sociaux

permettent de toucher une plus large audience lorsqu’il s’agit de diffuser une offre. Ainsi, en

Europe en 2015, 41 % des sociétés utilisent Facebook a des fins de recrutement et 21%

communiquent leurs offres via Twitter. Ils arrivent en seconde et troisième place après

LinkedIn.

Part des sociétés européennes utilisant les

Réseaux sociaux dans leur processus de recrutement. 11

Si les réseaux sociaux tels que Linkedin ou Twitter sont très régulièrement utilisés pour

communiquer les offres d’emploi, ils ne sont cependant pas encore plébiscités par les

recruteurs lorsqu’il s’agit de trouver le bon profil. D’après l’enquête de STEPSTONE12,

seulement 10% des candidats qui postulent sur ces plateformes sont engagés à terme.

Ainsi, si les réseaux sociaux personnels permettent un agrandissement de l’audience

remarquable, ils ne sont cependant pas les premiers vecteurs de recrutement.

11 http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-internationales/upload/CR_enquete-reseaux-sociaux-2013-stepstone.pdf 12 http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-internationales/upload/CR_enquete-reseaux-sociaux-2013-stepstone.pdf

17

II. Démonstration de l’authenticité des informations propres au candidats

A. Le storytelling (ou communication narrative)

1. Définition Le storytelling est une méthode de communication basée sur une structure narrative du

discours qui s'apparente à celle des contes, des récits. Il consiste à faire émerger une histoire

séduisante et convaincante et l'utiliser comme vecteur pour faciliter l'acceptation d'un

message.13

Appliqué au processus de recrutement, le storytelling permet au candidat de structurer sa

présentation sur une trame de fond. Selon le professeur MCKEE (2003), le storytelling est un

excellent moyen de persuasion lorsque couplé à une idée relative à l’histoire racontée.

Lorsqu’utilisé dans un entretien de recrutement, une compétence clef peut être mise en

lumière par ce biais.

2. Caractéristiques

Pour une telle présentation, plusieurs éléments sont à inclure selon Thierry BOUDES14 :

Les codes du recrutement actuels sont tels que le début d’une présentation en entretien est

censé être la période d’obtention du baccalauréat, le décalage avec cette idée est possible mais

doit être justifié de manière cohérente (ex : le candidat à une longue expérience dans le

domaine qui l’intéresse actuellement, et à démarré celle ci bien après l’obtention du bac).

Le candidat doit ensuite séquencer son histoire, toujours dans le but de réaliser un storytelling

efficace, cohérent. Lors de ces épisodes, il doit y avoir au moins un élément en rupture, un

« incinting incident » (Storytelling, 2003), tel qu’un changement d’emploi par exemple.

Le candidat se doit d’appuyer sur les moments/compétences en rapport avec l’emploi voulu. Il

est important de réaliser des « distorsions narratives » (Gérer et comprendre) : si la

compétence est validée par une expérience d’un an seulement lorsque le candidat en a passé 8

13 Définition de http://www.actisia.com/quest-ce-que-le-storytelling/ 14 Boudes Thierry, Cadin Loïc, Pralong Jean, « Est-il dans l'intérêt d'un CV de « faire des histoires » ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre 4/2009 (N° 98) , p. 66-77. Cf annexe : Etapes du storytelling.

18

sur une mission totalement différente, il se doit tout de même d’insister sur les apports de

cette année, primant sur son autre expérience.

Enfin, dans La coda : Labov et Waletzky (1967) nous informent que la pire crainte d’un

conteur est que son lecteur/auditoire lui demande : « et alors ? » à la fin de l’histoire. Il est

primordial d’adapter son histoire à la situation. Un storytelling dédié à une présentation vouée

à un poste de commercial est généralement très différente d’un storytelling en vue d’un poste

de pharmacien. Même si basée sur la même vie, il s’agit d’adapter l’histoire du héros (ici : le

candidat) au recruteur.

En ceci, le storytelling est opposé à l’autre méthode de persuasion traditionnelle, qualifiée

d’intellectuelle (SUE ELLEN PINKERTON, 1997). Ici, le storytelling cherche à raconter une

histoire en utilisant l’émotion pour moyen de persuasion.

Une présentation basée sur le storytelling, si bien réalisée, permet une implication accrue/une

écoute plus attentive de la part de son interlocuteur. Ce processus impliquant de raconter une

histoire, les détails ne doivent pas être omis, participant à la création de l’environnement.

Mieux les détails sont exposés, plus le recruteur croît en l’histoire. Cette méthode influe donc

positivement sur la véracité de l’information présentée par le candidat.

Cependant, ce type de communication est à privilégier à l’oral. En effet : « Le CV ne doit pas

être un roman » VERMES (2004). S’il est intéressant d’utiliser le storytelling comme moyen

de différenciation lors d’un entretien, il est préférable de réaliser un CV plus « classique ». Il

est souvent plus facile de mettre des doutes dans l’esprit du recruteur que des certitudes

(BARRIER, 2004) : le cv doit intéresser le lecteur de par son contenu, mais le rassurer quant à

la présentation, normée.

B. Signaux

Andrew Michael SPENCE, dans sa thèse « job market signaling », qualifie le processus de

recrutement de loterie : le recruteur mise une certaine somme de départ (salaire) et espère

ensuite faire fructifier sa mise avec le temps (le nouvel employé sera t-il un investissement

rentable ?). Afin de cerner au mieux les candidats, SPENCE distingue deux aspects de

l’image renvoyée par le candidat, les signaux (attributs altérables) et les indices (inaltérables :

cf. C)).

19

Sur le marché du travail, les recruteurs n’ont pas toute l’information dont ils désirent à propos

des candidats. Il est impossible de prouver que dans cent pourcents des cas un candidat

diplômé sera plus productif qu’un autre qui ne l’est pas. On parle ici du concept d’asymétrie

de l’information (SPENCE). En ceci l’équilibre (Signaling equilibrium) entre la productivité

marginale du candidat et le salaire proposé par l’employeur n’est pas forcément respecté.

Le candidat apporte sa valeur ajoutée, son signal. Le recruteur sélectionne donc son billet de

loterie en ayant observé la relation entre l’aptitude à réaliser la mission demandée et le signal

envoyé. L’ensemble des signaux d’un candidat représente sa valeur aux yeux du recruteur.

C’est en se basant sur ces signaux que les grilles de salaires sont élaborées.

Ces signaux peuvent prendre une multitude de formes. Si le diplôme est généralement le

signal primordial lors du recrutement de cadres, d’autres sont aussi facteurs de sélection, tels

que le sport pour ne citer qu’un exemple : un marathonien accompli peut déclarer une aptitude

certaine à la persévérance. (Hypothèse validée par l’étude réalisée chez les recruteurs – cf.

partie 2)

Ces signaux, en étant observés par les recruteurs, participent à la validation de l’authenticité

de l’information aux yeux du recruteur, information mise en avant par le candidat.

Schéma explicatif de la théorie du signal de SPENCE 15 :

15Schéma de l’article de Poulain Édouard, « Le capital humain, d'une conception substantielle à un modèle représentationnel », Revue économique 1/2001 (Vol. 52) , p. 91-116

20

Les signaux sont altérables par le candidat, ils impliquent un « signal cost » (job market

signaling, 1973), coût étant généralement soit du temps, soit de l’argent. Ils s’opposent aux

indices.

C. Indices

Les indices sont propres au candidat et sont immuables. Aucun de ces facteurs ne devrait être

facteurs de sélection, car discriminants. Cependant, même si la quasi totalité des employeurs

déclarent spontanément que des attributs tels que le sexe, l’origine ou l’âge n’entrent pas dans

les processus de recrutement, la réalité est toute autre.

Ici, les indices ne sont pas interprétés comme vérificateurs d’authenticité des qualités

communiquées. Ils sont justement discriminatoires lorsqu’ils mettent en lumières des

inconvénients possibles.

Le premier facteur discrimination à l’emploi en France est l’âge. 16 Les plus jeunes comme les

plus âgés sont touchés par ce phénomène. Ainsi, un candidat en recherche d’emploi à la sortie

de l’école peut être jugé trop rapidement comme ayant trop peu d’expérience, tandis que le

senior sera discriminé pour sa condition physique, son adaptation jugée trop faible aux

nouvelles technologies ainsi que pour le salaire probable demandé.

La sociologue Catherine Delcroix, en ayant interrogé un échantillonnage diversifié de familles

dans la durée, à mis en lumière une discrimination significative en défaveur des candidats

d’origine maghrébine en France. Discrimination encore accrue lorsqu’il s’agit des jeunes

hommes. Ce résultat est confirmé par une étude de l’Institut des politiques publiques (IPP)17.

Il y est démontré qu’un demandeur d’emploi ayant une origine étrangère reçoit 40% de moins

de convocations qu’un candidat considéré comme français natif (l’étude prend en compte les

même profils en changeant les noms/photos).

En premier lieu, des préjugés découlent de ces origines. L’étude de l’IPP montre que la

discrimination tend à diminuer lorsqu’est ajoutée une certification à la langue française.

(Seulement pour les femmes cependant). Ainsi, la crainte d’une communication rendue 16 Guerfel-Henda Sana, Peretti Jean-Marie, « Le senior, objet de discrimination à l'embauche ? », Humanisme et Entreprise 5/2009 (n° 295) , p. 73-88 URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-5-page-73.htm. 17 Les notes de l’IPP, n°6, Octobre 2013, Nicolas Jacquemet www.ipp.eu

21

difficile par une origine différente s’avère ici nulle lorsque la capacité à communiquer en

Français semble certifiée. (Nous expliquerons ce phénomène plus en détail en partie 3)B)).

D. Communication interpersonnelle

1. Le modèle de Shannon appliqué à l’entretien de recrutement18

Lorsque l’on aborde le sujet de la communication interpersonnelle, il apparaît comme

primordial de mentionner le modèle de SHANNON.

Créé à l’époque (1940) pour améliorer l’efficience du télégraphe, il reste aujourd’hui le

modèle théorique de référence. Nous pouvons l’appliquer ici à des interlocuteurs dans un

processus de recrutement :

1) Le candidat souhaite communiquer une information (Source d’information)

2) Il envoie cette information à son interlocuteur. Cette information est pour le moment

codée.

18 Schéma provenant de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle », La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point sur... Marketing», 2009, 150 pages.

22

3) Le message passe à travers un canal (téléphone, internet, face-à-face). Il se peut que

des informations soient altérées dû au bruit. Le bruit fait initialement référence au

bruit réel du aux fils électriques, il était donc difficile de comprendre le télégraphe.

Aujourd’hui, il peut s’agir de bruit ambiant bien sûr (communication téléphonique

dans un endroit bruyant), mais aussi par exemple de la barrière de la langue.

4) Après avoir décodé le message, le récepteur (dans notre cas le recruteur) reconstitue le

message et l’analyse.

Ce modèle, jugé statique, sera complété en 1949 par l’apparition du modèle de Wiener19. Il

inclut au modèle de Shannon le terme de retour d’information (feedback). Le modèle initial

n’est désormais plus linéaire et statique mais devient dynamique, car il existe un échange

continu entre les deux parties.

2. Le modèle de Jakobson20 JAKOBSON (1896-1982) met en lumière les différentes fonctions linguistiques présentes

dans les procédés de communication :

1) La fonction référentielle : il s’agit de l’aspect informatif de la communication, de quoi

parle-t-on ? Quel est le sujet ?

2) La fonction expressive/émotive : Quelle est l’attitude de l’énonciateur ? Que démontre

t-il quant à ses sentiments ? Son émotion ? Son timbre de voix est-il différent ?

3) La fonction conative : C’est l’analyse grammaticale de la forme du message. On

devine plus facilement les intentions de l’émetteur lorsqu’il utilise l’impératif, le

subjonctif, l’indicatif ou le conditionnel.

4) La fonction phatique : Elle permet de démarrer la communication, d’instaurer un

climat propice. Cela peut prendre la forme d’un « bonjour » ou d’un « allo » lors d’une

interaction téléphonique.

5) La fonction métalinguistique : Fonction relatives aux codes donnés concernant certains

messages. « Ce produit est lourd », qu’entent l’émetteur par « lourd » ?

6) La fonction poétique : Il s’agit ici d’adapter son discours à l’environnement, à

l’interlocuteur. Cela peut prendre la forme du langage soutenu, formel ou informel. 20 Cf. shéma explicatif annexe 2 : Le modèle de Jakobson

23

3. Programmation neurolinguistique (PNL)

Définition : La PNL est une méthode de communication destinée à améliorer le

développement personnel. Cet ensemble de techniques se présente essentiellement

comme une approche psychologique visant à traiter des affections mentales, à

permettre une dynamique de groupe en entreprise et à obtenir des résultats liés au

développement personnel (confiance en soi, management, pensées positives, stress)21.

Programmation : La première étape du processus est la prise de conscience de ses

automatismes, de ses « programmes ». Le décodage de ceux-ci est nécessaire avant de

pouvoir les faire évoluer.

Neuro : Désigne le système neurologique, permettant de mieux comprendre le système

nerveux quant à la perception de l’environnement (ici : monde du travail).

Linguistique : Désigne le langage employé pour communiquer. Nous distinguons le

langage verbal du langage non verbal.

La PNL est un outil afin d’améliorer la communication interpersonnelle, nous expliquerons

ici pourquoi elle est aussi un atout pour le candidat à travers la liste des sept étapes de la PNL,

adaptée au recrutement :

1) Prise de conscience de ses propres ressources/compétences. Le candidat doit réaliser

une introspection afin de déterminer ce qui le définit, afin d’être à même de fructifier

ses atouts et corriger ses défauts.

21 Définition tirée de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle », La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point sur... Marketing», 2009, 150 pages

24

2) Fixer ses objectifs : Il s’agit de choisir quels aspects le candidat souhaite faire

fructifier.

3) La calibration : Ici, l’intéressé analyse son interlocuteur via différents critères :

- Auditifs : les caractéristiques de sa voix (le flux de paroles, le volume, la tonalité)

- De posture de corps : les bras et les jambes sont ils croisés ou non ?

- Les expressions faciales

- La respiration

Après avoir calibré son interlocuteur, l’intéressé est désormais capable d’analyser ces

informations. Le principe de la PNL est d’analyser sans juger, simplement afin de

mieux comprendre comment fonctionne l’autre.

4) Synchronisation : Sans reproduire trait pour trait les gestes de l’interlocuteur (ici le

recruteur), le candidat instaure un climat favorable en adaptant son discours.

5) Les ancres : Cette étape doit permettre au candidat non plus d’adapter son discours en

prenant une posture différente, mais de rendre cette attitude naturelle. Ainsi, un

commercial présentant ses produits avec une attitude naturelle montre une confiance

en soi réelle (un atout considérable dans un entretien de motivation).

6) Les métaprogrammes : Les métaprogrammes sont regroupées en trois catégories :

Perception, représentation et choix. Ils font référence aux processus mentaux

permettant de percevoir, représenter ou choisir. Les métaprogrammes sont pour la

plupart inconscients, liés à nos valeurs. (Les valeurs indiquant pourquoi nous agissons

de la sorte, le métaprogrammes détermine comment le faire)

7) Les métamodèles : Ce sont les outils linguistiques qui permettent de décrire plus

spécifiquement les propos de l’interlocuteur. Ils prennent la forme de jugements de

valeurs, ils sont la représentation de nos idées vécues. (Manuel de Master PNL

Certifié, 1998-1999)

25

4. La communication verbale

Elle englobe les mots, les expressions et la grammaire qui permettent de construire un

message. La communication verbale est analysée via quatre critères : la voix, l’articulation, le

phrasé, le rythme.

La voix :

La voix d’un candidat peut jouer en sa défaveur. Il est possible de travailler sa voix afin de

trouver une tessiture plus confortable (grave, medium ou aigue).

Il se doit aussi d’adapter le volume à l’événement actuel : dans un entretien de motivation en

équipe, le candidat devra parler plus fort que lors d’un entretien formel avec pour seul

interlocuteur le recruteur.

L’intonation n’est pas à négligée lors d’un entretien, elle permet de faire passer des

émotions. Contrôlée, elle est un atout. A l’inverse, l’intonation peut trahir des émotions que

l’on aimerait garder pour soi. La travailler est un bon moyen de démontrer de la confiance en

soi.

Enfin, le débit de paroles doit lui aussi être maitrisé : un débit trop lent ou trop rapide peut-

être préjudiciable.

L’articulation :

Avant de valider la compétence dans l’esprit du recruteur, le candidat se doit de faire

correctement passer le message. Ainsi, une bonne articulation est nécessaire.

Le phrasé :

Il est tout aussi important de bien articuler son message afin d’être bien compris. Cette

articulation passe par le phrasé, comprenant la diction (prononciation des mots correcte), le

rythme (varier le rythme afin de ne pas lasser son interlocuteur) et la ponctuation (laisser un

temps de repos afin de faire passer une compétence clef est un exemple de ponctuation).

Le rythme :

26

Afin d’influer sur le rythme, le candidat peut jouer sur le ton employé (intonation),

l’utilisation des silences (marquer une pause) ou encore utiliser la répétition, permettant

d’appuyer un concept clef.

La technique du QQOQCPC ou la méthode SOFIA permettent d’améliorer la communication

verbale.

5. La communication non verbale

Si les pourcentages varient d’une étude à l’autre sur l’importance du langage verbal et du non

verbal, tous s’accordent à dire que le langage non verbal prime en réalité largement sur le

verbal. Quelles sont les caractéristiques de cette communication et en quoi celle-ci peut-elle

influencer le recruteur à sélectionner le bon candidat ?

a) Différents rôles

Cette communication concerne tous les éléments du langage autres que les mots, les

expressions et la grammaire.

Elle à un rôle expressif, permettant d’exprimer ses sentiments, son humeur (lever les yeux au

ciel est synonyme de dédain lorsque le sourire fait référence au plaisir, la joie).

Elle à aussi un rôle relationnel : deux amis peuvent se permettre une accolade pour se saluer

quand une poignée de main formelle sera de rigueur lors d’une réunion professionnelle.

De plus, elle joue un rôle régulateur : sans utiliser sa voix, certains gestes permettent de

réguler l’interaction (Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle »). Ainsi,

un hochement de tête lors d’un échange permet de signaler à son interlocuteur que l’on suit

son histoire, sans pour autant l’interrompre.

Enfin, elle joue un rôle symbolique, de reconnaissance ou de non-reconnaissance : cela peut

être le fait de tirer la chaise d’une femme pour qu’elle s’assoit, signe de galanterie

(reconnaissance).

27

b) Postures spécifiques

Quatre postures sont mentionnées dans la littérature, générant des attitudes spécifiques22 :

- La contraction des membres ou du visage permet de penser à une attitude de

soumission

- L’extension des membres ou du visage fait référence à la domination

- Les postures vers l’avant impliquent un interlocuteur ouvert, désireux de partager ses

propos

- Les postures vers l’arrière impliquent une attitude de crainte, un manque de confiance

en soi est souvent matérialisé de la sorte.

c) La première impression

Les recruteurs s’accordent à dire qu’ils ont sensiblement la même « routine d’entretien », dans

laquelle nous comprenons l’importance de la première impression et du langage non verbal.

La voici :

1) Observation du visage du candidat dès son entrée dans la salle

2) Observation du corps, de la tenue

3) Salutation (poignée de main)

4) Perception de la façon dont le candidat s’exprime

5) Enfin, il s’intéresse aux propos tenus par le candidat

Ainsi, le candidat, sujet central de l’entretien de recrutement, se doit de travailler chaque

aspect de sa communication non verbale afin de maximiser ses chances. Un candidat, aussi

bien formé soit-il, peut voir ses chances de décrocher l’emploi brisées avant même de

commencer à se présenter.

Une communication non-verbale travaillée permet donc au candidat d’instaurer un climat plus

favorable, rendant son interlocuteur plus attentif. Cet environnement permet au mieux

d’instaure une situation de confiance entre les deux interlocuteurs, facteur influençant

grandement la perception de la véracité d’une information.

22 Voir annexe : Les postures de la communication non-verbale

28

III. Le candidat, vu par ses pairs

A. Les techniques d’évaluation

Afin de vérifier les propos du candidat, les recruteurs peuvent s’ils le souhaitent tester les

compétences de ce dernier. Il existe quatre grandes catégories d’évaluation (APEC - Les

changements dans les pratiques de recrutement et dans la durée des processus- Mars 2009) :

1. Les tests

Ils permettent d’analyser :

• La logique : ceux ci sont pour la plupart présentés sous la forme de suites numériques.

Un espace est laissé blanc afin que le candidat puisse le remplir logiquement, après

avoir analyser la suite. Le TAJ MAGE, notamment utilisé lors des sélections des

écoles de commerces, s’apparente fortement à ce que les étudiants pourront trouver

sur le marché du travail, lors de leurs entretiens d’embauche.

• La personnalité : Les tests PAPI (Personnality and preference inventory) et SOSIE

sont actuellement les deux outils référents des recruteurs. Ils permettent à ces derniers

de dresser le profil du candidat après avoir analyser et mis en relation le comportement

professionnel demandé ainsi que la motivation.

• La projection dans l’avenir : Le TAT est l’outil le plus utilisé. Suite de questions

ouvertes, il permet d’analyser le comportement du candidat en étudiant des propos

subjectifs (pas de question à choix multiples, le candidat argumente lui-même ses

propos)

• L’intelligence : Tests de QI ou de dominos

Test souvent chronométré, le candidat doit analyser la suite de dominos afin d’en

trouver la logique pour compléter le suivant.

29

• La compréhension verbale : Les tests les plus courants sont ceux crées par Raymond

Bonnardel dans les années 1950 : le BV16, le BV 17, le BV50 et le BV51. Ils

permettent une évaluation du niveau de la langue (française) en testant les

compétences lexicales de l’intéressé.

2. La Graphologie

DéfinitiontiréeduLittré:étudeparlaquelleoncroitpouvoirparveniràconnaîtrel'état

moral,lesaptitudesetlesdispositionsd'unepersonneparlaformedeslettresetdestraitsde

sonécriture.

Cetteméthodepermettraitdedécouvrirnonseulementlestraitdepersonnalité

(comportement)maisaussicertainescaractéristiquespsychopathologiques.23

Courammentutiliséparlescabinetsderecrutementavantlesannées2000,lagraphologieà

tendanceàdisparaîtreauprofitdesnouvellesméthodesd’évaluationducandidat,car

difficiledevalidersonauthenticité.

3. Les tests linguistiques

Afin d’évaluer les compétences du candidat à s’exprimer dans une langue étrangère, ils

prennent généralement la forme de qcm ou de compréhension orale.

Pour des postes nécessitant de parler une langue étrangère, le recruteur peut s’il le souhaite

ajouter comme critère de sélection un certain score au test. Plutôt que de simplement

annoncer qu’il est bilingue, le candidat peut prouver son niveau en anglais en indiquant son

résultat au TOEFL/TOEIC (par exemple).

4. Les business games

23Selon ChristianBalicco,«L’utilisationdelagraphologiedanslerecrutementdecadresauseindescabinetsconseils»,L'orientationscolaireetprofessionnelle[Online],31/2|2002,Onlinesince01June2005,connectionon27June2016.URL:http://osp.revues.org/4780;

30

Ce que nous qualifions de business games représente l’ensemble des mises en situation des

candidats lors des entretiens de motivation. Moins généralistes, ils sont souvent plus

spécifiques au secteur d’activités ou à la culture de l’entreprise. Ainsi, un employeur peut

demander à un candidat commercial de réaliser un « faux » entretien de vente en se

positionnant comme prospect afin d’analyser concrètement ses techniques de vente.

B. Témoignages, opinions et recommandation

1. Contacts et cooptation : le réseau du candidat impliqué dans le

processus de son recrutement

Une étude provenant de HEC Montréal24 nous indique que près d’un candidat sur deux est

recruté via son réseau personnel. Cette étude est confortée par celle du cabinet de recrutement

Robert Walters, démontrant que 47% des recruteurs utilisent les relations professionnelles

comme vecteur de recrutement :

Les relations professionnelles, 3ème outil des professionnels du recrutement25 :

Ainsi, le candidat recommandé par un interne dans la société souhaitée, sera dans 50% des cas

intégré en tant que nouveau collaborateur, lorsque le candidat « inconnu » ne sera pas

sélectionné. 24 Etude provenant de BIE – Carrières de HEC Montréal – Le réseau relationnel 25 Etude provenant de COMMENT OPTIMISER VOTRE PROCESSUS DE RECRUTEMENT – un livre blanc Robert Walters URL https://www.robertwalters.fr/content/dam/robert-walters/country/france/files/whitepapers/livre-blanc-optimisez-vos-processus-recrutement_WEB.pdf

31

Un réseau relationnel de qualité est donc primordial pour le candidat, ne serait-ce que pour la

première étape parfois, à savoir : choisir le secteur d’activité ainsi que la société souhaitée

pour y décrocher un entretien de motivation.

La recherche d’emploi par le réseau est en partie basée sur la cooptation, dont nous

distinguons aujourd’hui trois formes26 :

- La cooptation dite « informelle », c’est une recommandation effectuée par un interne

de l’entreprise concernant un de ses contacts. Cette méthode est très prisée des

cabinets de chasse de tête, afin d’élargir leur processus de screening, et de ne pas se

limiter à leur seule base de données et aux profils en recherche d’emploi sur Internet.

- La cooptation dite « organisée » : l’entreprise récompense ses salariés présentant des

futurs collaborateurs. La méthode peut s’apparenter à un système de parrainage. Ainsi,

le screening est effectué par les salariés eux-mêmes, si le candidat est sélectionné et

embauché au terme de sa période d’essai, le « parrain » se verra récompenser (prime

financière ou non)

- La « e-cooptation » : Principe de cooptation adapté au site internet. Certains sites,

devenus spécialistes du secteur (Coopt-in.com) permettent aux entreprises d’héberger

leurs offres d’emploi. Les adhérents du site proposent alors des candidats. Si le

candidat est embauché, l’adhérent qui aura permis le recrutement se verra récompensé

par l’entreprise.

2. La crédibilité apportée par les contacts

Le réseau du candidat est donc bénéfique à celui-ci, mais peut aussi conforter le recruteur

quant à la capacité du candidat à réaliser la mission à pourvoir.

En effet, une lettre de recommandation provenant de l’un des précédents supérieurs

hiérarchiques du candidat aura dans la plupart des cas un impact positif dans la décision de

recrutement. Le recruteur analyse ainsi le point de vue de quelqu’un qui à déjà collaboré avec

26 Trois types de cooptation provenant de : Les changements dans les pratiques de recrutement et dans la durée des processus – Les études de l’emploi cadre – Mars 2009

32

le candidat. Si l’expérience semble réussie (et après avoir validé l’authenticité de cette lettre

s’il le souhaite), le candidat paraîtra d’avantage crédible.

Le fonctionnement de cette certification par autrui est le même que dans une transaction

commerciale plus classique. Citons en exemple l’ouvrage LET’S GET REAL OR LET’S NOT

PLAY (MAHAN KHASA et RANDY ILLIG) permettant de mieux cerner le phénomène :

Si les auteurs ont eux-mêmes déjà acquit une certaine crédibilité de par leurs ouvrages

précédents, ceux-ci, et ce afin de certifier la qualité de leur livre, mettent en avant sur la

quatrième de couverture six témoignages d’acteurs influents du conseil en stratégie (cf.

annexe : quatrième de couverture let’s get real or let’s not play) dont voici un exemple: « This

book tells you not only what to do but how to do it to truly understand client’s needs, help

them succeed, and win their business. Let’s get real or let’s not play is a must-read book for

everyone involved in sales »

« Cet ouvrage ne vous dit pas seulement ce qu’il faut faire mais vous indique clairement

comment faire pour comprendre les attentes du client, afin de les aider à réussir, à atteindre

leurs objectifs. Let’s get real or let’s not play est un ouvrage référent en la matière, pour toute

personne impliquée dans la vente »

Ainsi, ce témoignage du CIO 27 de DELL, STEVE SJUCKENBROCK certifie le produit et

incite à l’achat.

Nous pouvons aussi penser à produit ménager certifié « produit de l’année ». Ce dernier aura

plus de crédibilité aux yeux de l’utilisateur quant à sa capacité à bien nettoyer, est donc choisi

au détriment d’un autre par le consommateur.

Ici, l’ouvrage et le produit ménager sont métaphoriquement reliés au candidat. Certifié par des

organismes référents, ils sont plus crédibles au yeux du recruteur.

Les réseaux sociaux professionnels ont d’ailleurs bien compris ce phénomène, en ajoutant une

rubrique « témoignages et recommandations ».

Si la majorité des recruteurs s’accordent à décrire les recommandations comme jouant un rôle

dans le processus, il est cependant encore difficile de la quantifier quant aux autres facteurs du

recrutement. (Nous aborderons ce point dans notre étude en partie II : Diagnostic – Enquête

terrain).

27 Chief information officer, directeur des systèmes d’information

33

3. L’exemple d’Opinion system, acteur certifiant

Opinionsystem.fr est le site internet numéro un en matière de certifications des avis clients.

Le site internet part du constat que les français n’accordent que 22% de confiance dans la

publicité28, mais accordent 80 % de confiance au bouche à oreille. Le témoignage client est

sans équivalence lorsque l’on parle de confiance, mais à deux conditions seulement : la

régularité mais aussi l’authenticité. L’activité d’opinionsystem réside en le fait de contrôler,

d’analyser et de certifier (ou non) les avis avant de noter (sur dix) la société en question. Seuls

les clients ayant réellement acheté sont certifiés authentiques, les avis de complaisance sont

ainsi évités.

Après avoir analysé la véracité des informations divulguées par leurs pairs sur la page de

résultats (cf. Référence : Opinionsystem), les consommateurs sont plus enclins à acheter le

produit, car ils sont en pleine connaissance de cause.

Si le système n’est pas encore présent sur la certification des témoignages professionnels des

réseaux sociaux, il est cohérent de l’envisager, afin de se rapprocher de l’information parfaite.

Opinion system sont eux-mêmes certifiés ISO 202-502 : permettant de présenter des garanties

à leurs clients et partenaires dans la réalisation des études d’un niveau de qualité approprié. 29

C. Les certifications professionnelles

Définition : La certification est une action visant à faire valider un ou plusieurs savoirs et/ou

savoir-faire par un tiers (Slutter, 2005)

Afin de valider l’authenticité d’une compétence, le candidat dispose d’un atout non

négligeable : la certification professionnelle. Généralement obtenue après le parcours

étudiant, elle justifie les compétence mises en avant. Elle permet dans certains cas de prouver

l’expertise du détenteur dans le domaine. La certification iso 9001, en fait notamment partie :

28 Étude du cabinet NIELSEN 29Certification AFNOR : http://www.boutique-certification.afnor.org/certification/certification-iso-20252-etude-de-marche-etudes-sociales-et-d-opinion

34

1. Certifications « lean »

Qualifié d’innovation organisationnelle il y a 40 ans30, le lean management se « focalise sur

les besoins internes avec pour objectif l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité des

procédés organisationnels » (Abernathy et Utterback, 1978), et est devenu aujourd’hui un

standard pour analyser la performance des processus d’une organisation.

Définition lean management : nouvelles pratiques organisationnelles destinées à réduire les

gaspillages tout en maintenant un processus d’amélioration continue et en gardant comme

référence la valeur attendue par le client (Womack et al., 1990).

Les certifications du lean management sont échelonnées via différents niveaux de

compétences :

- Greenbelt (ceinture verte) : Premier pallier, il correspond généralement au succès d’un

test écrit. (3 ans d’expérience professionnelle minimum pour être éligible)

- Blackbelt (ceinture noire) : Véritable expert dans le lean management, le professionnel

certifié blackbelt est reconnu internationalement.

- Certifications animateur lean : le professionnel possédant cette certification peut à son

tour former d’autres candidats, désireux d’étudier la méthode.

Ces différentes certifications sont délivrées par plusieurs organismes. Parmi eux, nous

pouvons citer l’AFNOR ou encore l’ASQ (american society for quality).

Comment pouvons-nous appliquer cette certification a notre sujet ?

Le lean management, de par ses différentes certifications, est une méthode d’évaluation

approuvée internationalement par les professionnels du management. L’ASQ met en avant les

intérêts apportés par une certification lean :

« If you are like other professionals in your field, you’ve often thought about how to

differentiate yourself in a competitive job market. Building your career through training,

conferences, and seminars keeps you updated on best practices. But is there anything that will

30 Dubouloz Sandra, Bocquet Rachel, « Innovation organisationnelle . S'ouvrir pour innover plus ?», Revue française de gestion 6/2013 (N° 235) , p. 129-147

35

give you immediate results in terms of job promotions, higher salaries, and new job

opportunities? »31

« Si vous êtes comme de nombreux professionnels dans votre secteur, vous avez souvent pensé

à vous différencier dans un marché de l’emploi compétitif. Vous vous impliquez dans votre

carrière via la formation, les conférences, et les séminaires permettent de vous tenir informé

des meilleures pratiques. Mais existe-t-il une autre méthode qui vous donnera des résultars

immédiats en terme de promotions, de salaires plus élevés ou encore de nouvelles possibilités

de carrières ? »

La réponse implicite est oui : la certification Lean management permet cette évolution rapide

et efficace.

Dans un processus de recrutement, cette certification est un atout considérable, non pas dans

le but de présenter une nouvelle compétence, mais de valider celles mises en avant

précédemment.

2. Certification ISO-9001

Définition : La norme de management de la qualité ISO 9001 prescrit l’amélioration continue

des processus de l’organisation (Dick, 2009).

Ainsi, l’entreprise certifiée ISO 9001 par l’AFNOR32, implique une qualité de pilotage

reconnue, et un savoir-faire dans la fidélisation des clients. L’entreprise, lors de son

évaluation et afin d’être certifiée, doit valider plusieurs critères :

- Les salariés doivent être impliqués dans le processus de qualité. A chaque mission, il

leur est demandé de travailler selon la méthode du PDCA : Plan – Do – Check – Act

(Pesqueux, 2008)

- Ceux-ci doivent travailler en s’efforçant de s’améliorer continuellement

De telles attitudes permettent la production de produits ou services de qualités. De ce fait, la

norme sous-entend la satisfaction des clients quant à la mission réalisée, et donc la

fidélisation.

31 http://www.universite-lean6sigma.com/obtenez-votre-certification/les-differentes-certifications/certification-asq 32 AFNOR : Groupe délivrant les certifications, après vérification et évaluation.

36

Comment pouvons-nous appliquer cette norme au recrutement ?

Un ancien salarié d’une société certifiée ISO-9001 peut s’il le désire présenter cet atout en

entretien. En effet, le salarié étant au cœur du processus de délivrance de la certification, il

intègre les critères de qualités demandées. La véracité de l’information étant validée, le

candidat apparaît de ce fait crédible aux yeux de l’employeur.

3. Certificat internet et informatique

Prenons ici un nouvel exemple, dans un domaine cette fois numérique : la certification

informatique C2i niveau 133

« Ce Certificat Informatique et Internet vise à développer, renforcer, valider et attester les

compétences nécessaires à la maîtrise des TIC par les étudiants inscrits dans les

établissements de l’enseignement supérieur » (Papi & Sidir, 2009 ; Amblard & Rollin, 2010 ;

Menser, 2002). Cette certification permet à l’étudiant en fin de cycle de crédibiliser sa

compétence dans les technologies de l’information et de la communication au recruteur. Les

compétences du candidat ayant déjà été testé par un institut (lui-même reconnu), sont donc

intégrées par le recruteur lui-même. Nul besoin donc de tester lui même de cette compétence.

D. Autres certifications

Les certifications participant à la crédibilité du candidat ne sont pas seulement d’ordre

professionnel. En effet, nous distinguons d’autres certifications que nous qualifierons ici de

plus « personnelles ». Que sont-elles ?

Elles peuvent prendre par exemple la forme de certifications sportives. N’ayant au premier

abord aucun rapport avec le métier voulu (prenons l’exemple d’un consultant en stratégie), le

33 Informations provenant de Stéphanie Mailles Viard Metz, Chrysta Pélissier. Processus d’intégration de la Certification Informatique et Internet dans les cursus Licence Technologique et Professionnelle. Congrès de l’Association internationale de pédagogie universitaire (AIPU), May 2012, Trois Rivières, Canada. pp.1-17, 2012.

37

candidat mettra en avant sa capacité à performer et à persévérer pour y arriver. Le candidat,

afin de prouver ce qu’il avance peut mettre à la disposition du recruteur son certificat de

« triathlon finisher » (ayant participé et réussi à terminer un triathlon).

Ainsi, cette certification non professionnelle à un impact dans le processus de la vérification

de l’information, elle renforce les propos du candidat.

Il en est de même pour les activités qui font force de certification, un candidat ayant vécu au

Royaume-Uni pendant plusieurs années peut mettre en avant son niveau d’anglais, sans pour

autant ressentir le besoin de passer le TOEFL.

38

Hypothèses

Afin d’orienter notre enquête terrain, nous avons formulé quatre hypothèses :

§ La littérature étudiée nous a permis de mettre en lumière les différentes modalités de

l’investissement du candidat dans un processus de recrutement. Sur un réseau social

notamment, l’activité récurrente est importante afin d’augmenter la visibilité du profil.

Nous estimons que cet investissement influence le recruteur dans son jugement

d’authenticité de l’information communiquée par le candidat.

Première hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées

au recruteur influence la perception de leur véracité.

§ Dans un marché d’information « imparfaite », l’importance accordée (par les

recruteurs) aux témoignages positifs quant aux compétences du candidat par des tiers

est grandissante. Nous émettons l’hypothèse que ceux ci sont désormais aussi voire

plus importants encore que cette même qualité, formulée par le candidat lui même.

Deuxième hypothèse : Les témoignages positifs concernant les compétences du

candidat formulés par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux du recruteur

que l’argumentaire du candidat.

§ Michael SPENCE, dans sa thèse Job Market signaling nous permet d’intégrer le

concept de coût d’investissement, référant aux efforts antérieurs fournis afin de se

construire son profil professionnel actuel (temps, argent, éducation etc.) Nous

émettons l’hypothèse qu’un individu A disposant d’un coût d’investissement plus

élevé qu’un individu B, ne sera pas nécessairement plus productif que ce dernier, si

embauché.

Troisième hypothèse : Le cout d’investissement n’est pas forcément corrélé à la

productivité.

39

§ Les techniques d’évaluations, décrites dans la partie 3)a) (Les techniques

d’évaluation), permettent de valider la véracité d’une compétence donnée. Nous

estimons que l’utilisation de ces techniques pré-embauche, permet de mieux cerner la

compétence mais aussi la façon de l’appliquer. Ce test, lorsque réussi, permet

d’envisager une productivité future entre candidat et employeur accrue.

Quatrième hypothèse : La vérification par les techniques d’évaluation est garante

d’une coopération future plus productive.

40

Diagnostic (enquête terrain) Enquête terrain et exploitation Ici, les principes clefs de la revue de littérature ainsi que les hypothèses formulées

précédemment sont mises en lumière par l’étude empirique réalisée.

Dans ce but, il s’agissait de récolter toutes les informations nécessaires auprès des différents

acteurs d’un procédé de recrutement : les candidats ainsi que les recruteurs.

Nous avons premièrement réalisé une étude quantitative via la diffusion d’un questionnaire

numérique dédié aux candidats, dans le but d’analyser les pratiques de ceux-ci, lorsqu’en

situation de recherche d’emploi. Ce questionnaire s’intitule : Comment prouver au recruteur

la véracité des qualités communiquées en ligne ou en face-à-face ?

Ensuite, nous avons diffusé un autre questionnaire, celui-ci dédié aux recruteurs. Dans le

même esprit, nous avons souhaité nous placer de leur coté, afin d’analyser leurs attentes et

leurs procédés de recrutement. Ce questionnaire s’intitule : Comment vérifier la véracité de

l’information communiquée par le candidat ?

Enfin, nous avons procédé à deux entretiens individuels semi-directifs avec des professionnels

du recrutement, afin de répondre au mieux à la problématique fixée initialement.

Après avoir analysé les résultats de notre étude, nous dresserons un benchmark concurrentiel,

puis nous répondrons à nos hypothèse, grâce à l’interprétation des résultats obtenus.

1. Etude quantitative : Questionnaire dédié aux candidats

Motif de l’étude : ce questionnaire a pour but de mettre en lumière les différentes pratiques

des candidats, inhérentes à leurs recherches d’emplois.

Modalités de l’étude : Diffusé via la plateforme Google Formulaires, le questionnaire

contient dix-huit questions, dont dix-sept questions fermées (questions à choix multiples) et

une ouverte (réponse courte). Facebook, LinkedIn, l’emailing spécifique mais aussi le bouche

à oreille ont été les supports de diffusion de cette étude.

Nous avons cherché à interroger au maximum des candidats aspirant au poste de cadre, afin

d’être en accord avec notre problématique. Notre cible ne se restreint ni à l’âge, ni au sexe, ni

au niveau d’études. Nous avons souhaité simplement recueillir le maximum de témoignages

41

afin d’analyser les données sur un échantillon assez important pour que nos résultats reflètent

la réalité.

Quatre-vingt treize personnes ont répondu à ce questionnaire.

Analyse :

L’échantillon interrogé reflète majoritairement la frange « jeunes diplômés » de la population.

Effectivement, nous remarquons que malgré le fait que le questionnaire ait été diffusé à tous,

64,5 %34 des répondants sont âgés de 18-25 ans. La deuxième catégorie (15,1%) représente

les 25-30 ans. Les résultats de notre étude reflètent donc majoritairement la réalité des

entretiens d’embauche (vus du candidat) lors des dix premières années de carrière d’un cadre

français.

Nous pouvons affirmer que ce questionnaire implique majoritairement des cadres ou aspirants

cadres de par le niveau d’études moyen du candidat (81, 5% titulaires d’un master35). Le

secteur d’emploi diffère selon le répondant : nous avons souhaité ne pas analyser les pratiques

de recrutement dans un environnement particulier, mais plutôt dans sa globalité.36

La première partie du questionnaire consiste à mieux cerner les pratiques numériques du

candidat, lors de sa préparation à l’entretien.

Les outils numériques mis à la disposition des candidats sont multiples, connus, et utilisés

couramment par ceux-ci. Ainsi, 95% de l’échantillon interrogé utilisent Facebook, et 78%

Linkedin37. Twitter et Viadeo sont utilisés plus rarement, comptant respectivement 37,4% et

25,3% d’inscrits.

Cette étude met en lumière le fait que le réseau personnel est le premier moyen de chercher un

emploi. Effectivement, 77,2% des sondés déclarent faire appel à leurs connaissances lors

d’une transition professionnelle. Les réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn et

Viadeo arrivent en seconde position, avec un taux d’utilisation de 69,6 %. Les sites

spécifiques des sociétés souhaitées (candidatures spontanées), jobs boards et les réseaux

d’alumni représentent une part importante de l’activité, avec respectivement 63%, 53,2% et

32,6%.

34 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 1 35 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 2 36 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 3 37 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 5

42

Si Facebook domine les réseaux sociaux de par son nombre d’inscrits, il est cependant le

moyen le moins utilisé par les candidats a des fins de de recherche d’emploi. Ainsi, seules 11

personnes sur 92 (12%) ayant répondu à cette question déclarent utiliser ladite plateforme lors

de ce processus.

Attardons-nous ici sur les résultats quant aux recommandations effectuées. Dans les figures 6

et 7, nous observons que seuls 6,6 % déclarent recommander leurs contacts pour leurs

compétences de façon hebdomadaire sur les réseaux sociaux professionnels. Cependant, 35%

le font mensuellement et 26,4 % annuellement. Les recommandations, bien que peu

courantes, sont utilisés par la majorité des utilisateurs des réseaux sociaux professionnels. Le

constat est un peu plus rude lorsque l’on observe l’activité quant aux recommandations

écrites. Ici, il ne s’agit pas seulement de cocher une case pour approuver la compétence de son

contact, il faut écrire à propos de lui, de l’histoire commune et de la véracité de la compétence

mise en avant précédemment. Près de 60 % des interrogés déclarent n’avoir jamais témoigné

de la compétence d’un contact par un court récit sur son profil. Une recommandation peut

aussi prendre la forme d’une lettre externe au réseau sociaux, dédiée au prochain employeur

du salarié, permettant de vanter ses mérites. Si, 40,9%38 ont déjà au cours de leur carrière

demander une lettre de recommandation avant de quitter un emploi, seuls 19,4 % des

interrogés déclarent en demander systématiquement une. Les 39,8 % restants n’en ont ont

cependant jamais demandé.

Si la majeure partie des individus interrogés comprend la valeur ajoutée d’une

recommandation, nous pouvons ici dire que le processus n’est pas courant. Les candidats ne

demandent pas systématiquement de recommandations, et n’en réalisent pas non plus pour

leurs collègues.

Ce système de validation des compétences, qui nous semble important lors d’un procédé de

recrutement, est donc plutôt rare. La logique est respectée puisque 55% des sondés semblent

ne pas s’impliquer dans ces « récits-témoignages » en déclarant n’ayant jamais demandé à

leurs contacts de témoigner en retour sur leurs profils.

Rappelons notre hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées au

recruteur influence la perception de leur véracité. Nous partons du principe que la

candidature spontanée reflète un investissement important du candidat quant au processus du

recrutement, la perception de la véracité de l’information communiquée par le candidat en ait

38 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 11

43

ainsi facilitée (selon notre hypothèse). Ce questionnaire nous permet de quantifier cet

investissement. Nous avons donc souhaité analyser les us et coutumes des candidats

concernant ce mode de candidature : 87,1 pourcents des sondés déclarent avoir déjà utilisé la

candidature spontanée39. (68,8 % ont répondu l’avoir déjà utilisé et 18,3% l’utilisent pour

chaque emploi). Cependant, les résultats de ce procédé sont mitigés : 51,7 % des sondés

déclarent avoir été embauchés40 lorsque 48,3 % déclarent ne pas avoir été recrutés à terme.

Intéressons-nous désormais aux pratiques de préparations des candidats, précédemment à un

entretien de recrutement spécifique.

L’écrasante majorité des interrogés41 (77,2%) à répondu rechercher des informations sur les

interlocuteurs qu’ils vont rencontrer en entretien, et ce à chaque entretien différent passé.

(16,3 % ont déjà effectué des recherches et 6,5% seulement ne l’ont jamais fait.) Si tous les

individus déclarent travailler leurs entretiens au préalable, ils n’attachent pas tous autant

d’importance aux mêmes aspect de l’entretien. L’argumentaire représente l’aspect le plus

travaillé, avec 76,3% des sondés42 qui estiment que c’est l’élément le plus important.

L’apparence (maquillage, tenue, présentation générale) serait le deuxième élément le plus

chronophage selon les sondés (14%). Enfin, la gestuelle/l’attitude ne serait considérée comme

primordiale que par 7,5 %.

Notre panel d’interrogés déclare plus ou moins travailler chaque entretien en amont, ils sont

cependant en décalage avec ce que nous avons analyser lors de la revue de littérature : pour

eux, le langage verbal est considéré comme étant généralement plus important que l’attitude.

Notre questionnaire nous permet aussi d’évaluer les pratiques quant à l’utilisation du

storytelling en entretien de recrutement :

A la question « Avez-vous déjà utilisé le storytelling (structuration de sa présentation grâce à

une trame de fond/une histoire) dans un entretien de motivation ? » : 51,6% des sondés

déclarent avoir déjà utilisé cette méthode43. (Parfois pour 31,2% - 20,4% pour chaque

occasion).

39 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 8 40 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 9 41 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 10 42 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 12 43 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 13

44

Si les candidats n’utilisent pas forcément tous le storytelling, la majorité en voit l’intérêt,

déclarant que l’expérience storytelling avait joué en leur faveur lors des entretiens. 44

La dernière partie du questionnaire s’intéresse d’avantage aux pratiques relatives quant à

l’utilisation des certifications :

Les certifications non professionnelles sont utilisées par 75% des sondés45. Couplées à la

présentation de leurs certifications professionnelles, elles sont majoritairement jugées comme

ayant participé positivement à la décision du recrutement.

2. Etude quantitative : Questionnaire dédié aux recruteurs

Motif de l’étude : ce questionnaire a pour but de mettre en lumière les différentes pratiques

des recruteurs, lors de la phase de screening jusqu'aux entretiens de motivation.

Modalités de l’étude : Diffusé via la plateforme Google Formulaires, le questionnaire

contient dix-huit questions. LinkedIn ainsi que l’emailing spécifique ont été les supports de

diffusion de cette étude.

Analyse :

Ce questionnaire permet de recueillir des informations quant aux différentes méthodes des

recruteurs. Des consultants en recrutement, chargés de recrutement ont répondu à l’étude,

mais aussi des directeurs de start-up et des directeurs techniques. Même si provenant de

secteurs différents46, tous ont déjà effectué un processus de recrutement, du point de vue de

l’employeur. 47La diffusion des offres d’emplois respecte les canaux privilégiés des candidats.

Le site officiel de la société étant le 1er support de diffusion48, la logique est respectée.

Rappelons une nouvelle fois notre hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités

communiquées au recruteur influence la perception de leur véracité, dans le but d’étudier

44 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 13 ‘ 45 Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 14 46 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 18 47 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 17 48 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 19

45

cette fois l’impact de l’investissement chez les recruteurs. Ici49, nous pouvons remarquer que

75% des recruteurs questionnés déclarent être « sensibles à la candidature spontanée ». Si

ceux-ci traiteront la candidature avec un intérêt certain, ils n’en donneront cependant pas

d’avantage de poids. Ces propos sont illustrés par la figure 21, où nous apprenons que 84%

des recruteurs interrogés n’exerceraient pas de favoritisme envers le candidat spontané, a

compétences égales avec un candidat « classique ».

Dans le même esprit, nous avons souhaité connaître l’importance accordée à la lettre de

motivation. Sur une note de 1 à 5, l’intéressé devait quantifier l’intérêt apporté. 1 représentant

le fait de ne pas la demander/de ne pas la lire, 5 représentant un intérêt primordial. 40%50 des

interrogés n’attachent pas ou peu d’importance à la lettre de motivation. (Notes 1 et 2). 36%

considèrent la lettre comme importante (3), et 24% considèrent la lettre comme très

importante. Sur les 25 recruteurs ayant répondu à cette question, aucun ne considère la lettre

de motivation comme primordiale, aucun n’a mis la note maximale de 5. Dans cette lettre,

nous avons demandé au panel d’évaluer les éléments qui les importe, et ceux qui apportent

moins d’intérêts afin de mieux cerner le phénomène. Ainsi, l’élément jugé le plus pertinent est

attribué à la rigueur (Date exacte, qualité de la langue, bon interlocuteur). 51 Le corps de texte

arrive second, jugé très important par les intéressés.

Nous pouvons analyser ces résultats de la manière suivante : la transparence d’un candidat via

les outils numériques permet aujourd’hui de ne plus attacher d’importance à la lettre de

motivation pour la même raison. Si la motivation reste évaluable par ce biais, la lettre de

motivation est jugée utile de par son habilitation à juger de la rigueur du candidat. La qualité

de la langue étant une denrée rare actuellement, le recruteur accorde de l’importance à cet

aspect qui n’est pas jugé primordial au premier abord par les candidats.

Nous avons jugé bon d’enquêter sur l’occurrence des mises en situations des candidats par les

recruteurs. 56% déclarent avoir déjà demandé des « business games » en entretien (28%

parfois et 28% de manière systématique52). Ainsi, cette technique permettant d’analyser

concrètement les compétences du candidat n’est utilisée que dans 28% des entretiens de

recrutement.

49 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 20 50 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 21 51 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 22 52 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 23

46

La deuxième partie du questionnaire permet une analyse concernant les réseaux sociaux et de

ses usages par les recruteurs. Nous remarquons que la quasi-totalité des recruteurs juge

principalement l’expérience53 mise en avant sur les réseaux sociaux professionnels. Vient

ensuite le résumé, puis la photo du candidat. 40% des recruteurs effectuent des recherches

complémentaires sur l’intéressé. Si LinkedIn et Viadeo restent les plus utilisés à cette fin,

nous remarquons que les recruteurs utilisent aussi beaucoup Facebook et Google afin de

s’informer sur le candidat54.

Les compétences du candidat selon autrui entrent bien effectivement en compte, comme nous

l’avons démontré dans la revue de littérature. 48% des recruteurs interrogés déclarent

contacter les collègues ou anciens collègues de l’intéressé afin de valider les compétences via

les témoignages55. Nous avons précédemment émis l’hypothèse « les témoignages positifs

concernant les compétences du candidat par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux

du recruteur que l’argumentaire du candidat ». Nous avons partiellement répondu à cette

question en quantifiant les propos recueillis par l’étude. Ainsi, 30,2 % estiment que le

témoignage d’un tiers est 2 fois plus important et 52 % estiment que les deux témoignages se

valent. 56 Cependant, ceux-ci sont partager lorsqu’il s’agit de décider si un candidat disposant

d’une ou de plusieurs lettres de recommandations primera sur un autre candidat, n’en détenant

aucune (50% - 50%57)

Enfin, l’étude permettait de valider si les certifications non professionnelles importaient lors

du processus de recrutement. Sans surprises, 72% des recruteurs déclarent être influencés par

de tels attributs.

3. Etude qualitative : entretiens semi-directifs Nous avons réalisé deux entretiens semi-directifs avec des professionnels du recrutement.

Ceux-ci ont préféré garder l’anonymat sur leurs fonctions et entreprises.

Le but de cette étude était d’intégrer certaines informations afin de dresser un benchmark (cf.

partie 3), mais aussi afin mieux cerner leurs pratiques lors de la vérification de l’information.

Dans cette étude, nous intégrons aussi certaines réponses du questionnaire numéro 2, dédié

aux recruteurs.

53 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 24 54 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 26 55 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 27 56 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 28 57 Voir annexe : Questionnaire 2 : Figure 29

47

Premièrement, nous avons cherché à comprendre ce qu’ils vérifiaient en premier lors de la

phase du screening, et comment ils le vérifiaient. Une première tendance globale s’en dégage 58 . Les recruteurs semblent être réellement intéressés par le détail des expériences. Plus que

de l’intitulé de la mission exercée ou de la formation réalisée, le recruteur cherche

généralement à évaluer la véracité des informations avant tout. De plus, celui-ci recherche une

logique quant à la présentation générale du profil, que ce soit en entretien (le storytelling est

très apprécié des recruteurs interrogés) ou en ligne, via la cohérence des propos.

Nous avons ensuite interrogé les recruteurs sur l’importance du coût d’investissement. Les

deux consultants déclarent que si cette notion est inutile en entretien, il en est différent lors de

la phase de screening. Ainsi, certains clients souhaiteront recevoir uniquement des candidats

issus d’écoles spécifiques, éliminant ainsi de nombreux profils lors de la première étape. Si le

coût d’investissement peut départager deux candidats en premier lieu, il ne va pas de pair avec

le concept de productivité. Les recruteurs nous annoncent tous deux ne pas intégrer cette

notion dans le processus de recrutement lorsqu’ils peuvent, car souhaitent être plus

« équitables ». Leur expérience montre de plus que certains candidats ayant un coût

d’investissement moins « élevé » deviennent plus productifs que les autres, mieux armés.

Enfin, nous avons cherché à interroger ceux-ci sur les techniques d’évaluation des candidats.

En accord avec les résultats obtenus par le questionnaire, ils n’évaluent pas systématiquement

les compétences. Ils le font généralement pour des postes techniques très spécifiques. Pour le

recrutement de cadres, leur expérience mise en avant par un tiers à valeur de technique

d’évaluation.

Benchmark Définition : Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité59 Nous distinguons quatre types de benchmark aujourd’hui (Robert C. CAMP) : le

benchmarking interne, le benchmarking concurrentiel, le benchmarking fonctionnel et enfin le

benchmarking générique.

58 Cf. annexe, questionnaire 2 : Quel est l'élément principal d'un profil LinkedIn ? 59 Définition du benchmarking provenant de « Benchmarking » (Robert C. CAMP, 1989)

48

Ici, nous choisissons de travailler le benchmarking concurrentiel, afin d’identifier les

processus interne d’une entreprise sélectionnée et de les comparer à une autre. Les consultants

en recrutement nous ayant fourni les informations ont préféré garder le nom de leur entreprise

secrète. Nous qualifierons donc les entreprises de cabinet A et B.

Enjeu du processus : La comparaison des deux cabinets permet une approche empirique des

pratiques des consultants en recrutement. Sans émettre de jugement de valeur, nous tenterons

de déterminer grâce à cet outil quels outils sont utiles lorsque l’on cherche à évaluer

l’information communiquée par le candidat.

Détermination des mesures de comparaison : Les mesures de comparaisons sont

essentiellement ici la présence ou l’absence de méthodes d’évaluation, mais aussi la

fréquence, et les modalités de celle – ci.

Détermination des critères de comparaison : Voici les différents critères sur lesquels nous

baserons notre analyse.

- L’organisation

- La stratégie de l’entreprise

- Les modalités du screening digital

- Les modalités du recrutement physique

- La vérification de l’information en entretien

- Facteurs clefs de succès

Tableau comparatif :

Cabinet A Cabinet B

L’organisation Le cabinet dispose d’équipes

spécifiques dédiées au

recrutement de profils issus

de secteurs spécifiques. Les

équipes intègrent

Le cabinet est organisé de la

sorte :

- Un président

- 2 consultants seniors

- 3 consultants juniors

49

généralement un manager

(senior consultant) et entre 5

et 20 consultants en

recrutement. La fonction de

ceux-ci est le recrutement,

l’aspect commercial

(prospection, contrats BtoB)

est réalisé par une autre

équipe spécifique.

L’aspect commercial est

intégré au travail des

consultants, c’est à eux

de trouver les contrats.

La stratégie de l’entreprise Stratégie de recrutement

internationale.

Chaque équipe est

spécialisée dans le

recrutement de profils

spécifiques : fonctions

commerciales, marketing,

profils tech etc.

Stratégie de recrutement au

national, en France.

Le cabinet est spécialisé

dans les métiers du digital.

Les missions réalisées sont

divisées entre recrutement et

conseil .

Les modalités du screening

digital

Réseaux sociaux

Job boards

Site officiel

Réseau : le cabinet dispose

d’une base de données où

différents candidats sont

inscrits. Les employés

peuvent s’il le désirent

ajouter de nouveaux profils à

la base de données.

Réseaux sociaux

Job boards

Site officiel

Réseau : le cabinet

fonctionne essentiellement

grâce au bouche à oreille et

aux relations des salariés.

Les modalités du

recrutement

Le cabinet dispose d’un

ensemble de procédures à

utiliser lors des différentes

phases du recrutement.

Sourcing – Screening –

Recrutement sont les 3

Sourcing

Screening

Recrutement

Mais aussi et surtout

accompagnement. Ici, le

conseil des sociétés clientes

50

étapes essentielles ici et l’accompagnement du

candidat intégré représente

la vrai valeur ajoutée selon

eux.

La vérification de

l’information en entretien

Les outils permettant

d’évaluer les compétences

sont les mêmes pour tous les

consultants. Ces procédures

prennent cependant plus la

forme de « guidelines » et ne

sont pas utilisées à la lettre

Les consultants disposent

d’un ensemble d’outils

permettant l’évaluation des

compétences. Ils sont

toutefois libres de les utiliser

ou non. Le cabinet étant

essentiellement basé sur le

réseau, les compétences sont

cependant rarement

évaluées.

Facteurs clefs de succès Chaque équipe dispose

d’objectifs financiers à

réaliser. Les objectifs sont

fixés par trimestres, un

recruteur, pour recevoir ses

primes, doit placer le

maximum de candidats chez

ses clients dans un court

délai, tout en respectant les

attentes de ces derniers.

Le cabinet fixe ses objectifs

à l ‘année. Le président

souhaite instaurer de la

qualité et non de la quantité,

afin de fidéliser leurs client

actuels, étoffer leurs

portefeuilles et à terme

s’accroitre

Nous avons sélectionné deux entreprises de taille différente afin de mieux cerner les

différences possibles existantes entre deux acteurs du même marché. Si les deux cabinets

disposent d’un certain nombre d’outils ou de pratiques similaires, nous remarquons qu’une

adaptation de ces outils est nécessaire au marché sur lequel nous travaillons. Ainsi, le cabinet

A disposant d’une très large base de données, évalue très régulièrement les compétences des

candidats. A l’inverse, la société B travaillant essentiellement via son réseau, les compétences

sont déjà vérifiées, car validées par les témoignages de ceux qui ont déjà travaillé avec. La

51

stratégie est ainsi différente, l’une permet un recrutement efficace et rapide, l’autre cherche à

instaurer une relation durable et profitable entre cabinet et société cliente.

Retour sur les hypothèses Le travail réalisé et les résultats désormais analysés, nous avons maintenant les outils pour répondre aux hypothèses formulées précédemment :

§ Première hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées

au recruteur influence la perception de leur véracité.

Les deux questionnaires participent à la validation de cette hypothèse. En effet, recruteurs et

candidats sont d’accord avec cette pensée pour la plupart. Ainsi, un candidat étant très présent

sur les réseaux sociaux sera jugé intéressant par les recruteurs. En effet, si le candidat publie

régulièrement des nouvelles dans son secteur d’activité, la compétence intrinsèque à ce

secteur sera validée.

L’hypothèse est donc validée par l’étude empirique.

§ Deuxième hypothèse : Les témoignages positifs concernant les compétences du

candidat formulés par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux du recruteur


Nous avons observé l’importance des témoignages formulés par des contacts professionnels

du candidat en revue de littérature. L’étude terrain ainsi que les interviews ont permis de la

quantifier plus précisément. Après avoir analysé les différentes réponses, nous pouvons

affirmer que les témoignages formulés par autrui sont autant appréciés aux yeux du recruteur


L’hypothèse est donc en partie validée par l’étude empirique, nous avons démontré en effet

que l’importance accordée se vaut dans les deux cas (aucun ne prime sur l’autre).

§ Troisième hypothèse : Le cout d’investissement n’est pas forcément corrélé à la

productivité.

52

Le cout d’investissement, référant à la théorie de Michael Spence, est différent pour tous. En

ceci, nous assistons au principe d’asymétrie du marché, où les recruteurs n’ont pas toutes les

données quant au coût d’investissement des futurs collaborateurs potentiels. Ils n’ont pas une

claire idée non plus de leurs compétences réelles. Nous avons décidé d’interroger les

recruteurs vis-à-vis de la relation de ces deux concepts. Ceux-ci nous confirment l’hypothèse

en mettant une autre notion en avant : la personnalité. Ce concept est bel est bien lié à la

productivité future, car comprenant motivations, intégration sociale, traits de caractère et

capacités professionnelles, mais le coût d’investissement ne l’est pas.

L’hypothèse est validée par l’étude empirique.

§ Quatrième hypothèse : La vérification par les techniques d’évaluation est garante

d’une coopération future plus productive.

La vérification par les techniques d’évaluation (tests, business games) permet effectivement

une coopération plus productive entre employeurs et candidats, et plus spécialement dans le

cas de postes techniques spécifiques, où la compétence (technique) l’emporte sur toutes les

autres capacités du candidat. Les recruteurs nous indiquent tester les compétences dans 50%

des cas environ, et ce procédé est utile afin de visualiser une coopération future.

L’hypothèse est validée par l’étude empirique.

53

Préconisations opérationnelles Les préconisations suivantes sont d’ordre général, elles ne reflètent aucun jugement de valeur

sur les pratiques actuelles des recruteurs/candidats.

Intérêt de la démarche :

Rappelons ici le thème sur lequel nous avons basé le mémoire de recherches : « Le secteur du

recrutement : vers une information parfaite ».

Nous avons souhaité réaliser ces trois préconisations non pas dans le but d’établir une critique

des pratiques actuelles mais plutôt afin de proposer les pratiques les plus pertinentes selon

nous, dans un processus de recrutement, du point de vue du candidat comme du recruteur.

Première préconisation : La création d’une plateforme de recommandation : « Pro-opinions »

Si les recruteurs attachent particulièrement d’importance aux recommandations, c’est que le

phénomène n’est pas si courant. Les recommandations réelles (ne provenant pas d’amis ou de

la famille), sont gages de crédibilité et de qualité professionnelles.

Ainsi, il s’agit pour les candidats de maximiser leurs atout en mettant en avant leurs

compétences via les témoignages d’autrui, et pour les recruteurs de savoir où chercher ces

recommandations.

La découverte de Opinionsystem.com (cf. L’exemple d’opinionsystem, un acteur certifiant)

nous permet de valider l’importance de la validation des informations. La plateforme,

54

permettant de regrouper les avis clients d’une société dans le but de donner une note globale,

permet aux visiteurs du site de réellement avoir un état des lieux qualitatifs de l’enseigne

souhaitée. Ici, la vérité est affichée, et non les dires de la publicité de la société. Nous

préconisons donc une plateforme semblable, permettant de valider les compétences non pas

d’une société mais d’un profil LinkedIn ou Viadeo.

Quelles modalités ? L’utilisateur s’inscrirait sur la plateforme sur la base du volontariat, afin

de montrer aux recruteurs que ses informations sont exactes, non falsifiées. Relié à son profil

Linkedin, en deçà des recommandations, une rubrique « Pro-opinion » apparaitrai, où l’on

pourrait voir marqué « 100% des recommandations sont certifiées authentiques et réelles ».

La plateforme analyserait ainsi la réalité du lien de travail commun, ainsi que de l’authenticité

du compte l’ayant diffusé.

Deuxième préconisation : Guide de l’investissement numérique du candidat.

Dans le but d’être crédible face au recruteur, le candidat doit mettre en avant des compétences

nécessaires pour la mission demandée. Cependant, dans un contexte d’information imparfaite,

le décideur (ici : le recruteur) effectuera, sciemment ou non, un processus de vérification de

l’information.

Les entretiens et questionnaires nous ont permis de démontrer le fait que l’investissement du

candidat dans ses qualités communiquées au recruteur influence la perception de leur véracité

(cf. hypothèse numéro 1, validée). En effet, les actions du candidat influencent sur sa

crédibilité.

Afin d’illustrer cette préconisation, nous prendrons l’exemple de Vincent, jeune diplômé de

l’ICD qui souhaiterai débuter sa carrière dans le marketing digital. Celui-ci postule pour

différents postes, mais son manque d’expérience le trahit. Il est cependant très bien formé et

opérationnel dès qu’il le pourra. Il est important pour lui de démontrer ceci au recruteur.

Il doit démarrer sa transformation digitale par là ou tout recruteur cherche des informations

sur un candidat, les réseaux sociaux professionnels.

En premier lieu, la photo doit être professionnelle et refléter le secteur souhaité. Cela alertera

le recruteur qui, même inconsciemment, s’attardera davantage sur le profil. Si la photo n’a

pas d’influence direct sur la compétence, elle permettra au profil d’être visible, accordant plus

de crédibilité au candidat.

55

Ensuite, les contacts sont bien évidemment primordiaux. Si l’on cherche à être recruté dans le

domaine du marketing digital, il est nécessaire de compter dans ses relations des

professionnels tels que « datas analysts, ingénieurs, développeurs, web maketers etc. » Ces

relations ajoutent du poids dans les propos mis en avant. Ces contacts ont une utilité

exponentielle lorsqu’il s’agit de valider la compétence : les recommandations et témoignages.

Ils sont très prisés des recruteurs, car reflètent l’expérience selon autrui, ils sont à maximiser.

L’investissement de Vincent peut aussi prendre la forme d’une activité récurrente sur les

réseaux. S’il publie des nouvelles concernant le marketing digital régulièrement, force est de

constater qu’il est effectivement intéressé, voire passionné par le domaine. Les nouvelles

peuvent être diffusés via les réseaux, mais aussi par l’intermédiaire d’un blog dédié.

L’investissement peut aussi prendre la forme de commentaires sur les nouvelles des contacts

ou la diffusion de médias professionnels, tels que des photos, vidéos ou encore présentations.

Troisième préconisation : Le recrutement « 3.0 »

La quête de l’information parfaite semble compliquée à atteindre pour les professionnels du

recrutement à l’heure actuelle. Ainsi, si l’humain restera toujours une composante primordiale

de par la perception de la personnalité d’autrui pour un travail commun, nous préconisons une

nouvelle transformation du métier. Ainsi, les consultants en recrutement seront bientôt

équipés différemment : de nouveaux outils tels que les données récoltées sur le net, et

notamment sur les réseaux sociaux professionnels, vont être rendus quasiment obligatoires

pour les recruteurs. Le recoupement d’informations (informations souhaitées par la société et

profils des candidats) permettra la désignation du « meilleur candidat possible ».

Nous préconisons cette transformation à moyen terme (8 – 10 ans). Car si la technologie

actuelle permet de tels recoupements, le stockage de ces données est aujourd’hui

problématique et les solutions sont rares. Il s’agit donc de remédier à ce manque de place afin

de commencer le recrutement que nous qualifions de « 3.0 », le recrutement presque purement

automatisé.

56

Conclusion générale :

Au terme de cet ouvrage, nous sommes désormais en mesure de comprendre les modalités des

outils nécessaires à la perception des qualités communiquées en ligne ou en face à face. S’il

est impossible de quantifier et d’expliquer exactement la perception de chacun, nous avons

toutefois mis en lumière des pratiques qui permettront une crédibilité accrue à terme.

Décrivant les différentes pratiques actuelles du recrutement, ce mémoire permet de se

positionner en tant que candidat, afin de réfléchir aux pratiques permettant de renforcer la

perception de la véracité de l’information (chez le recruteur).

En effet, les outils digitaux intrinsèques au processus de « recrutement 2.0 » représentent

plusieurs atouts à ne pas négliger lorsque l’on est en recherche d’emploi. Une utilisation

efficace et régulière des réseaux sociaux permet de faire connaissance avec de nouveaux

profils. Nouveaux profils qui, lorsqu’utilisés à bon escient, mènent directement à

l’interlocuteur désiré : l’employeur du travail de ses rêves.

Nous mettons aussi en lumière les pratiques à mettre en place lors d’un entretien de

motivation. Pratiques permettant de créer un climat favorable et d’instaurer à terme une

relation durable. De ce fait, la communication interpersonnelle comme le storytelling sont des

pratiques qui, lorsque bien utilisées, influent de manière remarquables sur la perception du

recruteur.

Cet ouvrage permet aussi de se placer en tant que recruteur dans ce même processus. Nous

avons ici analysé les méthodes de travail de ceux-ci, permettant de valider le fait que

57

l’investissement du candidat dans la phase de son recrutement est récompensé par le

recruteur, car ce dernier y consacrera plus de son temps.

Les recruteurs disposent d’un panel très important d’outils permettant d’évaluer le candidat.

Dans cette quête de l’information parfaite, ils écoutent, testent, évaluent et notent le candidat

afin d’en dresser le profil le plus exact possible, afin de répondre aux exigences de plus en

plus pointues des employeurs. Exigences étant de plus en plus compliquées à satisfaire de la

part des candidats, de part l’augmentation du nombre d’acteurs sur le marché du travail actuel.

Au terme de ce mémoire, nous pouvons affirmer que l’information parfaite n’est pour le

moment pas accessible. En ceci nous voyons une chance pour chaque candidat, validant ainsi

notre hypothèse « Le coût d’investissement n’est pas nécessairement lié à la productivité »

Le recrutement reste donc un domaine où le subjectif reste primordial. Cependant, si les

humains auront toujours une place dans ce procédé, les données numériques pourront

remplacer certaines activités, remplaçant le subjectif par une analyse scientifique des données

rassemblées sur les candidats. Lorsque le problème de stockage des BIG DATA sera réglé, il

n’y aura plus que peu de place pour parler de « perception ». Cette utilisation des données

réside dans les pratiques de recrutement de demain : « le recrutement 3.0 »

Serait-ce le moyen de parvenir au principe d’information parfaite de SPENCE ?

58

Bibliographie :

• Aurélie Girard, Bernard Fallery, Florence Rodhain. L’apparition des médias sociaux dans l’eGRH: gestion de la marque employeur et e-recrutement. 16 ème Congrès de l’AIM, 2011, St Denis de La Réunion, France. pp.1-18, 2011.

• http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-Enquete-Reseaux-Sociaux.pdf

• http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-

internationales/upload/CR_enquete-reseaux-sociaux-2013-stepstone.pdf

• http://www.ifd.upmc.fr/modules/resources/download/ifd/projets_pro/JobBoardsMaj.pdf Job boards : offres d'emploi sur sites spécialisés

• Mellet Kevin, « L'Internet et le marché du travail . Cadrage des interactions et

pluralité des formats d'information», Réseaux 3/2004 (no 125) , p. 113-142 URL : www.cairn.info/revue-reseaux1-2004-3-page-113.htm.

• Persuasion Through the Art of Storytelling

Pinkerton, SueEllen. Nursing Economics 21.6 (Nov/Dec 2003): 298-9.

• Benraïss-Noailles Laïla, Viot Catherine, « Les médias sociaux dans les stratégies de recrutement. Quelle compatibilité avec la vie privée ?», Revue française de gestion 5/2012 (N° 224) , p. 125-138 URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2012-5-page-125.htm

• Boudes Thierry, Cadin Loïc, Pralong Jean, « Est-il dans l'intérêt d'un CV de « faire

des histoires » ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre 4/2009 (N° 98) , p. 66-77 URL : www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2009-4-page-66.htm.

59

• Guerfel-Henda Sana, Peretti Jean-Marie, « Le senior, objet de discrimination à

l'embauche ? », Humanisme et Entreprise 5/2009 (n° 295) , p. 73-88 URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-5-page-73.htm.

• Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle », La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point sur... Marketing», 2009, 150 pages URL : www.cairn.info/la-communication--9782804159740-page-11.htm.

• Christian Balicco, « L’utilisation de la graphologie dans le recrutement de cadres au sein des cabinets conseils », L'orientation scolaire et professionnelle [Online], 31/2 | 2002, Online since 01 June 2005, connection on 27 June 2016. URL : http://osp.revues.org/4780 ; DOI : 10.4000/osp.4780

• Géraudel Mickaël, « Comprendre et developper son reseau relationnel : Le cas

des dirigeants de PME », Vie & sciences de l'entreprise 2/2011 (N° 188) , p. 10-21 URL : www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2011-2-page-10.htm.

• Le marché du recrutement et du conseil en ressources humaines – Precepta, groupe Xerfi : http://www.xerfi.com/emailing/0sae22_recrutement_conseil_rh.pdf

• COMMENT OPTIMISER VOTRE PROCESSUS DE RECRUTEMENT - UN LIVRE BLANC ROBERT WALTERS : https://www.robertwalters.fr/content/dam/robert-walters/country/france/files/whitepapers/livre-blanc-optimisez-vos-processus-recrutement_WEB.pdf

• L’évaluation de la compétence dans le contexte professionnel » Carlos A. Brailovsky, François Miller et Paul Grand’Maison Service social, vol. 47, n°1-2, 1998, p. 171-189. http://id.erudit.org/iderudit/706787ar

• Fondeur Yannick, Lhermitte France, « Réseaux sociaux numériques et marché du travail », La Revue de l'Ires 3/2006 (n° 52) , p. 101-131

• La communication non verbale : comprendre les gestes : perception et signification. G. Barrier – 2010

• La beauté : l’attention qui lui est louée en phase de recrutement H. Garner-Moyer – Revue internationale de psychosociologie, 2011 URL : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_041_0185

• La sémiotique des « signes-traces » appliquée au recrutement : le cas de la recherche du « bon candidat » via les traces numériques A. Monseigne – Communication et organisation – 2011 – cairn.info URL : http://communicationorganisation.revues.org/3095

1. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, No. 3. (Aug., 1973), pp. 355-374. Article : Job Marketing Signaling par Michael Spence http://links.jstor.org/sici?sici=0033-5533%28197308%2987%3A3%3C355%3AJMS%3E2.0.CO%3B2-3

60

2. No pain no gain : a critical review of the literature on signaling unobservable product quality Amna Kirmani et Akshay R.Rao

3. Recruter sans se tromper –

V.Ernoult – 2004

4. Arrangement institutionnel et fonctionnement du marché du travail. Le cas de la chasse de tête J Gautié, O Godechot, PE Sorignet - Sociologie du travail, 2005 – Elsevier

5. Internet, recrutement et recherche d’emploi : une introduction Y Fondeur – La Revue de l’IRES, 2006 – cairn.info URL : http://www.cairn.info/revue-de-l-ires-2006-3-page-3.htm

6. Recruiting on the Internet – M Ojana, 1997 – URL : http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=2601394

7. Les processus de recrutement : canaux et modes de sélection H. Garner ; B Lutinier – 2011 – epsilon.insee.fr URL : https://www.epsilon.insee.fr/jspui/handle/1/4115

8. La mobilisation d’internet pour recruter : aux limites de la sélection à distance C.Bessy – E.Marchal – Internet, recrutement et recherche d’emploi – 2006 URL:https://www.researchgate.net/profile/Emmanuelle_Marchal/publication/255619943_La_mobilisation_d%27Internet_pour_recruter__aux_limites_de_la_slection__distance/links/555ede6708ae9963a1143041.pdf

61

IV. Annexes Les étapes du storytelling.

62

Le modèle de Jakobson

63

La méthode QQOQCPC : 60 La technique SOFIA

60Tableaux provenant de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle »

64

Les postures de la communication non-verbale :

65

OpinionSystem : (http://api-saint-girons.century21.opinionsystem.fr/)

66

A. Questionnaire 1

Figure 2

Figure 3

Figure 1

67

Figure 4

Figure 5

Figure 6

68

Figure 7

Figure 8

Figure 9

69

Figure 10

Figure 11

Figure 12

70

Figure 13

Figure 13 ‘

Figure 14

71

Figure 15

Figure 16

72

B. Questionnaire 2

Figure 17

73

Figure 18

74

Figure 19

Figure 21

Figure 20

75

Figure 22

Figure 24

Figure 23

76

Figure 25

77

Figure 26

Figure 27

Figure 28

78

Figure 29

79

Figure 30

Figure 31

Figure 32

Figure 33

80

LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »

Résumé : Dans un système de recrutement « 2.0 » où l’interaction est au cœur de tous les procédés, les pratiques de screening sont révolutionnées. Nous sommes confrontés à ce que Michael SPENCE qualifiait de « marché d’information imparfaite » : les recruteurs ne détiennent pas d’informations exactes relatives aux candidats, car ce sont ces derniers, et ces derniers seuls, qui les détiennent de façon certaine. Ce mémoire inclut une analyse des pratiques permettant de juger de la véracité d’une information, une étude empirique de la situation mais aussi des préconisations quant au futur de la profession, vers un « recrutement 3.0 ». Mots-clefs : RH – Recrutement – Screening – Cabinets de recrutement - Perception de l’information – Entretien de motivation – Réseaux sociaux professionnel – E-Recrutement

THE RECRUITMENT SECTOR, « TOWARDS THE PERFECT INFORMATION »

Abstract : In a « 2.0 » recruitment system, where interaction is at the very heart of all the processes, screening practices have been revolutionised. We are currently living what Michael SPENCE called the « market of information asymmetry » : recruiters don’t have access to the applicant’s perfect info, because these are the only ones holding it. This research paper includes a study of these practices which allow to judge about the information veracity, an empirical study of the situation but also recommendations regarding the future of the profession, towards a « 3.0 » recruitment. Key-words : HR – Recruitment – Screening – Recruitment firms –Information perception – job interview – socio professional networks – E-recruitment

LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »

Recruiting & HR

Transcript of LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »