La bote outils du manager

Dunod, Paris, 2014ISBN 978-2-10-070794-2

Conception maquett e intrieure : Ici et ailleursConception maquett e de couverture : Bleu T

La bote outils du manager

60 ches pratiquespour piloter son quipe

2e edition

Rmi JUT

Vronique

3Table des matiresIntroduction................................................................................ 5

Chapitre 1 Prendre ses marques ................................. 9 1 Identifier ses missions ................................... 10 2 Asseoir sa crdibilit..................................... 11 3 Faire vivre les fondamentaux ........................ 13 4 Dvelopper les rsultats ............................... 16 5 Accrotre sa prvisibilit ............................... 18 6 Harmoniser la contradiction ......................... 20 7 Ritualiser le management .............................. 21 8 Distinguer lerreur et la faute ......................... 23 9 Se donner des obligations ........................... 25 10 Construire une quipe ................................ 27 11 Manager le changement .............................. 29 12 Bien communiquer...................................... 32 13 Respecter la boucle de la communication . 34 14 Structurer les entretiens individuels ............ 35 15 couter le collaborateur .............................. 37 16 Se donner des repres pratiques ............... 40

Chapitre 2 Manager le collaborateur ........................... 43 17 Dvelopper la motivation ........................... 44 18 Remotiver .................................................... 50 19 Remettre une rcompense exceptionnelle 58 20 Entretenir une relation personnelle avec un collaborateur ............................................... 62 21 Dlguer ...................................................... 66 22 Dfinir un objectif ....................................... 76 23 Dfinir les missions...................................... 84 24 Mener un entretien annuel .......................... 90 25 Ragir en cas derreur .................................. 100 26 Piloter un collaborateur ............................... 108 27 Prparer laction : le briefing ....................... 110 28 Suivre laction : le dbriefing ...................... 117 29 Piloter la formation ...................................... 124

4La Bote outils du manager

Chapitre 3 Manager lquipe ......................................................... 129 30 Reprendre une quipe ................................................ 130 31 Devenir le manager de ses collgues .......................... 137 32 Mobiliser sur les objectifs ............................................ 141 33 tablir le bilan dactivit ............................................... 147 34 Animer une runion ..................................................... 155 35 Dvelopper la crativit collective .............................. 162 36 Crer un projet ............................................................. 167 37 Afficher les rsultats ..................................................... 175 38 Annoncer le dpart dun collaborateur ...................... 179 39 Manager une quipe projet ......................................... 183

Chapitre 4 Exercer son autorit ..................................................... 193 40 Dfinir des rgles de comportement .......................... 194 41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu............... 200 42 Recadrer un collaborateur hors-jeu ............................. 204

Chapitre 5 Recruter .......................................................................... 215 43 Prsenter lentreprise et le poste ................................. 216 44 Slectionner un candidat ............................................ 220 45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................ 227

Chapitre 6 Se manager soi-mme ................................................ 233 46 Prendre la parole en public ......................................... 234 47 Organiser son temps .................................................... 246 48 Se motiver quand tout va bien .................................... 251 49 Se motiver en priode difficile .................................... 256

Chapitre 7 Exemples dapplication ................................................ 261 50 Formaliser les missions ................................................. 262 51 Rdiger les missions ..................................................... 265 52 Prparer un support dentretien annuel ....................... 272 53 Prparer une grille dvaluation .................................... 275 54 Exemple de projet dentreprise .................................. 282 55 Exemples de rgles de comportement ...................... 284 56 Exemples de chartes de management ........................ 287 57 Exemple de grille dvaluation de recrutement .......... 290 58 Exemple de grille dintgration.................................... 292 59 Exemple de plan de management .............................. 294 60 Exemple dauto-valuation de son management ....... 295Conclusion ................................................................................................... 299

5Introduction

Lnergie et lenthousiasme de la jeunesse ne peuvent eux seuls mobiliser durablement une quipe. Lexprience et la sagesse ne sont pas non plus des qualits qui su sent emmener les collaborateurs vers le meilleur deux-mmes. Manager dbutant ou manager aguerri, les proccupa-tions de chacun peuvent apparatre bien di rentes. Pour-tant, quel que soit son pass, chaque manager se trouve confront aux mmes exigences, celles de motiver chaque collaborateur, de dvelopper leurs comptences, de ras-sembler lquipe et de faire travailler tout le monde e ca-cement et ensemble.

Nombre de managers doivent leur statut hirarchique leurs comptences techniques. Parfois, la matrise de la technique et la connaissance des particularits du mtier sont indispensables pour manager lquipe, mais elles ne reprsentent pas un atout majeur. Elles peuvent mme devenir une di cult par lexigence et limpatience quelles gnrent chez le manager. Son expertise peut dcourager, voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent o rir que des prestations dun moindre niveau. Le manager est alors celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. tre le plus comptent techniquement nest pas la garantie dun management pertinent et e cace. Manager est une mis-sion part entire qui peut sappuyer sur des comptences techniques mais qui ne peut sen contenter.

Diriger un collaborateur ou mener une quipe nces-site dasseoir ses pratiques sur des principes simples et solides. Sans ces principes, les dcisions du manager sont prises en raction aux vnements or, un management

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uniquement ractif inscurise et choue prparer lavenir. Lorsque ces principes sont identi s et mis en uvre, survient une deuxime di -cult qui consiste maintenir dans le temps leur application cohrente et rigoureuse. Le nombre et la diversit des contraintes, laccumulation des pressions peuvent amener le manager perdre de vue ses repres. Les collaborateurs en sont surpris, dsorients souvent, parfois dstabi-liss et les consquences ne se font gnralement pas attendre Les tats dme succdent aux interrogations, les nergies se dispersent, le cacit dcline. En matire de management, rien nest d nitivement acquis, la motivation des quipes est fragile, les rsultats aussi et les marges de manuvre du manager troites.

Nous vivons dans un monde caractris par une imprvisibilit qui ampli e encore la prcarit de lquilibre des relations hirarchiques.

Notre ralit aujourdhui nest plus celle dhier et celle de demain sera encore di rente do la ncessit dopposer linscurit conjonctu-relle (extrieure) une scurit relationnelle (interne).

Les pressions conomiques sont fortes, lattente de rsultats court terme est pressante, les normes et les procdures se sont multiplies, les rgles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service jug excellent un jour peut tre considr comme mdiocre ds le len-demain, un produit indispensable peut devenir obsolte avec la mme rapidit. La abilit des prdictions deux ans a laiss place aux aspects alatoires des prvisions trois mois. Lvolution de la technologie a plus que modi nos modes de communication, elle a transform nos rela-tions, crant lillusion que la matrise de loutil valait pour la qualit de la communication ; la machine communiquer nest parfois plus au service des relations mais devient ce qui les dtermine.

Dans ce mouvement permanent et imprvisible, chacun peut sengager dans deux directions opposes : se laisser aller une nostalgie mou-vante qui ge dans le pass, convaincu quil tait meilleur, ou oublier et renier le pass, e acer les repres, rejeter les vrits dhier au nom dune modernit invitable, ce qui entrane une instabilit permanente et une inscurit oppressante.

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Introduction

Il existe une troisime voie, plus dlicate parce quelle ncessite daccom-plir la synthse des deux premires de prendre en chacune delles ce qui permet davancer sur des appuis stables dans un monde mouvant. la fois inscrite dans son poque et reposant sur des fondements quasi intemporels, cette voie restitue toute la di cult du rle de manager, di cult qui consiste en permanence mener de front des actions opposes, faire vivre simultanment des principes dapparence contra-dictoires. Manager, qui la fois rassure ses collaborateurs et rend compte des dangers et enjeux de la ralit extrieure, porte les dcisions de lentreprise et dfend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant dans laction et reconnaissant des progrs raliss, capable de dessiner un avenir son quipe et de connatre les contraintes de son quotidien, la fois chaleureux et intransigeant, comprhensif et directif, capable de sadapter aux circonstances et de garder le mme cap. Cest parce quil sait concilier ces contradictions que le manager cre une dynamique relationnelle capable de dvelopper lnergie des collaborateurs.

Dans une ralit erratique, les principes qui rgissent les relations entre les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi.

Ce qui a chang dans lexercice du rle hirarchique, ce sont les marges derreur qui se sont rduites. Devant cette ralit, la rponse consiste moins innover tout prix ou multiplier le nombre et la nature des actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, dinco-hrence et fait apparatre le sentiment davoir tout essay et que rien ne marche. Il sagit au contraire daccrotre la prcision des actes plutt que den inventer, de crer dans lapprofondissement plutt que par la nouveaut ; il sagit dagir simple et prcis.

Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement dmotiv, un troisime qui se comporte comme un baron, une runion impro-viser, une dlgation mettre en place, un entretien annuel mener, un collaborateur recruter Autant de situations pour lesquelles il nest pas toujours facile de trouver une rponse approprie, surtout lorsquelles senchanent un rythme lev.

Les jours de grande forme, lintuition su t le plus souvent, mais lorsque

8La Bote outils du manager

le manager connat une priode de moindre nergie ou de lassitude, les risques derreurs grandissent.

Ce que vous trouverez dans ces pages sappuie sur une exprience du terrain, sur la confrontation des ides la ralit, il sagit dune approche pragmatique. Cette bote outils du manager a pour ambi-tion de donner des points de repre les plus prcis et concrets possible et des plans daction aisment applicables.

Ce livre est utiliser comme un outil qui vous permettra de vous rem-morer ce que vous savez dj mais que le temps a peu peu e ac ou que la pression du moment vous empche de retrouver.

Ni dogmatique, ni thorique, il se veut un compagnon qui pourra vous permettre dadosser vos pratiques managriales ces principes qui procurent, si ce nest une totale srnit, au moins une certaine clart dans les choix et les actions mener.

Depuis la dernire dition, la sensation de fragilit sest accrue, lincerti-tude quant lavenir renforce ; les collaborateurs attendent dautant plus du management quil les rassure. Vous trouverez, en plus des ajustements e ectus dans cette nouvelle dition, des thmes nouveaux qui doivent vous procurer des repres et des pistes supplmentaires. Constituer une quipe, se positionner dans des priodes de changement, accentuer la prcision de ses actes de communication font partie des sujets nouveaux abords. Par ailleurs, vous trouverez galement de nouveaux exemples qui, la fois, peuvent vous donner des repres et, aussi, constituer une base de travail pour une mise en place auprs de votre quipe.

Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, vous tes unique et particulier, pour autant, les rgles qui rgissent les relations que vous entretenez avec chacun deux sont identiques. Structurer son manage-ment lorsquon dbute, prendre un nouveau sou e lorsquon est en place depuis longtemps, se rapproprier ce que lon savait dj et que lon a un peu oubli Le management est un exercice quotidien dajus-tement dans un environnement instable. Il est un ternel recommen-cement qui permet chaque jour, pour peu que lon sen donne la peine, dapprendre et de comprendre ce qui fait lessentiel de notre vie : la rela-tion entre les Hommes.

9 Identifier ses missions0

Asseoir sa crdibilit1

Faire vivre les fondamentaux

Dvelopper les rsultats

Accrotre sa prvisibilit

Harmoniser la contradiction

Ritualiser le management

Distinguer lerreur et la faute

Se donner des obligations

Construire une quipe

Manager le changement

Bien communiquer

Respecter la boucle de la communication

Structurer les entretiens individuels

couter le collaborateur

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Prendre ses marques1

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1 Identifier ses missionsOn ne russit pas parce quon a du talent, on russit parce quon met en place les conditions qui permettent au talent et aux comptences de sexprimer.Le rle de manager revt des particularits propres chaque entreprise, chaque service, chaque mtier, cependant il sorganise partir de cinq missions fondamentales :

Dvelopper les rsultats de son quipe. Donner de lnergie chacun et fdrer lquipe. Renforcer la con ance en soi des collaborateurs. Dvelopper leurs comptences. Faire faire.Pour raliser ces missions, le manager doit sappuyer sur une forte crdibilit et organiser son action partir de prin-cipes simples, prcis et cohrents.Les di rents thmes abords dans ce premier chapitre ont pour objectifs de (re)donner des repres, de (re)situer ses marques a n de pouvoir prendre les dcisions les plus justes dans lexercice quotidien de la mission managriale.A quoi sert un manager ? La valeur ajoute dun respon-sable dquipe ne se limite pas lunique transmission de directives, la rpercussion dinformations ou la produc-tion dordres. Lapport dun manager rside dans la dyna-mique de progrs et de succs quil cre dans son quipe et pour chaque collaborateur. Cette dynamique se forge dans la mise en place jour aprs jour dune relation la fois rassu-rante, exigeante et cohrente.

Amener des gens ordinaires

raliser des choses remarquables.

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2 Asseoir sa crdibilitPour tre suivi par son quipe et cout par ses collabo-rateurs, pour les amener relever de nouveaux d s et plus simplement pour leur donner envie datteindre leurs objectifs et ceux de lquipe, le manager doit dvelopper et entretenir sa crdibilit la plus forte possible. Cette cr-dibilit nest pas inhrente tel ou tel individu, elle est le rsultat de la combinaison de plusieurs facteurs.Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour ampli- er votre crdibilit ou corriger certains manques. Plus ces facteurs sont levs, plus votre crdibilit est forte.

Crdibilit hirarchique=

comptence exemplarit capacit valoriser capacit sanctionner capacit informer

La comptence : lexpression, la formalisation et le partage dune vision de lavenir ; la capacit dcider clairement dans son domaine de responsabilit et faire appliquer les dcisions prises ; la connaissance des contraintes et des exigences du mtier exerc par les collaborateurs qui ne demandent pas leur manager de savoir faire leur mtier leur place mais de connatre, de prendre en compte les dif- cults quils y rencontrent et de les accompagner pour les surmonter. La prise en compte ne consiste pas diminuer le niveau dexigence mais aider le collaborateur laborer et mettre en uvre la solution adapte.Lexemplarit : la cohrence entre le discours et les actes, entre lexigence exprime et le comportement adopt.

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La Bote outils du manager

Lpoque du Faites ce que je dis, pas ce que je fais est rvolue, chaque cart remarqu par le collaborateur rduit la lgitimit du manager.La capacit valoriser : la reconnaissance du collaborateur en tant quindividu, de ses comptences, de la qualit de son travail, des progrs e ectus, des rsultats obtenus et des comportements adopts. Plus le manager montre sa satisfaction pour le travail ralis, plus le collabora-teur gagne dnergie. Valoriser le collaborateur ne consiste pas verser dans un anglisme qui occulterait ce qui ne va pas mais prendre le temps de faire remarquer ce qui va bien. Lorsque le manager montre une insatisfaction permanente et parle essentiellement de ce qui ne va pas, il dgrade la motivation du collaborateur.La capacit sanctionner : la d nition, la di usion et lexplication de rgles comportementales prcises et la dtermination les faire res-pecter. La chage dune thique na de valeur que si le manager mani-feste une volont sans faille de la faire appliquer.La sanction fait partie du management. Plus le manager est prt sanc-tionner les comportements en dehors des rgles d nies, moins il est contraint de le faire.La capacit informer : la primeur dinformations concernant le quo-tidien des collaborateurs et la vie de lentreprise. Lorsque lextrieur informe plus que linterne, lextrieur est plus crdible et donc plus cout (surtout en priode di cile). En cas de tension ou de crise, le plus crdible est celui qui apporte le plus dinformations les collaborateurs sont plus enclins croire et suivre celui qui informe en premier mme si linforma-tion donne est inexacte. Durant une telle priode, la permanence de la prsence du manager auprs de ses collaborateurs est essentielle.

Principes directeurs

La crdibilit dune ligne hirarchique se mesure la crdibilit de lencadrement de premier niveau.

Sa force est celle du niveau dencadrement peru comme le plus faible. Ce qui fait sa solidit est la solidarit entre les di rents niveaux qui la composent.

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3 Faire vivre les fondamentauxSi votre action est guide par des principes stables et prcis, vous o rez vos collaborateurs une cohrence et une soli-dit qui les confortent dans la ralisation de leur mission quotidienne et les rassurent mme en cas de dsaccord ou de fortes perturbations externes ou internes.Ces principes entranent des e ets durables sils sinscrivent dans une dmarche gagnant/gagnant.Ils ncessitent deux pralables :

le pouvoir de dcider : le manager, jusqu lencadre-ment de terrain, rcompense, pilote, informe et sanc-tionne ses collaborateurs directs

le pouvoir dagir : le manager dcide de lorganisation de son quipe et de la gestion de son personnel.

1. tablir des relations privilgies

Le manager rencontre plus souvent ses collaborateurs indi-viduellement quil ne les runit collectivement.

2. Btir des relations motivantes

Le manager entretient des relations hirarchiques positives, constructives et encourageantes bases sur les succs, les progrs et limplication de ses collaborateurs (voir Fiche 17).

3. Enrichir les comptences

Le manager transmet son savoir-faire, dveloppe les comp tences de ses collaborateurs et les accompagne

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La Bote outils du manager

dans la mise en application. Des collaborateurs qui matrisent mieux leur mtier que leur responsable hirarchique sont un bon indicateur de la qualit du management mis en uvre (voir Fiche 26).

4. Rendre les collaborateurs autonomes

Le manager dlgue des responsabilits et des pouvoirs de dcision pour que le collaborateur devienne de plus en plus acteur de sa mission et ne reste pas un simple excutant des exigences hirarchiques (voir Fiche 21).

5. D nir un contrat clair

Le manager annonce prcisment chacun de ses collaborateurs ce quil attend de lui tant en ce qui concerne les rsultats (les objectifs), les comptences que les comportements (voir Fiches 22, 23 et 24).

6. Faire vivre une thique

Le manager d nit et fait respecter des rgles prcises et vri ables (ou a rme et porte les rgles de lorganisation) (voir Fiche 36).

7. Sanctionner les comportements hors-jeu

Lorsquun collaborateur ne respecte pas une rgle, le manager sanc-tionne le comportement et prvient son propre manager (voir Fiche 41).

8. tre solidaire de ses collaborateurs

Le manager appuie la dcision prise par son collaborateur (N-1) tout dsaccord sexprime hors de la prsence de N-2.

9. Respecter les niveaux hirarchiques intermdiaires

Quand N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie N-1 et rpond en prsence de N-1. Tout traitement dun problme par N ne se fait quen prsence de N-1. Toutefois si N rencontre N-2, N-1 en est prvenu. Le respect des niveaux hirarchiques ne doit pas crer dopacit entre les di rentes strates.

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3 Faire vivre les fondamentaux

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10. tre solidaire de la hirarchie

Tout dsaccord sexprime auprs de celui qui est directement concern. Le manager est solidaire de la hirarchie devant ses hommes et solidaire de ses hommes devant la hirarchie.

11. Dcider dans le calme

Toute dcision prise sous le coup dune motion, mme positive, a une grande probabilit de se rvler inadapte. La dcision se prend lorsque lmotion est apaise et que la raison est revenue.

12. Parler management avec son manager

Le management des Hommes et des quipes doit devenir un sujet dchange permanent entre niveaux hirarchiques comme les rsultats ou les objectifs, comme les sujets techniques ou la qualit.

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4 Dvelopper les rsultatsPlus que de succs exceptionnels, cest dactions constantes

produisant des rsultats rguliers dont lentreprise a

besoin. Ces rsultats correspondent la ralisation de la

mission con e et latteinte des objectifs xs. Un mana-

gement uniquement centr sur la performance ne joue

plus son rle de pilote de laction et a pour double e et de

se transformer en relation stressante pour les quipes et de

rejeter au second plan la matrise et lapprofondissement

du mtier, seuls garants de rsultats prennes.

Un management la fois exigeant et valorisant gnre des

rsultats durables. Leur rptition exige la combinaison de

plusieurs facteurs :

Constance des rsultats =

comptence motivation implication

La comptence du collaborateur rside dans : sa connaissance technique du mtier ;

sa capacit la mettre en uvre ;

sa capacit remettre en cause et enrichir ses

connaissances ;

sa capacit progresser.

Sa motivation dpend de : lexigence du manager ;

la reconnaissance par le manager de ses rsultats ;

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4 Dvelopper les rsultats

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la reconnaissance par le manager de lindividu (ce quil est), de lop-rateur (ses comptences techniques) et du collaborateur (sa contribu-tion lquipe ou lentreprise).

Son implication repose sur : ses perspectives dvolution dans lentreprise ;

lapport de son mtier lenvironnement (au sens large) ;

le respect et la dfense dune thique, dune vision du mtier (qui en renforce la lgitimit par rapport lentourage) ;

la primeur de linformation apporte en interne ;

la russite de son quipe et/ou de lentreprise.

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5 Accrotre sa prvisibilitDans un monde di cilement prvisible dun point de vue conomique, technique ou commercial, dans un contexte o il faut la fois laborer des plans trois ans et les changer tous les six mois, vous devez o rir votre quipe la prvisi-bilit de vos ractions et assurer une scurit relationnelle (interne) face une inscurit conjoncturelle (externe).Lorsque vous agissez ou ragissez en fonction de votre humeur du moment ou de vos motions face lvne-ment, le collaborateur ressent une inscurit qui peut pro-duire des rsultats court terme mais jamais durables.Tout en surprenant par la forme dans vos divers agis-sements, vous vous devez dentretenir une constance daction, de raction et de dcision face un mme vne-ment quel que soit le collaborateur.Ce dernier doit tre assur quun travail de qualit sera reconnu et apprci sa juste valeur, que lerreur ne sera jamais sanctionne si les rgles d nies ont t respectes, quen cas de di cults, il sera toujours cout, et sil ne sait pas comment sy prendre, quil obtiendra la formation ncessaire. Le collaborateur sait aussi que le non-respect des rgles d nies lexpose un recadrage hirarchique voire une sanction.

tre prvisible et surprenant.

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6 Accrotre sa prvisibilit

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6 Harmoniser la contradictionLa puissance de votre management rside dans votre apti-tude mettre en cohrence des actes en apparence contra-dictoires : un acte managrial aura dautant plus dimpact sur un collaborateur qui vous sait capable de lacte oppos.

Vos compliments prendront de la valeur si vous vous montrez capable de parler clairement, sans dtour et cal-mement de ce qui ne va pas.

Ils auront plus de poids encore si vous savez sanctionner avec justesse et impartialit quand il le faut.

Votre parole sera suivie si vous parvenez couter et tenir compte des dires de vos collaborateurs, sans pour autant changer davis pour leur plaire. Une dcision ne se prend pas toujours en fonction de lavis majoritaire mais de ce qui vous semble juste.

Vos collaborateurs simpliqueront dautant mieux dans les projets, si la promesse davenir commence dj se concrtiser dans leur quotidien.

Votre enthousiasme se transformera en nergie e cace sil est accompagn dune rigueur dans laction.

Vous communiquerez vos collaborateurs votre passion pour le mtier si vous la prolongez par une relation pda-gogique apaisante et tranquille.Une des di cults de lexercice du mtier de manager rside dans la capacit sappuyer sur ses qualits initiales en dveloppant les actions qui permettent lavnement de qualits nouvelles, souvent antagonistes, dont lassociation aux premires cre un e et dynamique et durable.

Un management performant est la fois

exigeant et grati ant, directif et participatif,

comprhensif et intransigeant.

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Ritualiser le management

La ritualisation du management, la rptition programme de rencontres, entretiens ou runions individuels ou collectifs permet une meilleure gestion du temps pour le manager et le collaborateur, et o re lassurance de pouvoir aborder rgu-lirement les sujets dterminants. La programmation nexclut pas les rencontres impromptues ou les entretiens ponctuels, elle limite les drangements intempestifs consommateurs de temps et qui souvent relvent surtout le dsir du colla-borateur de capter lattention de son manager que dun rel besoin oprationnel. Les entretiens non programms sont le plus souvent provoqus par un problme. La rsolution de problme risque de devenir le seul motif capable de dclen-cher la relation entre le manager et le collaborateur. En cons-quence le problme devient plus ou moins consciemment le meilleur moyen de rencontrer le manager.

Pris dans leurs activits respectives, manager et collabora-teur peuvent en arriver ne plus changer vraiment qu des temps espacs. Les changes se limitent alors soit au traitement du quotidien, ce qui vide progressivement sa substance au mtier la motivation du collaborateur suse peu peu , soit un strict rapport de rsultats qui appau-vrit la relation et favorise lpanouissement de baronnies le collaborateur trouve sa motivation ailleurs que dans la relation hirarchique, il se rfugie derrire ses rsultats et rend ce quil fait de plus en plus opaque. Il passe de lau-tonomie lindpendance, il change sa tranquillit sans contrle contre des rsultats dapparence satisfaisants.

Moins le prvisible est prvu,

plus limprvu devient imprvisible.

Moins on se parle, moins on a de choses

se dire.

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23

8 Distinguer lerreur et la faute Lerreur entrane un acte pdagogique, la faute gnre une action dautorit.

Lerreur renvoie la comptence, le collaborateur peut ne pas la matriser ; la faute renvoie son comportement, le collaborateur se doit de toujours le contrler.

Lerreur est involontaire au sens o le collaborateur na pas su comment faire (agir ou ragir), la faute est volontaire au sens o le collaborateur na pas respect une rgle pra-lablement d nie.

Lerreur devient une faute lorsque : le collaborateur la commet volontairement ;

le collaborateur na pas respect les actions correctives dcides avec son manager.

Une raction vive voire agressive du manager suite une erreur dtruit de fait le droit lerreur ou la prise dinitiative et incite le collaborateur cacher ses erreurs venir (voir Fiche 25).

Une raction sans fermet suite une faute disquali e la rgle transgresse, dgrade la valeur qui y est rattache et contribue discrditer le manager (voir Fiche 42).

Les consquences immdiates dune erreur sont gnra-lement plus importantes que les consquences dune faute. Dans certains cas, les consquences dune faute peuvent mme tre positives. Par exemple, le non- respect dune rgle de scurit peut permettre dhonorer un dlai que

La distinction entre lerreur et la faute constitue un pilier majeur sur lequel

reposent la pertinence et la cohrence du

management.

24

La Bote outils du manager

son respect aurait empch, la transgression dune rgle de pratique commerciale peut permettre lobtention dune commande ou dune a aire qui naurait pas t obtenue sans cet cart.

Ce qui dicte la raction cest lcart de comportement au regard de la rgle tablie et non les consquences constates, quelle que soit leur importance.