Tableau de BordTableau de bordde gestion: est un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complte du droulement des activits, le TBG inclut des mesures financires compltes par des mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activits dinvitation et damlioration de lorganisation.Autrement dit; le TBG est un instrument dinfo CT tabli dans des dlais trs brefs, centr sur les facteurs cls de la gestion, il est construit pour chaque responsable, et intgr dans la structure organisationnelle permettant de prendre rapidement des actions correctrices.La Construction dun TBG:Le TB ncessite de mener une rflexion sur les missions de centre de responsabilit, mais il faut avoir 5 conditions:1. Activits homognes2. Responsable3. Dlgation de lautorit4. Moyens propres5. Rsultats mesurablesMission de chaque C.R:Etape1: dtermination des missions et des objectifs (quantitatif et qualitatif) de centre.Etape2: dtection des facteurs cls de gestion les plus pertinentsEtape 3: dtermination des indicateurs et que ces derniers doivent tre facilement mesurable et dans un dlai trs bref.Etape 4: la collecte et lorganisation de linformation.Etape 5: dtermination de standard (norme, cible) de rfrence pour chaque indicateur; instrument daction qui permet de ragir rapidement.Etape 6: la construction et la prsentation des TB qui doit tre claire (graphique).Par exemple, de manire simplifie : si lobjectif est daugmenter la marge de 3%, une variable daction peut tre de rduire les remises accordes aux clients. Cette variable est assure par le directeur commercial et lindicateur permettant de suivre la ralisation de cette variable est le ratio remise/CA. Mais on peut aussi aller plus loin et appliquer une variable daction au service administratif par exemple qui serait la rduction des gaspillages et comme indicateur le volume de fourniture/employ du service. Et ainsi de suite.2 principes de la construction: Top down: les infos souhaits et demands par le DG sont intgres dans le TBG => du bas vers le haut. Bottom up: chaque responsable rflchi llaboration de propre TB indpendant du niveau hirarchique et des subordonns par la suite, il faut lintgrer au niveau suprieur. Les types de C.R: C. de cout: juger sur les couts contrlables C. de revenu: maximiser le CA sous la contrainte de ne pas dpasser un certain % de frais de distribution. C. de profil: maximiser le profil/marge=> responsable = CA-Cout contrlable C. dinvestissement:Un contrleur de gestion a pour objectif de dployer la stratgie N-1 et puis N-2 et la clarifier.La mise en place dun TB:1. Une analyse SWOT2. Organigramme de lentreprise3. TBG: mission Objectif 1FCG 1indicateur 2 FCG2 Objectif 2 La Mthode OVAR:O: objectif; V: variables; A: action; R: responsabilit.Permet de mettre en valeur un consentement construit entre dirigeants sur les objectifs long, moyen et court terme de lorganisation.La mthode OVAR vise avant tout donner du sens, crer un projet d'quipe qui permet d'agir sur les causes de la performance plutt que sur ses rsultats.Et qui peut rpondre 3 types de besoins:Piloter la performance en assurant le dploiement des axes, cibles et objectifs dans toute lorganisation.Offrir une mthodologie favorisant le dialogue interhirarchique.Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les tableaux de bord de lEST.

Les 4 tapes de la mthode OVAR:1re tape : Dfinition des objectifs

2me tape : Dfinition des variables dactions qui permettent datteindre les objectifs

3me tape : le choix des indicateurs, pour mesurer les rsultats obtenus et indiquer les valeurs cibles

4me tape : Mise en place du TDB

Variables daction

ObjectifsManagers responsables

profitabilitQualit de servicedirectionrceptionSminaires banquesRoom servMaintenance

Taux doccupationMix cltCouts variablesQualit des achatsSminaires Bp +++++

++

++

+

++

+++

++

+

Tableau de bord prospectif Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Il fut cr par Kaplan et Norton au dbut des annes 1990. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies lies ceux-ci, en un ensemble dindicateurs de performance (Kaplan et Norton, 2010).Il permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs).Le Tableau de bord prospectif: est un systme de mesure de la performance; procure les indicateurs et le cadre de gestion ncessaire pour appliquer les stratgies; en plus des indicateurs financiers prend en considration des indicateurs non financiers aussi; fournit une description des liaisons ncessaires pour amliorations

La carte stratgique:AXE financier: Analyser la rentabilit et les pertes de lentreprise.AXE client : Analyser limpact stratgique aprs la satisfaction clientle. AXE processus interne: Ensemble de processus interne susceptible de crer de la valeur par client et ralisation des objectifs de lentreprise.AXE apprentissage: Analyser la politique R.H au cas de lentreprise commerciale.

Exemple:

Exemple 2 de la carte stratgique:Actionnaire

objectmesurecibleinitiative

Processus internes

objectmesurecibleinitiative

Client

objectmesurecibleinitiative

Vision et stratgie

apprentissage

objectmesurcibleinitiative

Les points communs et les diffrences entre les deux mthodes : a. Les points communs: Il existe de nombreux points communs entre la mthode OVAR et le BSC de Norton et Kaplan. Nous constatons que leur objectif est le mme visant la mise au point dun certain nombre d'indicateurs afin davoir un meilleur contrle gestion et de mieux piloter le dploiement des choix stratgiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. Les deux mthodes visent viter le monopole des mesures de performances financire : elles mettent laccent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support la dcision. Les deux mthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la raction : On analysant la structuration des deux modles on dduit quils incitent tous les niveaux de lorganisation participer lalignement des objectifs et des responsabilits. La mthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le modle de Kaplan ceci est reflt par la carte stratgique. Les deux mthodes ont tendance recommander la slectivit des mesures visant viter les surplus de l'information Les deux mthodes respectent un facteur critique de succs des tableaux de bord, qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des donnes afin dviter un tableau de bord encyclopdique. Les deux mthodes appliquent une hirarchie (top-down) dans leurs processus de construction. Ainsi, les objectifs de niveau N est un rsum analytique des objectifs au niveau N - 1. En outre,les objectifs ncessitent le dploiement de dialogue et de ngociation entre les diffrents niveaux, qui est dans le cas dOVAR une structure Bottom-up, y compris les locaux prrogative du choix des variables de l'action locale base sur lide gnralement accepte que le responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise. b. Les diffrences: Deux diffrences; la premire dans la faon dont les deux mthodes intgrent troitement les objectifs, les stratgies et les mesures de rendement dans un cadre de causalit et la deuxime qui rside dans leur processus de dploiement. Cependant on trouve aussi que les liens de causalit sont plus "ouverts" dans la mthode franaise que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce dernier suppose une causalit entre les quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modle gnrique de la performance, qui sont pertinents pour tous les types de compagnies. L'approche amricaine n'assume aucune causalit systmatique ou externe: le dirigeant construit une feuille de route pour lensemble des objectifs de mesures et cest lensemble de lorganisation de saligner avec la stratgie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivit et l'environnement jouent un rle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. Par contre le tableau de bord bas sur la mthode OVAR se construit au fur et mesure quil passe dun niveau hirarchique un niveau plus bas. Lapproche BalancedScorecard de Kaplan et Norton aide davantage promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis que mthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des tableaux de bord avec la cration de multiples tableaux de bord. Le BSC est un dispositif prt utiliser, compar la dmarche franaise, ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus trs gnrique qui oblige les gestionnaires passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre dtude. Une dernire diffrence entre les deux approches est leur ingalit de mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des rcompenses salariales la mesure du rendement. Il donne des donnes quantitatives sur des objectifs qualitatifs. On ne retrouve pas une telle importance dans la mthode franaise. Les auteurs franais ont mis l'accent sur l'apprentissage, si chaque mesure de l'excution fait l'objet d'une norme de rfrence dans le tableau de bord, il a plus un objectif dapprentissage que de control. Lobjectif dans la mthode OVAR nest pas de rendre les employs responsables des rsultats, mais plutt de fournir des informations sur ce qui se passe et de ce qui va se passer. Un autre argument est frquent que le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour amliorer la gestion par rsultat de lentreprise.

Le cadre thorique1.1 Une conception managriale de la Responsabilit Sociale de lEntrepriseLe concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est gnralement considr comme une application des principes de dveloppement durable la gestion des entreprises , La dfinition et la dlimitation de ce concept de RSE font lobjet de discussions entre, une approche librale initie par Milton Friedman pour laquelle la seule responsabilit de lentreprise consiste satisfaire les actionnaires en respectant les rgles dune saine comptition, et une autre approche de lcole amricaine du Business and Society qui postule que lentreprise a galement des responsabilits thiques et philanthropiques. Entre ces deux approches se situe lapproche managriale qui propose dintgrer la RSE dans la dmarche stratgique de lentreprise et de grer la RSE au mme titre que la gestion des activits conomiques. Nous retrouvons cette approche managriale dans la littrature acadmique, notamment dans les crits de Bieker (2002) quand il introduit la notion de Business case selon laquelle lintgration des pratiques sociale et environnementale dans la gestion de la performance contribue la performance conomique.La conception managriale de la RSE rsulte dune analyse instrumentale de la thorie des parties prenantes. Cette thorie contractualistesinterroge sur la compatibilit entre la logique marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit conomique de lentreprise et des proccupations socitales comme le dveloppement durable, lquit intergnrationnelle, lintrt gnral qui sont des finalits apparaissant priori trangres, contraires aux logiques entrepreneuriales .Dans son aspect instrumental la thorie tablit un lien entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de performance traditionnels de lorganisation et cela en avanant que les organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de meilleure performance en termes de rentabilit, stabilit, croissance, etc. Les parties prenantes sont dfinies comme des groupes sans lappui desquels lorganisation cesserait dexister.Le contrle de gestion est au coeur de cette relation entre responsabilit socitale et performance conomique des entreprises. Lintgration de la RSE dans le systme de pilotage de lentreprise ncessite un engagement de cette dernire pour une stratgie de dveloppement durable, mais galement, la mise en oeuvre dune instrumentation qui oprationnalise ses objectifs stratgiques. Or, comme le remarquent Germain et Gates (2007), la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des objectifs de communication externe. Cest galement lavis de Naro et Noguera (2008) qui trouvent opportun dedpasser le seul reportingexterne, pour tudier le phnomne plus en profondeur directementdans les systmes de gestion de lentreprise, en sintressant notamment aux pratiques internes de contrle de gestion et de pilotage des performances .

1.2 La mission du contrle de gestionComme lvoquent Capron et Quairel (2007), lefficacit de lengagement de lentreprise pour un dveloppement durable passe par la mise en oeuvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs stratgiques annoncs, les dcline au sein de lorganisation et les intgre aux systmes dinformation et de pilotage . La mission du contrle de gestion dans cette dmarche dintgration de la RSE consiste assurer la traduction de lengagement moral pour le dveloppement durable, en actions concrtes, travers les processus de contrle et de mesure de la performance.Anthony (1988) distingue trois niveaux de contrle dans une organisation : la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle oprationnel. Le premier niveau de contrle correspond la phase de finalisation et de planification qui consiste identifier les finalits de laction et les traduire en objectifs. Lning et Pesqueux (1998) assimilent lobjectif un engagement, une volont affiche. Les objectifs fixs doivent tre conformes lengagement de la direction, cest ce qui assure la mise en oeuvre concrte de la RSE dans la gestion de lorganisation ainsi que son intgration dans le processus de mesure de la performance.Lengagement de la direction constitue ainsi la dimension subjective qui fonde la responsabilisation de la mesure. Comme lindique Bessire(2006), la mesure na de sens que si elle sinscrit dans un processus dvaluation, qui lui-mme intgre ncessairement une dimension subjective . Cest galement lors de cette phase que les plans dactions sont labors. Ils dterminent les moyens ncessaires la ralisation des objectifs, prcisent les rles des diffrents acteurs et tablissent les critres dvaluation de la performance. Le deuxime niveau de contrle seffectue durant la phase daction ou de ralisation qui consiste mettre en oeuvre les plans daction. Cette phase ncessite un pilotage de laction, un suivi des ralisations qui conduit souvent la mise en oeuvre dactions correctives afin de rapprocher les ralisations des objectifs dfinis dans la premire phase. Le troisime niveau de contrle correspond finalement la phase de post-valuation. Elle consiste mesurer les rsultats obtenus et valuer la performance. Cette phase se conclut par lattribution de rcompenses et de sanctions en fonction des rsultats obtenus (primes de performances, intressements ).La mission du contrle de gestion dans loprationnalisation de la RSE consiste assurer linterface entre la planification stratgique (qui vise dfinir la stratgie de dveloppement durable et les ressources ncessaires sa ralisation) et le contrle oprationnel (qui porte sur lensemble des tches conduites au quotidien afin de sassurer du dploiement de la stratgie dfinie). Cette mission rejoint celle voque par Bouquin (2005) de garantir la cohrence entre la stratgie et les missions des managers, notamment les actions concrtes et quotidiennes . Pour Burlaud et al. (2004), Sassurer de la cohrence du contrle oprationnel et du contrle stratgique cest vrifier que jusquau plus bas niveau hirarchique (selon une logique verticale) ou jusquau plus fond degr de dcomposition des processus (selon une logique horizontale), le fonctionnement oprationnel dune entreprise, lensemble des tches excutes quotidiennement, le sont conformment la stratgie privilgie par la direction . Il sagit de dployer les objectifs densemble au niveau des activits oprationnelles conduites au sein des diffrents domaines dactivits et fonctions delentreprise (Demeestre et al., 2006) et cela implique le principe dalignement stratgique du systme de pilotage prconis par dautres auteurs (Naro, 2005 ; Kaplan et Norton, 2007).Selon Kaplan et Norton (2007), pour aligner le systme de mesure et de pilotage de la performance sur la stratgie, il faut traduire la stratgie en rgles oprationnelles cest--dire dfinition de feuilles de route stratgiques, de tableaux de bord prospectif, dobjectifs et de projets .

1.3 Le tableau de bord comme instrument doprationnalisation de la RSE, confrontation de deux approches : OVAR et BalancedScorecardGray et Pesqueux (1991) dfinissent le tableau de bord comme un outil de gestion centr sur le suivi des objectifs. Il sert valuer les performances relles de lentreprise par rapport aux objectifs prdfinis par le systme de gestion . Le tableau de bord reprend priodiquement une srie dindicateurs pour le suivi de la gestion globale dune organisation ou la gestion locale dun centre de responsabilit. Nous avons retenu deux approches des tableaux de bord : la mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) dveloppe par le Groupe HEC et le BalancedScorecard(BSC) de Kaplan et Norton.La mthode OVAR propose une dmarche cohrente de conception dun systme de tableau de bord. Elle propose en effet de dployer la stratgie au sein de lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation. Un modle causal relie lutilisation des ressources et la performance de lentreprise. La stratgie est retraduite en objectifs et variables daction par centre de responsabilit. La mthode OVAR est ainsi base sur trois concepts : les objectifsou dclinaison quantifie et date, oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant aux responsables (Lning et Pesqueux, 1998) qui constituent une expression de lengagement de lentreprise, les variables daction, lies par une relation de causalit lobjectif recherch et les responsabilits(la dlgation des objectifs et variables daction seffectue la suite dun dbat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilits de chacun).Concrtement, la mthodologie de conception du systme de tableaux de bord sappuie sur une grille de cohrence (objectifs, variables daction, centre de responsabilit) et o les variables daction du niveau hirarchique N deviennent des objectifs pour le niveau hirarchique N-1, La mthode permet ainsi de dcliner de manire cohrente les objectifs gnraux conformment la structure organisationnelle de lentreprise.Le choix des indicateurs est fonction des objectifs atteindre pour chaque centre de responsabilit et des variables daction dont on dispose pour les atteindre. Chaque responsable dunit de gestion (centre de responsabilit) participe au dveloppement de son tableau de bord.Le BalancedScorecardou Tableau de bord prospectif offre quant lui une vision quilibre de la performance de lentreprise, le BSC constitue une traduction oprationnelle des modles conceptuels de la performance multidimensionnelle.Lapport du BSC se retrouve dans lquilibre entre les indicateurs financiers classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passe de lentreprise et les indicateurs non financiers (indicateurs avancs) dterminant la performance future de lentreprise. Le BSC mesure la performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des clients,les processus internes, lapprentissage organisationnel. La recherche dune corrlation entre les indicateurs du BSC et la stratgie de lorganisation va conduire cette dernire relier les indicateurs des quatre domaines cits ci-dessus dans un lien de cause effet. Avec leffervescence du concept de dveloppement durable, Lobjectif poursuivi par le SBSC est daligner la gestion de lentreprise une stratgie de dveloppement durable afin de permettre la cration de valeur durable dans une perspective long terme.