Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les...

Sommaire 1.Quel rle pour le manager? 2.Quelle unit vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour lquipe? 4.Quelles volutions pour mon entreprise ? 6.Quelle dmarche pour ma prise de fonction ? 7.Rfrences ouvrages (bibliographie)

Une transition russir Prendre une fonction de manager, que ce soit pour la premire fois ou loccasion dune nouvelle prise de fonction, constitue toujours un moment important de la vie professionnelle et personnelle Question : A votre avis Les changements sont-ils significatifs et multiples ?.

De statut : Cest un nouveau contrat pass avec lentreprise; De niveau de responsabilits De posture psychologique: Comment se comporter avec les nouveaux collaborateurs De mtier, le faire-faire prenant toujours plus le pas sur le faire. Ils sexpriment en terme de: Une transition russir

1.Quel rle pour le manager? Le management est un mot dorigine latine, malgr sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui signifie avoir en main , conduire

Un manager cest quoi ? Essayons de trouver une dfinition commune Un manager, cest quelquun qui doit obtenir des rsultats, pour des clients et pour lentreprise, en travaillant avec des personnes et en optimisant lensemble des ressources qui sont mises sa disposition.

Manager les transformations P erformances Un manager est garant de la performance de son unit, cest--dire de la valeur cre par celle-ci, en conformit avec les objectifs dfinis. Pour ce faire, il investit 3 dimensions complmentaires. La performance est au croisement De ces 3 dimensions

Manager les transformations Priorits stratgiques Projets P erformances A titre dexemple 1.Piloter Ecouter les clients Grer ladquation charges/ressources: Planifier, contrler, effectuer les choix techniques, innover, piloter les processus.. 2.Mobiliser lquipe 2.Mobiliser lquipe et susciter limplication des collaborateurs. Dvelopper les comptences: plan de formation, capitalisation. Grer le personnel de recrutement, volution de carrire, fidlisation.. 3.Dployer la stratgie de la direction et rendre compte: compte: Objectifs, projets, chantiers.. adapter lactivit, les ressources, en fonction des changements. Animer le progrs continu. 3 responsabilits: Garantir la satisfaction des clients, Animer et grer lunit, Faire progresser la performance.

Le dveloppement dun responsable passe par 3 stades : Le spcialiste Expert technique dans son domaine, Il est centr sur son mtier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en uvre de lactivit, attentif aux personnes. Le leader Porteur dune vision, il rallie les personnes cette ambition et les mobilise pour sa mise en uvre.

Le spcialiste Le gestionnaire Le leader

Mobiliser les personnes et fdrer lquipe autour dune ambition, dun objectif de performance: orienter, donner du feed-back, reconnatre les ralisations Mettre en uvre les activits ncessaires pour atteindre la performance attendue : rpartir le travail, dlguer, contrler, rectifier se doter doutils de pilotage. Dvelopper lautonomie professionnelle des personnes et de lquipe: crer/animer lquipe; favoriser la coopration, lentraide; utiliser et dvelopper les comptences. Lautonomie Lcoute active La mobilit intellectuelle La mobilit intellectuelle La confiance en soi La confiance en soi La responsabilit, la prise de dcision La responsabilit, la prise de dcision Le sens de laction et de linitiative Le sens de laction et de linitiative La stabilit motionnelle La stabilit motionnelle

Exercice 1 : Identifiez vos points forts et vos points damlioration Que savez-vous de lentreprise? Que savez-vous de votre nouvelle unit? Que reprsente votre Rseau- interpersonnel? Quelle valuation de vos comptences? Comment vivez-vous ce passage? Mon diagnostic Ses clients, ses concurrents ses mtiers, son organisation sa stratgie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs, ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur qui vous pouvez compter? quelle est la valeur politique, technique de votre rseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos limites ? Lattendiez-vous, tes vous conscient des impacts personnels, familiaux que cela entrane?

2.Quelle unit vais-je manager? Manager les activits

Lunit (ou le service) est un systme qui sorganise en vue dune finalit. Cette unit mobilise des ressources, ralise des activits pour fournir des produits : Une mission Des ressourcesDes produitsDes activits Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Unit Direction Cest cet ensemble que sappliquent les objectifs qui vous sont fixs Outils de pilotage de lactivit et de la performance Performance des indicateurs Un tableau de bord

Le responsable de lunit Les membres de lunit La mission Les clients Les produits et les services Les activits et les processus Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs cls Fiche 1

Unit Exemple de missions : Notre unit a pour mission de dtecter les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des offres aux clients en coopration avec les autres units de lentreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon droulement en vue de satisfaire et de fidliser le client. Notre quipe a pour mission dapprovisionner et de fournir des pices de rechange nos clients du secteur industriel en atteignant les objectifs viss (qualit, cot, dlais, service) et en optimisant lconomie de cette activit pour lentreprise.

Je vrifie que la mission de mon unit a bien t dfinie, si non je lexplique en rpondant aux 4 questions suivantes: Une mission

Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les clientsLes produits et servicesLes exigences clients ------ ------ ------ Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes? Combien sont-ils? Que reprsentent-ils pour lentreprise? Quels sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la frquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formules? Y a-til des rclamations Existe-t-il un dispositif dcoute client? Jusquo faut-il rpondre aux attentes des clients? Tableau 1

Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les fournisseurs et supportsLes ressourcesLes exigences ------ ------ ------ Quels sont les fournisseurs internes ou externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos exigences vis--vis deux ? Quelles sont les contraintes des uns et des autres? Tableau 2

1.Lunit est souvent dcrite travers ses missions et les tches des personnes 2.Le manager dispose cependant dun regard complmentaire : les processus Un processus est une conjonction dactivits ralises par des acteurs, avec des moyens selon des rgles, en vue dun rsultat. Il est gnralement transversal lunit. Je fais la liste des processus de lunit en partant des produits et services rendus Exemple de processus : VendreAcheter Fournir le service Dvelopper les nouveaux produitsTraiter des rclamations 3.Vis -vis des processus et des activits le rle du manager consiste : Standardiser-Grer les alas-Amliorer/innover

Les ressources de lunits sont de 3 ordres : Les ressources financires Les moyens, les ressources organisationnelles Les ressources humaines Quels sont les principaux cots de lunit? Y-a-t-il des objectifs associs ? Disposez-vous dun budget de fonctionnement? Comment est-il dfini, ngoci? Disposez-vous dun budget spcifique pour raliser un dveloppement, un projet ? Et combien cote chacun de vos collaborateur? Les comptences de lquipe sont-elles bien adapt aux tches, aux volutions dactivits? Les effectifs sont-ils adapts la charge ? Les moyens matriels, les quipements sont-ils pertinents ? Lorganisation et la rpartition des activits est-elle optimale au regard des objectifs et des moyens?

La performance est latteinte des buts que lon sest donns en convergence avec les orientations de lentreprise. Elle suppose la comparaison entre : L a performance est bien sr conomique. Mais elle doit tre aussi regarde au niveau de la qualit pour les clients, des ressources humaines, des processus du progrs continu et du respect de lenvironnement.. Pour amener lunit de niveau de performance voulu, le manager a besoin dindicateurs qui vont laider piloter Quels sont les 4 ou 5 chiffres-cls de lunit ? Ceux que votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tte (Ex : CA ralis, marge, taux dutilisation des moyens) Quels sont les dossiers sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin dune dcision rapide? objectif et un rsultat.

Les domaines de performances Les objectifs de mon unit Les indicateurs associs Les rsultats N-1 Les rsultats N Volume de production Rsultats conomiques Qualit client Dlais Ressources humaines Fonctionnement interne

Le rle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs et lquipe au niveau de performance attendue. Quen est-il de mon unit ?

Mon unitPoints fortsPoints amliorer Les rsultats du point de vue de la satisfaction clients Les rsultats du point de vue conomique Le fonctionnement interne de lunit Les relations avec les fournisseurs et les supports Tableau 3

Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et pour lquipe?

La prise de fonction constitue un moment cl pour porter un regard sur les personnes et sur lquipe, pour comprendre le fonctionnement de lunit. Quel intrt portent- ils leur activit professionnelle lentreprise? Comment vivent-t-ils leur mtier? Quel a t leur parcours? Quels savoir-faire? Quels talents ? Quelle fonction? Quelle responsabilit? Quelle place? Leur statut Leurs comptences Leur motivation Leur parcours professionnel Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? Qui a un rle de leader pour rsoudre les problmes du travail ? ?

Comment circule linformation (runions, changes informels, e.mail, diffusion du courrier)? Quelles sont les rgles du jeu pour le fonctionnement prsence/absence remplacements? Les rgles sont-elles acceptes et respectes? Quelles sont les habitudes et les coutumes ? Quelle est lambiance? Quel est le niveau dimplication pour remplir la mission?

Les comptences peuvent tre : Techniques, lies au mtier; Organisationnelles: planifier, piloter une runion, un projet, rpartir des tches Comportementales: actions/relations de la personne en situation Liste des activits ABCDEF 1. 2. 3. 4. la personne ne sait pas faire lactivit la personne sait faire lactivit en tant aide la personne sait faire seule lactivit la personne matrise parfaitement lactivit 5. Tableau des comptences

Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut tre regard au travers des actions quotidiennes quelles ont raliser. Les membres de lquipeLeurs motivations attendues Leurs points de satisfaction et dinsatisfaction ------ ------ Dautres facteurs vont aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : Lexpression de lavenir (stratgie de projets), climat social, la relation avec le manager

Un quipe, comme une personne, a un historique et un certain stade de maturit. Groupe dindividus juxtaposs Equipe solidaire Equipe solidaire coresponsables des rsultats Ce type dquipe est orient vers la performance collective. Il suppose une grande maturit de ses membres. A ce stade, lquipe se vit en tant que corps soucieux daffirmer son identit. Lquipe un bon niveau de coopration, dentraide. Le risque peut tre un groupe fusionnel. Collection dindividus : ce type dquipe ne possde pas encore ses propres rgles collectives. Le niveau de communication est peu lev. Lnergie vient du Manager.

Cest lensemble de dispositions dont se dote le manager pour: Informer Dvelopper laction collective Organiser les relations Dvelopper la cohsion dquipe Des supports dinformation Des supports dinformation Les runions Des entretiens Les occasions ne pas manquer -La mission de lentit; -Lorganigramme; -Les processus; -Les objectifs et les indicateurs. -Dinformation : sur la vie courante, les vnements nouveaux, le bilan -De la gestion de la performance avec leur relev de dcision; -De travail: analyse, rsolution PB, conduite dun projet. -Annuels: valuation des rsultats, fixation des objectifs, dveloppement des comptences, volution prof du collaborateur; -Pour cadrer une mission particulire et ponctuelle -Priodiques: pour faire le point sur les rsultats ; -Pour grer les conflits. -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots pour fter les succs;

La composition de lquipePoints fort conserverPoints de progrs Ladhsion de lquipe la mission, aux objectifs La rpartition des rles et des responsabilits La complmentarit des comptences Les rfrences, les rgles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en runion, hors runion Les pratiques de coopration avec lextrieur

Manager les transformations 4.Quelles volutions pour mon entreprise ?

Lunit, en tant que partie de lentreprise, est aujourdhui constamment implique dans des changements quimpose lenvironnement et que dcident les dirigeants. Les pressions sont multiples! direction La direction gnrale Les units Mieux rpondre aux exigences clients Intgrer les changements de rglementation Fusionner avec un partenaire Implanter une nouvelle technologie Etre plus performants que nos concurrents Adopter les processus des organisations Adopter les processus des organisations Rduire les cots, les dlais

Quelles sont les 3 grandes priorits de mon entreprise ? Quelles sont les 3 priorits de mon secteur ou de mon dpartement Quels sont les objectifs de mon unit? Quels sont les projets ou les changements qui vont avoir un impact sur lactivit de mon unit? Les erreurs ne pardonnent pas : Tarder fixer vos priorits. Plonger le nez dans le guidon sans voir les jeux stratgiques.

Quelles ruptures et quelles volutions faut-il conduire dans mon unit pour rpondre aux orientations et aux objectifs ? Sur quoi lunit doit elle progresser? Orientation et objectifsActions entreprendre et chances ---- ---- - - Faux pas viter: Tarder dcider les changements. Hsiter prendre les dcisions concernant la gestion RH.

Etablir les rgles du jeu : prciser ce que vous attendez de chacun; indiquer de quelle faon travailler ensemble. Donner le cap. Exprimer quels sont les 3 objectifs prioritaires sur lesquels il convient de se mobiliser. Dfinir un plan progrs pour lunit pour quelle progresse par rapport elle - mme. Dfinir prcisment les diffrentes actions mettre en uvre. Rpartie les contributions. Mettre en place les modalits de pilotage

1.Les objectifs prioritaires, ce que je veux atteindre avec vous. 2.Notre situation actuelle; les faits significatifs. 3.Les enjeux, le contexte, les raisons dagir. 4.Le challenge que je vous propose, ce que cela va nous apporter 5.Les prochaines tapes pour y parvenir Pour russir les volutions, pour impliquer mon quipe et susciter son engagement, je dois faire preuve de leadership Voici un faon de structurer une intervention pour communiquer Sur les objectifs prioritaires :

5.Quelle dmarche pour ma prise de fonction ?

5 dimensions prendre en compte pour mieux minstaller dans la fonction de manager Je rencontre les membres de lquipe, les acteurs-cls externes lunit, les clients. Je repre les attentes. Je commence ainsi le diagnostic de lunit, je commence exprimer mes attentions. 1.Organiser les prises de contact

2.Pratiquer limmersion dans lunit Janime les runions et les entretiens programms. Je travaille avec les outils existants, les procdures. Je gre les activits du quotidien. Je prends connaissance des informations essentielles, des chiffres-cls. Je repre les dossiers sensibles. Jadopte la posture de manager avec les membres de lquipe: ni distant, ni copain

3.Construire un programme de travail Jidentifie et je slectionne les priorits, les urgences. Jorganise les actions ncessaires mon intgration.

Sil existe une priode de recouvrement avec lancien manager de lunit, je cherche former un binme et bien distinguer ce qui doit tre trait 2, les tches qui peuvent tre rparties Je travaille avec les collaborateurs qui ont une bonne pratique du mtier de lunit. Jidentifie avec les fonctions supports, les procdures que je dois connatre. 4.Je recherche des soutiens Je rencontre priodiquement mon n+1: je linforme, je fais le point, jexprime mes tonnements, je recherche des ajustements

5.Prendre des initiatives Jexplique les objectifs Je clarifie, avec mes collaborateurs, le ngociable et le non ngociable. Je pose des actes de management. Je fais voluer le fonctionnement de lunit en fonction de mes buts.

Je ne connais pas bien le mtier de lunit. Certains quipiers sont bien plus experts que moi. Je dois cacher mon manque de connaissances et de comptences. Nhsitez pas dire que vous ne savez pas. Faites-vous par exemple coacher par un membre de lquipe. Vous apprendrez et vous crerez des soutiens. A votre avis Un conseil

Lquipe nest pas facile, je me rfugie dans les contacts avec ma hirarchie et les autre services Allez vite au contact de votre quipe. Soyez prsent. Jouez la carte de lintgration A votre avis Un conseil

Lunit connat des problmes similaires que jai dj eus traiter. Je vais appliquer Les mmes solutions, et a va marcher! Etes-vous sr que le contexte est le mme. Prenez du recul. Faites ragir sur vos ides. A votre avis Un conseil

Je suis l pour que les choses changent. Ce que vous faisiez jusqu prsent ne convient pas. Ne dqualifiez pas le pass, sinon cest la spirale de la dmotivation A votre avis Un conseil

Le n+1 ma fix ces objectifs. Cest comme a! Sachez dire je . Sachez adapter, quitte ngocier. A votre avis Un conseil

Lutilisation de mon temps Quand ? Mes prises de contacts Mon intgration dans le fonctionnement de lunit Mes initiatives La premire semaine Le 1 er mois Le 2 me mois Le 3 me mois

Lutilisation de mon temps A la fin de la 1 re semaine Vous avez rencontr tout le monde. Vous avez fait le point avec votre manager sur ce quil attend. Vous tes au clair sur les priorits et les dossiers sensibles.

Lutilisation de mon temps A la fin du 1 er mois Votre phase dobservation et dimprgnation vous permet de faire un rapport d tonnement Les modes de fonctionnement que vous mettez en place sont communiqus (Runions, entretiens, rgles respecter..) Vous savez ce quil vous reste apprendre.

Lutilisation de mon temps A la fin du 2 er mois Votre tat des lieux est termin. Les liens avec lenvironnement de lunit sont en place. Votre plan daction est prpar.

Lutilisation de mon temps A la fin du 3 er mois Votre plan daction est lanc Les dcisions dorganisation et de ressources humaines sont prises et communiques. Vous avez apport quelque chose votre unit. Il ny a pas de doute sur votre valeur ajoute !

Lectures complmentaires B. Barjon, A Cohen,J.IsoreJP Testa, Russir dans ses nouvelles responsabilits Prise de fonction mode demploi, ESF 2000 R. Heller,Le guide du nouveau manager, Village Mondial Press J-l Viargues, Manager les hommes Manuel de GRH lusage des oprationnels, Editions dOganisation, 1999 7.Rfrences ouvrages (bibliographie) Fin Ingenious 2011

Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les...

Documents

Transcript of Sommaire 1.Quel rôle pour le manager? 2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les...