Le contrôle interne du Credit Management...Responsable du pilotage de l’encours client et...

Le contrôle interneduCreditManagement

LE CONTRÔLE INTERNE DU CREDIT MANAGEMENT

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Préface

L’AFDCC (Association Française des Credit Managers et Conseils) et l’IFACI (Institut Français de l’Audit et du ContrôleInternes) ont décidé de mettre en commun leurs compétences pour écrire cet ouvrage dédié à l’audit et au contrôle interneen matière de Credit Management.

L’idée initiale de cet ouvrage est venue suite à une rencontre entre Valérie Collot (ancienne présidente de l’AFDCC) etFarid Aractingi (président de l’IFACI) pour qui auditer et contrôler un service de Credit Management avaient du sens pourles entreprises et une formalisation des procédures était nécessaire.

En effet, compte tenu de la crise économique qui provoque des défaillances d’entreprise, des retards de paiement et desdéfauts de paiement, la gestion du risque client englobant à la fois la prévention du risque clients et le recouvrement,devient un élément fondamental dans la stratégie des entreprises. Celles-ci, confrontées à des risques clients de plus enplus nombreux, doivent pouvoir compter sur un Credit Management performant et donc structuré.

Ainsi, l’audit et le contrôle interne peuvent apporter au Credit Management des outils et un cadre pour aider à sa perfor-mance, augmenter sa productivité et valoriser ses équipes.

Les équipes de l’AFDCC et celles de l’IFACI ont travaillé main dans la main pour rédiger cet ouvrage, l’AFDCC apportantses connaissances du métier et l’IFACI ses connaissances en matière de process, procédures et référentiels.

Tous les aspects du Credit Management ont été pris en compte dans cet ouvrage mais sous un angle Audit et ContrôleInterne :

• Politique et stratégie du Credit Management• Analyse du risque client• Négociations contractuelles• Gestion opérationnelle du poste client• Recouvrement• Gestion comptable et financière du poste client• Processus support au Crédit client• Indicateurs de performance (KPI) et tableau de bord (Reporting)

Ce fut un travail enrichissant, instructif et valorisant, chacune des équipes se nourrissant de l’expertise de l’autre.

Les dirigeants d’entreprise, directeurs financiers, credit managers, comptables disposeront grâce à cet ouvrage d’un outilefficace pour le contrôle et le pilotage d’un service de Credit Management qui devient incontournable et se développerade plus en plus au sein des entreprises dans les années à venir.

Vincent-Bruno LARGER Philippe MOCQUARDDélégué Général, AFDCC Délégué Général, IFACI


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Remerciements

Conception et rédaction :

• Catherine N'SONDE, Credit manager, Bushnell-europe

• Jean-Loup GROSSE, Consultant, OSC Solutions

• Linda ROGER, Credit manager, startpeople

• Vincent-Bruno LARGER, Secrétaire général, AFDCC

• Marie-Laure VACHEROT, Directrice Groupe audit interne et risk management, Groupe Bel

Comité de relecture :

• Béatrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche, IFACI

• Marie-Laure VACHEROT, Directrice Groupe audit interne et risk management, Groupe Bel

• Vincent-Bruno LARGER, Secrétaire général, AFDCC

• Nadine NOËL, Directeur de la trésorerie et du credit management, Manpower Groupe France

• Bruno BLANCHET, Credit Manager Consultant, Groupement associatif CODINF

Mise en forme :

• Julie FERRE, Chargée de projets Recherche, IFACI

© IFACI / AFDCC – Paris – janvier 2015 ISBN : 978-2-915042-66-5

Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425et suivants du Code Pénal.

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Table des matières

Préface ........................................................................................................................................................................................... 4

Remerciements ............................................................................................................................................................................. 5

Introduction .................................................................................................................................................................................. 9

Processus n° 1 : Politique et stratégie du Credit Management .................................................................................................. 13

Processus n°2 : Analyse du risque client ................................................................................................................................... 16

Processus n°3 : Négociations contractuelles ............................................................................................................................ 20

Processus n°4 : Gestion opérationnelle du poste client .......................................................................................................... 24

Processus n°5 : Recouvrement .................................................................................................................................................. 30

Processus n° 6 : Gestion comptable et financière du poste client .......................................................................................... 35

Processus n°7 : Processus support au Crédit client ................................................................................................................. 38

Processus n°8 : Indicateurs de performance et tableau de bord ............................................................................................. 42

Bibliographie ............................................................................................................................................................................... 45


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Introduction

Dans des contextes économiques et sectoriels tendus, avec des problématiques complexes de financement et de solvabilitédes clients, le Credit management joue un rôle clé en contribuant conjointement à l’atteinte des objectifs commerciaux etdes objectifs financiers. En effet, il permet le développement des ventes et l’optimisation du cash tout en minimisant lecoût et le risque de crédit pour l'organisation. Il doit néanmoins faire face à des enjeux qui résultent de :

• sa contribution directe au cycle opérationnel des entités dans la mesure où il participe à la relation commerciale età l’étude de solvabilité des prospects ;

• son rôle dans la continuité du business en tant qu’acteur de la sécurisation de l’actif des encours clients et opérateurdans le financement des besoins en fonds de roulement en collectant les créances tiers.

Responsable du pilotage de l’encours client et animateur du processus de Credit management au sein des processus opéra-tionnels et commerciaux, le Credit manager assume ses responsabilités en collaboration avec les fonctions support tels queles directions juridiques et fiscales. De fait, le Credit manager est un interlocuteur qui possède une double culture commer-ciale et financière.

Le périmètre du Credit manager et son rattachement hiérarchique peuvent varier selon les entités et leur organisation. Selonles enquêtes1 de l’Association Française du Credit Management, il est généralement rattaché au Directeur financier ou à ladirection générale. Selon son rattachement, son périmètre d’activité peut être limité à la gestion du risque financier oubien inclure la comptabilité client, la facturation, l’administration des ventes, la trésorerie ou encore le contrôle de gestion.

Compte tenu des enjeux du Credit management et de ses interactions avec les divers services des entités, cet ouvrage poursuitdeux objectifs :

• Analyser les enjeux couverts par le Credit management et les Credit managers au niveau :- stratégique, il s’agit de mettre en œuvre une politique crédit (risque et recouvrement) permettant le développe-

ment du chiffre d’affaires tout en minimisant les pertes sur créances, et accélérer les encaissements en minimisantles retards de paiement ;

- opérationnel, l’analyse financière des clients, le suivi de leur encours et des lignes de crédit accordées, l’efficiencedes relances et du recouvrement des créances ;

- financier, le scoring des prospects, le contrôle du crédit et la gestion du DSO (Days of Sales Outstanding ou ratiode rotation du poste client exprimé en nombre de jours de chiffre d’affaires) ;

- commercial, l’optimisation de la relation commerciale dans la mesure de la préservation des actifs ;- de la conformité : Le respect de la LME (Loi de Modernisation de l’Economie) – et plus récemment la loi Hamon

relative à la consommation.

• Proposer un guide pratique à l’intention du Credit management, de la direction financière, de la direction comptable,de la direction commerciale et des ventes, du contrôle interne et de l’audit interne qui y trouveront des élémentspour l’analyse des risques liés aux cinq grandes finalités du processus Credit management :- contribuer à sécuriser le chiffre d’affaires, anticiper et maîtriser le risque client ;- permettre d’accélérer les flux de trésorerie, optimiser le cash et faire respecter les délais de règlement négociés ;- limiter le recours à la dette bancaire ou maximiser les placements ;- être le garant de la valeur d’actif « poste clients » ;- respecter la législation et la règlementation applicables à l’organisation.

Comme tout manager, le Credit manager doit veiller à la robustesse de ses processus (reporting, systèmes d’information,communication, métiers, cotraitance, etc.) et piloter la performance de ses activités. Il s’agit notamment de :

• s’assurer que la stratégie d’identification et de gestion du risque client, et du recouvrement des créances est intégréeà la stratégie commerciale et financière de l’organisation ;

• préciser les limites de crédit par catégorie de client et/ou individuellement ;• piloter les processus de reporting du risque client, de relance et de recouvrement des créances ;• contribuer aux arbitrages entre les impératifs de développement commercial de l’organisation, et les risques finan-

ciers potentiels (retards de paiements, irrécouvrabilité) ;• faire preuve de capacités d’anticipation et de négociation dans le cadre de la résolution des litiges ;• piloter les projets informatiques liés aux opérations de gestion de l’encours clients (intégration avec le SI financier

ou encore les bases de données des commerciaux) ;

1 Enquête AFDCC 2012 : 61% des Credit managers sont rattachés au directeur financier et 8% sont rattachés au directeur général.


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• maîtriser les activités externalisées ;• actualiser ses pratiques internes au fur et à mesure de l’évolution de la réglementation et des législations s’appliquant

aux bornes du périmètre commercial de l’organisation.

Le référentiel développé dans ce cahier peut également contribuer à l'amélioration du dispositif de contrôle interne globalde l’organisation. Par exemple, le Credit management participe à la politique des risques par la gestion des encours client(rating des limites de crédit en fonction de l’appétence et aux modalités de gestion du risque client, transfert du risques).Le groupe de travail souligne l’importance d’un environnement de contrôle robuste en l’illustrant pour chacun des pro-cessus décrits :

• la politique de gestion du risque client et de recouvrement ;• les définitions de fonction et les délégations d’autorisation ; • les modes opératoires des processus de relance et de recouvrement contentieux ; • la qualité et la sécurité du SI de recouvrement et gestion des encours clients :

- dispositif et intégrité des données de la comptabilité clients ;- confidentialité des données sensibles ;

• le reporting des encours clients et des risques encourus.

Le groupe de travail a choisi de se concentrer sur 8 processus clés de la gestion de l’encours client significatifs en termesd’enjeux et d’objectifs pour l’organisation.

• Processus de pilotage :- Stratégie politique du Credit management (Processus 1).- Indicateurs de performance et tableau de bord (Processus 8).

• Processus opérationnels- Analyse du risque client (Processus 2).- Négociations contractuelles (Processus 3).- Gestion opérationnelle du poste clients (Processus 4).- Recouvrement (Processus 5).- Gestion comptable et financière du poste client (Processus 6).- Processus support au Crédit client (Processus 7).


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Cartographie des processus

Le groupe de travail n’a pas pris en compte les processus supervisés par le Credit Manager lorsque lui sont rattachés d’autresfonctions tels que par exemple, les services de la comptabilité client ou de la trésorerie.

Bien que le rattachement et le périmètre du Credit Manager puissent varier d’une organisation à l’autre, les processus décritsdans le référentiel sont, a priori, tous mis en œuvre dans le cadre du Credit management et de la gestion du risque client. Parcontre, leurs enjeux et leurs criticités peuvent dépendre du secteur d’activité du cœur de métier, de la typologie de la clien-tèle, du niveau d’externalisation, etc. Le lecteur est donc invité à adapter l'analyse des risques et les points de contrôle enfonction de ces éléments de contexte.

Cette adaptation sera facilitée en suivant la trame du référentiel et la méthodologie appliquée : • une description de la finalité de chaque processus et des éléments de l’environnement de contrôle ;• l’énoncé des sous-processus, facilitant l’appréhension des objectifs majeurs ;• l’identification des risques, facteurs pénalisant la réalisation de ces objectifs ;• les points de contrôle permettant de maîtriser les risques au niveau accepté par l’organisation ;• de bonnes pratiques communément admises par la profession et promues par l’association professionnelle afin de

faciliter une gestion concertée de la maîtrise du risque client au sein des organisations entre le credit manager et lescommerciaux.


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Etapes duprocessus Risques Points de contrôle Bonnes pratiques de

Credit management

Stratégie du crédit client

Définitionde la stratégie

Ne pas définir lastratégie adaptée : - par manqued’implication desbons acteurs ;

- du fait d’une visionpartielle duportefeuille clients etdes risques associés ;

- par méconnaissancedes enjeux et desobjectifscommerciaux etfinanciers à court etmoyen termes.

L’élaboration de la stratégie reflète-t-elle les enjeux commerciaux,financiers et du crédit client ?

La stratégie est-elle définie sur la basedes projections opérationnelles etfinancières de l’entité à moyen terme ?

L’élaboration de la stratégie implique lesdécideurs requis par la nature del’activité.

Les projections utilisées donnent unevisibilité suffisante à moyen terme (parexemple à trois ans).

Si des indicateurs antérieurs existent, ilspourront être mis à disposition dugroupe de travail chargé de l'élaborationde la stratégie.

La stratégie est fondée sur une « balanceâgée clients » fiable et exhaustive.

Validationde la stratégie

Ne pas avoir lavalidation desdirecteurscompétents : directionfinancière, directiondes ventes, directiongénérale.

Ne pas avoir lavalidation dans desdélais appropriés àl’activité et aurecouvrement.

Les approbateurs de la stratégie sont-ils identifiés ?

Un calendrier prévisionnel devalidation en lien avec le calendrieropérationnel est-il établi ?

En cas de retard, des actions sont-ellesmises en œuvre ?

Processus n°1 : Stratégie et politique du Credit Management

Finalité principale du processus

Enoncer les obligations, usages et pratiques en termes de stratégie (le plan d’action établi pour atteindre les objec-tifs globaux et à moyen terme) et de politique (les principes d’action de l’organisation relatifs au Credit manage-ment).

Environnement de contrôle

Les instructions de l’organisation relatives au risque client et au recouvrement des créances, ainsi que la communicationet la formation s’y rapportant.


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Credit management

Actualisationde la stratégie

Obsolescence de lastratégie en cas dechangement deshypothèses dedépart.

Défaut dedétection del’évolution descritères requérantune actualisationde la stratégie.

Des critères (internes et externes) dedéclanchement de la revue de lastratégie ont–ils été définis ?

Le Credit manager intègre-t-ill’évolution de ces critères ? Le caséchéant, les travaux d’actualisation(mise-à-jour mineure ou révisionmajeure) sont-ils engagés ?

Un planning de réunion semestrielle estrecommandé pour : contrôler que les principes et les arbitrages

initiaux (début d’année / de cyclebudgétaire) n’ont pas évolué ;

veiller aux évolutions internes et externes,et en anticiper les impacts.

Déploiementet mise enœuvre de lastratégie parune commu-nication : - intra serviceClient(comptaclient-recouvre-ment-crédit –contentieux)

- Commer-ciaux

- Trésorerie- …

Absence decommunication àtous les acteursconcernés et dansles délaisappropriés, afinqu’ils puissentétablir leursprocéduresconcourant à uncrédit clientperformant.

Non-applicationde la mise enœuvre de lastratégie par l’undes acteurs.

Un calendrier de mise en œuvre de lastratégie a-t-il été défini ?

Le calendrier a-t-il été diffusésimultanément à la communication dela stratégie ?

Le groupe de travail s’est-il assuréauprès des managers des servicescontributeurs du respect des échéancesdans la déclinaison de la stratégie ausein de leurs équipes ?

Politique du crédit client

Définition etrévision de lapolitique client

Absence de suivides règles deCredit management.

Difficultéd’arbitrage entreles différentsservices.

Absenced'engagement dela directiongénérale.

La politique de Credit managementdéfinie est-elle en phase avec lesmodalités du Credit management ?

L’arbitrage de la politique implique-t-illes départements commerciaux,financiers et juridiques ?

La politique est-elle validée par ladirection générale ?

Outre les aspects réglementaires, lapolitique de Credit management couvre-t-elle les périmètres opérationnelssuivants : - identification et mesure du risque

client ;- traitement du risque client :

limitation, réduction, transfert,mesure du risque résiduel ;

- reporting du risque client ; - le recouvrement ;- les contributions et synergies

transverses à la gestion du risqueclient.

La direction générale adopte une politiquede Credit management et s’assure de samise en œuvre.

La direction générale définit une politiquecommerciale et une politique de Creditmanagement compatibles dans leursfonctionnements.

Les modalités du Credit managementincluent notamment : - l’organisation ;- la transcription dans les outils ;- les tableaux de bord ;- …

Des exemples de contraintesréglementaires : - les délais de paiement/facturation ;- les tiers en procédures collectives ;- les activités spécifiques telles que les

ventes aux particuliers, l’e-commerce…


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Credit management

Contrôle etmaîtrise durisque client

Les acteursinternes peuventprendre desdécisions nonconformes avec lapolitique de lasociété.

Les arbitrages du Credit manager sont-ils en accord avec la politique établie ?

La direction générale définit les grandeslignes de la politique de Credit managementpour permettre de gérer le risque client. Par exemple, le blocage de commande ounon, la fixation de limites de crédit ou non,la définition d’exceptions aux blocages ounon…

Rédaction desconditionsgénérales deventes (CGV)

Les CGV ne sontpas conformes :- aux politiquescommerciales oude Creditmanagement ;

- à laréglementation.

Les CGV sont-elles cohérentes avec lespolitiques commerciale et de Creditmanagement ?

Quel est le cycle de révision des CGV ? Qui est chargé de surveiller et d’alerter

de l’illicéité des CGV en vigueur ?

La fixation de CGV traduit correctement lecadre juridique et financier de la relationcommerciale de l’organisation.

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Credit management

Création duprospect :- Ouverture dudossier

- Créationdans les SI

Perdre un prospectpar manque deréactivité du Creditmanagement.

Prendre desrisquesinconsidérés :- en n’attendantpas ou enprécipitant leslimites d’encoursautorisé par leCreditmanagement ;

- en ne respectantpas les limitesapplicables auniveaucommercial.

Les modalités de gestion de l’analysedu risque client sont-elles formaliséespar une procédure ?

Les prospects sont-ils créés dans lesdélais fixés dans la procédure ?

Tous les prospects sont-ils enregistrésdans le système ?


Maîtriser le risque client et sécuriser l’encours client. Analyser la solvabilité des prospects pour définir la limite de crédit qui leur sera accordée. Définir les modalités contractuelles de facturation et de paiement par catégorie, voire par client. Procéder à l’actualisation des limites de crédit des clients en fonction de l’évolution de leur profil de risque.


La politique du risque client et ses modalités de communication et d’application. Le fichier client.

Processus n°2 : Analyse du risque client


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Credit management

Collecte desdonnées duclient

Absence dedonnéesexploitables sur lesprospects.

Les données nesont pastransmises auCreditmanagement :- dans les délaisimpartis ;

- exhaustivement ;- par desdocumentsjuridiques etfinanciers fiables.

Les données prospects sont-ellesintégralement collectées avant la prisede position sur le prospect ?

Une liste des informations requises a-t-elle été formalisée au sein d’uneprocédure ? Comprend-elle auminimum : - la raison sociale,- les adresses (commandes, livraison,

paiement),- TVA intra-communautaire,- contacts,- conditions de paiement,- KBIS,- derniers bilans disponibles (3 ans),- appartenance à un groupe,- CGV acceptées et clause de réserve

de propriété acceptée (s’il y a lieu) ou,- si, en tant que fournisseur, les

conditions d’achat du client ont étéacceptées, vérifier qu’elles sontcompatibles avec les CGV ou fairevalider les points d’écart.

La fiabilité des données est-elle établieavant leur utilisation ?

Les données prospects sont collectées parles commerciaux et par d’autres moyens(INSEE, K-bis,…)

Achat de données financières oucommerciales auprès de sociétés lescommercialisant

Utilisation/exploitations des donnéesfinancières et commerciales achetées

Analyse durisque client

Erreur dansl'analyse de lasituation duprospect etl’arbitrage rendu : - Absence d'accordpour un prospectde bonne qualité.

- Accord pour unprospectdouteux.

Erreur dans lasaisie des donnéesdu prospect dansle SI pour calculerle risque client.

Les modalités de calcul et d’analyse desrisques clients sont formalisées dansune procédure ?

Le risque calculé est-il conforme à lasituation du prospect au moment del'analyse ?

Le risque est-il calculé en prenant encompte l'ensemble des informationsdisponibles ?

Le risque client est-il couvert (par uneassurance-crédit ou des garanties) enfonction de la cause et de la mesure durisque du secteur d’activité et de l’entitéelle-même ?

Les analyses sont-elles revuespériodiquement ?

Consultation de l'historique prospect. Calcul du risque en utilisant des outils

automatisés / informatisés. Consultation des bases de données

commerciales, des clients préexistants. Validation des analyses effectuées. Actualisation des analyses des risques au

minimum une fois par an. Benchmark entre pairs du même secteur

d’activité.


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Credit management

Validation durisque client /définition deslimites decrédit

La limite d’encoursaccordé n’est nicalculée niaccordée.

Les modalités et responsabilités entermes de validation des risques clientsacceptés sont-elles formalisées dansune procédure, sont-elles établies ?

Le risque client est-il actéformellement ? Est-il validé par leCredit manager et le managementcommercial ?

Le risque calculé reflète-t-il la situationdu prospect au moment de l'analyse ?

Le risque est-il calculé en prenant encompte l'intégralité des informationsdisponibles ?

Les limites accordées ponctuellementsont-elles validées selon des modalitésidentiques à celles des limitespermanentes ?

Validation du plafond d’encours ou limitesde crédit.

Saisie des limites de crédit des clients dansle SI.

Les dossiers sont contrôlés régulièrementpar le management.

Des seuils de délégation peuvent êtreinstaurés.

Le SI bloque les commandes au-delà deslimites de crédit autorisées, quand lesystème le permet et la politique l’autorise.

Dans les cas où aucune limite ne peut êtrefixée, les identifier spécifiquement etpratiquer une revue des comptes de cesclients au moins une fois par mois.

Si le système le permet, paramétrer desalertes basées sur le comparatif entrel’encours et les limites de crédit selon unefréquence au moins mensuelle, voire plusfréquemment selon le système et la naturedu business.

Validation par une instance d’arbitrage.

Saisie deslimites decrédit

Erreur dans lasaisie des donnéesdu prospect dansle SI.

La limite accordéen’est pasformalisée dans lesSI.

Les limites ne sontpas connues par leservicecommercial.

Les clients ne sontpas avertis de leurlimite de crédit(sauf volontéexpresse del’organisation).

Les données prospect saisies dans le SIsont-elles fiables ?

Les limites de crédit sont-ellesaccessibles en interne etsystématiquement communiquées auxclients ?

Le Credit manager vérifie que leparamétrage des limites fixées dans les SIest fiable et conforme aux limitesaccordées après analyse.

Modificationdes donnéesclient

Actualisationirrégulière desdonnées.

Modification desdonnées nonconformes à laréalité, à ladocumentationdétenue et auxcalculs effectués.

Le risque client potentiellementimpacté par le changement desdonnées client, est-il actéformellement ? Ce changement est-ilvalidé par le Credit manager ?

Les données prospect saisies dans le SIsont-elles actualisées ?

Validation du nouveau risque. Création des nouvelles limites du prospect

dans le SI. Vérification annuelle des spécificités client. Contrôle des modifications.


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Credit management

Modificationdes limites decrédit

Des ventes sontautorisées alorsque les limites decrédit sontdépassées.

Les clients et / oules commerciauxne sont pas avertisdes nouvelleslimites.

Les modalités de communicationinterne et externe des limites de créditaccordées sont-elles établies auxdépartements concernés ?

Les modalités de leur modificationsont-elles formalisées dans uneprocédure ?

Les modifications sont-elles validéesconformément aux procédures et parles responsables ayant les pouvoirsrequis ?

Des contrôles existent-ils dans les SIpour empêcher des modifications nonautorisées ?

Les limites sont-elles soumises àréévaluation périodique ?

Le Credit manager vérifie qu’il n’y a pas demodification des limites dans les SI sansvalidation préalable.

Contrôlerégulier deslimites

Les dépassementsde limites ne sontpas validés par leCredit manager.

Un dépassement est-il possible sansintervention du Credit manager, soitdans les SI, soit en contournant les SI ?

Des dépassements de limites sont-ilsconstatés sans validation au préalablepar le Credit manager ou sans unedécision collégiale (comité de crédit) ?

Le Credit manager vérifie que les limitesfixées sont respectées.

Des rappels et des suivis sont mis en placeen cas de dépassement.

Mise en place d’alerte basée sur lacomparaison de l’encours réel et duplafond de crédit.

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Credit management

Processus contractuel global

Définitions desattentes enmatière defacturation etde conditionsde paiement

Incompréhensiondes obligationsréciproques.

Risque juridiqueen cas decontestation duclient.

Risque decontentieux.

Les conditions contractuelles en termesde facturation et de crédit client sont-elles intégrées à l’approchecommerciale du prospect ?

Adaptation des règles de Creditmanagement aux nouveaux marchés,clients.

Relecture du contrat avant signature pardes personnes compétentes : termes,modalités de règlement, garantie contrôléspar le Credit management.

Formation et information des servicescommerciaux et de l’administration desventes.

Formation et information du servicefacturation.

Lors des renouvellements de contrat,reprise des particularités constatéespendant la période passée.

Rédactiond'un cadrejuridiqueminimal pourtous les clientsavec des CGVmaximales

Risques juridiqueset financiers en casd’incident depaiement ou decontestation.

Acceptation declients trop risquésen cas de CGVtrop peuexigeantes.

A défaut de contrat, les clientsacceptent-ils formellement les CGV ?

Le libellé des CGV communiquées auxclients est-il validé au préalable par leservice juridique ?

Les CGV sont validées par une expertisejuridique, le Credit manager et la directioncommerciale.

Afin de bénéficier d’une opposabilitémaximale, les CGV doivent être signéespar les clients.

A défaut, les CGV doivent être envoyéesau client avec accusé réception ou bienfigurer sur les bons de livraison ou deréception (qui sont signés contrairementaux factures).


Enoncer les modalités générales d’établissement des contrats commerciaux. Détailler les modalités contractuelles spécifiques nécessaires à la performance des actions amiables et juridiques.


Le contrat commercial type. Les CGV. Les contrats clients. La communication pratiquée et les programmes de formation dispensée.

Processus n°3 : Négociations contractuelles


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Credit management

Elaborationdes contratscommerciaux

Vérification dela conformitéjuridique etopération-nelle descontrats

Intégration desspécificationsrequises pourla facturation,le Creditmanagement etvalidées parles managersde cesfonctions

Impossibilitéd’appliquer lecontrat signé :perte d'image,sources de litiges,détérioration de larelation client,perte financière.

Amendeadministrativedans le cadre del’application de« Loi Hamon »1

pour toutes lesclauses illicites,voire abusives.

Validationincorrecte.

Existe-t-il une procédure relative àl’élaboration et à la validation descontrats signés par les clients ?

La procédure a-t-elle été appliquéepour tous les contrats en cours?

Les contrats sont-ils signés avant ledébut de la relation commerciale etavant la première commande ?

Les contrats précisent-ils les modalitésde paiement des produits ou services ?

Le Credit manager a-t-il énoncé desconditions optimales à appliquer par lescommerciaux lors de leur négociationcommerciale ?

Les rédacteurs et les signatairesinternes des contrats reçoivent-ils uneinformation appropriée sur le plan desengagements juridiques réciproques etdes spécificités sectorielles ?

Des contrats « type » sont rédigés et mis àdisposition des commerciaux.

Ces contrats « types » comportentplusieurs parties spécifiant les modalitéscontractuelles en termes de : livraison,facturation, encaissement et recouvrementdes créances.

Ces contrats « types » ont été validés etrevus périodiquement par les servicesjuridique et fiscal des contrats.

La procédure de validation des contratsdéfinit les approbateurs et des délais devalidation cohérents avec le planningcommercial.

Une veille permet de suivre les prises deposition (DGCCRF, Fédérationsprofessionnelles, jurisprudence …).

Eléments contractuels négociés et spécifiques à la facturation et au Credit management

Rédaction desclausescontractuellesspécifiques

Signature d'uncontrat sansvalidationpréalable desconditions decrédit par le Creditmanager.

Signature d’uncontratinapplicable enmatière defacturation(Systèmesinformatiques deréception descommandes ou defacturationimposés par lesdivers clients ouclauses illicitesvoire abusives).

Utilisation d'outilde couverture desrisques financiers /d’assurance-créditinsatisfaisant.

Les contrats spécifiques sont-ils signésaprès une validation préalableformalisée des conditions de crédit parle Credit manager ?

Les exigences du client en termes defacturation ou de vérification sont-ellesrevues et validées par le servicefacturation ?

Des litiges liés à des incidents relatifsaux modalités de paiement,contractuelles ou non, sont-ilsconstatés ?

Relecture du contrat avant sa signature parles fonctions compétentes. Les termesainsi que les modalités de règlement etgarantie sont contrôlés par le Creditmanager.

Définition des clauses de compétencesterritoriales ou sectorielles pour lesassureurs crédit.

Elaboration de procédures de mise enplace d'avenants ou de conditionsparticulières.

Lors des renouvellements de contrat,prendre en compte les corrections desanomalies constatées dans le passé.

1 Loi n° 2014-344 du 17 mars 2014 relative à la consommation, art. 31, art. 114, art. 123 et art. 125.


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Credit management

Rédaction desclausesconcernant lespénalitésfinancièresencourues encas de retardde règlementpar le client

Méconnaissancepar le client de sesrisques financiersen cas de non-respect desobligations légaleset contractuellesen termes de délaide paiement.

Absence decontrepartie pourle fournisseur audéfaut derèglement duclient.

Impossibilité pourle fournisseur desortir de sa relationcommerciale.

Tous les contrats de vente et les CGVintègrent-ils des sanctions financières àprendre à l’encontre des clients en casde retard de paiement ?

Une procédure décrit-elle les modalitésde réclamation des pénalités de retard ?

Une procédure décrit-elle les modalitésd’annulation de ces pénalités ?

Cette procédure est-elle effectivementappliquée en cas de retard depaiement ?

Les pénalités de retard et les indemnitésforfaitaires de recouvrement, définies pourles actes commerciaux, sont mises enœuvre.

Le Credit manager vérifie régulièrement lavalidité et la pertinence des taux et desforfaits utilisés.

Les modalités d'application et de calculdes pénalités de retard et des indemnitésforfaitaires de recouvrement sont détailléesdans les CGV et les contrats, etmentionnées sur les factures.

Une instance d’arbitrage est mise en placeen cas de divergence d’intérêts entre laforce de vente et le Credit management.

Vérification dela conformitédu mode delivraison à lamise en placedes assuranceset garanties

Signature d'uncontrat avec unclient présentantun risqueinacceptable.

Perte de ventes àcause deconditions deCredit managementtrop strictes.

Perte financièrepour marchandisenon ou malassurée en cas dedétérioration ouvol avéré.

Les règles d’utilisation des termes depaiement (incoterms) sont-ellesdéfinies dans les procédures internescommunes au Credit manager et auxcommerciaux ?

Les incoterms sont-ils soumis au Creditmanager pour validation préalable audébut de la relation commerciale ?

Des incidents et des litiges mettant encause les incoterms contractuels sont-ilsconstatés ?

Le Credit manager définit des règlesd'utilisation des Incoterms pour chaquetype de ventes ou de marchés.

Utilisation des polices d'assurance.

Rédaction descontrepartiescommercialesavec lescritèresd'attribution etde délivrance

Risque de remisesnon maîtrisées.

Risque financier :risque de marge,impact sur lerésultat, impact surles volumesvendus.

Existe-t-il un contrat type avec desclauses d’attribution et de délivrance ?

Dans le cas où le client a outrepassé sesdroits, a-t-on eu recours à la médiationdes relations inter-entreprises ?

Formation du rédacteur et du signataire. Vérification par les services juridique et

fiscal. Contrat annuel permettant de revoir les

clauses régulièrement. Suivi des indicateurs de performance / de

marge. Suivi des délais de règlement. Modification des termes au moment de

renégociation.


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Rédaction declausesprotectrices ausein du contrat (les clausespermettant dedéroger auxclausescontractuellesvoire demettre unterme auxcontrats en casde forcemajeure).

Risque financier.Perte d'image –risque denotoriété.

Tous les contrats ou les CGVcomportent-ils un paragraphe dédiéaux cas de force majeure ?

Un paragraphe dédié au cas de forcemajeure ou de survenance de faitsextraordinaires est-il systématiquementinclus dans les contrats types etad’ hoc ?

Selon le type d’activités, tenir compte desclauses de restriction de responsabilité dufournisseur en amont par rapport à cellesdu client en aval.

Perte de rang dansl'attributionpréférentielle de lacréance.

Tous les contrats comportent-ils unparagraphe dédié à une clause deréserve de propriété ?

Des cas d’impossibilité d’application dela clause de réserve de propriété sont-ilsconstatés dans les procédures encours ?

Mise en place d'une clause de réserve depropriété selon l’activité du fournisseur.

Subir unejuridiction moinsfavorable enfonction du litige.

Tous les contrats comportent-ils unparagraphe dédié à une clauseattributive de juridiction ?

Mise en place d'une clause attributive dejuridiction.

Définir etcommuniquerles moyens etdélais derèglementconsentis

Méconnaissancepar le client de sesobligationscontractuelles.

Règlement tardif.Règlement endehors des normescontractuelles(CGV, contratsad’hoc).

Les modalités de règlement sont-ellessystématiquement négociées lors de lanégociation contractuelle avec leclient ?

Les motifs de retard de paiement desclients sont-ils liés à uneméconnaissance de leurs modalitéscontractuelles ?

Les pénalités de retard sont-ellesappliquées ?

Les litiges récurrents sur factures sont-ils revus régulièrement et lesconclusions formalisées et suivies ?

Transmission des règles de paiement auxclients (mentions obligatoires sur lesfactures ou le contrat).

Faire appliquer les termes convenus :pénalités de retard et indemnité forfaitairede recouvrement.

Mettre en place un processus formalisé desuivi des litiges.

En cas de volume significatif defacturation, de litiges ou d’organisationcomplexe (transverse, décentralisationpartielle …), établir un comité litigesréunissant les différents d’intervenants,pour comprendre les causes récurrentes delitiges, voire les retards causés par desprocessus de la commande à la facturationet appliquer les plans d’action qui endécoulent.


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Gestion des encours et des lignes de crédit

Calcul etactualisationdes lignes decrédit

Calcul erroné de lalimite de crédit : - trop faible, ellepeut entrainerune perte dechiffre d’affaires ;

- trop importante,elle peutentrainer uneperte financièreconsécutive aunon recouvre-ment descréances.

Calcul nonactualisé deslimites de crédit nereflétant pasl’évolution durisque encouruet/ou les nouvellesopportunitéscommerciales etlésant des clientsou des résultatscommerciaux.

Les principes directeurs internesappliqués pour le calcul correspondent-ils aux marchés et aux typologies declients ?

La fréquence de calcul des lignes decrédit est-elle conforme à l’évolutiondes risques financiers potentielsencourus ?

Un suivi de l’évolution de la solvabilitédes clients est-il instaurépériodiquement ?

Ce suivi déclenche-t-il uneactualisation des lignes de crédit ?

La fiabilité des encours clients, sur labase desquels la solvabilité est évaluéeet les limites octroyées, est-ellecontrôlée ? (cf. Processus 6)

La ligne de crédit de chaque client découled’une méthode de calcul validée.

Prise en compte de la réalité commercialede la relation avec le client.

Prise en compte de la situation financièredu client lors de l’établissement des limitesde crédit : analyse des états financiers, del'historique.

Calcul automatisé de l’encours aprèschaque émission de facture.

Contrôle de l'encours par unrapprochement permanent et fiable entreles factures émises et les paiements reçus(cf. Processus 6).

Les factures non encore établies sont àprendre en compte dans les calculs.


Accompagner l’activité et son développement tout en garantissant l’encours client et la rentabilité financièrecommerciale.


Procédures de calcul, négociation et révision des limites de crédit. Procédures de blocage et de déblocage des commandes. Modalités de communication et de sensibilisation.

Processus n°4 : Gestion opérationnelle du poste client


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Communica-tion internedes lignes decrédit

Ne pas informerles commerciauxde l’évolution deslignes de crédit :léser les résultatsopérationnels parmanqued’opportunitéscommerciales oupar perte de lamarge.

Inciter directementou indirectement àla prise decommande sansvalidation durisque financier.

Existe-t-il une procédure, validée par ladirection financière, la directioncommerciale et la directioninformatique, qui formalise lesmodalités d’information entre le Creditmanagement et les commerciaux ?

Cette procédure est-elle appliquée enpermanence ?

Le SI permet-il de bloquer de nouvellescommandes si les limites de crédit sontdépassées ?

Si le SI ne permet pas un blocageautomatique des commandes, leslimites de crédit sont-elles respectéespar les commerciaux ?

Le SI permet aux services commerciauxd’accéder en temps réel à l'informationrelative à chaque client.

En cas d’impossibilité d’accès en tempsréel, des procédures d’exception oud’urgence doivent être instaurées.

Négociation etrenégociationdes limites /lignes decrédit

Ne pas optimiserles opportunitéscommerciales pardéfautd’ajustement deslimites de crédit.

Les commerciauxrenégocient deslimites nonconformes, sansrespecter leprocessus requisde validationfinancière et laformalisationcontractuelle.

La procédure d’établissement deslimites inclut-elle le processus derenégociation ?

Le désaccord des clients sur le mode decalcul de l’encours et l’application deslimites de crédit est-il isolé des autresmotifs de contestation ?

Toute renégociation des limites de créditsimplique le financier, le commercial et leclient et s’appuie sur l’historique du client.

Mesures corollaires aux pratiques de maîtrise du risque client

Garanties depaiementsimples et sansaléa (sûres)

Compliquer larelationcommercialecompte tenu del’expertisenécessaire pourmaîtriser lesgarantiescomplexes.

Amoindrir lasécurité de lacouverture enchoisissant desgarantiesincertaines.

A-t-on demandé aux clients atteignantsouvent leur plafond une garantiesimple et sûre ?

Les SI permettent-ils de connaître lalimite de crédit totale (plafondstandard1 + montant de la garantie) ?

Donner aux commerciaux un argumentaireet une formation à la négociation de cetype de garanties simples.

Signer une convention de dépôt degarantie validée par le service juridique.

Faire rédiger par le service juridique unmodèle de « garantie bancaire à premièredemande » ou, le cas échéant, luisoumettre les modèles proposés par lesbanques des clients.

1 Limite de crédit issue de l’analyse initiale de la solvabilité.


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Garantiesaccordées parun tiers

La garantie peutêtre en tout oupartie illusoire sielle est mal rédigéeou si le garant estdéfaillant.

Tout acte decautionnementrisque d’êtrecontesté lors de samise en œuvre.Son formalismepointilleux peutprêter àinterprétation parla partie adverse.

Est-on certain qu’une garantie sûre etsimple est toujours proposée enpremier ?

Les SI permettent-ils de connaître lalimite de crédit totale (plafond standard+ montant de la garantie) ?

Evaluer le profil de risque du garantcomme si c’était un prospect.

Dans le cas d’un aval sur effet decommerce, indiquer aux commerciaux laformule type à faire figurer sur l’effet.

Dans le cas d’un aval sur documentdistinct, faire rédiger l’aval (acte degarantie) par le service juridique.

Dans le cas de délégation de paiement etde cession de créance, faire rédiger par leservice juridique des modèles ou luisoumettre ceux proposés par les clients.

Garanties pluscomplexes surles actifs desclients

Décalage entre :- les valeurs de lagarantie estimée(valeur aumoment de lanégociation de lagarantie) etréalisée (valeurau moment de laréalisation de lagarantie et/ou dela vente del’actif) ;

- le délaid’obtention de lagarantie et ladurée de saréalisation en casd’exécution ;

- le coût de cesgaranties parrapport à leurvaleur lors deleur réalisation.

A-t-on demandé une garantie pluscomplexe à tous les clients bénéficiantd’un moratoire de paiement ?

Les SI permettent-ils de connaître lalimite de crédit totale (plafond standard+ montant de la garantie minimisée)c’est-à-dire la fourchette basse dumontant de la garantie lors de sanégociation ?

Etre vigilant quant à l’évaluation de lagarantie et au rang de priorité offert aucréancier.

Confier au service juridique l’établissementdes actes et leur enregistrement :nantissements, gages sur stocks ethypothèques (les 3 principaux types).

Assurance-crédit« catastrophe »ou « excès depertes »

Souscrire unecouverture inutile.

L’étude d’opportunité est-ellecohérente (cf. sinistralité du secteur,montant des capitaux propres et desrisques encourus) ?

Réviser périodiquement le montant desprimes payées en fonction du taux de« casse »1 communiqué par le Creditmanager.

1 Le montant des pertes constatées + l’estimation des pertes à venir, soit la variation des provisions comptabilisées, le tout s’exprimant en % du chiffre d’affaires.


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Assurance-créditclassique(technique delissage desdéfauts depaiement dansle temps)

Engager des coûtsfinancier ouorganisationnelexcessifs.

Entraver laprogression du chiffred’affaires.

Ne pas bénéficier de lacouverture payéequand les délais sontdépassés.

L’étude d’opportunité a-t-elle comparél’assurance-crédit classique oul’assurance-crédit externalisée avec lasituation où l’organisation est son« propre assureur » ?

Plusieurs compagnies ont-elles étémises en concurrence ? Le sont-elles denouveau, au minimum tous les troisans ?

L’alternative « courtier » ou« souscription directe » a-t-elle étéétudiée ?

En cas d’insuffisance chronique desplafonds assurés, la souscription d’uneassurance prenant le relai en multiple etau-delà du montant de couverturedonné par l’assureur primaire auprèsd’une autre compagnie a-t-elle étéenvisagée (« Top-Up ») ?

Les défauts de paiement au bout dunombre de jours fixés au contratd’assurance (sinistres) sont-ils déclarésconformément au contrat d’assurance ?

Les SI permettent-ils de connaître lalimite de crédit cumulée (plafond assuré+ risque maison) soit le montantd’encours à partir duquel l’organisationassure elle-même le rôle de « Top-Up » ?

Etablir une procédure d’application descouvertures attribuées : négociation dedépassement temporaire ; respect strictdu plafond assuré ou affectation d’un« risque maison ».

Etablir une procédure de suivi desrestrictions ou des suppressions decouverture, d’information descommerciaux et de renégociation desconditions de paiement avec lesclients.

Comparer périodiquement le montantdes primes payées avec celui desindemnités encaissées (segmenter partype de clients, secteurs, etc.).

Créditdocumentaire1

Ne pas identifier que lecrédit documentaire(CREDOC) sécurise leclient et peut seretourner contre lefournisseur car :- les « réserves » (délaisou conformitécontestés de bonneou mauvaise foi) del’acheteur suspendentle paiement par lesbanques au bonvouloir de celui-ci ;

- la règlementationlocale de certains paysne permet pas la miseen œuvre d’un créditdocumentaire.

Compte tenu des coûtsfixes du créditdocumentaire,supporter des fraisélevés lorsque leslivraisons demarchandises sontfréquentes et demontant peu élevé.

Les CREDOCs acceptés sont-ilsirrévocables et confirmés par unebanque de 1er rang ?

Leurs risques sont-ils maîtrisés (eninterne ou en externe) par des expertsdu CREDOC ?

Les demandes de CREDOCs donnent-elles lieu à contre-propositionsystématique de lettre de crédit « stand-by » (Stand By Letter Credit - SBLC2) ?

Etablir une procédure de préconisationde la SBLC vs CREDOC pour tous lescontrats de vente d’équipement ou deprestations de services ou de livraisonde biens fréquentes ou de faiblesmontants.

Lister les pays acceptant (plus oumoins facilement) la SBLC, s’assurerde son actualisation permanentecompte-tenu de l’évolution despratiques du commerce international.

Comparer périodiquement le coût desCREDOCs aux montants encaisséssans réserve et à ceux contestés.

1 Le crédit documentaire (ou CREDOC) est une technique de paiement utilisée surtout à l’international. Cette technique est utilisée pour securiser l’acheteur.2 La SBLC est une garantie bancaire avec laquelle l’importateur garantit à son fournisseur que sa banque se substituera à lui s’il est défaillant, à condition quel’exportateur présente les documents réclamés comme preuve de l’existence de la créance. En savoir plus sur http://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/lettre-de-crundefineddit-stand-by

http://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/lettre-de-crundefineddit-stand-by

http://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/lettre-de-crundefineddit-stand-by

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Credit management

Contrôle et suspension des commandes

Contrôle descommandes

Laisser les encoursdépasser leslimites de crédit.

Toute nouvelle commande est-elle priseen compte dès la commande pourl’actualisation de l’encours?

Existe-t-il une procédure validée par ladirection financière et la directioncommerciale pour formaliser lesmodalités de contrôle et de suspensiondes commandes des clients en cas dedépassement des limites de crédit etd’impossibilité de les augmenter ?

Si les systèmes sont paramétrables, laDSI participe-t-elle à la validation de laprocédure et assure-t-elle leparamétrage des règles ?

Valoriser les commandes à la tarificationactuelle.

Gestionopérationnelledessuspensionsde commandes

Pratiquer dessuspensionsintempestives decommandes avecun risque demécontentementdes commerciauxet des clients et dedécrédibilisationdu Creditmanagement.

Observe-t-on des contestations desuspension inappropriée descommandes d’un client ?

Constate-t-on des dépassements, nonautorisés par le Credit manager, deslimites de crédit fixées manuellement ?

Constate-t-on des modificationsponctuelles sans autorisationhiérarchique préalable des seuilsd’autorisation dans les SI ?

Une séparation opportune des tâches estmise en place afin d’éviter de cumuler lesfonctions de gestion des exceptions et deprise des commande.

Les paramétrages des SI doiventcontribuer à la séparation des tâches entrela validation des exceptions etl’enregistrement des commandes.

La séparation des tâches s’applique auxtitulaires comme aux délégués.

En cas d’impossibilité d’appliquer uneséparation des tâches opérationnelles ouinformatisées, des contrôlescompensatoires sont à mettre en œuvre etleur résultat à contrôler par le Creditmanager.

Définir conjointement et sous l’autorité duCredit management les règles de suspensionopérationnelles ou commerciales et lesmodalités de paramétrage du SI.

Mettre en place une gestion par seuilsd’alerte pour fluidifier le processus.

Vérifier le maintien de la séparation destâches au fur et à mesure des évolutionstemporaires ou permanentes del’organisation.

Libération descommandes

Ne pas libérer lacommande dansles délais requispar les opérationscommerciales.

Ne pas trouver desolution optimumpour la relationcommerciale entrele client etl’organisation.

Les modalités de déblocage sont-ellesformalisées ?

Si les SI ont contribué au blocage, lesmodalités de déblocage incluent-ellesles interventions dans les SI ?

Constate-t-on des déblocagesinappropriés ou non validésconformément à la procédure descommandes d’un client ?

Constate-t-on des retards dans lalibération des commandes ayantentrainé des pertes de part de marché ?

Associer dans une procédure unique lesmodalités de blocage et de déblocage.


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Credit management

Veille commerciale et concurrentielle

Organisationde la veille

Limiter le critèred’analyse aux seulsenjeux financiers.

Ne pas obtenir uneprestation avec unbon rapportqualité / prix.

Ne passélectionner unprestatairecompétent.

Le périmètre de veille englobe-t-il tousles critères juridiques, fiscaux,comptables et commerciaux impactantle crédit client ?

A-t-on comparé plusieurs offres defournisseurs avant lacontractualisation ?

Analyser la nature de ses besoins. Echanger avec d’autres Credit managers

avant de s’engager avec un prestataire.

Exploitation etutilisation desdonnéesfinancières etcommercialesachetées

Disposer etmanipuler trop oupas assezd’information, etperdre enefficacité.

Utiliser desdonnées obsolètes.

Le volume de données exploitées est-ildimensionné aux enjeuxopérationnels ?

Les données utilisées ne sont-elles pasobsolètes ou sont-elles actualisées à labonne fréquence ?

Vérification de l’information avant sonutilisation

Validation du déroulement des mises àjour automatiques et régulièresconformément au processus établi. Prévoirdes alertes dans le système.


Définir le processus de recouvrement de l’étape amiable aux procédures judiciaires.


La politique de recouvrement. Les modalités de communication appliquées et la formation déployée.

Processus n°5 : Recouvrement

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Credit management

Préparation du recouvrement

Suivi descomptesclients(cf. Processus6)

Les comptes desclients sontinexacts.

L’analyse de labalance révèle deserreurs humaines.

L’encours desclients est sous-estimé.

La planificationdes cycles derelance successifsest fausse.

Ne pas relancertous les comptesconsolidés et échusd’un client.

L’exhaustivité de l’imputation dans lescomptes clients des règlements est-ellevérifiée avant le lancement des cyclesde recouvrement ?

A-t-on un planning et un suivi desrelances établis sur la base de lapériodicité du contrôle de fiabilité dessoldes des comptes clients ?

Imputation des règlements dans lescomptes clients et « lettrage » des comptescontrôlés régulièrement.

Revue hiérarchique des contrôles et descorrections requises.

Suivi d’indicateurs clés (taux d’arriérés,retard moyen de règlement, balance âgée).

Définition dela politique derecouvrementet desprocédures derelance

Ne pas établir unestratégie de relanceperformante etadaptée auportefeuille desclients : scénariiselon le type etnotation desclients.

Risque de pertesfinancières ou deperte de clients.

Ne pas améliorerla performance desprocédures derelance en fonctionde leur efficacitémesurée.

Les règles de relance applicables entermes de relance et les modalitésopérationnelles sont-elles formellementétablies ?

Ces règles sont-elles régulièrementrevues et actualisées si nécessaire ?

Toute modification des modalitéspratiques de relance donne-t-elle lieu àl’actualisation de la documentationafférente ?

Les paramètres des systèmescomptables et de relance sont-ilsalignés avec les règles définies ? Leuractualisation est-elle synchronisée auxmodifications des règles ?

Les responsabilités internes et lacollaboration entre le recouvrement etle commercial sont-elles définies ?

Définition des cycles de relance (de lafréquence et des degrés successifs).

Rédaction des scripts de relancetéléphonique et textes des relances écrites.

Etablissement des typologies clients, desprofils payeurs, des profils de risque, desnotes de solvabilité et des scénarii derelance s'y appliquant.

Validation des principes de recouvrementavec les opérationnels.

Tests réguliers des paramétrages dessystèmes et, au minimum, après touteintervention dans les SI.

Suivi d’indicateurs clés par typologie declients : Grands comptes / clients de lavente en détail…


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Credit management

Définition dela politique derecouvrementet desprocédures derelance(suite)

Le principe de séparation des tâchesest-il respecté ? Le cas échéant, descontrôles compensatoires sont-ilsdéfinis et appliqués ?

Automatisa-tion des cyclesde relance :paramétragedes systèmes

Ne pas appliquerdes niveaux derelance enalignement avec lapolitique derecouvrement etles procédures derelance.

Ne pas optimiserla performance descycles de relance.

Les cycles de relance sont-ilsautomatisés selon les critères de:- Niveau de relance ?- Envoi des courriers ?- Courriels de relance ?

La performance des cycles de relanceest-elle évaluée ? Et optimisée ?

Optimiser la performance des procéduresde relance en fonction de leur efficacité.

Suivi d’indicateurs clés (retard moyenpondéré, délai de résolution des litiges,productivité).

Préparationdes relances

Des clients àrelancer ne sontpas sélectionnés.

L’arbitrage dumode de relanceest inadapté auclient et/ou àl’encours échu.

Un client aveclequel unéchéancier est encours/un protocolea été négocié, estrelancé à tort.

Les retards de paiement sont-ils revusquotidiennement ?

Les actions de recouvrement requisessont-elles identifiées en application desrègles validées dans les procédures ?

Les exceptions aux règles sont-ellesvalidées par le credit manager ?

La réception des promesses depaiement faites par le client est-ellecontrôlée quotidiennement ?

Les encours échus sont-ilsintégralement relancés selon le cycleétabli ?

Les protocoles spécifiques /exceptionnels de relance sont-ilsidentifiés en fonction de la relancecommerciale et les synergies internessont-elles exploitées sous le pilotage etle strict contrôle du credit manager ?

Les paiements reçus et les avoirs émissont-ils lettrés le jour même ?

Revue détaillée des balances âgées. Préparation des cycles de relances en

application des règles établies. Définition, en concertation avec les

commerciaux et le DAF, et application desmodalités spécifiques aux typologies desclients.

Validation interne plurifonctionnelle desportefeuilles de relances planifiées(commerciaux, comptabilité clients,recouvrement).

Pré-relance / rappel avant échéance

Pré-relancetéléphonique

Ne pas formaliserl’appel etl’engagement depaiement oral duclient.

Ne pas formaliserl’existence d’unlitige identifié etpénaliser sarésolution et lepaiement.

Les sommes dues sont-elles validéesavec le client avant leurs datesd’échéance ?

Les paiements à venir sont-ilscommuniqués à l’agent derecouvrement en synchronisation avecson planning de relance ?

L'agent de recouvrement appelle le clientet formalise les conclusions de l'appel.


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Pré-relancematérielle :courrier,courriel

Le clientdestinatairen’entre pas enpossession ducourrier ou ducourriel de relancelui étant destiné.

Le client décided’ignorer larelance.

Le destinataire de la relance est-ilspécifiquement identifié ?

Les sommes dues et le déclenchementdes mesures applicables sont-ilsrappelés au client avant leur échéance ?

Les courriers et les courriels sont envoyésaux destinataires appropriés chez le client.

Pré-relancephysique :visite ducommercial,du creditmanager oud’un tiers

Le client révèleune anomaliecommerciale oucomptable dans larelation avec sonfournisseur lors durendez-vous.

Les opportunités de valider les encourset les paiements à effectuer sont-ellesexploitées lors des rendez-vous avec leclient ?

Tenir une liste actualisée des interlocuteurscontribuant au paiement.

Prendre rendez-vous avec le client en casde retard significatif ou inhabituel.

Relance amiable

Le cycle derelanceamiable

Le degré derelance du clientest incorrect et nongraduel.

Le cycle de relances’arrête avantpaiement et/ousans validationhiérarchique par lafinance.

Dans le cadre du précontentieux, tousles clients sont-ils relancés selon unscénario formel, graduel en fonction deleurs typologie et notation interne ?

Les relances effectuées (téléphone,courriel, courrier) sont-ellesmatérialisées dans le SI derecouvrement par les items suivants :date, support, réponse du client,engagement de paiement ?

Etablir et formaliser le déroulement desscénarii de relance.

Le traitementdescontestationsclients

Ne pas être enconformité avec lalégislation envigueur.

Augmenterl’encours et lerisque financierinhérent pourraisoncommerciale.

Ne pas optimiserla démarche derecouvrement enn’impliquant pas lecommercial.

Les pénalités de retard sont-ellestoujours calculées et mentionnées auxclients lors des relances ?

Les exceptions à cette règle sont-ellesvalidées systématiquement etformellement par le Credit manager oul’approbateur désigné (opérationnel oucommercial) ?

Les litiges sont-ils suivis enpermanence pour permettre de lever lesobstacles au paiement des factures ?

L’obligation de comptabilisation s’appliqueaprès paiement.

La réclamation des intérêts de retard. L’inscription et le traitement des litiges

ayant émergé lors des relances.

La mise enplace d’unmoratoire oud’une garantie

Accorder desconditionsn’offrant pas degarantie financière,commerciale etjuridique.

Accorder desprorogationsaugmentant lerisque client etd’amendeadministrative.

Un échéancier de paiement est-ilformalisé pour offrir toutes lesgaranties ?

Tout accord de report d’échéance depaiement donné aux clients par lesagents de recouvrement est-il validé parleur hiérarchie et/ou le Credit managerselon le montant concerné ?

La validation interne, le contrôle desaccords de report d'échéance et la mise enplace des échéanciers sont contrôlés par leCredit manager, soit périodiquement, soitau cas par cas selon les montants.

Des délégations de validation peuvent êtreinstaurées sous réserve de formalisation etdu contrôle de leur respect.


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La mise enplace d’unmoratoire oud’une garantie(suite)

En cas dedécentralisation durecouvrement,risque d’établirplusieursmoratoires à unmême client ce quiengendre le risquede déclassementdes créances par lejuge du commerceen cas deprocédurecollective ou derecours en soutienabusif.

La gestion des moratoires est-ellecentralisée ?

Un modèle de moratoire, validé par unjuriste, est-il utilisé systématiquement ?

Les moratoires doivent être utilisés demanière occasionnelle. Toute récurrencedénoterait un problème de financementstructurel (soutien abusif).

Traitement desrésultats desrelances et desactions post-relance

Le recouvrementest suspendu et lerisque financieraugmente.

Les échéances de promesses derégularisation interne et externe sont-elles suivies quotidiennement afin dereprendre le cycle de relance normal oud’arbitrer pour une procédurecontentieuse ?

Une mise en demeure a-t-elle étéeffectuée ? Le SI permet-il de générerdes alertes aux échéances d’actionsprédéfinies ?

Suivi de l'apurement des litigescommerciaux révélés lors des relancesamiables.

Suivi des engagements de paiement desclients.

Instauration de réunions régulières d’uncomité de crédit traitant des litiges etretards.

Le stadeprécontentieux

La décision deremise du dossierau contentieux estprise avantl’exploitation detoutes lesopportunités derelance amiable duclient.

Mission de la miseen demeure (étapepréalable et pointde départ de touteprocédurejudiciaire)manquera dans ledossiercontentieux.

Toute décision de porter le dossier aucontentieux est-elle suivie del’établissement d’un dossier recevableen respectant les délais prévus par lesprocédures internes ?

Une mise en demeure a-t-elle étéeffectuée ?

Le contenu de la mise en demeureincite-t-il au paiement rapide (par lamention du détail des désagréments etsurcoûts à venir) ?

Envoi d'une mise en demeure de payer parlettre recommandée avec accusé deréception au terme du cycle de relanceamiable.

Le recouvrement contentieux

Mesuresconservatoireset sûretésjudiciaires

Ne pas recouriraux mesuresconservatoiresexpose le créancierà être pris devitesse parl’ouverture d’uneprocédurecollective ou parl’organisation deson insolvabilitépar le débiteuravant l’exécutiond’une procédureindividuelle.

La recherche des actifs du débiteurappréhendables a-t-elle été menée dèsla mise en demeure ?

Si l’on ne dispose pas d’un impayé(chèque ou effet), d’une reconnaissancede dette ou d’un titre exécutoire, unerequête auprès du tribunal decommerce a-t-elle été diligentée ?

Mettre en œuvre des saisies conservatoiresen mandatant des huissiers (sur les biensmeubles).

Mettre en œuvre des sûretés judiciaires surdes biens immeubles ou actifs incorporelspar requêtes auprès des tribunaux decommerce.

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Credit management

L’obtentiond’un titreexécutoire

La procédurejudiciaire retenuen’est pas la plusefficace.

La procédure arbitrée est-elle conformeaux modalités contractuelles ?

La procédure permet-elle d’optimiserles chances de recouvrement ?

Un calendrier de suivi des procéduresest-il établi et suivi en temps et enheure ?

Traiter le dossier conformément à laprocédure idoine :- le recouvrement de chèque impayé ;- la procédure d'injonction de payer ;- le référé provision ;- l'assignation en paiement au fond.

L'assignation en redressement judiciaire.

La conduite del’exécution

Les actifs du clientne permettent pasde recouvrer lemontantcorrespondant à lacréance.

Si l’exécution ne concerne pas dessûretés obtenues au préalable, larecherche des actifs appréhendables dudébiteur a-t-elle été menée afin deguider l’huissier ?

Recourir à l’huissier pour réaliser lesmesures conservatoires prisesantérieurement (saisies ou sûretésjudiciaires).

Recourir à l’huissier pour l'exécutionforcée de créances ou de biens corporels,meubles ou immobiliers.

Cas de l’externalisation du recouvrement

Organisationet mise enœuvre de lasous-traitance

Sous-traiter dansdes conditionscommercialesinsuffisantes ounon rentables.

Sous-traiter à unprestataire quiencaisse lescréances maisdisparaît avec.

Les prestataires sélectionnés sont-ilscompétents pour les dossiers qui leursont remis ?

La sous-traitance est-elle rentable ? La relation commerciale est-elle

préservée ?

A titre préventif, tester sur quelquesdossiers de recouvrement avantcontractualisation de la relation.

Sélection des agences de recouvrement :- expertise, périmètre d'intervention ;- négociation des coûts d'intervention ;- définition des modalités de sous-

traitance (par dossier, selon le stade derecouvrement des dossiers, selon latypologie des clients).

Suivi de la performance via le site duprestataire, double échéancier interne.

Recouvrement à l’échelle internationale

Pilotage durisque

Le risque financierencouru est total etévolutif : - coûts, délais,incertitudes sontà la foissupérieurs etdélicats à gérer ;

- l’applicabilité desdécisions dejustice(exequatur) esttrès aléatoire.

Le risque financier encouru est-ilmesuré dans son intégralité ?

Le risque financier encouru mesuré est-il actualisé ?

Evaluer et suivre l'évolution du risqueglobal (risque d'impayé / de contrepartie,de change...) et du préjudice éventuel.

Sous-traitancedurecouvrement

La prestation desous-traitancen’est pas maîtriséeet les créances nonrecouvrées.

Le prestataireencaisse lescréances maisdisparaît avec.

Le sous-traitant retenu par pays et/oupar dossier maîtrise-t-il la législationlocale ainsi que l’appareil judiciaire ?

La performance du sous-traitant retenuest-elle reconnue ?

Choix du prestataire : privilégier unesociété locale adhérente à un réseauinternational ou une entité locale d'ungroupe international.

Valider une rémunération du prestatairecomprenant une part assise sur desindicateurs clés de qualité.


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Credit management

Gestion comptable

Comptabilisa-tion etimputation desrèglementsdans lescomptesclients

Erreurs humaineset erreursinformatiquesdonnant lieu à descomptes clientsinexacts :- oubli decomptabiliser unrèglement ;

- erreur dans lelettrage de lafacture ;

- imputation dansun mauvaiscompte client.

Indicateursfinanciers fondéssur des donnéeserronées.

L’exhaustivité des contestations derelance pour motif de paiement déjàeffectué est-elle revue régulièrement ?

Les rapprochements bancaires sont-ilscontrôlés et analysés régulièrement ?

La fréquence des contrôles par le Creditmanager des anomalies et de leurrégularisation est-elle cohérente avec lafréquence de la planification desrelances ?

Les actions correctives et préventivesdes anomalies comptables sont-ellesadaptées ? et adoptées ?

Validation par le Credit manager del’analyse des écarts de rapprochementsbancaires concernant les règlementsclients et de leur régularisation.

Dans la mesure du possible, allouer desressources spécifiques aux régularisations(mauvais lettrage, double règlements…) etgarder cette tâche en interne. Ceci permetd’identifier des mauvaises pratiques(fausse performance et détournement defonds).

Pouvoir disposer via le systèmeinformatique des cas de contestation derelance pour motif de paiement déjàeffectué afin de les investiguer.

Traitement desrèglementsnon imputés

Défaut de lettraged’un règlement.

L’exhaustivité des contestations derelance pour motif de paiement déjàeffectué est-elle revue régulièrement ?

Les rapprochements bancaires sont-ilscontrôlés et analysés régulièrement ?

Les comptes de crédits non lettrés et detransfert sont-ils contrôlés et analysésrégulièrement ?

Contrôle par le Credit manager du bonapurement : - des écarts de rapprochement bancaire ; - des contestations de relance pour motif

de règlement effectué. Revue quotidienne par le Credit manager

des comptes de transfert.


Etablir l’information financière permettant de :- suivre l’encours et le recouvrer efficacement ;- gérer les profils de risque et payeurs des clients ;- appréhender les risques financiers encourus.

Optimiser la ressource en fond de roulement.


Procédures d’imputation, de calcul des provisions, de reclassement des encours en douteux. Mode opératoires de calcul du besoin en fonds de roulement (BFR). Intégrité des données. Paramétrage du système comptable et des tableaux financiers extra- comptables. Communication et formation pratiquées.

Processus n°6 : Gestion comptable et financière du poste client


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Credit management

Traitement desdifférences derèglement

Ne pas identifierles écarts positifsou négatifs.

Laisser dans lescomptes les écartssans en traiter lacause.

Un état des factures non lettrées nonsoldées est-il édité et analysérégulièrement ?

La fréquence d’analyse des différencesde règlement est-elle cohérente avec laplanification des relances, de l’analysedes encours clients et des provisionsstatistiques ?

Procéder à un contrôle au minimumhebdomadaire par le Credit manager del’état des factures en écart de règlement.

Edition de labalance âgée

Faire une requêteavec desparamètresinexacts.

Quelle méthodologie est appliquéepour s’assurer de la qualitéd’imputation des comptes clients avantde procéder à l’édition de la balanceâgée et à l’analyse des encours clients ?

Cette méthodologie est-elle fiable ? A-t-on formalisé le mode opératoire

pour éditer et diffuser la balance âgée ? Le solde de la balance est-il rapproché

du compte tiers du Grand Livre ?

Formaliser les procédures de contrôlepréalables à l’édition de la balance âgée.

S’assurer du respect de la procédure decontrôle et formaliser les contrôleseffectuées.

Automatiser le script de l’édition de labalance.

Ne pas autoriser de manipulationmanuelle des données de la balance âgée.

Tester systématiquement les balanceséditées en cas d’intervention dans lessystèmes informatiques contribuantdirectement ou indirectement à l’éditionde la balance âgée.

Analyse descomptesclients de laclasse 411(plancomptablefrançais),estimation desprovisions

Analyser lescomptes clients surla base d’unebalance fausse oude comptes clientsmal imputés.

Minimiser ousurestimer lesprovisions pourcause d’erreur surla solvabilité réelledes clients oud’utilisation desprovisions commevariabled’ajustement.

Risque fiscal relatifà la déductibilitéou non desprovisions.

Comment s’assure-t-on que lavérification de l'imputation des comptesclients avant utilisation de la balance, aété systématiquement effectuée ?

La politique relative aux provisions a-t-elle été formalisée et émise par leDirecteur financier ?

Une procédure de calcul et decomptabilisation des provisions a-t-elleété établie par le Credit manager ?

Cette procédure est-elle cohérente avecla politique de la direction financière ?

Les estimations des provisions sont-elles conformes aux politiques etprocédures applicables ?

Toute exception aux politiques etprocédures établies est-elle validée ?

Revue annuelle de la politique avecajustement si nécessaire à l’évolution dusecteur d’activité.

Documenter les écarts ponctuels à lapolitique.

S’assurer de la cohérence avec les règlesfiscales ou prévoir un état de passagefluide et systématique entre les règlesGroupe, locales et fiscales.

Comptabilisa-tion desprovisions etreclassementdes comptesclients de laclasse 411(plancomptablefrançais) encomptesclients litigieuxde la classe 416(plancomptablefrançais)

Mauvaisecomptabilisationdes provisions(erreur humaine)

Mauvaisreclassement descréances entre lescomptes clients411 et 416.

Des écarts sont-ils décelés lors durapprochement des écritures desmouvements des comptes comptablesde provision avec les états de calcul desprovisions ?

Des écarts sont-ils décelés lors durapprochement des écritures dereclassification des comptes clients de laclasse 411 vers les comptes clientslitigieux de la classe 416 avec les étatsde calcul des provisions ?

Les écarts éventuels identifiés sont-ilstraités dans un délai compatible avec lecalendrier financier ?

Revue périodique des états comptables deprovisions clients et des comptes clientslitigieux de la classe 416 par le Creditmanager.


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Credit management

Comptabilisa-tion en résultat

Non-respect desdélais et desprocédures légales(Récupération dela TVA).

Mauvaise écriturepour caused’erreur humaine.

Retard detraitement desdossiers.

Une veille juridique et des formationsdes personnes chargés des traitementscomptables sont-elles organisées etefficientes ?

Un planning prévisionnel des revuesdes dossiers des clients en compte de laclasse 416 est-il établi ?

Le planning de la revue des écrituresdes comptes de la classe 416 est-ilrespecté et les conclusions des analysesformalisées ?

Les éventuelles anomalies identifiéessont-elles traitées dans un délaicompatible avec le calendrier financier ?

Rapprocher les sources de veille juridiqueutilisées et celles communiquées par lesassociations professionnelles (AFDCC parexemple).

Contrôler périodique les comptes à risque,tels que les comptes de la classe 416 et lesprovisions.

Reprise /augmentationdes provisions

Ne pas ajuster lesprovisions enfonction de lasolvabilité duclient et desmouvementscomptables entreles comptes de laclasse 411 et de laclasse 416.

Tout mouvement comptable sur lescomptes de provisions est-il justifié parun document formalisé et validé par lespersonnes ayant l’autorité requise ?

Tout mouvement entre des comptes dela classe 411 et de la classe 416 ou bienentre des comptes de la classe 416 et lespertes irrécouvrables donne-t-il lieu àune écriture simultanée dans lescomptes de provision ?

Les provisions sont-elles comptabiliséespar des personnes mandatées à cet effet(parfois le contrôle de gestion) et uncontrôle des écritures pratiqué avantclôture ?

Règles decalcul :encours, échu,non échu,lettré, nonlettré

Modalités de calculvariant en fonctiondes opportunitésou des besoinsfinanciers.

Les modalités de calcul sont-ellesformalisées dans une procédure validéepar le Directeur financier ?

Les calculs périodiques respectent-ils laprocédure ?

Les exceptions aux modalités de calculde la procédure sont-elles validées parle Directeur financier ?

Contrôle des modalités de calculautomatisé si elles ne sont pas codées dansun système.

Rapproche-ment entreétatsfinanciers,tiers clients etla balancegénérale

Différence entrecomptabilité tierset comptabilitégénérale

Le contrôle de l’égalité entre le solde dela balance tiers client et le montantreporté dans la ligne « clients » de labalance générale est-il effectuérégulièrement et au moins à chaqueéchéance comptable et financière ?

Les modalités de traitement des écartsconstatés sont-elles formellementvalidées par la hiérarchie comptable etle Credit manager ?

Automatiser le rapprochement et mettreen place une alerte en cas d’écart.

Gestion financière

Calcul de laressource enfond deroulementpourintégrationdans le tableaude financementet prise encompte dans lecalcul du BFR

Bâtir une stratégiefinancièreprévisionnelle etévaluer lesperformancesfinancières réellessur une baseerronée (sur ousous-évaluation).

Les modalités de calcul sont-ellesformalisées avec une procédure validéepar le Directeur financier ?

Les calculs périodiques sont-ilsconformes à cette procédure ?

La fiabilité du paramétrage des calculsautomatisés est-elle contrôléepériodiquement et systématiquementaprès toute intervention dans lessystèmes d’information ou modificationde leur paramétrage ?

Un mode opératoire détaillant les calculspeut être formalisé.

Le plan de trésorerie peut intégrer cetteétape et être validé dans le cadre desprocédures budgétaires et de planification.


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Enoncer les modalités optimales de synergie entre les diverses fonctions contributrices à la maitrise du risqueclient et au recouvrement des créances.


Les procédures formalisant les processus transverses et les modes opératoires. Les descriptions de fonctions. La séparation des tâches et son paramétrage dans les systèmes d’information. La communication et la sensibilisation définies et mises en œuvre.

Processus n°7 : Processus support au Crédit client


Credit management

Commercial Non formalisationdes conditionscontractuellesavant le début dela prestation ou dela commande.

Le processus commercial (de vente)est-il formalisé et inclut-il la nécessitéde signer les conditions commercialesavant le début de la prestation ?

Les contrats ont-ils fait l’objet d’unevalidation interne avant signature par leclient, au moins par le service juridiqueet le Credit management ?

Les modalités peuvent spécifier unevalidation pluri fonctionnelle(commerciaux / Credit manager / juridique)avant leur signature conjointe.

Fichier clients Avoir des donnéesne reflétant pas lesdernièresconditionscontractuellesnégociées.

Le processus commercial (de vente)est-il formalisé et inclut-il les modalitésde communication des donnéescontractuelles au gestionnaire du fichierclients ?

Avoir un référentiel unique, sinon :- établir tous les points de contrôle

nécessaires à l’intégrité et à la fiabilitédes données clients.

- tendre vers un référentiel unique.

Avoir des adressesinexactes pour lacommande, lalivraison, lafacturation ou lepaiement.

Tous les documents commerciaux(contrat et avenant, bon decommande/bon de livraison) incluent-ils les 4 types d’adresse pour permettreleur identification fiable ?

Toutes les corrections ou modificationsde facture sont-elles effectuées enappliquant un processus completd’émission d’un avoir, de correction dufichier clients et / ou des données liées àla commande ou à la prestation puisd’émission d’une nouvelle facture ?

Dans les cas exceptionnels, si lacorrection d’une facture peut être faitesans modification préalable du fichierclients, s’assure-t-on de l’actualisation aposteriori ?

Déceler d’éventuels oublis d’actualisationpar le croisement du fichier des avoirs avecle relevé des modifications du fichierclients.


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Credit management

Facturation Emettre unefacture nonconforme entermes de:- réglementation,- conditionscontractuelles,

- prestations oulivraisons.

Conformité réglementaire : unprocessus préventif de veille légal etfiscal et d’actualisation des modalités defacturation est-il défini ?

Ce processus est-il respecté ? Conformité contractuelle : le processus

commercial (de vente) est-il formaliséet inclut-il les modalités decommunication interne par lescommerciaux des données impactant lafacturation ?

Conformité commerciale : dans le casd’un système ne permettant pas unefacturation automatisée à partir du bonde livraison validé, un processus defacturation incluant le rapprochemententre la facture et le bon de livraisonvalidé est-il établi ? est-il respecté ?

Mettre en place un système d’aide -Piloter la qualité de la facturation par lenombre d’avoirs émis et par motifs.

Piloter la qualité de l’envoi des factures :- manuel (poste),- éditique (poste prestée),- dématérialisé.

Trésorerie Anomalie defonctionnement /interface entre lessystèmes detrésorerie et lessystèmescomptables / Creditmanagement.

Pénalisation de lagestion du BFR parmanque decommunicationentre le trésorier etle Credit manager.

Les opérationnels testent-ils lesinterfaces lors de l’implémentation dessystèmes ?

Le Credit manager contrôle-t-ilexhaustivement la fiabilité desinterfaces des flux quotidiens ?

Quelles sont les modalités decommunication entre le trésorier et leCredit manager ?

La collaboration s’applique en phaseprévisionnelle et réalisée de gestion duBFR.

Informer régulièrement le trésorier, desencaissements à venir et des profilspayeurs pouvant influer sur les prévisionsd’encaissements.

La nécessité d’échanges périodique sur lesmoyens de paiement privilégié et lesretours d’impayés bancaires.

Comptabilitégénérale

Ne pas avoir leplanning declôture comptablepermettant depréparer lesprovisions descomptes clients àl’échéance requise.

Le Credit manager veille-t-il à se faireconfirmer ses échéances de clôture ?

Le Credit manager anticipe la charge detravail et alerte la comptabilité généralepour toutes les tâches requises lors d’uneclôture : lettrage, révision des provisions etdes reclassifications des comptes desclasses 411 et 416 et passage en pertes etprofits.

Comptabilitéclients (variableen fonction durattachementou non de lacomptabilitéclients au Creditmanagement)

Mauvaiseallocation desrèglements dansles comptesclients.

Mauvaiseaffectation desrèglements auxfactures.

Mauvais lettrage.

Le suivi des rapprochements bancaireset des comptes transitoires est-ildéfini ? Est-il pratiqué selon lesmodalités définies ?

L’analyse des réclamations clientsindiquant un « paiement déjà effectué »est-elle pratiquée régulièrement ?

Le Credit manager s’informe des anomaliesquotidiennes constatées par lacomptabilité client. Par exemple :déduction abusive d’escomptes,prorogation ou retour tardif d’effets decommerce, différence sur règlements.

Le Credit manager doit surveiller le taux delettrage au jour même de la réception desrèglements afin de garantir la qualité durecouvrement.

Le Credit manager copilote avec lacomptabilité clients le suivi du volume decontestations des relances par les clients.


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Credit management

Contrôle degestion /comptabilitéanalytique

Le Credit managern’est pas impliquédans la prévisionet la mesure desratios et étatsfinanciers incluantles données de sonpérimètre : tableaude financement,budgets et DSO(Days of SalesOutstanding: ratiode rotation duposte clientexprimé ennombre de joursde chiffred’affaires).

Le Credit manager est-il destinataire desplannings et reportings budgétairesélaborés par le contrôle de gestion ?

Le Credit manager est-il convié auxréunions d’organisation au même titreque les autres managers financiers ?

Entretenir une bonne collaborationopérationnelle entre les managers et entreles collaborateurs.

Veillejuridique etréglementaire

Non-conformitéréglementaire pourcause d’ignoranced’un nouveautexte.

Les modalités de veille réglementairesont-elles définies et sont-ellesactualisées régulièrement ?

Cette veille inclut-elle au minimum leCredit management, le service juridique,les activités externalisées ?

S’assurer du niveau de maîtrise desspécificités réglementaires des secteursd’activité des clients (ex marchés publics).

Parangonnage (benchmark), adhésion àdes organismes paritaires ou à desassociations du secteur d’activité quicontribuent à la connaissance et au suivides évolutions réglementaires applicables.

Informatique (Pour tout typede système :ERP avecmodule dédiéou système adhoc, achatexterne oudéveloppe-ment interne)

Volatilité etindisponibilité desdonnées ou dusystème, perte desdonnées etsystème nonmaintenu.

Défautd’anticipation desmises à jourrequises.

Les systèmes de Credit managementsont-ils référencés dans la cartographiedes systèmes informatiques de la DSI ?

Les systèmes, les reprises et lessauvegardes sont-ils testésrégulièrement ? Leurs modalités demise en œuvre et les modes opératoiressont-ils formalisés et communiqués auxutilisateurs clés ?

Le Credit manager a-t-il élaboré unplanning de ses besoins informatiqueset des projets afférents ? Cette prévisionest-elle révisée au moins lors desexercices budgétaires ?

Le Credit manager pilote la sécuritéinformatique de son périmètreopérationnel : plan d’archivage desdonnées et son plan de continuitéd’activité.

Le Credit manager contrôle la prise encompte de ses projets informatiques dansles priorités de la DSI.

RessourcesHumaines

Ne pas disposer decompétencestechniques etrelationnelles entermes qualitatif etquantitatif parrapport à la chargede travail requise.

La description de poste des différentscontributeurs au crédit-client sont-ellesformalisées ?

Les descriptions de postes sont-ellesrévisées suite aux évolutions internesdans l’organisation ?

Les plans de formation annuelspermettent-ils d’assurer l’actualisationdes compétences ?

Revue annuelles des compétences duservice pour définir les besoins deformation à court et moyen termes.


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Credit management

Gestion desfonctions sous-traitées :- Informationsopération-nelles(informationsde solvabilitéclients)

- Informationtechnique(veillejuridique)

- Recouvre-ment(sous-traitance del'intégralitéou d'unephasespécifique durecouvre-ment)

Négocier uncontrat dont laprestation necorrespond pasaux besoinsopérationnels.

Négocier uncontrat dans destermeséconomiques nonperformants.

Sous-traiter auprèsd’un prestatairedont la qualité duservice estinsuffisante.

Le processus d’externalisationcommence-t-il par l’établissement d’uncahier des charges établi sur la base del’analyse des besoins opérationnels ?

Une étude a-t-elle été réalisée pourvalider l’opportunité d’externalisation ?

Le Credit manager procède-t-il à lacomparaison des solutions et desprestataires envisagés auprès de sespairs ?

Une fois le prestataire identifié, destests unitaires ou à grande échelle sont-ils pratiqués avant engagementcontractuel ?

Demander une expertise juridique aumoment de l’établissement du contrat.

Requérir le support du service Achats pourla phase de négociation du contrat.

S’informer auprès des associationsprofessionnelles (AFDCC) des meilleurespratiques.


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S’assurer que le tableau de bord et les indicateurs de performance suivis permettent d’atteindre les objectifs.


La politique de Crédit clients. L’ensemble des procédures (crédit client, comptabilité clients, recouvrement contentieux). Le processus de communication interne de la politique et des procédures.

Processus n°8 : Indicateurs de performance et tableau de bord


Credit management

Indicateurs de performance

Définition Ne pas avoirsélectionné lesindicateurs les pluspertinents à suivreet à analyser..

Se tromper dans ladéfinition desindicateurs.

Commettre deserreurs dans lesformules de calculretenues.

Les indicateurs d’efficacité retenuspermettent-ils de suivre l'ensemble desobjectifs des fonctions impliquées dansle Credit management ?

Les indicateurs choisis sont-ils validéspar un panel de personnes ayant desobjectifs qui leur sont assignés et encorrélation avec la politique de Créditclient ?

Les indicateurs de qualité et d’activitéretenus permettent-ils d'expliquer lesdérives dans l’atteinte des objectifs de lapolitique de Crédit client ?

Communiquer la définition et le mode decalcul des indicateurs d’efficacité à toutepersonne ayant des objectifs liés auxrésultats du Credit management.

Actualisationdesindicateurs

Ne pas actualiserles indicateurs.

Ne plus refléter lesimpératifs duprocessus ayantévolué.

En cas dechangement dumode de calcul desindicateurs, perdrela comparabilitédans le temps.

Une périodicité de révision est-elledéfinie et appliquée ?

Des révisions ponctuelles sont-ellesdéclenchées en fonction de l’évolutiondes processus ?

En cas d’actualisation d’un indicateur,l’ancien et le nouveau mode de calculsont-ils maintenus en parallèle pendantune durée suffisante pour permettre des’assurer de leur continuité ?

Planifier une révision au moins annuellede l’ensemble des indicateurs retenus.

Maintenir l’ancien et le nouveau mode decalcul en parallèle durant au moins douzemois (si fréquence mensuelle) ou trois ans(fréquence annuelle).


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Credit management

Périodicité Surcharge inutile(périodicité tropfréquente de calculdes indicateurs).

Analyse tropgénérale(périodicitéinsuffisante) outrop fine(périodicité tropfréquente).

La périodicité de la mesure desindicateurs est-elle en phase avec celledes objectifs ?

Les arbitrages de périodicité sont-ilsvalidés par le Credit manager et soumis àsa hiérarchie ?

Les indicateurs opérationnels peuvent êtremensuels, ou plus fréquents.

Les indicateurs informatifs peuvent êtretrimestriels ou annuels.

Suivi, analysede l’évolutiondesindicateurs àusage interneet pland’actions

Piloter sansvisibilité enl’absenced’analyse.

Ne pas disposer,pour commenterles tableaux debord, de l’analysedes indicateurs àusage interne horstableau de bord.

Le Credit manager suit-il l’évolution detous ces indicateurs internes ?

En cas de dérive des indicateurs, a-t-ilpris des mesures correctrices ?

A défaut, a-t-il investigué auprès desautres fonctions concernées ?

Les variations d’indicateurs résultants deplusieurs composantes (exemple du DSO_Days of Sales Outstanding ou ratio derotation du poste client exprimé ennombre de jours de chiffre d’affaires) sontanalysées en exploitant la variation desindicateurs primaires.

Tableaux de bord

Conception etactualisationdes tableauxde bord

Etablir destableaux de borddécorrélés desobjectifs ouinsuffisammentorientés métiers.

Inadéquation desindicateurs parrapport auxdestinatairesprovoquant undésintérêt et parconséquent, laméconnaissancedes performanceset de la maîtrise durisque clientsencouru.

Chaque fonction destinataire reçoit-elleuniquement les indicateurs dont elle abesoin ?

La hiérarchie valide-t-elle la structuredes tableaux de bord et les indicateurschoisis ?

S’assure-t-on de l’évolution de lastructure et du contenu des tableaux debord pour refléter les changementssignificatifs du processus ?

La liste des destinataires des tableauxde bord inclut-elle tous lescontributeurs au Credit management ?

Procéder à un arbitrage éclairé entrel’envoi de l’exhaustivité des indicateurs etune sélection appropriée aux destinataires.

Périodicité Surcharge inutileet lassitude desdestinataires encas de périodicitétrop rapprochée.

Manque de repèreschez lesdestinataires encas de périodicitéinsuffisante.

La périodicité de la diffusion a-t-elle étévalidée avec chaque servicedestinataire ?

La périodicité prévue est-ellerespectée ?

Définir avec chaque fonction la périodicitélui convenant.


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Credit management

Temps deréalisation

Manque deprofondeur desanalyses et descommentaires (sitrop bref).

Manque de tempspour mener lesactions correctrices(si trop long).

L’échéance de diffusion des tableaux debord est-elle planifiée en « J+ » ?

Est-elle respectée ?

Les tableaux de bord opérationnels(influençant les actions internes) sontdiffusés le plus rapidement possible en finde période.

Les tableaux de bord informatifs peuventêtre diffusés ultérieurement.

Analyse destableaux debord

Un défautd’analyse peutconduire à uncontre-sens dansles conclusions.

Tous les indicateurs de tous les tableauxde bord sont-ils commentés avecconcision et pertinence ?

Un « estimé à échéance » est-il évalué àmi-course pour tous les indicateurs liésà des objectifs de performanceindividuels ou collectifs ?

Evaluer l’impact des actions correctricesantérieures définies lors de la diffusionprécédente et le formaliser.

Plan d’actionpost-analysedes tableauxde bord

Des plans d’actionimprécis, voireconfus, pénalisentl’atteinte desobjectifs.

L’absence de pland’actionscorrectivesappropriéess’apparente à lapolitique du« chien crevé au filde l’eau »…

Les plans d’action sont-ils formalisés etdiffusés aux destinataires pertinents etdans des délais appropriés ?

Procède-t-on à une évaluation du pland’action lors de l’échéance suivante ?

Les plans d’action éventuels doivents’attacher au redressement descomposantes primaires des indicateursdérivants.


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Bibliographie

Règlementation / Législation

• Code de commerce, pour les marchés privés (incluant LME et loi Hamon)

• Code des marchés publics

• Code civil et Code de la consommation, pour les particuliers

Référentiels

• Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l'audit interne / IIA – IFACI – 2014

• COSO, Référentiel Intégré de Contrôle Interne, Principes de mise en oeuvre et de pilotage / PwC – IFACI – Eyrolles –2014

• COSO, Référentiel Intégré de Contrôle Interne, Application au reporting financier externe / PwC – IFACI – Eyrolles– 2014

• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne / Autorité des Marchés Financiers – 2010

• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne – Guide de mise en œuvre pour les valeurs moyenneset petites / Autorité des Marchés Financiers – 2010

Ouvrages, articles, conférences

• Le crédit inter-entreprises, un mal nécessaire / Bruno Blanchet et Didier Voyenne – Edition Economica – 2012

• Optimiser sa trésorerie par le Credit client / Jean-Christophe Pic et Jean-Michel Erault –Vuibert – 2012

• Credit management – gérer le risque client / Axelle Labadie et Olivier Rousseau – Edition Economica – 1996

• Le magazine mensuel des métiers du Credit Management édité par l’Association des Crédit-managers : « FonctionCrédit »

• Documentation technique :

- les « Fiches techniques AFDCC »

- Les « Guides AFDCC – Pratiques du Crédit Management »

- Les « Cahiers du crédit » encore disponibles ?

• Rapport annuel de l’Observatoire des délais de paiement https://www.banque-france.fr/publications/publications/rapport-de-lobservatoire-des-delais-de-paiement.html

• Guide de bonnes pratiques des donneurs d'ordres en matière de délais de paiement http://images.cdaf.fr/cdaf/UtilisateursFichiers/201406/30_bonnes_pratiques-reduire_les_delais_de_paiement.pdf

Associations professionnelles

• AFDCC : L’association des credit managers, [email protected]

• IFACI : L'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes, [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://images.cdaf.fr/cdaf/UtilisateursFichiers/201406/30_bonnes_pratiques-reduire_les_delais_de_paiement.pdf

https://www.banque-france.fr/publications/publications/rapport-de-lobservatoire-des-delais-de-paiement.html

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http://www.ebzone.fr

AFDCC - L’Association des Credit Managers14, rue Pergolèse - 75116 ParisTél. : 01 40 20 95 74 - www.afdcc.com

IFACI - Institut Français de l’Audit et du Contrôle internes98 bis, boulevard Haussmann - 75008 Paris

Tél. : 01 40 08 48 00 - www.ifaci.com

Le contrôle interne du Credit Management...Responsable du pilotage de l’encours client et...

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