LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES AGENTS EN SITUATION DE HANDICAP · handicap • Avoir un portage...
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Maintenir dans l’emploi public un agent en
situation de handicap en Midi-Pyrénées : les
expériences et solutions face à chaque difficulté
rencontrée
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]
Version du 22 janvier 2016
Typologie des situations problématiques de maintien dans l’emploi rencontrées par les employeurs publics
Introduction
Conclusion : Propositions d’actions à mener dans le cadre du Handi-Pacte pour répondre aux difficultés identifiées
Sommaire
1. Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? ................................................................................2. Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations
problématiques de maintien dans l’emploi………………………………………………..
1. Les difficultés liées à la structuration d’un dispositif de maintien dans
l’emploi
Définir et piloter la politique handicap …………………………………….
Identifier et former les acteurs clés du maintien dans l’emploi ………..
Mettre en place et animer un tissu partenarial sur le handicap ………
2. Les difficultés liées au maintien sur leur poste de travail des agents
ayant des restrictions d’aptitude
Gérer les restrictions d’aptitude et les aménagements de poste …….
Coordonner les acteurs du maintien dans l’emploi et accompagner
les cadres …………………………………………………………………………
Accompagner les agents concernés par des aménagements de
poste ………………………………………………………………………………
3. Les difficultés liées à la gestion des inaptitudes et des reclassements
Anticiper les situations d’inaptitude et les reclassements ………………
Trouver des solutions de reclassement et accompagner les agents
dans leur parcours de reclassement ………………………………………..
Surmonter les réticences des agents en reclassement et des équipes
d’accueil …………………………………………………………………………
P.3
P.9
P.41
2Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]
INTRODUCTION
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Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (1/2)
Handi-Pacte : un outil au service des employeurs publics pour favoriserl'emploi des travailleurs en situation de handicap
• La loi n°2005-102 pour l'égalité des droits et des chances, laparticipation et la citoyenneté des personnes handicapées, adoptéele 11 février 2005, constitue une avancée législative majeure dans lechamp du handicap. Outre la réaffirmation des droits fondamentauxdes personnes en situation de handicap, elle fournit pour la premièrefois dans un tel cadre une définition du handicap. L’obligation d’emploid’au moins 6% de travailleurs handicapés est réaffirmée dans lesentreprises privées de plus de 20 salariés, à travers le renforcement dessanctions et la création de nouvelles incitations, et étendue auxemployeurs publics, via la création du Fonds pour l’insertion despersonnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP).
• L’emploi des personnes en situation de handicap est donc un objectifpoursuivi par chaque employeur public. Cet objectif, traduit dans la loide 2005, est régulièrement réaffirmé et renforcé dans différentsinstances (Comité national du handicap de 2008, Comitéinterministériel du handicap de septembre 2013 ou la récenteconvention nationale pluriannuelle multipartite d’objectifs et demoyens pour l’emploi des travailleurs handicapés, signée en novembre2013).
• Handi-Pacte est un nouvel outil, lancé depuis le début de l'année 2014à l'initiative du Fonds d’Insertion pour les Personnes Handicapées dansla Fonction Publique (FIPHFP) pour accompagner les employeurspublics dans leurs démarches d'insertion et de maintien dans l’emploides agents en situation de handicap.
• Il est piloté par Le Préfet de région, la Déléguée InterrégionaleHandicap Midi-Pyrénées du FIPHFP et la Direccte, en lien avec unereprésentation de plus de 40 structures des trois fonctions publiques.
INTRODUCTION
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Dans le cadre de ce dispositif, différentes actions sont menées àdestination directement des employeurs publics :
Un observatoire permettant de renforcer la connaissance des situationsde handicap et la définition d’une politique régionale en matière dehandicap, qui s’est appuyé sur la réalisation d’une enquête auprès desemployeurs des 3 fonctions publiques en 2014.
Une animation de proximité : création d’un réseau de correspondantshandicap (espace collaboratif et réunions périodiques), échanges depratiques au cours de réunions d’expertise thématiques, recensementdes ressources locales (annuaire qualifié des opérateurs..), veillejuridique.
Une information-communication régulière auprès des employeurs etprofessionnels de l’insertion sur les activités du Pacte territorial : lettred’information, information en ligne…
Une expertise sur le maintien dans l’emploi : recensement des situationsproblématiques rencontrées par les employeurs des trois fonctionspubliques, inventaire des ressources et bonnes pratiques sur le maintiendans l’emploi.
Au-delà de ces actions, Handi-Pacte se donne comme objectif deconstruire une politique régionale de gestion de l'emploi des travailleursen situation de handicap pour les trois fonctions publiques, et de favoriserainsi les échanges et les passerelles inter-fonctions publiques.
Pour plus de précisions concernant Handi-Pacte, rendez-vous sur le siteinternet du Handi-Pacte Midi-Pyrénées : www.handipacte-mp.org.
Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (2/2)
INTRODUCTION
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Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations problématiques de maintien dans
l’emploi (1/2)
Suite à une réunion de représentants des employeurs des trois fonctionspubliques, qui s’est tenue en février 2015, le maintien dans l’emploi despersonnes en situation de handicap a été retenu comme une orientationstratégique du Handi-Pacte pour l’année 2015.
Le « maintien dans l’emploi » consiste à créer les conditions favorables pourqu’une personne en situation de handicap au travail puisse continuer à exercerun emploi, que cette personne ait été recrutée en situation de handicap, ouque son handicap soit apparu au cours de sa vie professionnelle. Pour rappel,les employeurs sont soumis à une obligation de moyens pour trouver dessolutions de maintien dans l’emploi pour leurs agents en situation de handicap.
Constitue « un handicap au travail », au sens de la loi de 2005, toute limitationd'activité ou restriction d’aptitude subie au travail par une personne en raisond'une altération substantielle, durable ou définitive d'une ou plusieurs fonctionsphysiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un polyhandicapou d'un trouble de santé invalidant. Le maintien dans l’emploi des personnes ensituation de handicap concerne donc non seulement les personnes ayant unjustificatif de handicap, appelées les « bénéficiaires de l’obligation d’emploi »(BOE), mais également les personnes ayant des restrictions d’aptitude poséespar le médecin du travail ou les personnes déclarées inaptes à leur poste ou àleur fonction par le comité médical ou la commission de réforme.
Les bénéficiaires de l’obligation d’emploi sont les personnes disposant de l’undes justificatifs suivant :
• Les personnes ayant obtenus un Reconnaissance de la Qualité de TravailleurHandicapé (RQTH)
• Les victimes d’accident de service ou de maladie professionnelle ayant uneincapacité partielle permanente (IPP) au moins égale à 10%
• Les titulaires d’une pension d’invalidité ou de la carte d’invalidité
• Les bénéficiaires de l’Allocation Adulte Handicapé (AAH)
• Les agents reclassés
• Les bénéficiaires d’une Allocation Temporaire d’Invalidité (ATI)
• Les bénéficiaires d’un emploi réservé (pensionnés de guerre, veuves etorphelins de guerre, sapeurs-pompiers volontaires blessés en coursd’exercice)
INTRODUCTION
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Le « parcours du maintien dans l’emploi » repose sur plusieurs étapes :
• Dans un premier temps, un agent en situation de restrictions d’aptitude peut être
maintenu dans l’emploi sur son poste de travail, grâce à des aménagements de
poste matériels ou organisationnels, ou grâce à la mise en place d’un
accompagnement humain (un tuteur par exemple).
• Si l’agent est déclaré inapte à son poste ou à sa fonction par le comité médical ou
la commission de réforme, il pourra bénéficier d’une réaffectation ou d’un
reclassement pour raison de santé sur un autre poste ou une autre fonction
compatible avec son état de santé. Il devra alors être accompagné dans cette
reconversion professionnelle via la mise en place d’un bilan de compétences, d’une
formation, d’un accompagnement au deuil du métier ou encore par la mise en
place d’un dispositif « tremplin » pour découvrir de nouveaux métiers et évaluer ses
compétences et ses aspirations professionnelles.
INTRODUCTION
Inaptitude à la
fonction
Inaptitude au poste
Restrictions d’aptitude
Maintien sur le
poste de travail
avec
aménagement
du poste
Réaffectation sur
un autre poste
avec
aménagement
de poste et
formation si
besoin
Reclassement
sur une autre
fonction, avec
aménagement,
deuil du métier
et formation
Avis médical
Implications statutaires, managériales et RH
Le parcours du maintien dans l’emploi
Aptitude
Visites
médicales
régulières
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Une méthode d’élaboration participative
La présente typologie a été réalisée grâce à la tenue de trois groupes detravail organisés dans les locaux de la Préfecture de Région à Toulouse, aucours des mois de mai, juin et novembre 2015. L’ensemble des groupes detravail ont été composés de représentants des employeurs des troisfonctions publiques, ainsi que de deux SAMETH lors du dernier groupe detravail. L’objectif consistait à recenser les principales difficultés rencontréespar les employeurs publics sur le maintien dans l’emploi des personnes ensituation de handicap.
Ces groupes ont réuni au total une trentaine de participants représentantl’ensemble des acteurs susceptibles d’accompagner un agent en situationde handicap au travail : référents handicap, médecins de prévention,infirmiers du travail, directeurs et responsables des ressources humaines,responsables de la prévention des risques professionnels, représentantssyndicaux, ergonomes ou encore représentants du FIPHFP.
Des relectures ont ensuite été réalisées par les employeurs publics demanière à approfondir et à finaliser le document.
La structuration du document
Le présent document est organisé en trois axes (structuration du dispositif demaintien dans l’emploi, le maintien des agents ayant des restrictionsd’aptitude sur leur poste de travail, la gestion des inaptitudes et desreclassements), chacun composé de trois sous-parties.
Dans chacune des thématiques, les difficultés rencontrées par lesemployeurs sont listées et explicitées, et sont complétées par les bonnespratiques associées ayant pu être mises en œuvre par des employeurs de larégion.
Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations problématiques de maintien dans
l’emploi (2/2)
INTRODUCTION
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TYPOLOGIE DES SITUATIONS
PROBLÉMATIQUES DE MAINTIEN
DANS L’EMPLOI
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I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
Un dispositif de maintien dans l’emploi doit être organisé afin d’êtrepertinent et lisible pour les agents. Il repose généralement sur trois piliers.Pour autant, les employeurs peuvent rencontrer des difficultés dans lamise en œuvre de chacun d’entre eux.
3) Animer un réseau partenarial avec les
acteurs clés du handicap
2) Identifier et former les
acteurs clés en interne
1) Définir et piloter la politique handicap
• Avoir un portage
institutionnel de la
politique handicap,
• Mener un diagnostic et
une évaluation des
besoins en matière de
handicap.
• Elaborer un plan d’actions
ou une convention avec
le FIPHFP.
• Identifier les acteurs clés du
maintien dans l’emploi
(référent handicap, agents
RH, médecins de prévention,
service social du personnel,
cadres, etc.).
• Former ces acteurs sur les
problématiques de maintien
dans l’emploi.• Nouer des partenariats avec les
acteurs associatifs ou
institutionnels du handicap ainsi
que les instances médicales
(comité médical, commission de
réforme) qui constituent l’une des
clés d’entrée des agents dans un
dispositif de maintien dans
l’emploi.Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]
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Une politique handicap parfois
faiblement portée à l’échelle
institutionnelle, fonction de
l’implication personnelle et de l’intérêt
des décideurs pour la question du
handicap. Un faible portage
institutionnel limite l’impulsion et le
développement interne d’une telle
politique, et impacte toutes les
dimensions de sa mise en œuvre
(moyens alloués au maintien dans
l’emploi, niveau de sensibilisation sur le
handicap au travail, etc.)..
La région Midi-Pyrénées comptabilise
sur son territoire un nombre important
d’employeurs publics dont la taille ne
permet pas d’engager un processus
de conventionnement avec le FIPHFP
(taille inférieure au seuil de 650 agents
environ).
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Inscrire la thématique du handicap au travail dans le projet social de lacollectivité ou de l’établissement afin de lui donner une ampleur institutionnelleet d’assurer son suivi par les instances paritaires.
Les collectivités territoriales de petite taille peuvent solliciter le Centre degestion pour obtenir en direct les aides du FIPHFP (Convention Centre deGestion/FIPHFP).
Faire appel à l’aide « dépenses d’études » du FIPHFP pour financer du tempsen interne ou l'appui d'un prestataire externe pour la structuration de lapolitique handicap.
Ville Métropole de Toulouse : formation des membres du CHSCT afin defavoriser leur intervention dans le pilotage, la mise en œuvre et le suivi de lapolitique de maintien dans l’emploi.
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs rencontrent
également des difficultés pour
identifier leurs besoins en matière
de handicap et pour structurer une
politique pluriannuelle de maintien
dans l’emploi (que celle-ci fasse
l’objet d’un conventionnement
avec le FIPHFP ou non), en raison
d’un manque de temps disponible
en interne, d’un manque de
connaissances techniques sur le
sujet et/ou d’appui
méthodologique pour réaliser ce
type de démarche.
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D’assurer la transmission desinformations en interne sur les
préconisations médicales des
médecins de prévention (ou médecins
du travail), tout en respectant la
confidentialité des informations
médicales ;
D’accroître le recours aux aides du
FIPHFP en s’appuyant régulièrement surle catalogue des aides du FIPHFP et en
structurant en interne les process
internes de recours aux aides ;
De recourir à l’aide de prestataires
externes comme le SAMETH ou des
associations spécialisées dans certainstypes de handicap etc.
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Structurer et outiller le dispositif de maintien dans l’emploi à travers des outilsde suivi, de pilotage et d’évaluation de la politique handicap : outil depilotage, tableaux e suivi et de recensement des agents en situation dehandicap, formalisation de la procédure du maintien dans l’emploi propre àl’employeur, etc.
Toulouse Ville et Métropole : Accompagnement des managers par lesconseillers sécurité-prévention pour les appuyer dans la mise en œuvre desrestrictions d’aptitude. En parallèle, une commission de premier niveau seréunit pour faciliter la mise en œuvre d’études et d’aménagements de poste.En cas d’absence de solution, une commission de repositionnement estorganisée et doit faciliter la capitalisation des retours d’expérience et lamobilisation des outils/solutions efficaces déjà mis en place en interne.
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs publics manquentsouvent d’outils et de procédures eninterne, qui permettraient :
De définir et de piloter desactions dédiées au maintiendans l’emploi des agents ensituation de handicap autravail ;
De s’accorder sur un langagecommun en matière dehandicap au travail (ex.définition de « posteaménagé », « restrictionsd’aptitude » etc.) et deformaliser les étapes duparcours du maintien dansl’emploi ;
De recenser le nombred’agents en situation derestrictions d’aptitude, et deconnaître leurs besoinsd’accompagnement ;
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I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
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ÉtudesEmployeur effectif <
350 agents
Employeur effectif
>350<1.500 agents
Employeur effectif > 1.500 agents
Prise en charge journalière plafond par
FIPHFP
Observations
mono-site multi-sites
prestation externe
prestation interne masse
salariale*(TTC)
Etudes liées à la mise en œuvre d'un projet
1. Appui au diagnostic
15 jours 20 jours 30 jours 35 jours 1 000 € APA**
2. appui à la définition du
projet10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 € APA**
3. accompagne
ment à la mise en
œuvre du projet
12 jours/an 12 jours/an 12 jours/an 15 jours/an 1 000 € APA** sur 3 ans maxi
4. évaluation du projet
10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 €
organisme différent de celui ayant réalisé les
étapes précédentes
Etudes liées à la définition d'une stratégie de formation1. diagnostic 5 jours 10 jours 15 jours 20 jours 1 000 € APA**
2. appui à définition de la stratégie
5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 1 000 € APA**
3. définition des actions
de formation1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 € APA**
dans le cadre de la stratégie
globale
4. évaluation des actions
1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 €
organisme différent de celui ayant réalisé les
étapes précédentes
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Dégager un temps de référent handicap, interlocuteur pivot du dispositifhandicap, et formaliser sa fonction à travers la rédaction d’une fiche de poste-type.
CHU de Toulouse : Renforcement d’une équipe dédiée à la gestion du maintiendans l’emploi. Quatre personnes sont chargées du maintien dans l’emploi à mi-temps sur leurs fonctions, pour un total équivalent à deux temps plein (cf. focusen annexes).
Définir les feuilles de route de chaque acteur du dispositif du maintien dansl’emploi afin de clarifier le « qui fait quoi ».
Recourir aux aides du FIPHFP pour financer des formations pour les membres dudispositif du maintien dans l’emploi, en particulier sur les différents types dehandicap, les moyens de compensation et les aides mobilisables auprès duFIPHFP.
Favoriser la montée en compétence des référents handicap par un travail demise en réseau avec les autres référents de la région dans le cadre du Handi-Pacte par exemple (ou d’autres réseaux).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs de taille restreintedisposent de marges de manœuvrelimitées pour mettre en place uneéquipe pluridisciplinaire intervenantsur le maintien dans l’emploi desagents en difficulté de santé sur leurposte. Lorsqu’un interlocuteur estdésigné, la définition des fonctionsdu référent handicap ou ducorrespondant handicap restecomplexe, face à la multiplicité destâches à réaliser et la difficulté àévaluer le temps nécessaire àconsacrer à chacune de celles-ci.
Le bon fonctionnement d’un dispositifde maintien dans l’emploi, implique laformation des acteurs clés en chargede ces questions (médecins deprévention/du travail, service social dupersonnel, agents DRH, encadrement,représentants du personnel…) sur desthématiques telles que : la loi de 2005,le recensement des bénéficiaires del’obligation d’emploi, les aides duFIPHFP, les acteurs spécialisés sur lehandicap, les typologies de handicap.
Or en pratique peu de formations surla thématique du handicap au travailsont effectivement mises en place.
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Dans le cadre des conventions nationales signées entre le FIPHFP et les OPCA (CNFPT
et ANFH par exemple) des actions de formation qualifiantes ou diplômantes suivies
par des agents en relation avec des travailleurs handicapés sont finançables. Les
employeurs de la FPT peuvent également bénéficier de l’appui de leur CDG.
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Favoriser la connaissance par les médecins de prévention des contraintesafférentes aux postes en formalisant des « fiches de contrainte de poste » ou« fiches de capacité ».
Envisager des mutualisations de temps de médecin de prévention, d’infirmierdu travail, d’ergonome pou de psychologue sur un territoire par desconventions passées entre employeurs publics.
Maintenir une dynamique autour de la demande et du besoin de l’agent,même en cas d’absence de médecin du travail / de prévention :
Solliciter les médecins agréés lorsque nécessaire
Favoriser le financer en interne du besoin de l’agent
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
De plus les employeurs font de plusen plus souvent appel à desmédecins du travail du secteur privéou à des services de médecine dutravail inter-entreprises qui neconnaissent pas toujours lesspécificités et contraintes desmétiers de la fonction publique.
Par conséquent, les employeursconstatent souvent que les avisd'aptitude ne sont pas suffisammentopérationnels ou précis, voire mêmeen décalage avec les contraintesréelles des postes de travail. Ils nesont donc pas toujours en mesurede prendre les décisions permettantde maintenir les agents en situationde handicap dans l'emploi.
Les employeurs déplorent une pénurie
de médecin de prévention/du travail,
pénalisant le bon fonctionnement du
dispositif de maintien dans l’emploi,
ces acteurs constituant l’une des
principales clés d’entrée des agents
dans le dispositif de maintien dans
l’emploi.
En effet, ce sont eux qui
émettent les avis d'aptitude à
l'issue des visites médicales et qui
préconisent, selon les difficultés
et les besoins des agents,
d'éventuels aménagements de
poste.
Or le faible nombre de médecin
de prévention limite le volume
de visites médicales dont les
agents peuvent bénéficier, et
par conséquent augmente les
délais d’obtention d’aides du
FIPHFP.
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1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Formaliser des outils de coordination des acteurs du maintien dans l’emploi (ex.fiches navettes) ou des réunions de coordination (ex. commission de maintiendans l’emploi, commissions de postes aménagés, commissions de reclassement,comité de suivi de la politique handicap).
CHU de Toulouse : Mise en œuvre d’une Commission locale sur chacun des sitespour traiter les situations individuelles de maintien dans l’emploi et d’uneCommission centrale visant à traiter les situations les plus complexes (cf. focus enannexes).
Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Organisation d’une réunion pluridisciplinaire« Santé au travail » animée par les assistantes sociales toutes les 6 semaines. Cesdernières visent à créer un lieu de partage dans lequel les différents acteurs dudispositif handicap puissent poser et traiter collectivement les situationsindividuelles de maintien dans l’emploi (cf. focus en annexes).
Ville Métropole de Toulouse : création d’un réseau d’assistants de préventionimpliqué dans les aménagements de poste et la mise en œuvre des solutions demaintien dans l’emploi. Un enjeu de professionnalisation est pris en compte,avec un objectif de montée en compétence relative aux enjeuxd’aménagements de poste
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs publics rencontrentégalement des difficultés à coordonnerl’action des différents interlocuteurs dumaintien dans l’emploi, qui sontnombreux et disposent de profils variés: agents des ressources humaines,acheteurs, cadres, médecins ouinfirmiers du travail, ergonomes,préventeurs, assistants sociaux etc…Tous ces acteurs n’ayant pas la mêmeculture ou la même approche duhandicap au travail, ni l’habitude detravailler ensemble.
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Lorsque le correspond handicap estseul sur ces missions, celui-ci peutmanquer de temps pouraccompagner individuellement lesagents, nécessitant parfois de disposerde relais de terrain. Les enjeux decoordination y sont naturellementprégnants.
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Identification des acteurs spécialisés sur le maintien dans l’emploi (SAMETH,Prestation Ponctuelle Spécifique, Prestation Spécifique d’Orientation Professionnelle)et sollicitation des réseaux type Handi-Pacte pour développer des actions en matièrede handicap au travail.
Amplifier le recours au SAMETH : Le SAMETH intervient auprès des agents ayant une préconisation du médecin de
prévention ou des agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Il mobilise des expertspour réaliser des prestations ponctuelles spécifiques pour chaque type de handicap.L’employeur reste décideur. Tout employeur peut avoir recours au SAMETH, qu’il soitconventionné ou non.
L’intervention du SAMETH est déjà financée par le FIPHFP et l’Agefiph (l’intervention estdonc financièrement neutre pour l’employeur).
Le SAMETH intervient également dans l’appui des employeurs sur la thématique dureclassement : conseil, identification des besoins en formation, appui à la mobilisationdes aides du FIPHFP…).
Pour les petites collectivités, amplifier le recours aux services maintien dans l’emploides Centres de Gestion : nombre d’entre eux ont en effet conventionné avec leFIPHFP et proposent des accompagnements au maintien dans l’emploi
Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Mobilisation des SAMETH dans le but d’élargir leschamps de compétences des acteurs du dispositif handicap et d’accélérer letraitement de certaines situations (cf. focus en annexes).
Créer une cartographie des acteurs-ressources du territoire sur le maintien dansl’emploi (ou se référer à celle élaborée dans le cadre des travaux d’Handi-Pacte)
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs publics signalent des
difficultés à mettre en place et à animer
un tissu partenarial en raison de deux
principaux facteurs :
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Une méconnaissance des acteurs
existants et de leur rôle précis : les
acteurs associatifs en particulier sont
nombreux mais beaucoup ne sont pas
connus ni recensés.
Des difficultés liées aux process à
mettre en œuvre en vue de mobiliser
un prestataire spécialisé (nécessité de
mettre en place un marché public ou
non, coût de l’intervention,
anticipation du nombre de sollicitations
à prévoir, etc.)
Les partenaires ne sont pas toujours
sensibilisés aux spécificités de la
fonction publique ce qui entraîne des
conséquences sur la nature des
conclusions et des préconisations
médicales. En effet, ces dernières ne
sont pas toujours opérationnelles et sont
parfois difficiles à mettre en œuvre.
Les difficultés financières limitent
également le recours aux partenaires
extérieurs, y compris pour les
prestations externes pouvant être
financées grâce aux aides du FIPHFP,
qui impliquent pour les employeurs une
nécessaire avance de frais (ergonomes
par exemple).
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Adresser aux instances médicales des dossiers documentés sur la situationmédicale de l’agent afin de leur permettre de prendre une décision éclairée.
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Enfin, les comités médicaux et les
commissions de réforme ne voient
pas toujours leur fonction
pleinement reconnue. Ils estiment
ne pas systématiquement être
consultés en cas de reclassement,
pouvant poser des problèmes
s’agissant de la comptabilisation
des effectifs bénéficiaires de
l’obligation d’emploi (BOE). En effet,
les agents reclassés ne peuvent pas
être comptabilisés dans les effectifs
BOE sans que leur inaptitude au
poste et/ou à leur fonction n’ait été
prononcée par les instances
médicales.
En ce qui concerne le fonctionnement
des instances médicales :
Les employeurs publics de la
région Midi-Pyrénées ont constaté
des disparités dans la fréquence
des réunions des comités
médicaux et des commissions de
réforme générant un allongement
des délais d’attente pour l’agent
en maladie.
De plus, les employeurs expriment
parfois une incompréhension face
aux avis émis par les instances
médicales, induisant de possibles
difficultés à trouver des solutions en
interne. Ces difficultés peuvent
être liées au fait que les médecins
agréés ne connaissent pas toujours
les contraintes liées aux emplois,
métiers et postes des agents
concernés par les procédures de
reclassement et d’inaptitude.
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MDPH
Créées par la loi n°2005-102 du 11 février 2005 pour "l’égalité des droits et des
chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées", les maisons
départementales des personnes handicapées (MDPH) exercent une mission d'accueil,
d'information, d'accompagnement et de conseil des personnes handicapées et de
leur famille, ainsi que de sensibilisation de tous les citoyens au handicap.
A partir de l’évaluation du handicap et des besoins de compensation définis en
fonction du projet de vie, les MDPH peuvent délivrer la Reconnaissance de la Qualité
de Travailleur Handicapé (RQTH), les droits et prestations (carte d’invalidité, prestation
de compensation, AAH…), orienter vers la formation, l’emploi ou les établissements et
services d'aide par le travail (Esat). Elles facilitent globalement les démarches des
personnes handicapées et de leur famille.
MDPH - Ariège (09)
Conseil général 09
5-7, rue Cap-de-la-Ville
09000 Foix
Tel : 05 61 02 08 04
fax : 05 61 02 09 08
MDPH - Aveyron (12)
Conseil général 12
4, rue François-Mazenq
12000 Rodez
Tel : 05 65 73 32 60
fax : 05 65 73 32 61
MDPH - Haute Garonne (31)
Conseil général 31
1, place Alphonse Jourdain
31000 Toulouse
Tel :0 800 31 01 31
site :www.mdph31.fr
MDPH - Gers (32)
Conseil général 32
12, rue Pelletier-d’Oisy
32000 Auch
Tel : 05 62 61 76 76
fax : 05 62 61 76 67
site : www.mdph32.fr
MDPH - Lot (46)
Conseil général 46
304, rue Victor-Hugo
46000 Cahors
Tel : 05 65 53 51 40
fax : 05 65 30 72 91
MDPH - Haute-Pyrénées (65)
Conseil général 65
Place Ferré
65000 Tarbes
Tel : 05 62 56 73 50
fax : 05 62 56 73 46
MDPH - Tarn (81)
Conseil général 81
221, avenue Albert-Thomas
81027 Albi Cedex
Tel : 05 63 43 32 40
fax : 05 63 54 13 22
site : www.tarn.fr
MDPH Tarn et Garonne (82)
Conseil général 82
28, rue de la Banque
82013 Montauban
Tel : 05 63 91 77 50
fax :05 63 91 77 01
site : www.cg82.fr
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
1- Définir et piloter la politique handicap
I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
2- Identifier et former les acteurs clés
3- Animer un tissu partenarial
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org / AMNYOS I Eneis : [email protected]
SAMETH
Le Sameth représente le Service d'appui au maintien dans l'emploi des personneshandicapées dans les entreprises du secteur privé et les établissements du secteurpublic (administrations d’Etat, collectivités territoriales, fonction publique hospitalière).
Les services du Sameth assurent aides et conseils en fonction des besoins rencontrés :
Informations et conseils sur le cadre juridique et la démarche de maintien
dans l'emploi.
Analyse de la situation et accompagnement dans la recherche et la
construction de solutions adaptées.
Mobilisation des aides et prestations techniques, humaines et financières
pour la mise en œuvre de la solution de maintien
Sameth - Ariège (09)
APAJH
18, rue de L'espinet
09000 FOIX
Tel : 05 34 09 33 11
Fax : 05 61 65 65 63
Sameth - Aveyron (12)
UNION DES ENTREPRISES DE
L'AVEYRON
Parc Commercial des Moutiers
13, rue de l'Entreprise
12000 Rodez
Tel : 05 65 42 70 67
Fax : 05 65 42 70 85
Sameth - Haute Garonne (31)
YMCA DE COLOMIERS
1, allée de la Pradine
BP 90124
31772 Colomiers Cedex
Tel : 05 67 69 01 36
Fax : 05 61 15 99 48
Sameth - Gers (32)
UNION PATRONALE DU
GERS
56, av. des Pyrénées
32000 Auch
Tel : 05 62 61 56 98
Fax : 05 62 05 50 93
Sameth - Lot (46)
UNION DES ENTREPRISES
LOTOISES
107, quai Cavaignac
BP 261
46005 Cahors Cedex
Tel : 05 65 20 41 90
Fax : 05 65 23 97 81
Sameth –
Hautes-Pyrénées (65)
UNION PATRONALE DU
GERS
8, rue Latil
65000 Tarbes
Tel : 06 43 74 76 54
Sameth - Tarn (81)
AIPTH
Maison Commune Emploi
Formation de
l'Albigeois et des Bastides -
2ème Etage
17, rue Gabriel-Compayré
81000 Albi
Tel : 05 63 49 27 35
Fax : 05 63 49 29 48
Sameth - Tarn et Garonne
(82)
ADIAD
24-28, rue Grande rue
Sapiac
82000 Montauban
Tel : 05 63 21 63 70
Fax : 05 63 21 46 01
Le processus de maintien des agents ayant des restrictions d’aptitude surleur poste de travail s’articule autour de plusieurs piliers :
3) Accompagner les agents
concernés par les aménagements de
poste
2) Coordonner
les acteurs et accompagner
les cadres
1) Gérer les restrictions
d’aptitude et les aménagements
de poste
• Avoir une connaissance
des situations existantes
au sein des services, et
des besoins des agents
concernés
• Sensibiliser les équipes et
réaliser un travail collectif
d’aménagement de
poste de travail
• Recourir à des
associations spécialisées
pour accompagner des
types de handicap
spécifiques
• Mobiliser les compétences
existantes en interne ou en
externe pour identifier et
mettre en place des solutions
d’aménagements de poste
• Formaliser et mettre en
avant les solutions
d’accompagnement
proposées
II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
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21
II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
Elaborer différents outils pour faciliter le suivi des restrictions d’aptitude :
Clarifier et formaliser le circuit des avis d’aptitude
Elaborer un outil de recensement et de suivi des restrictions d’aptitude. Dansl’idéal, ce tableau de bord doit comprendre les informations suivantes : nature dela restriction, temporalité, date à laquelle l’agent doit revoir le médecin pour leverla restriction, etc.
Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Suivi des tableaux de bord de restrictions
médicales des agents (cf. focus en annexes).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Enfin les employeurs n’ont pas
suffisamment de visibilité sur le
nombre d’agents concernés par des
restrictions et le nombre de postes
aménagés et/ou en sureffectif au
sein de leurs services, en raison d’un
manque d’outils de suivi et/ou de
coordination entre les acteurs
internes. Cela peut occasionner une
disparité dans les informations
échangées et une lenteur dans le
traitement des situations
individuelles de maintien dans
l’emploi.
Les employeurs rencontrent des difficultés
à gérer les restrictions d’aptitude du fait
d’une méconnaissance des situations
existantes au sein de leurs services, et des
besoins des agents concernés :
Le circuit de transmission des avis
de restrictions d’aptitude n’est pas
toujours suffisamment fluide,
l’encadrement n’étant parfois pas
informé des restrictions d’aptitude
présentes dans leur service.
De plus, des difficultés peuvent
émerger par la gestion des
restrictions d’aptitudes temporaires
lorsque celles-ci se sont pas levées
par les médecins de prévention/du
travail, notamment quand les
agents ne sont pas revus ou ne se
présentent pas à la visite médicale.
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II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
Sensibiliser les équipes à l’accueil d’agents en situation de handicap en tenantcompte de l'impact de cet aménagement sur le reste de l'équipe.
Réaliser un travail collectif pour aménager un poste prenant en comptel’impact de cet aménagement sur le reste de l’équipe, formalisé par des fichesde poste aménagé.
Mobiliser un ergonome pour définir les aménagements au moment de la reprisede l’agent, via le SAMETH ou en sollicitant directement les financements FIPHFP
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs ont des difficultés
liées à l’organisation du travail dans
les équipes concernées par une
multitude d’aménagements de
poste :
Dans un contexte de
restrictions budgétaires
croissantes, les employeurs ne
peuvent plus faire appel à du
sureffectif pour compenser les
restrictions d’un agent.
Par conséquent les reports de
tâches qui découlent des
restrictions d’aptitude,
peuvent entraîner dans
certains cas des phénomènes
de rejet ou de stigmatisation
de l’agent…
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II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
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Type d’aide Montant maximum (TTC)
Aménagements et adaptations
des postes de travail10 000 € par an et par agent
Etude ergonomique de poste
5 000 € par un prestataire extérieur
1 300€ forfaitaire si l’étude est réalisée en
interne
Aménagement ou adaptation du
véhicule personnel ou
professionnel
10 000 € par an et par agent
Télétravail pendulaire
Acquisition de matériels (10 000 €), étude de
poste (5 000 €) et coûts d’abonnement et
de maintenance (2 500 €)
Travaux d’accessibilité en relation
avec l’aménagement du poste de
travail.
15 000 € par an et par agent
Réparations des matériels acquis 30% de la valeur d’acquisition
Auxiliaire de vie (pour les activités
professionnelles et/ou pour les actes
de la vie quotidienne)
Précision : les CDG ne mettent pas à
disposition des auxiliaires de vie
professionnelles. Ils accompagnent les
collectivités territoriales à mobiliser les aides
financières du FIPHFP pour mettre en place
cet accompagnement.
- Activités professionnelles : La participation
du FIPHFP est limitée aux 2/3 de la dépense
(hors frais annexes)
- Vie quotidienne : L’accompagnement de
la personne handicapée doit faire l’objet
d’une prescription médicale de la part du
médecin du travail
Illustrations d’aides destinées aux aménagements et adaptations
de poste proposées par le FIPHFP
(source : catalogue des aides du FIPHFP, version de mars 2015) :
Des difficultés à réaliser le montagedes dossiers de demandes d’aidesauprès du FIPHFP, jugé souvent tropchronophage pour les employeursn’ayant pas conventionné et devantsolliciter les aides sur la e-plateforme.Ils pointent du doigt un certainnombre de lourdeursadministratives (toutes lesmodifications de prise en charge sontrétroactives, les justificatifs à fournirsont trop nombreux…)
De la complexité à appréhender et àmettre en place certaines aidescomplexes (tutorat, télétravail,transport domicile/travail…).
II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
S’appuyer sur un ergonome ou le SAMETH pour évaluer la part relative à lacompensation du handicap
Travailler en étroit partenariat avec le service/la direction des achats et lacomptabilité pour anticiper ces calculs
Disposer en interne (notamment le référent handicap) d’un catalogue des prixmoyens des matériels standards
CDG 31 : des auxiliaires de vie financées, en partie par le FIPHFP, ont étémobilisées pour des agents ayant des déficiences physiques avec la réalisationde fiches de poste aidants/ aidés. L’aide est mobilisable pour les bénéficiairesde l’obligation d’emploi (cf. focus en annexes)
Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Mise en œuvre d’un marché sur laprestation « transport domicile-travail » à destination des agents reconnustravailleurs handicapés/en cours d’obtention de la RQTH (ayant des restrictionssignificatives) (cf. focus en annexes).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs ont exprimé une forte
inquiétude quant aux nouvelles modalités
de prise en charge financière du FIPHFP
(règle du surcoût en particulier) et ont
souligné des difficultés à recourir aux
aides du FIPHHFP en raison :
D’une mauvaise connaissance du
catalogue des aides, des difficultés
liées aux plafonds de certaines
aides (Ex. les aménagements de
poste pour les agents ayant un
handicap visuel ont un coût souvent
bien supérieur au plafond de 10 000
€ par an par agent).
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II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
Faire appel à des associations spécialisées et à des Prestations PonctuellesSpécifiques (PPS) pour répondre aux enjeux posés par des handicapsspécifiques.
Les Prestations Ponctuelles Spécifiques permettent aux travailleurs handicapés derechercher une solution de compensation en s'appuyant sur des prestatairesexperts sélectionnés. Les PPS concernent la mise en œuvre d'expertises ou detechniques de compensation.
Ces PPS sont mises en œuvre par des prestataires sélectionnés dans chaquedépartement. Il existe une PPS pour chaque grande typologie de handicap(auditif, moteur, visuel, psychique, cognitif mental et intellectuel).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs expriment desdifficultés à trouver des solutionsd’aménagements de postematériels ou organisationnels pourcertains types de handicapspécifiques :
Le handicap psychique resteencore difficile à appréhenderpar les employeurs et àreconnaître par les agentsconcernés. De plus, les solutionsde compensation de ce typede handicap sont encore peuconnues et peu mobilisées parles employeurs publics.
Les handicaps physiques lourdsou les problèmes de santéévolutifs font l’objetd’aménagements de posteparticulièrement complexes àmettre en place pour lesemployeurs.
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Type d’aideMontant maximum
(TTC)
Evaluation des capacités
professionnelles de la
personne compte tenu de
la nature de son handicap
10 000 € par an et
par agent
Soutien médico-
psychologique
3 000 € par an et par
agent
Accompagnement sur le
lieu de travail assuré par un
service spécialisé externe à
l’employeur (association ou
prestataire spécialisés)
31 000 € par an et
par agent
Tutorat
Indemnité
compensatrice de
1500€ TTC par an et
par agent
L’accompagnement des personnes
handicapées psychiques, mentales ou
cognitives proposé par le FIPHFP :
II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE
SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL
1- Gérer les restrictions
d’aptitude et les
aménagements de
poste
2- Coordonner les acteurs et
accompagner les cadres
3- Accompagner les
agents concernés par les
aménagements de poste
Mettre en place une instance de coordination pluridisciplinaire destinée à
identifier collectivement des solutions de maintien dans l’emploi pour les agents
ayant des restrictions d’aptitude.
Formaliser des solutions d'accompagnement par le biais d’une fiche de poste
adapté et/ou un contrat tripartite entre la DRH, le responsable du service
d'accueil et l'agent pour « officialiser » les engagements de chacun.
CHU de Toulouse (cf. focus en annexes) :
contrat moral mis en place entre l’agent, le cadre du service d’accueil et la médecinedu travail pour formaliser les engagements de chacun ainsi qu’une fiche de posteadaptée aux restrictions de l’agent
organisation de journées de sensibilisation destinées à distribuer des dépliantsinformatifs aux agents et à leur permettre d’identifier les interlocuteurs de référencepour réaliser les démarches de RQTH. Un accompagnement dans la construction dudossier à adresser à la MDPH est systématiquement proposé aux agents pour faciliterla démarche (cf. focus en annexes).
Ville Métropole de Toulouse ; mise en place d’une équipe de 4 conseillers de
prévention, qui accompagnent les managers sur le suivi des restrictions et lessecondes parties de carrière.
Bonnes pratiques
Les employeurs rencontrent des difficultés àmobiliser les compétences existant en interneou en externe pour identifier et mettre en placedes solutions d’aménagements de poste.
Les cadres rencontrent d’importantes difficultésà rechercher et mettre en place des solutionsmatérielles ou organisationnellesd’aménagement de poste, et peuvent sesentir insuffisamment accompagnés et outilléspour gérer ces situations.
Les acteurs disposent parfois de tempsd’échanges et de concertation insuffisants, cesderniers ne pouvant échanger qu’au coup parcoup, limitant leur visibilité du traitement de lasituation de l’agent de son parcours demaintien dans l’emploi.
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs soulignent des
difficultés liées aux réticences des
agents en situation de handicap à
exprimer leurs problématiques et
leurs besoins d’aménagements, à
accepter l’accompagnement
proposé ou les solutions mises en
place.
Cette situation est par ailleursrenforcée lorsque les agents sontéloignés géographiquement desservices RH (Ex. aides à domiciles etassistants familiaux) ou sur un siteisolé.)
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
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La gestion des inaptitudes et des reclassements implique de travaillerautour de trois axes complémentaires :
• Avoir une visibilité sur les
agents présentant un
risque d’inaptitude,
• Mettre en place les outils
pertinents pour favoriser
l’anticipation des
situations d’inaptitude et
de reclassement
• Bénéficier d’outils prospectifs
permettant d’identifier les postes
disponibles et compétences
manquantes
• Mobiliser les partenaires
pertinents afin d’accompagner
l’agent dans le travail de deuil
et de formation• Favoriser la mobilisation des
aides et dispositifs adéquats
• Préparer les collectifs de travail
à l’accueil ou au retour d’un
collègue en situation de
handicap
3) Surmonter les réticences des
agents en reclassement et des
équipes d’accueil
2) Identifier les solutions
de reclassement
1) Anticiper les situations
d’inaptitude et de reclassement
III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude et
les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
CDG 31 : Réflexions approfondies sur la mise en place d’un échelonnement decarrière des agents dès l’embauche sur les métiers identifiés comme pénibles :aide à domicile et ramassage des ordures ménagères notamment (cf. focusen annexes).
Ville Métropole de Toulouse : Identification des métiers les plus pénibles (ex.ATSEM) pour prévoir une 2nde partie de carrière à travers l’apprentissaged’autres métiers (accueil, propreté...).
Conseil Régional de Midi-Pyrénées : Identification des agents potentiellementconcernés par un futur repositionnement/reclassement. Suite à cetteidentification, un travail d’anticipation est réalisé, visant à rendre les agentsacteurs de leur mobilité (cf. focus en annexes).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les situations d’inaptitude sontencore généralementinsuffisamment anticipées par laplupart des employeurs publics :
En effet, les démarches deGPEC, de « parcours demobilité », ou de gestion dessecondes parties de carrièressont encore peu développéesdans la fonction publique.
De manière générale, lesemployeurs déplorent unmanque de lien entre lapolitique handicap et lapolitique de prévention, etsouhaiteraient pouvoirsolliciter davantage le FondsNational de Prévention (FNP).
De plus, les employeurs publicsrencontrent des difficultés à former demanière préventive des agents enrisque d’inaptitude sur d’autres métiers,en raison notamment :
De la place importante occupée
par le développement
professionnel continu dans le
secteur hospitalier (DPC) dans les
plans de formations qui ne
permet pas de suivre des
formations non liées au métier
exercé par les agents.
Du manque de formations
spécifiques au handicap
proposées par les organismes de
formation.
De l’impossibilité de mobiliser les
aides du FIPHFP sur des actions
de formation qui relèvent de la
prévention du handicap et non
de la compensation du
handicap.
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude et
les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Envoyer un courrier à l’agent au bout de 6 mois d’arrêt pour lui proposer unevisite de pré-reprise et/ou un entretien RH et/ou une rencontre avec le servicesocial du personnel (qui peut se déplacer au domicile de l’agent).
Développer la pratique des visites de pré-reprise. Pour rappel, l’agent n’a pasl’obligation de répondre favorablement à cette invitation et l’employeur nepeut en aucun cas obliger l’agent à se déplacer ou à communiquer pendantson arrêt maladie.
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs rencontrentégalement des difficultés àaccompagner les agents lorsqueces derniers sont en arrêt maladie,limitant la possibilité d’anticiper lareprise du travail :
Les agents en arrêt se
trouvent en effet confrontés à
une multiplicité
d’interlocuteurs (médecin
traitant, médecins agréés ou
experts etc.), tout en ayant
peu de contacts directs avec
leur employeur, accentuant
le sentiment d’isolement
durant l’arrêt maladie et leur
appréhension à reprendre le
travail.
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30
III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude et
les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Quelles pistes de travail pour former un agent durant l’arrêt maladie ?
Se mettre d’accord pour faire assumer le risque assurantiel par l’assureur etl’employeur.
Se mettre d’accord avec le Comité médical ou la commission de réforme pourautoriser l’agent à suivre une formation durant le Congé Longe Maladie, CongéLongue Durée ((cf. focus en annexes).
Utiliser un Congé Longue Maladie fractionné pour pouvoir faire revenir l’agent enformation lorsqu’il est en arrêt.
Mettre en place des formations à distance / du e-learning.
Dans tous les cas, obtenir a minima l’accord écrit de l’agent, du médecin traitant etdu médecin du travail.
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Néanmoins la règlementation envigueur dans le droit de la fonctionpublique présente un cadre clair etparfois contraignant pour lesemployeurs, limitant les marges demanœuvre des employeurs quisouhaitent proposer des formations àleurs agents en arrêt.
En cas de Congés Longue Maladie etde Congés Longue Durée (CLM, CLD), ilsemble difficile pour un employeur deproposer une formation à un agent alorsque l’avis de reprise n’a pas étéprononcé par le comité médical.
Les employeurs ont également desinterrogations sur les implications entermes de prise en charge assurantiellesi un accident survenait durant le tempsde la formation (les implicationsdiffèrent si l’employeur est son propreassureur ou non).
Les employeurs sont en difficultés face
aux incertitudes juridiques sur la
possibilité ou non de recevoir et de
former les agents en arrêt maladie :
L’agent doit être en position de
service pour pouvoir suivre une
formation et ne peut donc
statutairement pas suivre de
formation durant un arrêt
maladie, alors qu’une formation
pourrait faciliter l’anticipation de
sa reconversion professionnelle
s’il est volontaire ou donne son
accord.
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]
31
III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude et
les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Informer les agents BOE sur la possibilité d’accéder au temps partiel de droit.
Favoriser, dans la mesure du possible, le positionnement en sureffectif d’un agent deretour à l’emploi d’un agent en temps partiel thérapeutique .
Education Nationale : Les Occupations Thérapeutiques Bénévoles, et les solutionsalternatives telles que « Le Clubhouse » qui permettent à une personne ayant unhandicap, en particulier psychique, de maintenir une activité durant l’arrêt maladie(cf. focus en annexes).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les agents en temps partielthérapeutique sont rarementpositionnés en sur-effectif,complexifiant leur retour à l’emploidans des services fonctionnant parfoisà flux tendu.
Certains agents présentent un état desanté qui nécessiterait de limiter letemps de travail via un temps partiel(que les agents bénéficiaires del’obligation d’emploi peuvent obtenirde droit). Néanmoins, peu d’agentssouhaitent l’obtenir pour des raisonsfinancières.
Des enjeux spécifiques se posentconcernant l’accompagnement ensituation de handicap psychique : ilest généralement préférable pour lesagents concernés de poursuivre uneactivité durant l’arrêt maladie. Il peutpar exemple s'agir de la réalisation d'activité bénévole dans un cadreassociatif (Ex. au sein deGroupements d’entraide mutuelle) ouencore dans le cadre d’une« Occupation ThérapeutiqueBénévole » (OTB) ou d’une formation.
Les employeurs rencontrent des difficultés
concernant la reprise à temps partiel :
Le TPT permet au fonctionnaire
d’accomplir un service à temps partiel
pour raison thérapeutique tout en
percevant l’intégralité de son
traitement, soit parce que la reprise des
fonctions à temps partiel est reconnue
comme étant de nature à favoriser
l’amélioration de l’état de santé de
l’intéressé, soit parce que l’intéressé doit
faire l’objet d’une rééducation ou
d’une réadaptation professionnelle.
Le TPT peut être octroyé :
Après 6 mois consécutifs de congé
maladie pour une même affection,
ou après un congé longue maladie
ou un congé longue durée sur avis
du comité médical,
Ou après un congé pour accident
de service ou maladie contractée
dans l’exercice des fonctions sur
avis de la commission de réforme
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Ville Métropole de Toulouse et CDG 31 : Identification et mise en place deparcours professionnels de reconversion, en particulier sur les postes et métiersidentifiés comme étant particulièrement difficiles
CDG 31 : Création d’un « bilan-repère » mobilisable par les collectivités nonconventionnées avec le FIPHFP, ayant pour objectif de permettre au bénéficiairede disposer d’une analyse de ses connaissances, compétences et motivations afinde les valoriser et d’identifier les actions de développement à envisager afin deconstruire un nouveau projet professionnel (cf. focus en annexes)
SDIS 31 :
Identification en interne par le service RH et le service médical des postesqui pourraient être occupés par des agents rencontrant des problématiquesde santé. Une distinction est opérée entre les situations d’inaptitudes demoins de 6 mois (tentative d’aménagements de poste) et celles de plus de6 mois (réflexion initiée sur le reclassement).
SDIS 31 : Projet de fin de carrière à partir de 50 ans (cadre possible de postesaménagés).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs ont des difficultés
croissantes à trouver des solutions de
reclassement en raison :
D’un nombre de plus en plus restreint
de postes disponibles en interne.
D’un engorgement des postes
historiquement identifiés pour des
repositionnements ou des
reclassements.
D’un contexte de restrictions
budgétaires croissantes : le sureffectif
devient rare voire impossible.
D’un manque de visibilité sur les
contraintes de postes et sur les postes
disponibles pour reclasser les agents.
D’un volume croissant d’agents en
situation de handicap et d’inaptitude,
en particulier sur des métiers à forte
pénibilité tels que les métiers d’aide-
soignant, auxiliaire de puériculture,
ATTEE, ATSEM..., pour lesquels les enjeux
de prévention des inaptitudes, de
gestion des secondes parties de
carrière, et des reclassements anticipés
se posent de façon particulièrement
prégnante.
De plus, les reclassements vers des
postes administratifs restent la
« solution » majoritaire malgré la variété
des métiers et le niveau de
compétences que nécessitent ces
postes et leur faible nombre dans
secteurs (collectivités locales,
hôpitaux…).
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Les employeurs éprouvent également
des difficultés à accompagner le
parcours de reclassement des
agents alors que ces derniers ont des
besoins importants :
Les agents en risque
d’inaptitude sont parfois
faiblement qualifiés, peu
mobiles, et éprouvent des
difficultés à faire le deuil de
leur métier, en particulier dans
les filières soignantes et
éducatives qui relèvent de
« métiers passion ».
Mobiliser les Prestations Spécifiques d’Orientation Professionnelle (PSOP) Les PSOP ont pour objectif d’aider la personne à s’investir dans l’élaboration
d’un projet professionnel ou de formation et de l’accompagner dansl’élaboration d’un nouveau projet professionnel dans le cadre dureclassement interne ou externe lorsque le maintien à son poste de travailn’est pas possible.
Elles sont mobilisables pour les agents BOE, et sont prescrites par Cap Emploi,Pôle emploi, le SAMETH, les Missions locales ainsi que les employeurs publicsayant conventionné avec le FIPHFP (via le médecin du travail / deprévention)
Mettre en place un accompagnement renforcé des agents durant leur
parcours de reclassement (ex : tutorat, accompagnement au deuil du
métier)
Les employeurs peinent à mobiliser
les services et les aides existantes
en matière d’accompagnement
des agents en reclassement : les
services formation ne sont pas
toujours associés aux projets de
reconversion, et les dispositifs
d’accompagnement des
reclassements sont peu sollicités :
aides du FIPHFP, PSOP…
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
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Illustrations d’aides proposées par le FIPHFP mobilisables en faveur des agents
en situation de reclassement (source : catalogue des aides du FIPHFP, version de
mars 2015) :
Type d’aide Montant maximum (TTC)
Formation spécifique destinée à
compenser le handicap, et à favoriser
l’intégration, le maintien dans l’emploi
ou la reconversion professionnelle
10 000 € par an
Formations aux aides techniques 385 € par jour durant 10 jours
Formation individuelle professionnelle
qualifiante et diplômante10 000 € sur 36 mois par cycle de formation
Rémunération de l'agent pendant le
temps de formation liée à un
reclassement, ou à une reconversion
professionnelle
- Dans la limite de 50% de la rémunération
globale pour les formations d’une durée
inférieure ou égale à 18 mois ;
- Dans la limite de 80% de la rémunération
globale pour les formations d’une durée
supérieure à 18 mois (pendant la durée totale
de la formation)
Bilans de compétences. 3 000 € par an et par agent
Rémunération de la fonction de
tutorat
Le montant maximum varie en fonction de
plusieurs critères : prestataire externe ou
emploi direct, nature du contrat, niveau de
formation.
III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Conseil Départemental 31 : Construction et mobilisation d’une diversité d’outils pouraccompagner les agents concernés par un reclassement professionnel :
• Les bilans de compétences
• Les bilans de professionnalisation
• 6 postes-relais avec un accompagnement au deuil du métier et du tutorat (cf. focus en annexes)
Ville de Colomiers : Création d’un service de « remplacement-renfort » sur lequelsont affectés des agents en reclassement. Il permet d’apporter un appui ponctuel àcertains services tout en favorisant l’immersion des agents en reclassement au seindes services et donc la découverte de nouveaux métiers (cf. focus en annexes).
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
Des « postes-relais » ou « postes-tremplins » peuvent favoriser lareconversion professionnelle desagents. Les positionnementstemporaires sur ces postesdeviennent parfois pérennes,tendant à une saturation de cesdispositifs.
Certains employeurs ont mis en place
des dispositifs de reclassement
intéressants mais qui présentent
certaines limites :
Les agents nécessitant un
reclassement professionnel le
sont majoritairement vers des
métiers de la filière administrative
(agent administratif, poste au
standard, accueil…).
Or, un engorgement des postes
disponibles et une exigence
croissante des postes
administratifs (compétence,
polyvalence, stress) sont
constatés par les employeurs,
conduisant parfois les dispositifs
de reclassement à une impasse.
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
d’un manque de connaissancedes autres métiers,
de l’appréhension desemployeurs à accueillir unagent en reclassementprovenant d’une autre fonctionpublique alors qu’ilsconnaissent d’importantesdifficultés à reclasser leurspropres agents.
Les employeurs et les agents ont des
difficultés à trouver des solutions de
reclassement externe, notamment vers
d’autres structures de la fonction
publique.
En effet, la mobilité inter-structure ou
inter-fonction publique apparaît difficile
à mettre en œuvre en raison :
d’un faible nombre de postes
disponibles pour les agents en
reclassement au sein des
différentes fonctions publiques,
d’une faible mobilité
géographique des agents,
d’un attachement des agents à
leur structure d’origine,
d’un manque de formation des
agents,
d’un manque de culture de la
mobilité au sein de la fonction
publique,
Accompagner l’agent dans la sollicitation des employeurs relevant de la
même fonction publique ou des autres Fonctions Publiques lorsqu’aucun
poste n’est disponible en interne : information sur les forums d’emploi, aide à
la rédaction de candidatures, financement de formations en vue d’un
nouveau projet professionnel, bilans de compétence…
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude et
les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
des difficultés liées à uneinadéquation entre les postesdisponibles et le niveau dequalification des agents à reclasseret une faible mobilité à la foisprofessionnelle et physique desagents en reclassement,
des difficultés liées à uneinadéquation entre les postesdisponibles et les aspirations desagents,
des difficultés à rendre l’agentacteur de son propre reclassement,des réticences au changement etdes refus répétés face auxpropositions de reclassementeffectuées.
Des difficultés d’ordre financières, lereclassement pouvant parfoisgénérer une perte financière pourl’agent
Certains employeurs soulignent des
difficultés à gérer les reclassements en
raison de réticences ou de blocages
de l’agent relevant de plusieurs
ordres :
des difficultés d’ordre psycho-
sociale : des difficultés de la
part de l’agent à se projeter
dans une reconversion
professionnelle, à réaliser le
deuil de son ancien métier ou à
reprendre confiance en soi,
des difficultés liées à l’état de
santé de l’agent qui limite
parfois les orientations
professionnels dans lesquelles
l’agent peut se projeter.
Travailler sur des outils ou des mécanismes pour rendre l’agent plus actif de son
parcours de reclassement (les situations individuelles d’attentisme peuvent être
nombreuses).
Favoriser la mobilisation de dispositifs destinés à accompagner l’agent au deuil
de son métier (PSOP, formation dédiée, accompagnement individuel…)
Contractualiser les droits et les engagements de l’employeur et de l’agent dans
le cadre d’une démarche de reclassement (Ex. l’employeur met à disposition
des formations etc…, et de son côté l’agent s’astreint à suivre les formations, à
voir régulièrement le médecin etc…).
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
Sensibiliser les collectifs de travail à la notion du handicap au travail et desenjeux d’accueil et d’intégration des agents reclassés ;
Accompagner les managers dans leur rôle d’accueillant : discours à porterauprès des équipes, anticipation des aménagements, association du collectifde travail aux réorganisations éventuelles…
Bonnes pratiques
Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?
un manque de recours au tutorat (liénotamment au manque de tempsdes cadres), alors qu’il s’avère êtreun outil efficace pour favoriserl’intégration des agents reclassés ausein des équipes ;
un manque d’accompagnement dureclassement par des formationset/ou aménagements de poste ;
un faible suivi professionnel post-reclassement qui permettraitpourtant d’identifier les difficultés liéesau reclassement que ce soit de lapart de l’agent concerné, de soncadre ou de son équipe.
Un manque de suivi, d’évaluation etde cadre de décision pour engagerou non le reclassement.
Les employeurs publics rencontrent
parfois des réticences de la part des
cadres et des équipes à accueillir et
intégrer des agents reclassés. Dans ce
cas, les employeurs constatent des
difficultés d’intégration des agents en
reclassement.
Ces réticences sont renforcées par :
Une faible préparation des
équipes d’accueil à l’accueil et à
l’intégration des agents concernés
par un reclassement (manque
d’anticipation, manque de
communication auprès des
cadres et de l’équipe sur le
reclassement de l’agent, manque
de sensibilisation et d’information
sur le handicap et les implications
au travail), conduisant à des
appréhensions souvent infondées
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III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS
1- Anticiper les
situations d’inaptitude
et les reclassements
2- Trouver des solutions de
reclassement et
accompagner les agents
dans leur parcours de
reclassement
3- Surmonter les
réticences des agents en
reclassement et des
équipes d’accueil
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Pour les établissements souhaitant créer leurs propres outils de communication ou
organiser des actions de sensibilisation, le FIPHFP propose divers
financements (source : catalogue des aides du FIPHFP, mars 2015) :
Les employeurs publics ont la possibilité de solliciter directement les aides du
FIPHFP pour disposer de financements dédiés à des actions de
communication, dans la limite des plafonds indiqués ci-dessous :
Par ailleurs, des actions de sensibilisation (pour les agents, les cadres,
membres du CHSCT…) peuvent être financées, dans la limite des plafonds
précisés ci-dessous :
1 jour et 148 € TTC par personne pour les actons d’information et de
sensibilisation collectives
3 jours et 115 € TTC par personne pour les actions de formation
collective
Les plafonds annuels de remboursement (en €), par employeur public,
sont déterminés par le tableau suivant :
Employeur effectif < Employeur effectif > employeur effectif > 1.500 agents
350 agents 350<1.500 agents mono-site multi-sites
ACTIONS DE FORMATION
8 625 € 25 875 € 43 125 € 60 375 €
ACTIONS D'INFORMATION-SENSIBILISATION
14 800 € 29 600 € 59 200 € 88 800 €
Employeur effectif <350 agents
Employeur effectif >350<1.500 agents
employeur effectif > 1.500 agents
mono-site multi-sites
SUPPORTS ECRITS,
AUDIOVISUELS25 € TTC par agent et par an
25€ TTC par agent
25€ TTC par agent
ET AUTRES MEDIAS
Plafond annuel de 100.000€ TTC
Plafond annuel de 150.000€ TTC
CONCLUSION : LES PROPOSITIONS D’ACTIONS À MENER DANS LE
CADRE DU HANDI-PACTE
En réponse aux difficultés rencontrées par les employeurs publics concernant lemaintien dans l’emploi des agents en situation de handicap, des actions pourrontêtre menées dans le cadre du Handi-Pacte Midi-Pyrénées :
Pour répondre aux difficultés liées à la structuration du dispositif de maintien dansl’emploi :
Renforcer la sensibilisation des élus et des directeurs à la question duhandicap
Sensibiliser le CHSCT à la question du handicap Référencer les possibilités de formation des référents handicap et des
médecins de prévention en local afin de renforcer la visibilité de l’offre deformation offerte à l’employeur.
Pour répondre aux difficultés liées à la gestion des restrictions d’aptitude et desaménagements de poste :
Mettre en place des réunions d’information auprès des employeurs sur lenouveau catalogue des aides du FIPHFP.
Pour répondre aux difficultés liées à l’anticipation et à la gestion des inaptitudes : Associer le Fonds National de Prévention aux réunions d’Handi-Pacte Quantifier le bénéfice apporté par une vraie politique de prévention ou à
l’inverse le coût de l’absence d’actions de prévention (coût del’absentéisme etc.)
Clarifier la règlementation sur les possibilités de recours aux formationsdes agents pendant l’arrêt maladie.
Clarifier le fonctionnement et les possibilités d’extension des OTB(Occupation Thérapeutiques Bénévoles) pour les agents en situation dehandicap psychique.
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Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
Centre de
Gestion de la
Haute-Garonne
Création d’un
bilan de
compétence
« bilan repère »
Contexte :Le Centre de Gestion de Haute-Garonne a monté il y a quatre ans son proprebilan de compétences pour toutes les communautés territoriales nonconventionnées avec le FIPHFP nommé « bilan repère », permettant detrouver des pistes de mobilité dans la Fonction Publique Territoriale. Durantla première année de mise en œuvre, cinq bilans de compétences ont étéréalisé.
Objectif :Travailler sur un projet réaliste au regard des possibilités de la personne et laréalité du marché
Mise en œuvre5 phases de mise en œuvre :- Analyse de l’histoire professionnelle de l’agent- Mise à jour un portefeuille de compétences- Travail sur « l’identité professionnelle » de l’agent pour connaitre ses
besoins, ses motivations, etc.- Réflexion sur un parcours professionnel en Haute-Garonne- Travail d’un parcours de formation avec le CNFPT
BilanLe dispositif a connu un très gros succès. Il reçoit d’ailleurs une aide duFIPHFP de 1300 € dès lors que le dispositif permet l’accompagnement d’unagent dans son parcours de maintien dans l’emploi. Le psychologue seraégalement amené à faire une analyse qualitative portant sur l’impact de cebilan-repère.
Mise à disposition
d’auxiliaires de
vie
professionnelles
et personnelles
Le Centre de Gestion de la Haute-Garonne propose ce dispositif dans
certaines Communautés Territoriales, notamment pour des agents ayant des
déficiences mentales. Il s’agit de personnes en interne devant par exemple
rappeler les règles de vie, etc. Des fiches de poste aidés et aidants ont ainsi
été réalisées dans le cadre de dispositif.
Réflexion sur les
parcours
professionnels
pour des métiers
identifiés comme
pénibles
Contexte :Expérimentation du Centre de Gestion de la Haute-Garonne sur des métiersidentifiés comme pénibles tels que les métiers d’aide à domicile ou d’agentsd’entretien.
Objectif :Echelonner la carrière dès l’embauche de l’agent.Le centre de gestion est ainsi en train de réfléchir à la création de parcoursprofessionnels, en collaboration avec les services prévention. Ils initient ladémarche et ont d’ores et déjà rencontré le Fond National de Prévention quis’est montré très intéressé.
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Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
Centre de
Gestion de la
Haute-Garonne
Former l'agent
durant l'arrêt
maladie
Le Centre de Gestion de la Haute-Garonne étudie les conditions permettant à unecollectivité de former un agent en arrêt maladieStatutairement cela pose problèmeLes pistes identifiées jusqu’à présent :• Négocier avec l’assureur• Négocier avec le Comité Médical/ la Commission de Réforme
Conseil
Départemental
de la Haute-
Garonne
Mise en placede « Poste-relais »
Origine projet :Mise en place en 2013 du projet suite à un constat difficile : des délais très longs pourtrouver des postes permettant aux agents d’être reclassésExpérimentation menée en amont sur deux postes avant de valider la mise en œuvre dudispositif.Mise en œuvre :La collectivité a réservé 6 postes d'adjoint administratif à cet effet. Afin de positionnerun agent en démarche de reclassement, un travail de coordination est mis en place ausein des ressources humaines. Lorsque l’un de ces postes est vacant, un agent est reçuet se voit proposé l’entrée dans le dispositif. Il est sélectionné parmi la liste des agentsen attente de reclassement en fonction de critères arrêtés en comité technique(ancienneté dans le dispositif et situation financière notamment). S’il donne son accordpour occuper le poste proposé, la contractualisation est réalisée par document d’engagement co-signé par l’agent et les ressources humaines. L’objectif est que lesbénéficiaires d'un poste relais intègrent un poste vacant de la collectivité à l’issue dudispositif.Matérialisation du processus d’engagement :L’agent est détaché 1 an, renouvelable 1 fois. Il bénéficie durant cette période d’unaccompagnement personnalisé et de mises en situation sur des missionsadministratives géré par le service en charge des remplacements. Tous les quatre moisles agents se voient confier une nouvelle mission.Les agents concernés sont principalement des agents issus de filières techniques : lesagents des collèges et les agents de propreté.Bilan / Evaluation organisés :Bilans réguliers menés avec l’agent. Tous les 4 mois, une évaluation des compétences del’agent à remplir des missions administratives est réalisée avec l’encadrant de proximitéet l’agent.Plusieurs points d’étapes sont ainsi prévus :
- Le premier a lieu durant le 1er mois avec le service des relations sociales et leservice d’ affectation. Il s’agit d’un point sur l’intégration et les besoinsen formation.
- Le second a lieu au bout de 3 mois pour évoquer les évolutions possibles etpour préparer les missions futures
- Un point régulier portant sur la mobilité a lieu tous les mois avec la conseillèremobilité, facilitant notamment la préparation à des entretiens de recrutementpour des postes vacants
Bilan du dispositifDispositif qui est globalement un succès avec près de 60 % de recrutement sur despostes pérennes après une moyenne de 1 an sur le dispositif. On ne dénombre qu'ununique cas de prolongation du détachement pour une troisième année.Difficultés constatées :Adapter les besoins de formation des intéressés aux offres de formation du CNFPT oude la collectivité
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Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
Education
Nationale
Les OTB « Occupations Thérapeutiques Bénévoles
»
Démarche :Possibilité pour un fonctionnaire placé en congé de longue durée de se livrer àune activité non rémunérée dès lors que cette dernière est effectuée souscontrôle médical en vue de l'amélioration de son état de santé.
Conditions d’accès :Pour pouvoir y accéder le fonctionnaire souhaitant bénéficier des OTP fait unedemande manuscrite soumise à l'avis médical (Médecin Conseiller Techniquedu Recteur ou Médecin de Prévention) pour savoir si l'occupation estcompatible avec l'affection. L'avis du Comité Médical Départemental est requispour les activités en présence d'élèves.Pour une occupation hors de l'Éducation Nationale, la démarche relève d'unaccompagnement personnel et non professionnel et ne nécessite donc pasl'intervention de l'administration.
Positionnement statutaire :Cette occupation peut être exercée lorsque l'agent est dans en congé longuemaladie ou en congé longue durée.L'implantation du poste se fait avec l'aide du service social des personnels.
Mairie de
Colomiers
Création d’un dispositif
«remplacement-renfort »
Contexte :Nombre important d’agents en inaptitude temporaire ou définitive,essentiellement des agents techniques, des services à domicile et des ATSEM.Ces inaptitudes font principalement référence à des TMS, parfois combinés àdes facteurs aggravants de type RPS. Ces situations engendrent unabsentéisme croissant ainsi que des reports de charge sur le reste de l’équipe,générant ainsi de nouvelles problématiques.
La solution mise en place : le dispositif de « remplacement-renfort »:Le médecin de prévention (MP) et/ou l’assistante sociale du personnel (ASP)sont les clés d’entrée de l’agent dans le dispositif. Cela fait suite à la réceptionde l’avis d’inaptitude du médecin de prévention ainsi qu’à l’obtention de laRQTH
Organisation / Fonctionnement du dispositif :
- Une cellule de repositionnement a été créée avec l’adjoint du DRH, l’ASP, leMP ainsi qu’avec le service prévention et le service formation. Une réunionmensuelle permet d’examiner les situations des personnes en arrêtsusceptibles d’entrer dans le dispositif ainsi que celles des personnes enimmersion.
- Des réunions de direction hebdomadaires permettent d’identifier lesmissions vacantes (et non des postes vacants) dans d’autres directions surlesquelles les agents pourraient être placés pour se former à de nouveauxmétiers. Il s‘agit de besoins récurrents ou ponctuels.
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Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
Mairie de
Colomiers
Création d’un dispositif
«remplacement-renfort »
Exemples : besoin d’un stagiaire d’été, remplacement de congés maternité ouparentaux, etc.Exemples de missions : accueil, réalisation d’enquêtes de satisfactiond’usagers, saisie de données sur des logiciels métiers, classement.
- L’agent est en parallèle positionné sur un SAS «Bilan professionnel etFormations en bureautique », animé par des prestataires externes. Souventle SAS et l’immersion se chevauchent, bien qu’il soit préférable de parveniranticiper davantage.
La période d’immersion s’étale de 15 jours à un an (exemple du remplacementde congé maternité qui se prolonge en congé parental). Durant cette période,l’agent est rattaché aux effectifs de la DRH. Dès l’ouverture d’un poste, lereclassement doit être opéré avec le passage en Comité Médical ouCommission de réforme.
Bilan positif après 3 ans d’expérimentation :Au bout de 2 ans, 20 personnes sur 40 ont obtenu un emploi pérenne
Les difficultés identifiées :- Le système « crée le besoin » et des postes sont créés par les directions
pour profiter de ces effectifs supplémentaires.- Tendance à la pérennisation des postes, moins de roulement- Quelques règles à clarifier : le reclassement statutaire / le licenciement- Insuffisance de Gestion Prévisionnelles des Métiers et des Compétences
(GPMC) et de prévention
Les axes d’amélioration :- Mieux anticiper les besoins de la collectivité territoriale, comme par
exemple certaines missions récurrentes- Améliorer les transitions entre l’inaptitude et le reclassement en proposant
en amont les bilans professionnels- Envisager d’autres solutions externes : des liens sont à développer avec des
entreprises, d’autres structures de la Fonction Publique, etc.
CHU de
ToulouseCommissionsmaintien dans
l’emploi
Mise en œuvre d’une Commission locale sur chacun des sites se réunissantune fois par mois et à titre exceptionnel pour traiter les situationsindividuelles de maintien dans l’emploi. La commission regroupe les cadres deproximité, les cadres supérieurs, le médecin coordinateur, les personneschargées du maintien dans l’emploi et les organisations syndicales. Pour traiterles situations plus difficiles, une commission centrale se réunie par ailleurstous les trois mois
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Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
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Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
CHU de
Toulouse
Equipe dédiée à la gestion du maintien
dans l’emploi
Quatre personnes sont chargées du maintien dans l’emploi à mi-temps surleurs fonctions, équivalent à deux temps plein. Deux travaillent en central,l’une sur la coordination des commissions de maintien dans l’emploi et desactions de sensibilisation, l’autre sur le volet plus administratif et technique(achat de matériel adapté, suivi de la convention, déclarations FIPHFP,interlocutrice des BOE) alors que deux autres sont identifiées comme chargéesde maintien dans l’emploi sur le terrain.
Communication/sensibilisation autour de
la politique handicap
4 journées de sensibilisation ont été organisées respectivement sur chacun dessites lors d’un forum social organisé par la direction des ressources humaines.L’animation du stand handicap par deux personnes chargée du maintien dansl’emploi a permis de faire connaitre et de rendre visible la politique handicapde l’établissement. Ces journées furent l’occasion de distribuer des dépliantsinformatifs aux agents et d’identifier les interlocuteurs de référence pourréaliser les démarches de RQTH.
Elles ont ainsi permis des échanges constructifs entre la chargée de maintiendans l’emploi et les agents autour de la RQTH et ont été l’occasion de fixer desrendez-vous individuels avec les agents intéressés par la reconnaissance. Unaccompagnement dans la construction du dossier est systématiquementproposé aux agents pour faciliter la démarche.
L’établissement prévoit de reconduire la démarche prochainement afind’informer et de toucher le plus grand nombre d’agents en difficultés quantaux dispositifs existants.
Dispositifd’accueil de
l’agent sur un nouveau
poste
Suite à un important travail de sensibilisation et de communication auprès descadres réalisé par la personne en charge de coordonner les actions de maintiendans l’emploi, les cadres sont dorénavant parties-prenantes du dispositif.
Avant l’arrivée de l’agent sur son nouveau poste, une rencontre est organiséeet animée par la Direction des Ressources Humaines. Cette dernière vise àconvenir d’un contrat moral entre l’agent, le cadre et la médecine du travailsur les engagements de chaque partie et à formaliser une fiche de postevalidée par le médecin du travail au regard des restrictions de l’agent. Ladirection des ressources humaines n’intervient qu’en cas ultime de désaccordou de conflit de manière à impliquer, de manière prioritaire, l’agent et le cadrede proximité sur la définition des modalités d’accueil.
Par la suite, une sensibilisation de l’équipe est réalisée par le cadre deproximité dans l’optique d’assurer un accueil qualitatif à l’agent et de convenirdu fonctionnement le plus adéquat.
Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées
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Employeur
public
Bonne
pratiqueDescriptif
Conseil Régional
de Midi-
Pyrénées
Mise en œuvre d’un
marché sur la prestation «
transport domicile-travail »
La mise en œuvre d’un marché sur la prestation « transport domicile-travail »est à destination des agents reconnus travailleurs handicapés/en coursd’obtention de la RQTH (ayant des restrictions significatives).Sur demande du médecin de prévention, le prestataire intervient auprès desagents concernées pour réaliser des trajets domicile – poste de travail / postede travail-domicile.Il s’agit d’un dispositif d’aide au maintien dans l’emploi proposé dès lors queles restrictions de l’agent s’avèrent telles qu’il ne dispose plus du degréd’autonomie suffisant pour se rendre sur son poste de travail
Mobilisation des SAMETH
La mobilisation des SAMETH vise à élargir les champs de compétences desacteurs du dispositif handicap.Les SAMETH sont essentiellement sollicités pour réaliser des études de postede 1er niveau visant à évaluer les restrictions et à définir les modes decompensation à mettre en place.Ces études peuvent engendrer l’intervention d’un nouvel expert dans le cadredes PPS, notamment dans le cas du handicap visuel.L’intervention de prestataires externes permet à la fois de mobiliser uneressource supplémentaire, mais également d’accélérer le traitement decertaines situations.Le Conseil Régional souhaite autant que possible développer l’approchepluridisciplinaire en incitant chacun des acteurs de la santé au travail à sedéplacer sur les postes de travail des agents concernés.
Organisation d’une réunion pluridisciplinaire « Santé au
travail »
La réunion pluridisciplinaire « Santé au travail » est animée par les assistantessociales toutes les 6 semaines. Ces réunions visent à créer un lieu de partagedans lequel les différents acteurs du dispositif handicap peuvent poser ettraiter collectivement les situations individuelles de maintien dans l’emploi
Coordination des actions
administratives en lien avec le maintien
dans l’emploi & tentative
d’implication des agents
par l’anticipation
La coordination des actions administratives en lien avec le maintien dansl’emploi est réalisée par une inspectrice administrative « carrière et santé »,dont le poste comprend un volet spécifique relatif au maintien dans l’emploi.Cette nouvelle ressource facilite l’accompagnement administratif des agentset favorise l’anticipation et le traitement des situations d’inaptitude.
Une extraction réalisée à partir du tableau de bord de suivi des observations dumédecin de prévention permet d’identifier, à court terme ou moyen terme, lesagents potentiellement concernés par un futurrepositionnement/reclassement. Suite à cette identification, un travaild’anticipation est réalisé, visant à rendre les agents acteurs de leur mobilité,en leur adressant un courrier listant leurs possibilités. L’objectif consiste àimpliquer les agents dans la construction de leur parcours de mobilité.
Typologies d’inaptitudes par métierstoutes fonctions publiques confondues
FPE/FPT/FPH
Métier
Risques professionnels pouvant
engendrer des risques d'inaptitude au
travail
Effets sur la
santé
Facteurs de réussite de maintien dans
l'emploi / Bonnes pratiques identifiées
Métiers
techniques et
ouvriers :
techniciens de
surface, ouvriers
professionnels
qualifiés (OPQ)
Risques physiques et mécaniques :
Pénibilité physique des tâches (port
de charges, contraintes posturales
etc.)
Marche et station prolongée debout
Conduite de véhicules
Utilisation de machines (souffleuse,
lance à eau, débroussailleuse,
perceuse etc.) et outils (pelles, balais,
binette etc.)
Exposition au bruit, aux intempéries
Risques chimiques :
Utilisation de produits chimiques
Risques psychologiques :
Travail isolé
Contacts avec des usagers pouvant
être violents ou agressifs
Travail en horaires décalés
TMS des
membres
inférieurs et
supérieurs.
Allergies
RPS
Prévention :
Fourniture d'EPI, en particulier port
d'une tenue adéquate et modulable
pour s'adapter aux variations de
température.
Construction de démarches de GPEC,
formations continues.
Aménagements matériels : achat de
matériels adaptés
Accompagnement humain : tutorat,
accompagnement à la prise de poste,
soutien de la hiérarchie
Changements d'affectation ou
reclassements : sur des postes d'accueil,
des postes administratifs.
Fonctions
d'encadrement
et de direction
Travail sur écran
Risques psychologiques :
Charge émotionnelle liée à un travail
de responsabilité, à un contexte de
restrictions budgétaires et
d'exigences d'efficacité croissantes
(faire mieux avec moins de moyens)
Management d'équipes en
souffrance
TMS des
membres
supérieurs
(cou,
épaules, dos,
poignets)
RPS :
dépression,
burn-out
Aménagements matériels : casques
téléphoniques, matériel bureautique et
fauteuils ergonomiques, éclairages
adaptés
Accompagnement humain : groupes de
parole et d'échanges entre cadres,
soutien de la hiérarchie.
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org AMNYOS I Eneis : [email protected]
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FPE/FPT/FPH
Métier
Risques professionnels pouvant
engendrer des risques d'inaptitude au
travail
Effets sur la
santé
Facteurs de réussite de maintien dans
l'emploi / Bonnes pratiques identifiées
Agents d’accueil
Risques physiques : travail sur écran,
gestes répétitifs
Risques psychologiques :
Contact permanent avec des usagers,
risques de violences et d'agressions
verbales ou physiques
Exposition au bruit
Faible degré d'autonomie et de
décision
Injonctions paradoxales (devoir de
représentation de l'institution vis-à-
vis des usagers / postes peu
valorisants)
TMS des
membres
supérieurs
(cou,
épaules, dos,
poignets)
RPS :
dépression,
burn-out,
anxiété
Prévention : aménager les postes de
travail de façon ergonomique et
sécurisée (vitre de protection entre
l'usager et l'agent d'accueil, localisation
qui préserve du bruit et des
interpellations...), casques
téléphoniques, matériel bureautique et
fauteuils ergonomiques, repose-pied,
éclairages adaptés, ...
Construction de démarches de GPEC,
formations continues.
Aménagements matériels :
aménagements spécifiques à certains
types de handicap (ex handicap visuel :
écran grossissant, éclairage...)
Aménagements organisationnels :
favoriser l'alternance des tâches (ex.
alterner entre accueil téléphonique,
physique, saisie…), aménagement du
temps de travail, télétravail, tutorat,
formations...
Métiers
logistiques
(restauration,
blanchisserie)
Risques physiques :
Contraintes posturales (buste penché
en avant...)
Port de charges (sacs de linge,
vaisselles...)
Exposition à de fortes variations de
température (froid et chaleur)
Gestes répétitifs
Risques chimiques : exposition à des
produits irritants
Risques psychologiques :
Rythme de travail intense lors des
pics d'activité (ex. heure des repas)
Faible degré d'autonomie, manque
de reconnaissance
Lassitude liée à la répétitivité des
tâches
Travail en horaires décalés
TMS des
membres
inférieurs et
supérieurs
Allergies
Infections
Maladies
cardio-
vasculaires
RPS : burn-
out
Prévention et aménagements matériels :
EPI
Achats de matériels ergonomiques (ex.
chariots à fonds variables)
Aménagements ergonomiques (ex.
lavabo en hauteur pour éviter de se
pencher etc.)
Construction de démarches de GPEC,
formations continues.
Aménagements organisationnels :
alternance entre des tâches lourdes et
légères, roulement des astreintes,
Accompagnement humain : tutorat,
accompagnement à la prise de poste...
Changements d'affectation ou
reclassements
Typologies d’inaptitudes par métierstoutes fonctions publiques confondues
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Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique territoriale
FPT
Métier
Risques professionnels pouvant
engendrer des risques
d'inaptitude au travail
Effets sur
la santé
Facteurs de réussite de maintien
dans l'emploi / Bonnes pratiques
identifiées
Métiers socio-
éducatifs
(ATSEM, aide
à domicile,
éducateur,
animateur…)
Risques physiques :
Conduite de véhicules
Contraintes posturales (buste
penché en avant, agenouillement,
accroupissement...)
Port de charge
Risques biologiques : exposition à
des agents infectieux (contact
avec des publics fréquemment
malades…)
Risques psychologiques: stress,
violence interne et externe, bruit
en continu, charge émotionnelle
liée aux contacts avec les usagers
et leurs familles (notamment
auprès de publics vulnérables et
en difficulté)
TMS des
membres
inférieurs
et
supérieurs
Infections
RPS :
dépression
, burn-out,
anxiété
Prévention : formations (gestes et
postures, prise en charge des
usagers...).
Construction de démarches de
GPEC, formations continues.
Aménagements organisationnels :
Privilégier les interventions à
plusieurs, gestion des plannings de
façon à alterner les prises en charge
selon leur lourdeur et leur
éloignement géographique,
Aménagements matériels :
aménagements individuels (prothèse
auditive...), aides au transport, etc.
Changements d'affectation ou
reclassements sur des postes
administratifs, avec
accompagnement au deuil du métier
et formations.
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Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique hospitalière
FPH
Métier
Risques professionnels pouvant
engendrer des risques
d'inaptitude au travail
Effets sur la
santé
Facteurs de réussite de maintien dans l'emploi
/ Bonnes pratiques identifiées
Métiers
soignants : aide-
soignant,
infirmier
Risques physiques et
mécaniques :
Port de charges : lors des
toilettes et soins auprès des
patients notamment.
Contraintes posturales : Station
debout prolongée,
accroupissement, travail buste
penché en avant, travail des
bras en élévation.
Gestes répétitifs
Risques biologiques :
Exposition à des agents
infectieux en raison d'un contact
permanent avec des personnes
fréquemment malades.
Risques psychologiques :
Charge émotionnelle liée au
contact avec les patients
(personnes violentes, démentes,
en fin de vie…) et avec les
familles pouvant se montrer
agressives voire violentes.
Travail isolé (pour les équipes de
nuit).
Forte pression liée à une charge
de travail croissante.
Sentiment de perte de sens du
métier très marqué pour les
agents soignants dans un
contexte de contraintes
budgétaires et d'exigences
d'efficacité croissantes.
Travail de nuit et en horaires
décalés
TMS des
membres
supérieurs
et
inférieurs,
en
particulier
lombalgies,
problèmes
d'épaules,
douleurs
dorsales
Infections
RPS :
dépression,
burn-out.
Prévention :
Formations gestes et posture, information des
personnels sur les risques professionnels.
Achat et utilisation de matériels de prévention
(lève-malade, draps de glisse, chaussures
antidérapantes…).
Aménagements ergonomiques des chambres
(éviter les sols glissants, l'encombrement des
passages, aménager des douches adaptées
etc.).
Construction de démarches de GPEC :
Incitation à la mobilité professionnelle et
construction de parcours professionnels (Ex.
passer progressivement d'aide-Soignant à
infirmier puis cadre de santé).
Aménagements organisationnels : Alterner les
patients lourds et légers, diminuer le nombre
de toilettes lourdes et compenser en
augmentant les tâches hôtelières, de
restauration (ex. accompagnement des
patients à la prise des repas) ou d'animation.
Aménagements horaires : Travailler de jour
uniquement et/ou en horaires fixes.
Aménagements matériels : réorganisation des
chambres, chariot de soins à fonds variables...
Accompagnement humain : tutorat,
accompagnement à la prise de poste, soutien
de la hiérarchie, mise en place de groupes de
parole en cas d'agression, de décès d'un
patient...
Changements d'affectation ou reclassements :
sur des postes d'animation, des postes
d'accueil, des postes administratifs. Le
reclassement doit être accompagné par un
travail important sur le deuil du métier
puisqu'il est particulièrement difficile de
perdre le contact avec les usagers pour des
agents soignants, et par des formations sur
des outils bureautiques en cas de
reclassement sur un poste administratif.
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Typologies d’inaptitudes par métiersdans la fonction publique hospitalière
FPH
Métier
Risques professionnels pouvant
engendrer des risques
d'inaptitude au travail
Effets sur la
santé
Facteurs de réussite de maintien dans l'emploi
/ Bonnes pratiques identifiées
ASH,
ASL
Risques physiques :
Port de charges lourdes
Contraintes posturales : station
debout prolongée,
accroupissement,
agenouillement, buste penché
en avant, travail à contorsions
Gestes répétitifs
Utilisation de machines et outils
(ex. auto-laveuse, pelle, balai...)
Risques biologiques :
Exposition à des agents
infectieux.
Risques chimiques :
Utilisation de produits
chimiques
Risques psychologiques :
Charge émotionnelle liée au
contact avec les patients
(personnes violentes, démentes,
en fin de vie…)
Travail isolé (pour les équipes de
nuit)
Sentiment de perte de sens/
d'intérêt pour le métier pour les
agents exerçant depuis avant la
réforme des ASH/ASL, et qui
faisait souvent fonction d'aide-
soignante auparavant, avec
beaucoup plus de contacts avec
les patients.
Travail de nuit et en horaires
décalés
TMS des
membres
inférieurs et
supérieurs.
Allergies
RPS :
dépression,
burn-out
Prévention :
Formations gestes et posture, information des
personnels sur les risques professionnels.
Achat et utilisation de matériels ergonomiques
(chaussures antidérapantes...).
Aménagements ergonomiques des chambres
(éviter l'encombrement des passages etc.)
Construction de démarches de GPEC :
Incitation à la mobilité professionnelle et
construction de parcours professionnels (Ex.
ASH - Aide-Soignante - Infirmière - Cadre de
santé).
Aménagements organisationnels : Par
exemple, privilégier les tâches hôtelières, de
restauration (ex. accompagnement des
patients à la prise des repas) ou d'animation.
Aménagements horaires : travail de jour
uniquement et/ou en horaires fixes.
Aménagements matériels : achats de matériels
adaptés (chariots à fonds variables...)
Accompagnement humain : tutorat,
accompagnement à la prise de poste, soutien
de la hiérarchie...
Changements d'affectation ou reclassements :
sur des postes d'animation, des postes
d'accueil, des postes administratifs. Le
reclassement doit être accompagné par un
travail important sur le deuil du métier
puisqu'il est particulièrement difficile de
perdre le contact avec les usagers pour des
agents en contact régulier avec des patients,
et par des formations (outils bureautiques,
fonctions d'accueil...).
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org / AMNYOS I Eneis : [email protected] 53
Les pilotes du Handi-Pacte
Handi-Pacte MP : www.handipacte-mp.org / AMNYOS I Eneis : [email protected] 54
Le préfet de région pilote le Handi-Pacte Midi-Pyrénées deavec l’appui de la plateforme régionale d’appuiinterministériel à la gestion des Ressources Humaines deMidi-Pyrénées et de la DIRECCTE. La plateforme anime leréseau des partenaires locaux et apporte un soutienopérationnel aux chefs des services départementaux etrégionaux, notamment en matière d’emploi des personnesen situation de handicap.
Le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans laFonction publique impulse et finance le projet Handi-Pacte.Son délégué interrégional au handicap représente le FIPHFPdans la région pour le pilotage de ce projet et assure ledéveloppement des conventions employeurs et despartenariats pour favoriser l’insertion et le maintien dansl’emploi des personnes handicapées dans les 3 fonctionspubliques. Le comité local décline la politique définie par leComité national du FIPHFP et assure le suivi des travaux duPacte territorial.
L’équipe d’animation du Handi-Pacte
Amnyos est un cabinet de conseil sur les politiques etdispositifs de l’emploi, formation et insertion. Ilcoordonne notamment le PRITH Midi-Pyrénées (planrégional pour l’insertion des travailleurs handicapés). Ilassure l’animation de Handi-Pacte et la réalisation desprestations associées : observatoire régional, espacecollaboratif en ligne, animation de proximité, appui àl’animation de la gouvernance.
Enéis Conseil dispose d’une équipe spécialisée dansl’accompagnement des employeurs publics à la définitionde leur politique d’emploi des personnes en situation dehandicap (notamment via les conventionnements avec leFIPHFP). Enéis Conseil intervient en co-animation deHandi-Pacte. L’équipe assure l’animation et le compte-rendu des échanges des groupes de travail.