Diagnostic Institutionnel Participatif Final

5/17/2018 Diagnostic Institutionnel Participatif Final - slidepdf.com

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Diagnostic Institutionnel Participatif de l’Organisation pour la Promotion du Développement Autonome de Dialocoto

OPDAD

Equipe DIP

Alioune Badara DIALLO Consultant Juriste, RADDHO

Salif BA Chercheur en Médecine vétérinaire

Mohamed el Mansour BASSOUM Ingénieur de travaux agricoles

Moussa DRAME Agent de développement, Maison Familiale Rurale

Sankoung DIAKHITE Spécialiste en management des organisations

Mars 2012



PLAN DU RAPPORT

SIGLESETABREVIATION S........................... .................. .................. ................. .................. .................. ................. .3

1. INTRODU CTION..... .................. .................. .................. ................. .................. .................. ................. ................4

2. PRESENTATIO NDEL’ETUDE.................... .................. ................. .................. .................. .................. ............5CONTEXTEETJUSTIFICATION.......................................................................................................................................................5OBJECTIFGENERAL.........................................................................................................................................................................5OBJECTIFSSPECIFIQUES.................................................................................................................................................................6RESULTATSATTENDUS...................................................................................................................................................................6 METHODOLOGIE..............................................................................................................................................................................6

Collectedesdonnées...................................................................................................................................................................................................6Traitementetanalysedesdonnées......................................................................................................................................................................6Restitutiondesrésultats...........................................................................................................................................................................................6Rédactiondurapport.................................................................................................................................................................................................7

3. PRESENTATIO NDEL’ORGANISATION.................. ................. .................. .................. .................. ...............7

HISTORIQUEDEL’OPDAD............................................................................................................................................................7ZONESD’INTERVENTIONDEL’OPDAD......................................................................................................................................7 VISIONDEL’OPDAD......................................................................................................................................................................8MISSIONDEL’OPDAD...................................................................................................................................................................8OBJECTIFSDEL’OPDAD............................................................ ............................................................ ........................................8SITUATIONACTUELLEDEL’OPDAD...........................................................................................................................................8ADMINISTRATIONETFONCTIONNEMENTDEL’OPDAD.........................................................................................................8REALISATIONSIMPORTANTESENTRE2007ET2011............................................................................................................9 RESSOURCESDEL’OPDAD................................................................ ............................................................ ............................10

Ressourceshumaines..............................................................................................................................................................................................10Ressourcesmatérielles,InfrastructuresetEquipements........................................................................................................................10Ressourcesfinancières...........................................................................................................................................................................................10

FORCESDEL’OPDAD............................................ ............................................................. .........................................................11FAIBLESSESDEL’OPDAD............................................................................ ............................................................. .................12Lenonpartagedelavisionetdelamission..................................................................................................................................................12L’imprécisiondelaqualitédemembre...........................................................................................................................................................12L’Absencederessourcespropres.......................................................................................................................................................................13Lemanquederentabilitédesfilières...............................................................................................................................................................13Lenonrenouvellementdesinstances..............................................................................................................................................................14Laprééminencedel’organetechniquesurl’organepolitique:............................................................................................................14

OPPORTUNITESDEL’OPDAD...................................................................... ............................................................. .................14MENACESCONCERNANTL’OPDAD:............................................................................... ..........................................................15

5. TYPOLOGIEDESCOMITESDETERROIR.................................................................................................16 LESCTDENIVEAU1(ORGANISATIONINACTIVE)........................................................ ..........................................................16LESCOMITESDETERROIRDENIVEAU2(ORGANISATIONFAIBLE).....................................................................................16LESCOMITESDETERROIRDENIVEAU3(ORGANISATIONMOYENNE)..................................................... ...........................17LESCOMITESDETERROIRDENIVEAU4(ORGANISATIONFORTE)......................................................................................17LESCOMITESDETERROIRDENIVEAU5(ORGANISATIONAUTONOME)............................................................ .................18

6. RECOMMANDATIONS....................................................................................................................................19

7. CONCLUSION....................................................................................................................................................20



Diagnostic Institutionnel Participatif de l’OPDAD - Mars 2012 3

SIGLES ET ABREVIATIONS

ACPR Amélioration des Conditions de vie des populations rurales

ADG Association de Développement Gembloux

AG Assemblée GénéraleANCAR Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural

CA Conseil d'Administration

CADL Centre d'Appui au Développement Local

CEFE Certificat de fin d'étude

CEPE Certificat d'étude primaire élémentaire

CR Conseil Rural

CT Comité de Terroir

DIP Diagnostic institutionnel Participatif

ERO Evaluation Rapide OrganisationnelleGADEC Groupe d'Action pour le Développement Communautaire

GCP Gestion du Cycle de Projet

OCB Organisation Communautaire de Base

OPDAD Organisation pour la Promotion du Développement Autonome de Dialacoto

PAGT Plan d’Aménagement et de Gestion des Terroirs

PCR Président de Communauté Rurale

PDT Plan de Développement des Terroirs

PN/PTMF Programme National des Plateformes Multifonctionnelles

RADDHO Rencontre Africaine pour la Défense des Droits de l'Homme

RODI Renforcement Organisationnel Développement Institutionnel

SIG Système d’Information Géographique

SODEFITEX Société de développement et des fibres textiles




1. INTRODUCTION

Dans la période 2004- 2007, un projet intitulé ‘’Amélioration des Conditions de vie des Populations Rurales

(ACPR) de la communauté rurale de Dialocoto’’ a été mis en œuvre par A.D.G. en partenariat avec la

Maison Familiale Rurale de Dialocoto par une approche terroirs basée sur un plan d’aménagement et de

gestion des terroirs (PAGT).

Au cours du forum communautaire marquant la fin du projet, les représentants des huit terroirs ont émis le

besoin de se fédérer pour combler le vide et assurer la continuité des actions par une prise en charge du

développement de leurs localités. La constitution de cette fédération a donné naissance à l’OPDAD en 2007.

Ainsi, la première action portée par l’OPDAD a été le projet de validation du système Jatropha en Milieu

Rural Sénégalais. Durant la période 2008- 2010, sur les douze terroirs qui composent la zone, l’OPDAD a

mené des interventions dans huit d’entre eux ou elle a conduit des actions de développement dans le

domaine agricole (Jatropha) et institutionnel en organisant les producteurs en comités de terroir chargésd’impulser et de conduire les processus de mise en œuvre des actions.

Aux termes de ces deux années d’intervention, l’OPDAD a décidé de procéder à une évaluation externe des

actions mises en oeuvre afin de capitaliser les nombreuses expériences vécues, et d’en tirer les conclusions

pour améliorer le fonctionnement de la structure.

Ainsi une équipe pluridisciplinaire de cinq consultants externes composés d’un juriste, d’un ingénieur

agricole, d’un médecin vétérinaire, d’un spécialiste du RODI et d’un spécialiste du développement local qui

a joué le rôle de facilitateur ont été commis pour réaliser un Diagnostic Institutionnel Participatif dans lazone d’intervention de l’OPDAD.

A l’issue de trois jours d’enquêtes de terrain et de plusieurs jours de synthèse et d’analyse, le présent rapport

a été élaboré et remis aux commanditaires.




2. PRESENTATION DE L’ETUDE

CONTEXTE ET JUSTIFICATION

L’étude qui suit ressort des objectifs des Termes de Référence. Elle tient compte de la spécificité de

l’OPDAD qui se veut une association rurale à base communautaire s’étant assignée comme mission decontribuer à instaurer les conditions d’une autopromotion, d’une auto organisation et d’une autosuffisance

alimentaire pour les populations de la communauté rurale de Dialacoto.

Pour répondre à sa vocation, l’OPDAD a emprunté deux démarches :

- L’option d’une approche filière démarrée en 2011 par la mise en oeuvre d’un programme intitulé « Disso

Bay Dundé » pour soutenir les familles paysannes dans la production alimentaire. En effet, au cours des trois

années à venir, l’OPDAD doit travailler dans les filières maïs, élevage de caprin, transformation au premier

niveau de la production locale de mangue. Pour accompagner cette dynamique de production ; l’OPDAD a

entrepris des actions spécifiques dans les domaines de l’environnement, de l’éducation et de la santé.- L’option d’une organisation institutionnelle des producteurs en mettant sur pieds d’une part des comités

de zones chargés de l’animation et de la conduite des actions au niveau local et d’autre part en élaborant des

Plans de Développement des Terroirs (PDT) pour permettre une gestion de proximité des terroirs.

En dépit de la pertinence de cette double démarche, les résultats escomptés tardent à être atteints. Il est en

effet constaté des dysfonctionnements au niveau de certains terroirs de nature à compromettre les résultats

attendus en termes de soutien continu à la dynamique de production et de génération de revenus

susceptibles d’apporter une réponse concrète à la lutte contre la pauvreté.

Après l’engouement suscité lors de la création de l’OPDAD qui s’est manifesté par une adhésion massive au

plan collectif et individuel des membres ; il est noté une léthargie croissante des comités de terroirs qui s’est

reflétée par une péjoration dans l’initiative et l’engagement, malgré l’existence d’opportunités propices à

l’inventivité pour la création de richesses.

Raisons pour lesquelles l’OPDAD a vu la nécessité de commanditer un Diagnostic Institutionnel

Participatif pour identifier les causes de cette léthargie croissante, permettre aux dirigeants d’avoir une

meilleure connaissance du niveau organisationnel et institutionnel de la structure et prendre les mesures

adéquates pour y remédier.

Les résultats issus de cette étude pourraient par ailleurs permettre d’établir une typologie des terroirs en

fonction de leur dynamisme, de proposer des solutions de redressement organisationnel et institutionnel,

enfin d’élaborer un plan de renforcement des capacités destiné aux dirigeants et membres des comités de

terroirs.

OBJECTIF GENERAL

Faire le diagnostic du niveau organisationnel et institutionnel de l’OPDAD et des structures affiliées.




OBJECTIFS SPECIFIQUES

- Identifier les forces, les faiblesses, les potentialités, les opportunités, les dynamiques et les menaces au

sein de l’organisation et de ses comités ;

- Déterminer les besoins et les priorités en renforcement de capacités

- Formuler des recommandations à l’endroit des organisations.

R ESULTATS ATTENDUS

- Les forces, les faiblesses, les potentialités, les opportunités, les dynamiques et les menaces au sein de

l’organisation et de ses comités sont identifiées

- Les besoins et les priorités en renforcement de capacités sont déterminés

- Des recommandations à l’endroit des organisations sont formulées

METHODOLOGIE

La méthodologie se résume en trois phases essentielles :

- La collecte des données ;

- Le traitement et l’analyse des données ;

- La restitution et la validation des résultats

- La rédaction du rapport.

Collecte des données

Elle s’est faite en quatre étapes :

- La revue documentaire qui s’est faite tout le long du travail ;

- Une prise de contact par une séance de travail en focus group avec les responsables de l’associationet le personnel technique, pour partager des TDR, négocier le planning de travail et réaliser une

évaluation rapide organisationnelle de l’organisation ;

- Des visites de terrain dans les terroirs par des entretiens structurés et semi structurés avec les

responsables des comités de terroirs, les membres de l’association, le personnel technique ; les

populations locales et les autorités administratives et locales.

- La mise en commun des données collectées par les équipes après les visites de terrain et entretiens

individuels.

Traitement et analyse des données

En plus de l’analyse comparative des résultats des enquêtes de terrain, une analyse des forces, des faiblesses,

des menaces et des opportunités de même que l’analyse des résultats issus des constats, des entretiens et des

visites ont permis à l’équipe de dégager les grands axes du premier draft du rapport.

Restitution des résultats

Aussitôt après avoir réalisé les visites de terrain ; l’équipe a organisé une séance de travail avec le personnel

technique pour partager les premières données, recueillir leurs avis sur certaines données qui nécessitaient

des précisions afin de disposer d’informations complémentaires.

Quelques jours après, une deuxième séance de travail a réuni l’équipe avec l’ensemble des responsables descomités de terroirs, le Bureau exécutif et le personnel technique pour présenter et valider le rapport final.




Rédaction du rapport

La phase de rédaction a été réalisée par l’ensemble de l’équipe. Chaque membre de l’équipe a été

responsabilisé pour traiter individuellement une partie du rapport selon sa convenance. Les différentes

productions ont été ensuite assemblées et agencées pour produire le rapport final.

3. PRESENTATION DE L’ORGANISATION

H ISTORIQUE DE L’OPDAD

L’OPDAD est une structure locale née au lendemain de la fin du protocole d’accord qui liait la Maison

Familiale Rurale et l’Association de Développement Gembloux. Ce protocole avait pour objet de mettre en

œuvre le projet ACPR dans les terroirs villageois de la communauté rurale de Dialocoto par une assistance

technique et financière dans le domaine de l’Agriculture.

La naissance de l’OPDAD a connu trois temps forts :

- la constitution de la fédération des huit terroirs,

- la tenue de l Assemblée Générale constitutive par la désignation du bureau par consensus,

- dans un troisième temps des démarches administratives furent entreprises pour la reconnaissance

juridique de l’organisation.

L’organisation pour la Promotion du Développement Autonome de Dialacoto est ainsi essentiellement

composée de paysans résidant à l’intérieur des douze zones de terroirs de la communauté rurale de

Dialacoto.

Ces zones de terroirs découlent du découpage administratif de la CR de Dialacoto ; elles sont des entités

composées chacune d’un certain nombre de villages regroupés en fonction d’affinités socioéconomiques et

environnementales.

Chaque zone est dirigée par un bureau de comité de terroir qui compte un président et son adjoint, un

secrétaire et son adjoint, un trésorier et son adjoint.

ZONES D’INTERVENTION DE L’OPDAD

L’Organisation est implantée sur tout le territoire de la CR Dialacoto joue le rôle localité centre de ses

actions. Les deux autres grands pôles de développement sont constitués par les villages de Wassadou et de

Dienoudiala.

A signaler que la zone d’intervention de l’OPDAD est calquée sur le découpage administratif de la

communauté rurale et au Plan d’Aménagement et de Gestion des Terroirs (PAGT) mis en œuvre par le

conseil rural. Mais le chevauchement entre les deux zones d’intervention du PAGT et des projets de

l’OPDAD est plus qu’une question de déclaration de principe qu’une question de complémentarité, car en

fait, dans leurs réalisations, les projets et programmes développés par les deux structures ne sont pas

articulés.

En résumé, la mise sur pieds de l’OPDAD par des résidents de la zone, procède d’un engagementcommunautaire pour conserver les acquis engrangés dans la partenariat entre l’ADG et la Maison Familiale

rurale de Dialocoto, d’une volonté réelle d’accompagner le conseil rural dans le développement local en




mettant en oeuvre des activités agricoles susceptibles d’avoir des impacts sociaux et économiques sur le

destin des communautés.

VISION DE L’OPDAD

La vision de l’organisation n’est pas formellement définie dans les statuts. Toutefois de façon empirique, les

responsables envisagent comme l’indique le nom OPDAD, une autonomisation de chaque producteur en

termes de possession des moyens matériels et techniques de façon à assurer les conditions propices pour une

autoproduction de biens agricoles dans une société rurale en plein essor dans la CR de Dialacoto.

MISSION DE L’OPDAD

La mission de l’OPDAD est de contribuer à l’instauration de conditions de vie décentes pour les populations

de la communauté rurale de Dialacoto.

OBJECTIFS DE L’OPDAD

L’Organisation pour la Promotion du Développement Autonome de Dialacoto a pour objectifs :

• d’impulser et d’appuyer les initiatives locales pour un développement socioéconomique durable.

• de contribuer à l’émancipation sociale et à la formation civique de la population,

• de participer à toute action ou programme de développement qui peut participer au développement

agricole, à l’auto suffisance alimentaire de Dialocoto.

SITUATION ACTUELLE DE L’OPDAD

L’organisation connaît en ce moment un développement en dents de scie caractérisé par un double niveau

d’évolution.

Les comités de terroir situés dans la partie orientale traversent actuellement des difficultés de mobilisation.

Dans ces localités, l’OPDAD connaît de sérieux problèmes de fonctionnement qui s’explique par un

phénomène de désaffection des membres du comité et du manque de considération par certaines OCB

locales.

Toutefois à l’ouest de la CR, on note plus de constance dans l’engagement des populations notamment en ce

qui concerne la production de Jatropha.

De façon générale, les membres se plaignent du fait de leur ignorance sur l’utilisation du produit financier de

la vente des cartes et de l’incidence des cotisations sur leur statut de membre.

Les membres pensent à tort ou à raison que l’achat d’une carte de membre et s’acquitter d’une cotisation

doivent nécessairement avoir une incidence sur la qualité de membre sous forme de prestation en leur faveur.

ADMINISTRATION ET FONCTIONNEMENT DE L’OPDAD

L’administration et le fonctionnement de l’OPDAD sont assurés en principe par une dualité d’organes : un

organe politique et un organe technique.




Organigramme de l’OPDAD selon les statuts

L’organe politique comprend : l’Assemblée Générale, le conseil d’administration et le bureau exécutif.

L’organe technique est constitué par le coordonnateur, l’animateur et les commissions techniques. Les statuts

confèrent à l’organe technique le pouvoir de gestion matérielle, financière et administrative des projets et

programmes, de supervision dans l’élaboration du plan d’action annuel, biennal ou triennal et de sa

présentation au conseil d’administration de présentation du bilan des activités et les orientations des projets

et programmes au conseil d’administration en fin d’année. Il définit le cahier de charges des autres postes et

fait des propositions de recrutement au conseil d’administration en fonction des besoins et des moyens

financiers. Il est signataire de tous les documents techniques de l’association.

Nanti de toutes ces attributions, l’organe technique apparaît comme le véritable métronome de l’organisation.

R EALISATIONS IMPORTANTES ENTRE 2007 ET 2011

A son actif, l’OPDAD a réalisé un certain nombre de projets ou d’activités relatifs au développement des

terroirs. Parmi ces projets on peut citer :

- l’ACPR qui consiste à mener des actions pilotes à travers la communauté rurale

- le projet de Recherche/Développement Jatropha 2008 – 2010 mis en oeuvre dans une dizaine de villages

de la CR de Dialacoto ;

- Le programme « Disso Bay Dundé » en cours de réalisation. Ce programme comporte différents volets

qui concernent la filière maïs, l’élevage de caprins, la production et transformation de mangue.

AG

Conseil d’Administration Organe Technique

Bureau Exécutif Coordinateur

Animateur

Commission Agriculture Commission Elevage Commission Transformation

Chef de parcelle




R ESSOURCES DE L’OPDAD

Ressources humaines

L’OPDAD recèle des ressources humaines de qualité, au demeurant sous utilisées.

Prénoms etnoms

Niveau d’étude Poste Formations reçues Expérience

Koutayel

BOIROCEPE

Secrétaire

général

Itinéraire technique du maïs,

sorgho, arachide, embouche

bovine

Gestion de matériel

Formation en gestion financière

SODEFITEX :

commis, magasinier

régional, Intendant

Membre fondateur

de l’OPDAD

Bocar

TACOUROUSecondaire Animateur

Droits humains, Décentralisation,

Alphabétisation, GCP,

A OPDAD depuis

2008

Bakeba

DRAME Maître coranique Trésorier Formation en agriculture Membre fondateur

Malang

CISSAO

Niveau BFEM et

une longue

expérience

d’acteur de

développement

Coordinateur CGP, SIG, Technicien rural

Animation

territoriale

Membre fondateur

Ressources matériel les , Infrastructures et Equipements

Les ressources matérielles de l’OPDAD sont variées ; elles

comprennent notamment ;- 1 moto tout terrain

- 1 vélo

- 2 abris de moulin

- 1 presse à huile manuelle

- 1 machine à décortiquer le fonio

- 1 terrain de 10 ha doté d’un puits

- 1 plate forme multifonctionnelle (non opérationnelle pour le

moment)

Ressources f inancières

L’OPDAD ne possède pas de ressources financières propres. Les caisses des comités de terroirs et du

Bureau Exécutif sont particulièrement vides. Ceci s’explique par le fait qu’aucun membre n’est à jour de ses

cotisations. En plus, les montants tirés des AGR sont insignifiants et ne suffisent pas à satisfaire aux besoins

d’une vie associative normale. Les zones de terroirs étant distantes les une des autres, organiser des réunions

entre elles requiert un minimum de moyens pour subvenir aux frais de transport et de prise en charge. Or un

seul partenaire participe au fonctionnement de l’association, il s’agit de l’ADG, à travers un financement de

la DGD.

Plateforme multifonctionnelle deDialamakhan




4. PRESENTATION DES RESULTATS DU DIP

Les constats d’ordre général sont les phénomènes que l’on peut constater au premier degré, sans analyse ni

commentaires. De préférence, on va les classer en deux rubriques : positive et négative. L’analyse va

approfondir ces premières impressions et, permettre ainsi de les nuancer et de les relativiser. Son intérêt

réside dans le fait que c’est un œil extérieur qui donne l’appréciation. Il faut donc retenir que c’est un coup

d’œil sommaire et furtif qui ne tient pas compte de la réalité intrinsèque des choses.

FORCES DE L’OPDAD

- L’internalisation de l’initiative : l’OPDAD est la résultante d’une

volonté commune des Terroirs de se regrouper autour d’une structure

faîtière capable d’impulser et de porter le développement de la

communauté rurale.

- La reconnaissance juridique : En 2007, les organes de l’organisation

sont mis sur place et l’OPDAD jouit d’une reconnaissance juridique.

- L’existence d’une activité dorsale unificatrice : La participation active des membres dans les activités du

Projet de Recherche/ Développement dans la culture du Jatropha qui fut un élément catalyseur ayant suscité

une adhésion massive de la population au sein de l’organisation.

- Le maillage de l’ensemble de l’espace communautaire par l’omni présence de la structure est le gage d’un

niveau satisfaisant d’appropriation de l’organisation par les populations. L’Organisation reste relativement

forte et jouit de préjugés favorables auprès des populations situées dans les villages des terroirs.

- L’existence de ressources humaines de qualité : en effet plusieurs responsables des comités de terroir et

paysans pilotes ont subi des formations régulières et diversifiées couvrant les itinéraires techniques du

Jatropha, du maïs, de la gestion des moulins et des techniques de production agricole. Cette stratégie de

renforcement des capacités techniques de ses membres a permis à l’OPDAD de disposer d’un potentiel en

ressources humaines de qualité, qui développent des aptitudes dans l’agriculture et les domaines annexes.

Les responsables des comités de terroirs ont tout autant bénéficié de visites d’échanges leur ayant permis de

s’enrichir d’expériences sur la mise place et la gestion des coopératives.

- La pertinence de la démarche de développement qui repose sur la mise en œuvre d’activités concrètes et

des réalisations visibles. En effet, les terroirs recèlent d’importantes productions de Jatropha, ce qui suggère

l’existence d’un potentiel agricole certain dans la communauté rurale et augure d’une forte capacité

d’innovation et d’adaptation de l’organisation eu égard aux opportunités de développement local.

En effet l’approche filière empruntée par l’OPDAD lors de sa création a eu le mérite de structurer le

comportement des producteurs locaux autour des axes de production de biens de consommation et de

services : huile et savon de Jatropha, maïs, transformation de la mangue, élevage de caprins.

- La détermination, l’engagement, l’esprit de solidarité et de partage du personnel technique, notamment du

coordonnateur assisté de l’animateur qui ont une excellente connaissance de la zone, jouissent d’unecrédibilité auprès des populations et des partenaires.

Abri de la plateforme de Dialamankha




L’interférence géographique des terroirs où les populations partagent les mêmes réalités sociologiques,

parlent les mêmes langues ; Mandingue et Pulaar, a facilité au personnel technique et les membres de

l’association la mise en oeuvre d’activités communautaires. Une des forces de l’OPDAD réside dans la

disponibilité et l’ouverture du personnel technique et des responsables des zones de terroirs qui sont prompts

à répondre aux réunions et ateliers de l’organisation.

FAIBLESSES DE L’OPDAD

En plus des constats d’ordre généraux qui émanent de l’existence de points positifs, l’étude réalisée avec les

membres du bureau exécutif et dans les comités de terroir a permis tout autant de déceler un certain nombre

de points faibles intrinsèques à l’organisation. Ainsi il a été noté :

Le non partage de la vis ion et de la mission

• Les enquêtes ont ressorti que les membres de l’organisation n’ont pas la même compréhension sur la

vision, la mission encore moins sur les objectifs de leur organisation. Cet état de fait est perceptible dans le

discours tenu par les responsables de comité lors des entretiens structurés. En effet, les membres ont

tendance à prioriser les bénéfices tirés individuellement de l’OPDAD. Le rôle de moteur du développement

local que devrait jouer l’OPDAD est perçu à travers le prisme déformant des intérêts particuliers sous l’effet

des besoins pressants.

Ce trait de caractère proviendrait sans nul doute du mode de constitution de l’OPDAD qui s’est opéré en

trois étapes : une étape de partage de l’idée de création d’une structure de substitution à l’ADG où une

séquence d’explicitation du nouveau contexte en place après le départ de l’ADG, un partage sur la vision, la

mission et les objectifs ont été occultés. Le mode de constitution de l’OPDAD s’est manifesté par un besoinde combler un vide de façon expéditive et ceci s’est illustré lors des deux dernières étapes : la désignation par

consensus des membres du bureau exécutif, les démarches administratives pour la reconnaissance juridique

de l’organisation.

En aucun moment il n’a été tenu compte d’un échange et d’un partage sur les textes fondateurs tels que les

statuts et le règlement intérieur qui constituent les lignes directrices d’une structure du genre. Les membres

fondateurs ont tout simplement calqué l’OPDAD sur l’ADG alors que l’OPDAD est plus une structure locale

d’accompagnement qu’une structure externe d’appui.

Les membres ont eu la fâcheuse tendance à confondre les rôles de l’ancienne ADG et de la nouvelle

OPDAD, à reproduire l’esprit d’assisté, d’attentiste, en regardant l’OPDAD comme un donateur permanent,

capable de régler tous leurs besoins à partir de l’achat de la carte de membre et d’une première cotisation:

vivres de soudure, clôture de leur périmètres maraîchers, petit commerce etc. En se gardant de prendre toute

initiative collective de nature à pouvoir leur procurer les moyens nécessaires de survie, des limites objectives

se sont dressées devant l’OPDAD pour soutenir durablement une dynamique associative à la base.

L’imprécision de la qualité de membre

L’étude a permis d’inventorier deux types de membres : ceux qui détiennent des cartes acquises par achat, et

ceux ne possédant pas de carte mais revendiquent leur qualité de membre de l’OPDAD. La détention ou nonde la carte de membre n’a aucun avantage comparatif sur le membre virtuel ou potentiel ; parce que




l’OPDAD ne fait aucune différence entre ces deux types de membres. Les activités initiées par la structure

prennent en compte l’essentiel de la population active résidant dans les terroirs.

Par voie de conséquence, la détermination du nombre de membres de l’OPDAD s’avère chose complexe

sauf à retenir que 163 membres étaient présents lors de l’Assemblée Générale constitutive.

Cet état de fait a engendré une incidence négative sur le statut de la qualité de membre de l’OPDAD en ce

sens que la quasi majorité des populations dans les terroirs villageois se réclame être membre de l’OPDAD

sans en remplir les conditions.

Ainsi, acheter une carte de membre et honorer sa cotisation deviennent superfétatoires parce que l’OPDAD

est perçue comme une organisation évanescente, une organisation mécène dont les contours humains, sont

difficiles à cerner.

L’Absence de ressources propres

Les enquêtes ont démontré que la condition liée à aux cotisations n’est pas respectée par les membres.

Certains membres affirment n’avoir jamais eu à honorer leurs cotisations du fait de leur pauvreté. D’autres

ne perçoivent pas l’utilité d’honorer leur cotisation prétextant que la première cotisation qu’ils ont consentie

lors de leur adhésion ne leur a pas profité. D’autres enfin se plaignent du fait qu’ils ignorent tout de la

destination de leur première cotisation. Aucun des membres de l’OPDAD n’est à jour dans l’ordre des

cotisations ; de sorte que les caisses de l’association sont affreusement vides. En d’autres termes, il se pose

dans l’association un problème de gestion administrative et financière.

Le non respect des cotisations rend incompréhensible le droit de certains membres d’exiger de l’OPDAD la

fourniture de prestations telles que la prise en charge des membres lors des rencontres convoquées par le

bureau exécutif ou des appuis financiers ponctuels pour couvrir certains besoins alimentaires en période de

soudure.

Ce qui explique que l’OPDAD est confronté à de sérieux problèmes de fonctionnement interne,

l’organisation ne possédant aucun avoir propre liquide dans ses caisses, aussi bien dans les caisses des

comtés de terroir que dans les caisses du bureau exécutif. Les seules disponibilités financières dont la

structure pouvait disposer sont celles issues des retombées financières dans l’exploitation des filières, or ces

filières n’ont pas encore atteint leur vitesse de croisière et manquent de moyens d’accompagnement pour une

commercialisation des productions.

Le manque de rentabil i té des f i l ières

Si l’on prend l’exemple du Jatropha, on constate une production intéressante au niveau des terroirs mais les

producteurs sont confrontés à deux types de problèmes : celui de la transformation par manque de matériels

de transformation et celui de la commercialisation par absence de stratégie de commercialisation.

Il est vrai cependant que l’exploitation du Jatropha se trouve encore à l’état expérimental. L’OPDAD ne

s’était pas vraisemblablement préparé à une exploitation commerciale de la production. Le mérite du

Jatropha est d’avoir servi de catalyseur et d’élément fédérateur dans la constitution de l’OPDAD, d’être un

trait d’union entre les zones de terroir. Son utilité aurait été plus marquée si le produit avait trouvé des lignes

de transformation et de commercialisation qui auraient généré des retombées financières aux producteurs.

Pour la filière maïs, Certaines zones de terroir déclarent avoir réalisé des productions mais

vraisemblablement la finalité de ces productions n’avait pas été clairement définie de sorte que leur utilité




marchande n’est pas évidente, ces productions serviront certainement à la consommation et contribueront à

la sécurité alimentaire des familles.

Pour la filière transformation de la mangue locale, l’OPDAD se situe encore au niveau du début du

processus, elle n’en maîtrise pas encore toutes les étapes mais compte se mettre en synergie avec une

organisation de la place pour mener des actions dans ce domaine.

La filière élevage de caprins a été un temps envisagée, mais cette activité bien que conçue dans la théorie

n’a pas encore été mise en œuvre dans la pratique.

Le non renouvel lement des instances

Les instances de l’OPDAD n’ont pas été renouvelées depuis sa création, ce qui pose en d’autres termes la

question de la légitimité des dirigeants et de la transparence dans la gestion associative. En effet les instances

dirigeantes, bureaux de terroirs et bureau exécutif n’ont pas un calendrier de rencontres périodiques ou ils

peuvent émettre des avis, échanger et prendre des décisions sur le fonctionnement de l’OPDAD. Les

réunions au sommet sont conjoncturelles, organisées seulement lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre uneactivité ponctuelle et dans ces cas, les réunions sont convoquées par le coordonnateur.

Concernant le conseil d’administration, bien que son existence soit inscrite dans les textes fondateurs, sa

composition, le mode de désignation de ses membres encore moins la périodicité de ses réunions ne sont

définis dans les statuts.

La prééminence de l ’organe technique sur l ’organe pol i t ique :

On peut noter qu’à coté d’un organe politique constitué par l’Assemblée Générale, le Bureau exécutif et le

Conseil d’Administration, il existe un organe technique dirigé par un coordonnateur chargé de la conception,

de la gestion et de la mise en œuvre des projets et programmes. A regarder de plus prés, le fonctionnement

de l’OPDAD, est l’affaire de l’organe technique qui joue tous les rôles. En effet le coordonnateur s’occupe

des taches qui devraient normalement être dévolues au Conseil d’Administration ou à l’Assemblée Générale.

La prééminence de l’organe technique sur l’organe politique s’expliquerait certainement par l’insuffisante

imprégnation des membres sur les missions et les objectifs de l’OPDAD, leur manque de connaissance sur

la gestion associative. Ce qui pose en d’autres termes le problème de la bonne gouvernance associative.

OPPORTUNITES DE L’OPDAD

Du fait de sa capacité d’anticipation, l’organisation pour la promotion du développement autonome deDialacoto (OPDAD) possède des opportunités certaines.

Sa proximité avec le Parc lui offre des atouts non négligeables dans le domaine de l’écotourisme. La

diversité de la faune et de la flore prédispose l’OPDAD à jouer le rôle de partenaire stratégique pour les

laboratoires et partenaires qui voudraient tester certaines expériences culturales dans le domaine scientifique

du fait de la richesse de l’écosystème. Dans cette perspective, l’OPDAD met en ouvre depuis un certain

nombre d’années un partenariat dynamique avec ADG, un partenaire belge qui a fini d’expérimenter avec

succès en collaboration avec OPDAD la culture du Jatropha sur le sol de la CR. De Dialocoto.

L’OPDAD peut se prévaloir de son inter culturalité, de l’interpénétration entre les comités de terroirs malgré

le relatif enclavement de certaines zones.




Titulaire d’une reconnaissance juridique et d’un actif d’actions de développement d’avant-garde ; fruits d’un

engagement de ses membres, l’OPDAD a tous les atouts pour être un partenaire intéressant pour tout bailleur

à la recherche d’un partenaire crédible et sérieux. Des correctifs peuvent cependant être apportés dans son

fonctionnement pour maximiser le potentiel que recèle l’OPDAD dans l’espace de la communauté rurale de

Dialocoto.

Enfin la proximité de partenaires techniques locaux (ANCAR, Eaux et forêts, Maison Familiale de

Dialocoto, CADL, GADEC, PN/PTMF…) et d’un important partenaire technique financier (ADG)

constituent pour l’OPDAD des atouts pour renforcer son assise technique et son ancrage communautaire

dans la Communauté Rurale.

MENACES CONCERNANT L’OPDAD:

Malgré ses nombreuses forces et opportunités, l’OPDAD est une organisation qui évolue à coté de plusieurs

facteurs qui ont tendance à court moyen ou long terme de porter des menaces à son action.

D’abord ses relations heurtées avec le PCR et le chef de village qui ne répondent presque jamais aux

réunions convoquées par ladite structure. De ce point de vue ; l’objectif de l’OPDAD d’être le bras technique

du conseil rural est encore loin d’être atteint.

Cet état de fait proviendrait certainement du conflit d’intérêt que le président du conseil rural perçoit à

travers la personne du coordinateur qui est lui-même conseiller rural, occupant le poste de premier vice

président.

Le peu d’intérêt affiché par les populations de Dialocoto envers l’OPDAD est un facteur limitant pour une

massification de l’organisation au sein du village.

Dans le même ordre d’idée, la cohabitation de l’OPDAD avec d’autres organisations de type caritative

constitue un blocage de taille, car les populations ont du mal à comprendre que certaines structures

distribuent des denrées alimentaires pour secourir les populations alors que l’OPDAD n’en fait pas de même.

Ceci témoigne d’un manque total de compréhension des membres et des populations en Général sur les

objectifs et les stratégies de l’OPDAD.

En outre, selon des informations recueillies auprès des présidents des comités de terroir de Bady et de

Wassadou, la communauté rurale de Dialocoto recèle par endroits des zones où les sols connaissent un

phénomène de dégradation progressive. Le président de Comité de Terroir de Wassadou affirme que ces

informations découlent d’une étude des sols de la zone par un spécialiste dans le cadre d’un partenariat.

Entre autres menaces, nous pouvons évoquer le faible niveau d’étude de la majeure partie des membres de

l’OPDAD. Ceci peut constituer un facteur bloquant pour un développement maximal de la structure.

Sur la base des données recueillies, l’équipe a procédé à une classification des zones d’intervention en

dressant une typologie des comités de terroir en fonction de critères prédéfinis. Ces critères sont agrégés en

trois catégories correspondant aux dimensions des organisations à savoir l’être, le faire et les relations. Les

règles et procédures sont incluses dans l’identité. Sur la base de ces critères et variables, cinq (5) niveaux de

développement institutionnel ont été retenus.




5. TYPOLOGIE DES COMITES DE TERROIR

La typologie est le système de classification des organisations selon une échelle de valeur définissant des

niveaux de développement organisationnels en fonction de critères bien définis. L’être ou l’identité regroupe la vision, la mission, la structuration, l’ancrage social, règles, systèmes et

procédures.

Le faire (programme) : Orientations, objectifs, méthodologie d’intervention, planification opérationnelle,

suivi évaluation et capitalisation Les relations : les instances, partenaires financiers, partenaires techniques, partenaires à la base

(bénéficiaires)

LES CT DE NIVEAU 1 (ORGANISATION INACTIVE)

Ils correspondent à une organisation dont l’identité n’est pas encore claire, n’a pas de programme, développe

très peu de relations avec des partenaires et ne possède pas de règles formalisées. C’est une organisation sans

identité ou dont l’identité est diffuse. Ils sont caractérisés par les traits suivants

- Le bureau est copté

- Inexistence de règlement intérieur ni de statut

- Aucune réunion tenue depuis la création en moins de renouvellement

- Aucune définition des critères d’éligibilité des membres du bureau

- Faible motivation des membres du bureau

- Inexistence d’aucun document de gestion et de reportage

- Inexistence de programme d’activités

- Aucune cotisation des membres

- Faible niveau de formation des membres du bureau

- Méconnaissance des rôles et responsabilités des membres en moins dudit comité

- Inexistence de partenaires

Sont concernés les CT suivants : Madina, Couta, Bantancoly, Laboya.

LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 2 (ORGANISATION FAIBLE)

Une organisation dont seule l’identité constitue un acquis mais qui n’a pas de compétences

distinctives ni de stratégie d’intervention claire. Ils sont caractérisés par les traits suivants :

- Le bureau est élu par consensus lors d’une AG


- Irrégularité des réunions de bureau et aucune AG de renouvellement tenue depuis la création

- Aucune définition des critères d’éligibilité des membres du bureau

- Inexistence d’aucun document de gestion et de reportage

- Organisation connue par les populations

- Très faible implication des femmes


- Absence de programme d’activités pouvant générer de revenus pour l’organisation dans l’exécution des

activités

- Faible niveau de formation des membres du bureau




- Méconnaissance des rôles et responsabilités des membres en moins dudit comité

Sont concernés les CT des zones suivantes : Dialacoto, Bady, Wassadou, Darsalam

LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 3 (ORGANISATION MOYENNE)

Il s'agit de structures ayant une identité propre, des compétences, une stratégie et un programme cohérent.Mais les relations avec les partenaires et la formalisation des règles demeurent insuffisantes.

- Le bureau est élu par consensus lors d’une AG


- Irrégularité des réunions de bureau et aucune AG de renouvellement tenue depuis la création

- Définition des critères d’éligibilité des membres du bureau

- Existence de documents de gestion et de reportage mais non utilisés

- Organisation connue et adoptée par les populations

- Faible implication des femmes dans l’exécution des activités- Faible niveau de formation des membres du bureau


- Collaboration ponctuelle avec les autorités coutumières

- Manque de maîtrise des rôles et responsabilités de certains membres

- Existence au moins d’un partenaire technique

Sont concernée les CT suivants : Dialamakhan, Mansadala, Madina Bloc, Dienoudiala LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 4 (ORGANISATION FORTE)

Ce type d’organisation a sa propre identité, un programme, des compétences, une stratégie d’intervention et

un niveau de relations relativement satisfaisant. Elles répondent aux critères suivants : - Organisation constituée lors d’un AG représentative et existence de PV constitutif

- Existence de reconnaissance juridique

- Existence de tous les organes

- Les membres connaissent leurs rôles et responsabilités

- Manque de maîtrise des statuts et règlement intérieur

- Manquement dans la diffusion de l’information

- Les membres cotisent de manière irrégulière- Faible implication des femmes aux activités

- Caisse sous alimentée

- Compte bancaire non fourni

- Existence de programme d’activités,

- Organisation connue par les populations, les autorités coutumières et administratives

- diversification des Activités Génératrices de Revenus

- Existence de partenaires techniques et financiers

- Disponibilité de siège Aucun des comités de terroir ne semble avoir atteint ce niveau de développement.




LES COMITES DE TERROIR DE NIVEAU 5 (ORGANISATION AUTONOME)

C’est une organisation autosuffisante ou autonome qui satisfait à l’ensemble des critères : identité,

programme, relations et règles claires et transparentes.

Comité de

terroirStructuration Fonction

Caisse

Banq

Procéd

FinancAutofin partenariat

Moy

généraleObservat°

Madina Couta 2,1 1,7 2,0 1,8 1,0 2,0 1,8InactivesBantancoly 2,1 2,0 2,3 1,7 2,3 1,5 2,0

Laboya 2,5 2,1 2,0 1,4 2,0 2,0 2,0

Dialacoto 3,2 2,2 2,0 1,2 2,0 2,8 2,2

FaiblesBady 3,0 2,5 2,0 1,0 2,3 2,5 2,2

Wassadou 2,5 2,7 2,0 1,6 2,3 2,0 2,2

Darsalam 1,9 2,7 2,7 3,6 2,5 1,0 2,4

Dienoudiala 3,5 2,2 2,0 3,0 2,3 2,1 2,5

MoyennesMadina Bloc 1,8 2,5 5,0 2,7 2,6 2,0 2,8

Mansadala 3,3 2,8 2,9 2,0 2,7 2,4 2,7

Dialamakhan 2,8 2,8 3,0 2,6 3,0 2,5 2,8

Fortes

Autonome

Figure 1 Tableau des moyennes de l’ERO

Moyenne générale de l'ERO

1,802,00 2,00

2,20 2,20 2,202,40 2,50

2,70 2,80 2,80

M a d i n

a C o u t a

B a n t a

n c o l y

L a b o

y a

D i a l a

c o t o

B a d y

W a s s a d o u

D a r s a

l a m

D i é n

o u d i a l a

M a n s a d

a l a

M a d i n

a B l o c

D i a l a

m a k h

a n

Figure 2 : graphique des moyennes de l'ERO

Niveau Etre Faire Relations Règles

Types

d’intervention

Comités de Terroir

Niveau 1

Inactive

Encadrement

rapproché

Madina, Couta Bantancoly,

Laboya

Niveau 2

Faible

Encadrement souple Dialacoto Bady Wassadou

Darsalam

Niveau 3

Moyenne

Accompagnement

rapproché

Dialamakhan, Mansadala

Madina Bloc, Dienoudiala

Niveau 4

Forte

Accompagnement

souple Néant

Niveau 5

Autonome

Autonomie Néant

Figure 3 : Tableau des niveaux de développement institutionnel




6. RECOMMANDATIONS

Compte tenu des différences de perception sur les vision, mission et objectif de l’OPDAD, il serait utile

d’organiser des séances de mise à niveau des membres sur les textes fondateurs pour permettre à ceux-ci de

rectifier leurs attentes et de s’approprier des résultats attendus de tout un chacun ; ceci permettrait par la

même occasion de régler le problème du statut attaché à la qualité de membre et de la nécessité d’honorer les

cotisations pour faire vivre l’organisation et non vivre de l’organisation.

Dans l’état actuel du processus d’institutionnalisation de l’OPDAD, l’organisation doit se doter d’un manuel

de gestion administrative et financière pour inciter les responsables du Bureau Exécutif et des Comités de

Terroir à respecter des procédures de gestion minimales et instaurer une bonne gouvernance associative.

Pour pallier au déficit de mobilisation, et aux dysfonctionnements, organiser des sessions de formation pour

renforcer les capacités des membres du bureau et des Comités de Terroir, en techniques d’animation et de

formation et en gestion administrative et financière des OCB.

Compte tenu du faible taux de scolarisation, il serait utile de mettre en œuvre des cours d’alphabétisation des

membres des CT pour leur permettre de développer de développer des aptitudes pour l’acquisition de

nouvelles connaissances techniques.

Vu le manque de fluidité dans les relations entre l’OPDAD d’une part, le Président du conseil rural et les

organisations de Dialocoto d’autre part, tenir des rencontres de clarification et de partage sur la vision, la

mission et les objectifs de l’OPDAD, cette démarche s’impose pour dissiper les malentendus, par ailleurs

chercher et trouver des axes d articulation entre les activités du conseil rural et de l’OPDAD, ceci pourrait

passer par la signature de protocoles d’accord ou de contrats d’exécution d’actions ciblées.

Pour remplir efficacement les nombreuses taches inhérentes au travail d’encadrement, d’assistance et

d’animation, recruter au moins deux animateurs de terrain et un superviseur pour appuyer le travail du seul

animateur en poste pour tous les comités.

Il faudrait renouveler les instances dirigeantes pour leur légitimité et leur crédibilité afin de rétablir la

confiance entre les membres et les responsables et restaurer l’engagement et la détermination des membres.

Il conviendrait de reformuler les textes fondateurs de sorte à revoir la répartition des attributions et

l’équilibre entre l’organe technique et l’organe politique.

En considération de l’engagement des femmes et du rôle important qu’elles jouent dans le fonctionnement de

l’OPDAD, impliquer d’avantage la gente féminine et les jeunes en les responsabilisant d’avantage.

Il est nécessaire d’améliorer la communication interne entre les différentes instances par des fora d’échanges

et externe par des émissions à la radio en donnant plus de visibilité aux actions de l’OPDAD par des

panneaux, affiches ou pancartes.

L’améliorer l’organigramme contribuerait de façon certaine à la clarification des relations internes et à la

définition des rôles et attributions de chacun. Ci-dessous une proposition d’organigramme.




Figure 4 : Organigramme proposé

7. CONCLUSION

Le renforcement institutionnel des organisations étant un processus à long terme, il convient de définir un

plan d’action dans le court terme destiné à identifier des activités chiffrées et codifiées dans les zones

d’intervention pour opérer les rectifications nécessaires afin de rendre les interventions de l’OPDAD

pertinentes, efficaces, efficientes et viables.

L’OPDAD a largement sa place dans le paysage institutionnel de la communauté rurale de Dialocoto et en

tant qu’organisation d’avant-garde, elle mérite plus que toute autre organisation d’être appuyée par les

partenaires techniques et financiers pour le plus grand bonheur des communautés humaines de Dialocoto.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Assemblée

Générale

BE

CA

Commission

Agriculture

Commission

ElevageCommission

Transformation

Superviseurs Comptable

Coordinateur

Projets & program

Animateur

Relais Jatropha Meuniers Relais Elevage RelaisHorticulture

RelaisTransformation

Organepolitique

OrganeTechnique

Animateur

RelaisCommercialisation

Orientation politique

Exécution des projetset programmes

Diagnostic Institutionnel Participatif Final

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