Le rle du Manager

Le manager dans l'entreprise n'a pratiquement rien faire si ce n'est: de dcider ce qu'il faut faire, de dsigner quelqu'un pour le faire, d'couter les raisons pour lesquelles la chose ne doit pas tre faites, ou doit tre faite plus tard, ou autrement ou par quelqu'un d'autre, de maintenir sa dcision, de suivre la question pour s'assurer que la chose a t faite, de dcouvrir qu'elle ne l'a pas t, de suivre de nouveau la question pour s'assurer que cette fois, la chose a bien t faite, de s'apercevoir qu'elle a t faite de travers, de dterminer exactement comment elle aurait d tre faite, de conclure que maintenant qu'elle a t faite, c'est toujours mieux que rien et qu'il vaut mieux laisser les choses en l'tat, de se demander si l'on ne pourrait pas se dbarrasser de ce type qui fait toujours tout de travers, de se dire qu'il doit avoir une femme et de nombreux enfants, qu'au fond son successeur serait probablement aussi mauvais que lui et peut-tre pire, et qu'en tout cas, il faudrait le payer plus cher, de s'asseoir tristement et de se dire qu'on aurait pu faire la chose soi-mme en 20 minutes, alors qu'on a perdu 2 jours comprendre pourquoi il a fallu 3 semaines quelqu'un d'autre pour la faire de travers.

La direction de l'entreprise selon H.Fayol

A. H. Fayola t l'un des premiers auteurs dfinir les tches dvolues la direction.Diriger c'est avant tout commander aux hommes pour obtenir que les objectifs pralablement dfinis soient atteints.1.Prvoir

Prvoir, c'est rflchir ce que l'on va faire, c'est anticiper l'volution de l'entreprise, c'est explorer l'avenir.La prvision s'appuie sur l'laboration de scnarios dont l'objet est d'imaginer des situations susceptibles d'apparatre (ex. : quelles sont les activits qui se dvelopperont moyen ou long terme ? Quelles sont celles qu'il faudra abandonner ? Comment voluera l'environnement social, politique, culturel ?).Elle propose des rponses ces situations et constitue la stratgie de l'entreprise2. Organiser

Organiser, c'est dfinir qui fera quoi, quel moment et avec quels moyens ; c'est--dire mettre en place les moyens qui permettent d'atteindre les objectifs.3. Commander

Commander, c'est donner des directives (des ordres qui doivent tres excuts sous peine de sanction) et des impulsions (des recommandations, des suggestions) qui laissent libre cours l'initiative des collaborateurs.4.Coordonner

Coordonner, c'est mettre en place les diffrents rouages de l'entreprise et assurer leur bon fonctionnement.Coordonner, c'est aussistimuler, c'est--dire,"faire vouloir ".5. Contrler

Contrler, c'est s'assurer de la bonne excution des directives, c'est vrifier que l'entreprise ne s'carte pas des objectifs fixs, c'est mesurer les rsultats obtenus et entreprendre si ncessaire les actions correctives (phnomne de rtroaction).Une vision plus moderne de la fonction de direction : lemanagement

Les principes du management ne s'opposent pas aux thories de H. Fayol, mais les compltent.Aux fonctions traditionnelles du dirigeant s'ajoutent trois rles :Prendre des dcisions,s'informer et communiquer, pour faire de lui le vritable pilote de l'entreprise.

La prise de dcision est une activit importante du dirigeant. Dcider, c'est faire un choix, rsoudre un problme, saisir une opportunit.Dans les grandes entreprises, le manager dlguera une grande partie de ses attributions pour ne conserver que ce rle de dcideur. Au contraire, dans les P.M.E., le patron (souvent propritaire de l'affaire) centralise de nombreuses responsabilits (financires, commerciales, techniques).

Aptitudes et comptencesQuel qu'il soit, la pratique d'un mtier exige un minimumd'aptitudespour l'exercer dans les meilleurs conditions. Un comptable qui n'aime pas les chiffres ne prendra jamais plaisir l'exercice de son office. D'autre part, il ne parviendra pas non plus exceller.Les aptitudes ne sont pas suffisantes. Le professionnel doit aussi dvelopper descomptencesbien prcises selon le mtier exerc. Au contraire des aptitudes qui sont plutt d'ordre innes, les comptences s'acquirent et se perfectionnent tout au long de la pratique. Le livre de rfrence dcrit et dveloppe les sept indispensables competences pour devenir un manager de projet efficace.Les 7 comptences du manager efficace Eyrolles1. OrganisateurIl s'assure que le projet est correctement dfini, les ressources disponibles lorsqu'il le faut et les processus mis en place excuts comme prvu...Il aide les membres excuter leurs tches au mieux en prvenant les problmes et en assurant la disponibilit des ressources.Voir page 262. PiloteIl matrialise les objectifs, montre la direction suivre et conduit l'avancement du projet tout en anticipant les risques et menaces potentiels...Voir page 283. Donneur de sensIl sait donner gout au projet; Il fournit les reperes;Cest un animateur du voyage .Voir page 314. Batisseur dequipeIl valorise son equipe; Il sait differencier une equipe dun groupe de travail... Voir pageIl rgle les conflits internes et en vacue les effets dvastateurs.Voir page 335. Dynamiseur dechangesIl connait limportance du droit a la parole pour tous; Il precise des regles et sassure quelles sont comprises et accepteesIl sait diffrencier les brefs instants de libre mulation communicative du stress qui annihile toutes les capacits.Voir page 356. Accoucheur dideesIl dynamise linventivite de lequipe; Il sait quune bonne equipe est heterogene; Il gere les echanges animes; Il respecte la personnalite de chacun des membres; En bon coach, il pratique le questionnement pour aller au cur de la questionIl contribue faire merger les ides en gestation tout en conservant la finalit en perspective.Voir page 367. DiplomateCest un negociateur; Il protege lequipe; Il modere les conflits;Il protge l'quipe des interfrences externes et garantit un climat relationnel optimal avec les autres parties prenantes du projet (prvenir les menaces, grer les alliances...).

Manager, cest un mtierComme tout mtier, il s'apprend.Souvent dsign pour ses comptences techniques reconnues et son anciennet leManager est-il toujours lgitime aux yeux de ses collaborateurs ?Sa flexibilit est-elle suffisante pour faire face l'ensemble des activits qui lui incombent ?Pour cela il doit dmonter la maitrise de comptences spcifiques au mtier de Manager.Nous vous proposons d'identifier parmi les4 rlesdu manager, celles des24 comptences clsdont vos Managers ont rellement besoin leur poste.Une fois ceci fait, nous leur proposons d'acqurir ou de dvelopper celles quils ne matrisent pas encore suffisamment. Ceci leur rythme,dans l'ordre qui vous convient, enles loignant le moins longtemps possiblede leur quipe.Un mtier, c'est fait pour tre exerc L'acquisition de ces comptences doit donc trecentre sur la mise en pratique. C'est pourquoi les modules de formation sont articuls autourd'ateliers pratiquesd'une demi-journe entre pairs, prcdsd'une phase d'apprentissageet suivisd'un renforcement et d'une valuation finale en lignesur notreplateforme d'enseignement distance.En plus de son efficacit, cet outil permet l'employeur de s'assurer de la parfaite conformit de la formation avec les exigences rglementaires.1 mtier, 4 rles, 24 comptences cls Un mtierDfinitionEn gestion des ressources humaines, la notion de mtier peut tre rsume comme l'ensemble des savoir-faire (ou capacits techniques) acquis, par l'apprentissage ou l'exprience, par l'individu.Selon G.Le Boterf (en 2000) le mtier se dfinit traditionnellement par 4 grandes caractristiques : un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement technique un ensemble de rgles morales spcifiques la communaut d'appartenance (exemple des comptables qui obissent aux principes comptables) une identit permettant de se dfinir socialement ("je suis secrtaire", "je suis ingnieur"...) une perspective d'approfondir ses savoirs et ses savoir-faire par l'exprience accumule (Apprentissage via la pratique et l'exprience ou "learning by doing" ).Un mtier ou une fonction?Du point de vue de l'employeur la dsignation une fonction de manager est souvent le signe de la reconnaissance des comptences techniques et de la qualit du travail d'un salari.Il semble donc naturel qu'un "bon lment" "progresse" dans sa carrire en se voyant confier une responsabilit d'encadrement.Pourtant passer de "faire" "faire-faire" n'est pas une vidence pour tout le monde.Se voir dlguer cette tche demande un changement de posture et une modification des comportements professionnels et relationnels.Comme toute dlgation, elle doit tre accepte et comprise. Le Manager pressenti veut-il et peut-il exercer cette dlgation?Si le responsable hirarchique est persuad de la capacit de son subordonn, il lui incombe de mettre celui-ci en situation de russir sa nouvelle mission. Il le fera en valuant les comptences dont il aura besoin, son degr de matrise de celles-ci et les moyens indispensables pour lui permettre de se mettre niveau et de se comporter "socialement" comme attendu.Il lui incombe galement de manifester auprs de l'ensemble des salaris concerns la reconnaissance de cette nouvelle situation.Nous voyons donc que les quatre caractristiques cites dans la dfinition sont bien prsentes.Manager est bien un mtier, et comme tel il s'apprend.4 rlesUn Manager doit jongler en permanence entre 4 rles en fonction des besoins: Dcider, quand il s'agit de se centrer sur les objectifs. Organiser, pour tablir et faire respecter les mthodes Cooprer, quand la relation personnelle l'autre est essentielle Influencer, quand la capacit individuelle doit se muer en performance collective

Il doit tre capable d'adapter son management aux situations rencontres.Nous avons tous des rles privilgis au naturel, fonctions de notre personnalit, ou par adaptation l'univers professionnel. Les connatre permet de les utiliser et d'en accepter les limites, premire tape l'acquisition de comptences nouvelles.24 comptences cls La connaissance s'acquiert par l'exprience, tout le reste n'est que de l'information. Albert EinsteinDfinition Aptitude d'une autorit effectuer certains actes. Aptitude d'une juridiction instruire et juger une affaire. Capacit reconnue en telle ou telle matire en raison de connaissances possdes et qui donne le droit d'en juger : Avoir des comptences en physique. Familier. Personne qualifie : Les plus hautes comptences mdicales ont examin le cas.Ethymologie: du bas latin "competentia",juste rapport.In Larousse en ligne1Les comptences cls du ManagerLa comptence peut tre entendue comme la "capacit ...."Deux lments fondent la comptence: L'aptitude, issue de l'apprentissage et de la matrise des connaissances L'exprience, qui permet la confrontation de son aptitude au relDIRIGER Dcider Donner le cap Faire respecter les objectifs tre la rfrence Sanctionner Affronter les difficultsORGANISER Analyser les situations de travail Formaliser un cahier des charges tablir des rgles Organiser la prvention Piloter: planifier et suivre valuer les performancesCOOPERER Grer les conflits Faciliter le changement Utiliser l'erreur pour faire progresser Communiquer en sachant couter Manifester sa confiance par la dlgation Motiver par la reconnaissanceINFLUENCER Vivifier une runion Favoriser la crativit Faciliter les conditions de la convivialit Se servir du mode ludique Rsoudre un problme collectivement Entraner son quipePour conclure Manager, c'est donc un vrai mtier, pas une simple dsignation sans consquence. Il importe pour celui qui dsigne le Manager, de s'assurer que celui-ci matrise les comptences essentielles lui permettant de tenir les rles attendus la place qu'il occupe dans l'organisation.Selon les contextes, certains rles sont plus prdominants que d'autres, certaines comptences plus indispensables.Un Manager ne sort pas du nant, il a une personnalit, un vcu, des envies et une motivation propre. Son suprieur hirarchique doit savoir ce qu'il en attend et doit bien connaitre ses forces et insuffisances pour l'amener au niveau qu'il souhaite, pour le plus grand succs de l'quipe et la russite de l'organisation.Cest pour permettre une plus fine gestion des comptences des Managers que nous avons conu ceprogramme pratique, modulaire et non-chronologique.Le manager ideal1. Payez vos collaborateurs leur juste valeur. Ce que vous, perdez, investissez financirement dun ct, vous le rcuprez en termes de performances et de bnfices. Prenez le temps de partagez vos expriences, conseils avec votre quipe. Devenez un mentor ou un coach. Pas de paternalisme, mais simplement les salaris apprennent de ceux qui sont suffisamment gnreux pour monter en comptence.2. Soyez francs avec vos collaborateurs,mme pour les mauvaises nouvelles. Pas de baratin, ils vous seront gr de ne pas leur cacher la vrit. Encaissez les coups pour vos troupes et partagez avec eux les rcompenses et les flicitations. Il faut tre humble et avoir du courage pour amortir le stress renvoy par votre hirarchie. Et cest ce que font les managers dexception.3. Dlguez ses responsabilits mais pas les tches. Tous les responsables dlguent, mais les plus mauvais des managers estiment que dlguer signifie faire faire les tches les plus ingrates leur quipe. Les bons managers dlguent et apprennent leurs collaborateurs tre responsables de leurs actions.4. Encouragez les employs dvelopper leurs talentset challengez- les pour sortir de leurs zones de confort pour rsoudre leurs difficults.5. Dveloppez lesprit dquipe. Comme vous le savez dj, le groupe lemporte toujours sur lindividu. Les leaders construisent de grandes quipes.6. Traitez les salaris comme ils le mritent. Vous avez certainement dj entendu des employs dire ce quils souhaitent avant toute chose cest le respect et de la considration. Certains ne vont pas aimer ce quils vont lire mais tant pis: le respect ne se donne pas mais se procure et les salaris ne sont les gaux des patrons. Dsol mais au cas ou vous lignorez, lentreprise nest pas une dmocratie.7. Soyez une source dinspiration pour vos quipes.Si vous avez tenu jusque l cest que le sujet vous intresse vritablement. Bravo. En appliquant les points dcris dans les points prcdents vous devenez une source de motivation. Mais vous pouvez aller plus loin en devenant une source dinspiration. Comment ? En partageant votre passion pour le business. Que faire dans telle ou telle situation, comment retourner une situation conflictuelle son avantage ? Partagez des anecdotes et vos success stories.

Le style directif / autocratiqueLobjectif du manager est de fournir la meilleure rponse technique aux situations rencontres.Mode de dcision:seulAvantages:rapide, efficace, permet de traiter lurgence.Inconvnients:peu motivant, peu cratif, possibilit de rsistance de lquipe.Condition defficacit:le manager est techniquement suprieur ses collaborateurs.Version ngative:autoritarisme.Le style relationnel / bienveillantLobjectif du manager est de rassembler autour de lui, de crer un groupe.Mode de dcision:seul, avec avis des collaborateursAvantages:sentiment dappartenance, entraide au sein du groupe.Inconvnients:confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service qui peut devenir un tat dans ltat.Condition defficacit:les collaborateurs " admirent " le responsable.Version ngative:paternalisme.Le style dmocratique / participatifLobjectif du manager est de susciter des changes et des rflexions de groupe afin de traiter les situations rencontres de faon complte.Mode de dcision:en quipe avec prminence du responsable.Avantages:motivant, suscite la participation, permet de grer la complexit.Inconvnients:peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilit.Condition defficacit:chacun des collaborateurs reconnat les comptences des autres.Version ngative:dmagogie.Le style dlgatif / laisser faireLobjectif du manager est de susciter la crativit des collaborateurs et la solidarit du groupe.Mode de dcision:en quipe.Avantages:dveloppe lautonomie et la responsabilisation.Inconvnients:prend du temps, manque de structure, risque dindpendance.Condition defficacit:relations de confiance dans lquipe.Version ngative:Anarchie, le management " copain ".Il apparat au fil des changes, quil est trs difficile de passer dun style de management un autre. Sans doute y a-t-il autant de styles que de situations et de personnes, chacune, en fonction des ralits et de sa personnalit, composant avec tous les lments de tous le styles. Cest ce qua montr une sance de mise en commun de ractions des participants latelier des problmes concrets au sein dun service: retards injustifi de personnel, demande de prise de responsabilit par une personne incomptente...ConclusionLa conclusion est ouverte par la question de la rsistance des personnes au changement... Comment apprhender les personnes qui y sont hermtiques?Selon Patrice Dubourg, il convient garder en tte lide selon laquelle, en cas de changement, lindividu affect par celui-ci perd ncessairement de son pouvoir. Il faut donc de se demander ce que perd lindividu au changement, de faon mettre lucidement en regard les gains et les pertes. Il a t galement signal que les phnomnes de groupe ont tendance conforter la rsistance des individus au changement.