LE RENFORCEMENT DE LA MARQUE PAR L’ENCULTURATION

AU SEIN DES RESEAUX DE COMMERCE COOPERATIF ET ASSOCIE

Fabrice Cassou

Université de Bordeaux, IRGO

fabrice.cassou@u-bordeaux.fr

Gérard Cliquet

Université de Rennes 1, CREM UMR 6211

gerard.cliquet@univ-rennes1.fr

Rozenn Perrigot

Université de Rennes 1, CREM UMR 6211

rozenn.perrigot@univ-rennes1.fr

* IUT de Bordeaux (site de Périgueux) - Université de Bordeaux, Campus Périgord - CS

21201, 24019 Périgueux Cedex, téléphone : 06.63.03.88.27

Résumé :

L’enculturation contribue à renforcer la marque-enseigne d’un réseau de commerce coopératif

et associé. Ce concept permet d’examiner la culture organisationnelle de réseaux

d’indépendants ayant bénéficié de liens de socialisation. Une étude de cas a permis d’étudier

quatre réseaux de commerce coopératif et associé. Les résultats attestent de trois dimensions.

Celles-ci ont été testées empiriquement avec un échantillon de 245 commerçants coopérateurs

ou associés, issus de 53 réseaux différents, représentant tous les secteurs d'activité définis par

la FCA (Fédération du Commerce coopératif et Associé). Une analyse quantitative, selon la

méthodologie PLS, confirme l’impact de deux dimensions du concept d’enculturation sur la

marque de l’organisation : le comportement lié au langage ainsi que la fierté et les liens au

sein du groupe culturel.

Mots clef : Enculturation ; culture organisationnelle ; commerce coopératif ; commerce

associé ; marque

REINFORCEMENT OF THE BAND NAME BY ENCULTURATION

WITHIN RETAIL COOPERATIVES AND INDEPENDENT ASSOCIATED RETAIL NETWORKS

Abstract : Enculturation contributes to reinforce a retail cooperative or independent associated retail

network’s brand name. Enculturation can be used to examine organizational culture of

independent retail networks benefiting socialization process. A four-case study has been

conducted within retail cooperatives and independent associated retail networks. The findings

of our qualitative research highlight three dimensions of enculturation. All of these were

tested empirically with a sample of 245 cooperators or independent associated retailers from

53 different networks, representing all the sectors of activity defined by the FCA (French

Federation of Retail Cooperatives and Retail Independent Associations). A quantitative

analysis, based on PLS structural equation modeling, confirms the impact of two dimensions

on the brand name: Language-related Behavior and Pride and Cultural Group Association.

Keywords : Enculturation; organizational culture; retail cooperative; independent associated

retail; band name

1

LE RENFORCEMENT DE LA MARQUE PAR L’ENCULTURATION

AU SEIN DES RESEAUX DE COMMERCE COOPERATIF ET ASSOCIE

Introduction

La culture organisationnelle est un partage de significations communes (Schein, 1994) à

travers les croyances, normes, valeurs et pratiques qui s’ancrent dans les interactions et la

perception des membres d’une organisation (Robbins et al., 2014a). Elle génère un sentiment

d’identification et d’appartenance sociale (Meier, 2013) qui permet de se distinguer des

concurrents, d’impliquer ses membres, d’établir des normes comportementales, de donner des

objectifs et d’assurer l’unité au sein de l’organisation (Robbins et al., 2014b). Ce besoin

d’unité peut s’avérer particulièrement nécessaire lorsque l’organisation est détenue par un

ensemble de copropriétaires égalitaires comme cela est le cas au sein des réseaux de

commerce coopératif et associé. Ceux-ci peuvent être définis comme des réseaux regroupant

des commerçants, propriétaires de point(s) de vente et copropriétaires des structures centrales

(tête de réseau ou coopérative), qui mettent en commun leurs moyens (achat, marketing,

communication, financement, logistique, etc.) et développent des politiques communes (FCA,

2016).

La notion d’enculturation est un concept peu connu à l’inverse de la notion

d’acculturation. Selon Redfield et al. (1936), l’acculturation correspond aux contacts entre

deux groupes d’individus différents qui vont conduire à des changements comportementaux.

La notion d’acculturation implique la pénétration d’une culture par une autre, contrairement

au concept d’enculturation. En raison de la présence d’un processus de socialisation (Bradach,

1997 ; 1998), il n’y a pas de confrontation entre deux cultures. Ainsi, la culture de

l’organisation n’est pas totalement extérieure à ces individus lorsqu’ils deviennent eux-mêmes

coopérateurs. Selon Herskovits (1948, p. 35), « [D]ans le processus d'enculturation, l'individu

apprend les formes de comportement admises par son groupe. Généralement, cette

assimilation est si parfaite que les pensées, le système de valeurs, les actes d'un individu sont

rarement en contradiction avec ceux des autres membres de son groupe ».

L’objectif de ce travail est de prédire l’impact des mécanismes d’enculturation sur la

marque-enseigne de réseaux de commerce coopératif et associé. Ceci est d’autant plus

nécessaire que la marque-enseigne exige de la cohérence (Diaz-Bernardo, 2012), voire de

l’uniformité (Bradach, 1997). Le concept d’enculturation n’a jamais été étudié au sein des

réseaux de points de vente alors qu’il leur semble bien adapté. Les questions de recherche

sont les suivantes : Qu’est-ce qui fait l’objet d’une transmission à travers l’enculturation

organisationnelle ? Comment ces normes d’enculturation sont-elles transmises ? En quoi

l’enculturation permet de renforcer la marque d’un réseau de points de vente ? La recherche a

été menée de manière séquentielle avec une étude de quatre cas, dans une perspective

qualitative, puis une approche quantitative afin de tester les hypothèses formulées.

Revue de littérature

Culture organisationnelle et sélection des membres de l’organisation. La culture

organisationnelle permet de générer de l’intégration et de l’homogénéité quand les normes,

valeurs et méthodes d’actions sont partagées et stables (Martin, 1992). La culture de

l’organisation a donc pour vocation d’être transmise aux nouveaux membres comme une sorte

de code de conduite (Schein, 1994). La culture est nécessaire au sein des organisations pour

générer une cohésion interne permettant d’atteindre leurs objectifs à court ou long terme

(Pascale et Athos, 1981). La sélection des candidats pour intégrer un réseau (reprise ou

2

expansion du nombre de points de vente) est particulièrement stratégique sur le plan humain

(Rubin, 1978). Pour Papon-Vidal (2000), « [l]e statut d’associé-coopérateur se trouve renforcé

par un fort intuitu personae occultant le traditionnel intuitu pecuniae qui figure dans toute

autre typologie de société ». Bradach (1997 ; 1998) décrit les mouvements de salariés de

réseaux mixtes qui deviennent franchisés à travers le processus de socialisation. Cela permet

ainsi une meilleure diffusion des valeurs et des pratiques de l’enseigne en question.

Globalement, les enseignes du commerce coopératif et associé cherchent à s’appuyer sur leurs

ressources internes telles que leurs salariés ou des membres de la famille de coopérateurs

(Cassou, 2014).

Enculturation organisationnelle. Selon Weinreich (2009), l’enculturation correspond à

l’intégration continue des éléments significatifs d’une culture, qu’il s’agisse de celle

dominante, d’origine ou d’une autre à condition qu’elle soit significative pour l’individu. La

notion d’enculturation est donc à privilégier car celle-ci comprend l’intégration d’éléments

culturels au cours de la socialisation de l’individu (Weinreich, 2009). Selon Herskovits (1948,

p. 185), l’enculturation est un processus « par lequel l’individu assimile durant toute sa vie les

traditions de son groupe et agit en fonction de ces traditions ». Plus les individus ont le

sentiment d’appartenir au même groupe social, plus ils vont avoir tendance à tendre vers une

conformité sociale (Khalbous, 2000). L’organisation réticulaire permet de faire rentrer les

nouveaux coopérateurs dans le « moule » et d’engendrer les modifications comportementales

nécessaires à la culture organisationnelle (Van Maanen et Schein, 1977).

Nécessité d’une marque-enseigne. Selon Benghozi (2007), un réseau « ne s’institue

donc pas par une injonction de l’extérieur, mais se fonde à partir d’effets de correspondances

entre des particularités, des affinités, des besoins partagés, des complémentarités autour d’un

projet commun ». Ce lien entre les membres d’un réseau peut être caractérisé par une marque

(Bonnin et Odou, 2010). Avant d’être considéré comme une enseigne, un réseau doit

nécessairement atteindre une taille critique. L’association de commerçants en groupements est

motivée, dans un premier temps, par les fonctions de centrales d’achat et de référencement

pour bénéficier d’une enseigne, dans un second temps (Moinier, 2009). La gestion de l’image

de marque d’un réseau de points de vente relève de chaque membre du groupement qui peut

influer sur cette image (Brousseau et Glachant, 2000).

Méthodologie qualitative

Une étude de quatre cas (Biocoop, E.Leclerc, Intermarché et Système U) a été menée

selon la méthodologie développée par Eisenhardt (1989). Les huit étapes proposées par celle-

ci ont été suivies avec le renforcement des notions de fiabilité et de validité (Flyvbjerg, 2006).

Vingt-huit entretiens semi-directifs ont été conduits pour collecter les données jusqu’à

l’atteinte de la saturation théorique (Glaser et Strauss, 1967). Chaque entretien a été retranscrit

intégralement et a été analysé à l’aide du logiciel NVivo 10. Par souci de confidentialité, les

enseignes ont été anonymées et sont désignées par des lettres, sans lien avec l’ordre

alphabétique des réseaux. Des sources complémentaires, telles que les statuts des réseaux,

documentaires, livres et documents internes, ont été utilisées afin d’établir une « chaîne de

preuves » (Yin, 2009). L’analyse a été réalisée intra-cas et inter-cas. Des extraits de verbatim

sont utilisés afin d’ancrer les résultats de la recherche (Stake, 2005).

Résultats qualitatifs

Élaboration d’un langage spécifique. Le langage revêt un caractère important au sein

des réseaux de commerce coopératif et associé. Selon le sociétaire A1, « [il y]’a effectivement

un vocabulaire qui est propre au réseau A, des néologismes qui d’ailleurs ont été repris par

3

d’autres enseignes ». Pour l’adhérent B4, « il y a tout un langage, d’ailleurs il y a tout un

lexique. [Le coopérateur montre un annuaire du réseau B]. Ça, c’est notre devise […]. Là

vous avez toutes les régions, tous les magasins, c’est un trombinoscope […] et alors “ parlons

le même langage ˮ ». Pour l’associé B1, « un langage, oui, on a nos termes à nous » et ajoute

« moi quand je fais un courrier en interne, alors bien ou pas bien, à la fin, comme c’est à un

collègue qu’on écrit, moi je mets tout le temps “ [nom du groupement]-ment vôtre ˮ, voilà ».

Appartenance culturelle et sociale. Des modèles peuvent personnaliser les valeurs et

jouer un rôle d'identification pour les membres de l’organisation. Il peut s’agir des fondateurs

de l’organisation, première source de culture organisationnelle. À propos du fondateur de son

groupement, l’adhérent B4 témoigne, « c’est un sacré bonhomme. Il a écrit un livre

d’ailleurs. C’est intéressant à lire. Je pense qu’on l’a tous. […] Moi je l’ai lu et après je l’ai

donné à mon fils qui est [nom du groupement] aussi, enfin qui va le devenir ». Deux autres

présidents des réseaux étudiés ont publié plusieurs livres, communiquent par des blogs ou sur

les réseaux sociaux, et interviennent régulièrement dans les médias généralistes et spécialisés.

Certains membres qui n’ont pas été élus dans les plus hautes fonctions peuvent aussi avoir de

l’influence. Selon l’adhérent B1, « la culture d’entreprise, […] il y a des fondamentaux du

groupement, l’appartenance, le respect des anciens [..]. On a pu rentrer dans le groupement

parce que des anciens ont fait telle, et telle, et telle chose, ils nous ont amené ça. Et bien

aujourd’hui on est nouveau, mais demain on sera un ancien et comment on transmet aux

nouveaux qui arrivent ? Et c’est [important] de garder cette culture-là ».

Groupe culturel. Lors de la validation de leur statut de coopérateur, une cérémonie peut

être organisée selon les groupements avec la remise d’artefacts. Au sein du groupement B,

une épée est remise au regard de la symbolique du nom de leur groupement d’appartenance.

L’adhérent B4 explique que l’utilisation de ce symbole peut même se retrouver au sein de la

vie personnelle : « quand je me suis marié, ça fait huit ans maintenant, tous les collègues à la

sortie de la mairie, parce que c’est un deuxième mariage, donc pas l’église, ils m’avaient fait

une haie d’épées [du groupement]. Je ne savais rien, ils ont fait comme ça. Je n’avais rien

demandé. J’ai dit “ ah ouais d’accord ˮ. C’est la culture ». Il est courant de voir ces épées au-

dessus du bureau des membres de ce réseau. Au sein du réseau D, il y a une remise d’une

« coupe en forme de [symbole lié au nom de l’enseigne] » note l’associé D4. Les réunions,

conventions et assemblées générales sont de véritables occasions pour les membres du réseau

de partager des idées, des pratiques et des informations. Pour le président du réseau D, « on a

des réunions, des congrès, des conventions, des [nom de l’instance locale], c’est dans toutes

ces instances-là où on exprime les choses et à ce moment ça recadre un peu à chaque fois ».

C’est aussi l’occasion pour les coopérateurs de se rencontrer et de renforcer les liens entre

pairs. Le président du groupement C déclare que « c’est la réunion permanente […], ce qui

est un moyen extraordinaire pour ne pas déliter le lien. On l’entretient par le lien personnel.

C’est à la fois travailler et manger ensemble ». Cette vie intense du réseau permet de mieux

diffuser les valeurs et savoirs d’organisation au sein de réseaux à forte tradition orale.

Méthodologie quantitative

Au regard de la conception séquentielle exploratoire (Creswell et Clark, 2010), il

convient de faire succéder à la phase qualitative ayant établi les dimensions de l’enculturation,

une phase quantitative destinée à les tester. Les hypothèses suivantes sont formulées : H1 :

Plus le comportement lié au langage du réseau d’appartenance est perçu comme important

par le commerçant coopérateur ou associé, plus la marque est renforcée ; H2 : Plus la

connaissance culturelle et sociopolitique du réseau d’appartenance est perçue comme

importante par le commerçant coopérateur ou associé, plus la marque est renforcée ; H3 :

4

Plus la fierté et les liens au sein du groupe culturel du réseau d’appartenance sont perçus

comme importants par le commerçant coopérateur ou associé, plus la marque est renforcée.

L’enculturation peut être testée en se référant aux construits développés par Zhang et

Moradi (2013). La mesure du renforcement de la marque est effectuée à partir de l’échelle

« Brand name » développée par Gorovaia et Windsperger (2013). Certains éléments de ces

construits ont été adaptés (voir annexes 1 à 4). Ces construits sont mesurés par des échelles de

type Likert, harmonisées en 7 points allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait

d’accord ». Le choix de sept échelons est un nombre consensuel au sein de la littérature, « the

magical number seven », en particulier pour des professionnels (Miller, 1956).

La méthodologie Partial Least Square (PLS) a été sélectionnée pour l’analyse du fait

d’être « particulièrement adaptée au développement théorique et aux approches prédictives »

(Fernandes, 2012, p. 103), de permettre d’utiliser des échelles de mesure sans qu’elles aient

été largement éprouvées (Sosik et al., 2009) et sans nécessiter de grands échantillons

(Lacroux, 2011). Le questionnaire a été administré à l’ensemble des enseignes de commerce

coopératif et associé, organisées sous forme de réseaux de points de vente, sans restriction

sectorielle. La population ciblée est donc composée de professionnels ayant la qualité de

commerçants coopérateurs ou associés. Le nombre de réponses valides obtenue est de 245

dont les répondants sont issus de 53 réseaux différents et des 16 secteurs d’activité identifiés

par la Fédération du Commerce coopératif et Associé (FCA). L’analyse a été réalisée à l’aide

du logiciel SmartPLS (Ringle et al., 2016).

Résultats quantitatifs

L’analyse des construits, de nature réflexive, a conduit à épurer certains d’entre eux

(voir annexe 5) à partir des tests de fiabilité de la cohérence interne (fiabilité composite), de

validité convergente (poids factoriels des indicateurs et variance moyenne extraite) et de

mesure de la validité discriminante (contributions croisées, critère de Fornell-Larcker et

l’approche HTMT). La phase d’épuration a consisté à supprimer trois indicateurs des

construits de valeur inférieure à 0,70 (2) et supérieure à 0,95 (1). Le tableau 1 présente les

résultats de l’analyse.

Poids

original

Erreur

standard Valeur t Valeur p

Intervalle de

confiance Caractère

significatif 5.0% 95.0%

PMTUCOLA ->

MARQUE 0,118 0,069 1,710 0,044 0,002 0,226 Oui

PMTUCUSO ->

MARQUE 0,025 0,074 0,333 0,370 -0,079 0,164 Non

PMTUFACG ->

MARQUE 0,265 0,072 3,681 0,000 0,154 0,390 Oui

Tableau 1 : Examen du caractère significatif des chemins du modèle structurel après épuration (risque

α = 5 %, t>1.65 et p<0,05)

Le modèle épuré est analysé avec les données agrégées. L’impact du comportement lié

au langage et l’impact de la fierté et les liens au sein du groupe culturel sur la marque sont

significatifs. Cela n’est pas le cas sur le plan de l’impact de la connaissance culturelle et

sociopolitique sur la marque. Ainsi, seules les hypothèses H1 et H3 peuvent être validées.

5

Discussion

Le processus d’enculturation a été mesuré à l’aide de trois échelles mesurant le

comportement lié au langage, la connaissance culturelle-sociopolitique ainsi que la fierté et

les liens au sein du groupe culturel (composé de coopérateurs). Deux de ces trois dimensions

ont une influence significative sur la marque. Cela confirme donc partiellement les

dimensions de l’enculturation telles que proposées par Zhang et Moradi (2013). L’impact de

la connaissance culturelle et sociopolitique ne s’est toutefois pas révélé significatif sur la

marque. Il est probable que les construits mesurant le concept d’enculturation souffrent de

l’éloignement géographique entre commerçants, ce qui n’est pas le cas dans les travaux en

psychosociologie majoritairement consacrés à l’étude des populations immigrées ou issues de

l’immigration aux Etats-Unis (Bauman, 2005 ; Kumar et Nevid, 2010). Pour permettre la

diffusion de la culture d’une organisation, les outils de communication apparaissent

nécessaires surtout lorsque les coopérateurs sont très éloignés les uns des autres. Comme

l’exprime le président du réseau D, « c’est très difficile parce qu’il y a beaucoup de dilution.

On s’aperçoit que pour faire passer un message, […], ce n’est pas aussi simple que ça dans

un groupe d’indépendants ». De manière complémentaire, le sociétaire A5 note, « [o]n sait

que notre président intervient beaucoup dans la presse mais […] on ne va pas le savoir ».

La culture organisationnelle est prioritaire pour certains présidents de réseaux

coopératifs. Ainsi, Serge Papin (2014, p. 91), président de Système U, écrit : « [p]lus la

culture d’une entreprise est forte, claire et définie, plus ses salariés sont motivés. Et mieux

l’entreprise peut réussir. Il existe une corrélation entre la force d’une culture d’entreprise et

ses résultats mis en partage ». Comme l’exprime le président du réseau D, « on s’aperçoit

souvent que ceux qui ont la meilleure politique sociale, la meilleure politique tarifaire, ceux

qui ont le magasin le plus moderne, ceux, en gros, qui font bien les choses globalement, ce

sont aussi les magasins qui gagnent le plus d’argent ». L’enculturation représente donc un

enjeu majeur à prendre en considération pour mettre en place une stratégie de différenciation

organisationnelle difficilement imitable et contribuant au renforcement de la marque.

Différentes recommandations peuvent être proposées aux réseaux : 1) développer plus

d’outils de communication interne et travailler sur la question de l’engagement des membres

de l’organisation vis-à-vis de ceux-ci (Beauvois et Joule, 2010) ; 2) renforcer les rencontres

entre commerçants de manière plus festive telle que les inaugurations de magasins afin qu’ils

se rencontrent dans un contexte moins formel ; 3) développer des outils à intégrer/afficher en

points de vente. Comme le note le coopérateur A5, « [o]n manque de symboles

d’appartenance ou de fierté du réseau ». Ces axes devraient ainsi contribuer à renforcer la

marque de du réseau de points de vente de manière significative.

Différentes limites sont à noter : 1) les quatre cas de l’étude qualitative ne sont pas

représentatifs des autres réseaux de commerce coopératif et associé (chiffre d’affaires et

nombre de membre) ; 2) les données quantitatives ne sont pas assez nombreuses et le nombre

de secteurs d’activité trop important pour effectuer une analyse segmentée ; 3) les construits

sélectionnés ne prennent pas en compte la notion de valeurs et leur internalisation (O'Reilly et

Chatman, 1986) ; 4) la méthodologie PLS maximise le pouvoir explicatif des variables

exogènes sans tenir compte des erreurs de mesure (Lacroux, 2011).

À partir de la phase qualitative, il a pu être constaté que de nombreux coopérateurs

entretenaient des liens interpersonnels par téléphone et E-mail. Dans les sources de multi-

angulation, il a pu être observé que de nombreux points de vente de mêmes enseignes

développaient une communication sur les réseaux sociaux. Aussi, il serait intéressant

d’examiner les interactions entre les membres d’une même enseigne sur les réseaux sociaux,

qu’ils s’agissent de coopérateurs ou de salariés des points de vente ou du groupement.

6

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Annexes

Échelle originale Échelle retenue

Language-related Behavior Comportement lié au langage

I enjoy reading in the language of my

heritage culture (e.g., books).

J’aime lire des informations liées à mon enseigne

(livres ou interviews des fondateurs, présidents ou

coopérateurs, journaux internes, newsletters, etc.)

I often write in the language of my

heritage culture (e.g., letters).

J’écris souvent avec du vocabulaire spécifique à

mon enseigne (par exemple dans des lettres ou

courriels)

I speak the language of my heritage

culture well.

J’utilise facilement du vocabulaire ou des

expressions liées à mon enseigne (abréviations,

jeux de mots avec le nom de mon enseigne, termes

spécifiques, nom d’opérations stratégiques, etc.)

My thinking is often done in the

language of my heritage culture.

Je raisonne souvent avec un vocabulaire lié à mon

enseigne

I read and write well in the language

of my heritage culture.

Je comprends parfaitement et j’écris avec un

vocabulaire lié à mon enseigne

Annexe 1 - Construit « Language-related Behavior » développé par Zhang et Moradi (2013)

Échelle originale Échelle retenue

Cultural and Sociopolitical

Knowledge

Connaissance culturelle et sociopolitique

I know history of my heritage

cultural group well

Je connais bien l’histoire de mon enseigne

I am knowledgeable about the

culture and traditions of my heritage

culture.

Je connais bien la culture et les traditions de mon

enseigne

I know current affairs of my heritage

cultural group well. Je me tiens au courant de l’actualité de mon

enseigne

I know national heroes from my

heritage cultural group well

Je connais (au moins de renommée) les fondateurs

et les anciens coopérateurs qui ont contribué à

construire cette enseigne

I know political leaders from my

heritage cultural group well.

Je connais les dirigeants de mon enseigne

Annexe 2 - Construit « Cultural and Sociopolitical Knowledge » développé par Zhang et

Moradi (2013)

10

Échelle originale Échelle retenue

Pride and Cultural Group

Association

Fierté et liens au sein du groupe culturel

I like to interact and associate with

people from the same heritage

culture as myself.

J’aime interagir et fréquenter des personnes ayant la

même culture d’enseigne que moi

I am proud to be a part of my

heritage cultural group.

Je suis fier(ère) de faire partie de cette enseigne

I often interact and associate with

people from the same heritage

culture as myself.

J’interagis et je fréquente souvent des coopérateurs

de mon enseigne

I feel I have a lot in common with

people from the same heritage

culture as myself.

Je ressens de nombreux points communs avec les

autres coopérateurs de mon enseigne

I go to places where people are from

the same heritage culture as myself

Je rencontre des coopérateurs en dehors des temps

obligatoires ou formalisés par le réseau (réunions

locales, régionales, assemblées générales, etc.)

I associate with my heritage cultural

group. Je fréquente les membres de mon enseigne

I identify with my heritage cultural

group.

Je m’identifie aux membres de mon enseigne

Annexe 3 - Construit « Pride and Cultural Group Association » développé par Zhang et

Moradi (2013)

Échelle originale Échelle retenue

Our brand name is very strong

compared with that of our competitors.

Notre marque est très forte par rapport à celle de

nos concurrents

The quality of our franchise system has

a very good reputation.

La qualité de notre réseau de points de vente a

une très bonne réputation

Our franchise system is well recognized

compared with that of our competitors.

Notre réseau de points de vente est bien reconnu

par rapport à ceux de nos concurrents

Our brand name is very important to

achieve a competitive advantage.

Notre marque est très importante pour bénéficier

d’un avantage concurrentiel

Annexe 4 - Construit « Brand name » développé par Gorovaia et Windsperger (2013)

11

Variable latente Indicateurs

Validité convergente

Fiabilité de

la cohérence

interne

Validité

discriminante

Poids factoriel AVE Fiabilité

composite

L'intervalle

de confiance

HTMT est

inférieur à

0,85

Comportement

lié au Langage

PMTUCOLA2 0,89

0,866 0,951 Oui PMTUCOLA3 0,95

PMTUCOLA5 0,95

Connaissance

culturelle et

sociopolitique

PMTUCUSO1 0,86

0,675 0,892 Oui PMTUCUSO2 0,88

PMTUCUSO3 0,81

PMTUCUSO4 0,73

Fierté et liens

au sein du

groupe culturel

PMTUFACG1 0,73

0,613 0,917 Oui

PMTUFACG2 0,76

PMTUFACG3 0,83

PMTUFACG4 0,81

PMTUFACG5 0,78

PMTUFACG6 0,77

PMTUFACG7 0,79

Marque

UNIFMAR1 0,88

0,706 0,905 Oui UNIFMAR2 0,84

UNIFMAR3 0,80

UNIFMAR4 0,85

Annexe 5 - Résultats des indicateurs à la suite de l’épuration