Le CPFR, mythe ou réalité ?

Première partie : Le concept CPFR

Thierry JOUENNE, CPIM

Lundi 14 octobre 2002

Groupement Achats et Logistique / Association des Centraliens

2 14 octobre 2002

Plan

♦ La supply chain, axe de valeur stratégique

♦ Collaboration industrie-commerce, la GPAouvre la voie en France

♦ CPFR, du concept à la réalité

♦ Résultats

♦ Récapitulatif

3 14 octobre 2002

La Supply Chain, axe de valeur stratégique

Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur

Planning Planning PlanningExécution ExécutionExécutionContrôle Contrôle

♦ 44 % des entreprises Européennes considèrent la supply chain comme un axe de valeur stratégique

♦ Attentes réciproques des industriels et distributeurs– Réduction des coûts entre 0,1 et 3 % du chiffre d’affaires– Augmentation des ventes entre 1 et 5 %

Contrôle

Source : Roland Berger Strategy Consultants

4 14 octobre 2002

Situation actuelle

♦ Manque d’intégrité des données de type :– Codes produits– Prévisions de vente et données factuelles

♦ Manque d’intégration– Prédominance de processus traditionnels– Systèmes d’information internes difficiles à intégrer– Variété des standards de communication– Autres barrières : paperasserie et tâches manuelles

♦ Manque de collaboration– Absence ou insuffisance de visibilité / Planification indépendante– Faibles échanges d’information

♦ Manque de synchronisation (interne & externe)– Challenges dans la comparaison de plannings et de données

internes et externes

5 14 octobre 2002

Plan

1. La supply chain, axe de valeur stratégique

2. Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France

3. CPFR, du concept à la réalité

4. Résultats

5. Récapitulatif

6 14 octobre 2002

Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France

GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements

Stocks

Sorties Entrepôt

Proposition de commande

Industriel Distributeur(Flux d’information / EDI)

Principe : Il se résume à la prise en charge par l’industriel des approvisionnementsde son client, le distributeur, dans le cadre d’une relation de partenariatbasée sur les échanges d’information

7 14 octobre 2002

Apports de la GPA

♦ La GPA a posé les premiers jalons de la collaboration industrie-commerce

♦ Concept appliqué par l’ensemble des acteurs de poids dans le secteur des produits de grande consommation

♦ 5 a 10 ans d’expérience pour les entreprises les plus avancées

♦ Principaux résultats obtenus– Taux de service : ~ 100 % (en livraison entrepôt distributeur)– Réduction des stocks en entrepôt distributeur : ~ 50 %

♦ Chez l’industriel, répercutions essentiellement qualitatives :– Davantage de professionnalisme dans la capacité à honorer les

commandes– Optimisation des livraisons, réduction des coûts de transport

8 14 octobre 2002

Mais la GPA a ses limites !

♦ Domaine d’application : Produits « fond de rayon » gérés sur stock dans les entrepôts distributeurs, à forte ou à faible rotation

♦ Manque de visibilité, limitée à 2-4 semaines

♦ Collaboration à dominante logistique n’incluant pas la planification conjointe des ventes

♦ Les programmes d’approvisionnement n’intègrent pas les plans commerciaux

♦ Le distributeur n’a pas accès aux informations stratégiques détenues par l’industriel (études de marché, panels fournisseur,plans promotionnels et publicitaires…), et réciproquement

La GPA n ’est pas une fin en soi ! C’est une technique d’approvisionnement sophistiquée qu’il faut pouvoir dépasser...

9 14 octobre 2002

Plan

♦ La supply chain, axe de valeur stratégique

♦ Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France

♦ CPFR, du concept à la réalité

♦ Résultats

♦ Récapitulatif

10 14 octobre 2002

Définition :

Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) est un processus global de collaboration industrie-commerce visant l’alignement de l’offre et de la demande dans le secteur des produits de grande consommation.

- C’est un processus d’affaires stratégique- Polymorphe et polyvalent

De la GPA au CPFR

11 14 octobre 2002

CPFR, du concept à la réalité :Intégration & synchronisation

Visibilité de la demande et des sorties caisses

Consommateur

Alignement de l’offre et de la demande

Plan

Execute

Plan

Execute

CPFR(Aval)

Plan

Execute

CPFR(Amont)

Fournisseur Industriel Distributeur

Collaboration sur les besoins de

réapprovisionnement

Collaboration sur les promotions, prévisions de vente

et plans de réapprovisionnement

12 14 octobre 2002

Objectifs du CPFR

♦ Aligner les objectifs commerciaux du client et du fournisseur pour une (des) catégorie(s) de produits donnée(s)

♦ Intégrer les plans commerciaux dans les plannings opérationnels

♦ Fiabiliser les prévisions

♦ Augmenter l’efficacité des promotions

♦ Réduire les stocks dans la chaîne d’approvisionnement

♦ Dynamiser les ventes

13 14 octobre 2002

Le Processus de collaboration

2002L M M J V S D1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 2830 31

Calendrier d’événements partagés

Prévisions concertées

Accord de coopération CPFRPlan Commercial Commun

3

2

Accord decoopération

PCC

1

14 14 octobre 2002

Exemple de critères d’exception

♦Appliqués aux prévisions de vente– Erreur de prévision > x %– Ecart de prévision > x %entre l ’industriel et le

distributeur– Modification du calendrier promotionnel partagé– Evolution du nombre de points de vente– Etc.

♦Appliqués aux livraisons– Taux de service < x %– Taux de livraison des commandes < x %– Taux de rotation < aux objectifs prédéfinis– Commandes en urgence > 5 %– Etc.

15 14 octobre 2002

CPFR : Processus Générique

Ê

¬

Critères d’exception Critères d’exception

Stratégie commercialede l’industriel

Réception des produitschez le distributeur

Stratégie commercialedu distributeur

Point de Vente

Générer les programmes d’approvisionnement

Élaborer lesprévisions de vente

Créerles commandes

Développer le plan commercial commun

Établir l’accordde coopération

Résoudreles exceptions

Identifier les prévisionsnon valides

Résoudreles exceptions

Identifier les ordres planifiés non valides

Livrer

Fabriquerles

produits

Ê

Ë

Ì

Í

Î

Ï

Ð

Ñ

Ò

Consommateur

PLANIFICATION

PRÉVISION

RÉAPPROVISIONNEMENT

Contrôles de validité

Outils décisionnelsdu distributeur

Sorties caisses

Outils décisionnelsde l’industriel

Contrôles de validité

Liste d’articles

Ordres planifiés

Ordres fermes

Liste d’articles

Contraintes

Contrôles de validité

Outils décisionnelsde l’industriel

Contraintes d’approvisionnement non résolues

Commandes

Feedback

Avis d’expédition

Produits

court terme

longterme

Outils décisionnelsdu distributeur

Contrôles de validité

Programme Directeur de Production

Préparer lescommandes / Expédier

Sorties caisses

Donnéesréactualisées

CollaborativePlanning

Collaborative Forecasting

Collaborative Replenishment

16 14 octobre 2002

GPA / CPFR : 2 Processus complémentaires

♦ En tant que système de calcul de commande efficace, la GPA peut se substituer en l’état aux étapes 6, 7, 8 et 9 du CPFR

♦ Maintenir les 2 systèmes à part :– les prévisions concertées sont faites au plan national entre les fonctions

commerciales, marketing, merchandising et opérationnelles– la GPA fonctionne à l’échelle locale pour le calcul de commandes

optimisées

♦ Donner de la visibilité à la GPA concernant les promotions concertées à 3 mois

♦ Donner de la réactivité aux prévisions grâce à l’analyse des premiers jours de vente afin de corriger le tir, si besoin est.

17 14 octobre 2002

Linking the playersIndustriel

Prévisions de venteProgrammes de réappro.

CommandesLivraisons

Hiérarchies produitsRègles de gestion

Critères d’exceptionIndicateurs de performance

ToutSystème

Distributeur

Prévisions de venteProgrammes de réappro.

StocksSorties caisses

Hiérarchies produitsRègles de gestion

Critères d’exceptionIndicateurs de performance

ToutSystème

Intégrationde

données

Exceptions

LogicielCPFR

18 14 octobre 2002

Superposition des données commerciales… bipartites

§ Un écran unique d’accès aux données via Internet § Flux promotionnels gérés séparément§ Traitement des écarts en commun

Alignement de l’offre et de la demande

19 14 octobre 2002

Analyses graphiques bilatérales

Ventes réelles

Prévisions optimistes

Prévisions de ventediscordantes

20 14 octobre 2002

Projets CPFR en Europe (Syncra)♦ Johnson & Johnson UK

– Collaboration aval avec Superdrug– Par article / semaine / entrepôt distributeur– Extension à d’autres produits et distributeurs

♦ Marks & Spencer– Collaboration quotidienne avec les fournisseurs de sandwiches– Fenêtre de visibilité : 14 jours + 10 semaines– Extension à l’ensemble des produits et fournisseurs de la catégorie

♦ Kimberly Clark France– Collaboration sur les promotions avec un distributeur français majeur

(75 produits ; 3 entrepôts)– Extension progressive du périmètre

♦ Procter & Gamble– CPFR et VMI (Vendor-Managed Inventory) avec différents distributeurs et

fournisseurs de matières premières en Europe

♦ Pfizer and Unichem– Collaboration sur les prévisions de vente et de livraison (50 produits, 11 entrepôts)– Par article / semaine / entrepôt distributeur

21 14 octobre 2002

Plan

♦ La supply chain, axe de valeur stratégique

♦ Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France

♦ CPFR, du concept à la réalité

♦ Résultats

♦ Récapitulatif

22 14 octobre 2002

Résultats

Les résultats sont substantiels à la fois pour les industriels et les distributeurs :

Source: Derived from VICS published CPFR pilots and Transora participant company results

Bénéfices Etendue

Amélioration des prévisions de vente 10 – 40%

Réduction des stocks 10 – 15%

Amélioration du taux de service 0.5 – 4.0%

Augmentation des ventes 2 – 25%

23 14 octobre 2002

Récapitulatif

♦ Le CPFR n’est pas un mythe, mais une réalité♦ On peut l’assimiler à un puissant « système de contrôle » de la

bonne marche des affaires internes et externes d’une entreprise♦ Par essence, il stimule la croissance et le reengineering orienté

marché♦ Il n ’y a pas un mais plusieurs CPFR selon les scénarios♦ Il s’applique particulièrement aux produits dont la demande est

irrégulière (nouveaux produits, promotions, produits saisonniers...)♦ Ses performances sont telles que les entreprises qui réussissent le

mieux sont celles qui en parlent le moins !

Mais sa mise en œuvre requiert une forte motivation de la directiongénérale et la dynamique d’une équipe de projet pluridisciplinaire