Le management du travail
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Leadership & Management
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Le management du travail Une alternative pour améliorer bien être et efficacité au travail
Patrick CONJARD
SQVT Carquefou, 26 juin 2015
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Eléments de cadrage
Un modèle de compréhension et d’ac4on…
qui concerne l’ensemble de la ligne managériale et plus globalement tous les acteurs de l’entreprise…
qui passe par le développement de nouvelles compétences managériales…
mais aussi et surtout, par un changement de paradigme en ma4ère d’organisa4on et de management !
Me+re le travail au cœur des processus de ges6on de l’entreprise
Posi6onner le management dans sa fonc6on de régula6on et de sou6en à la réalisa6on du travail
Appréhender le travail comme valeur fondatrice de l’entreprise
Lier performance économique et bien être au travail
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L’émergence de la QVT
La volonté des partenaires sociaux d’améliorer performance et condi6ons de travail en agissant sur le management et le travail
Les enjeux d’implica4on des salariés L’augmenta6on des exigences et les besoins de sou6en dans un contexte de diminu6on des ressources
Des manageurs de plus en plus éloignés du travail La prégnance des ac6vités de ges6on et de repor6ng au détriment des ac6vités de régula6on et de sou6en La dégrada6on des condi6ons de travail des manageurs
Enjeux : Expérimenter de nouveaux modes de management et accompagner les managers
=
Réconcilier le management et
le travail
L’effet RPS
Du déni, à la s6gma6sa6on des insuffisances managériales L’inves6ssement dans la forma6on des managers
De nouvelles exigences ou aJentes des salariés Des popula6ons plus qualifiés, aspirant à plus de liberté, à la possibilité de s’exprimer sur son travail, à de nouvelles formes de rela6ons hiérarchiques
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Parler de son travail, comment, avec qui, pour quelles finalités (Sondage SQVT, Harris Interac4ve, Anact -‐ 2015)
! 31% des salariés font état de difficultés à parler de leur travail!
! Pour parler de son travail, le supérieur hiérarchique est lʼinterlocuteur jugé le plus important pour les salariés (69%), devant les collègues de travail (64%) et la direction (32%)!
! En matière de sujet, les salariés jugent surtout important de parler : !! Des difficultés rencontrés (47%)!! De lʼambiance de travail (46%)!! De la charge de travail (44%)!
! Ces échanges, quʼils se déroulent avec les collègues de travail ou lʼencadrement, ont le plus souvent lieu de manière informelle!
! Pour le salarié, les espaces de discussion doivent être organisés dans la perspective de déboucher sur des améliorations concrêtes des conditions de travail!
Formation Anact – Catalogue 2015!
! 48 % des cadres ont le sentiment que leur qualité de vie au travail sʼest dégradée par rapport à il y a quelques années!
! Une qualité de vie au travail qui sʼest dégradée en raison : !– Surcharge de travail et manque de temps (31%)!– Détérioration de lʼambiance (management oppressant, perte de valeur) (30%)!
! 85 % dénoncent des interruptions fréquentes de leur travail!! Une dénonciation des effets néfastes des technologies de lʼinformation et de la communication, avec :!
– Lʼimposition de délais de réponses toujours plus courts (80 %)!– Un accroissement du volume dʼinformation à traiter (78%)!– Lʼinterpénétration des temps de vie professionnels et personnel (62 %)!
! 82% des cadres des grandes entreprises ne sont pas associés au choix stratégique de leur entreprise!! 72% des cadres ne peuvent pas ou peuvent difficilement remettre en cause les objectifs qui leur sont
fixés!
! 43 % des cadres sont en désaccord avec la stratégie de lʼentreprise !! 58 % des cadres sont en désaccord avec les modes de management de lʼentreprise!
! 54 % des cadres sont pessimiste en ce qui concerne leur évolution professionnelle!
Des conditions de travail de plus en plus difficiles pour les cadres (Baromètre QVT, Opinionway, CFE CGC -‐ 2014)
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Le manageur de proximité au cœur d’attentes plurielles
L’ac4vité du manageur : une ac6vité de « traduc6on » avec des régula6ons, des compromis pour ar6culer les différentes prescrip6ons et a+entes avec les réalités du terrain et les enjeux de l’ac6on du service
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Des tentatives pour tenter de réconcilier management et travail :
– La forma4on des manageurs • Nécessaire mais pas suffisant : la forma6on n’est pas un remède miracle
• Déconnectée des enjeux de management du travail : les contenus et approches pédagogiques ne sont pas toujours adaptés
– Des modalités de ges4on et d’organisa4on alterna4ves • L’implica6on et la par6cipa6on des salariés : De l’élabora6on de disposi6fs spécifiques à l’intégra6on de ces principes dans l’organisa6on du travail et les pra6ques de management
• Des tenta6ves pour faire évoluer les modes de gouvernance et le dialogue social : La par6cipa6on des salariés ou de leurs représentants aux décisions de ges6on de l’entreprise (l’exemple des SCOP)
• De nouveaux courants de pensée : l’entreprise libérée (Getz) – L’émergence de nouveaux cadres de référence
• La RSE : cosmé6que ou stratégique ?
• La QVT : une nouvelle ère ?
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Management et QVT, l’approche par le management du travail 5 principes clés
1. Reposi4onner le management dans une perspec6ve de sou4en à la réalisa4on du travail et intégrer les principes d’un management du travail à tous les niveaux de l’organisa6on = lever les contraintes, apporter des ressources, réguler, opérer un travail d’ajustement
2. Rapprocher les processus de décision du terrain, via, notamment, l’ouverture d’espaces de discussion sur le travail = appliquer le principe de subsidiarité et organiser la discussion sur le travail
3. Développer une autonomie sécurisée et managée = sor6r d’un management par le contrôle, piloter, organiser et soutenir ce+e quête d’autonomie
4. Soutenir et accompagner les manageurs de proximité = les former, connaître et reconnaître leur ac6vité de manageur du travail, faire l’appren6ssage de nouveaux repères
5. Agir simultanément sur le dialogue professionnel et le dialogue social : ouvrir des espaces de concerta6on, expérimenter, sor6r des logiques et postures tradi6onnelles
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Les trois composantes du management du travail
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Des principes d’ac4on incontournables, mais pas de receJes standards !
Leviers d’action
1. La mobilisa6on de tous les acteurs de l’entreprise
2. L’élabora6on d’une feuille de route
3. La réalisa6on d’un diagnos6c spécifique
4. L’analyse de l’ac6vité des manageurs de proximité
5. La conduite d’expérimenta6on au plus près du terrain
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