La mise en place du projet Assurance Qualité Logicielle Cours distribué sous licence Creative...

La mise en place du projet

Assurance Qualité Logicielle

Cours distribué sous licence Creative Commons, selon les conditions suivantes :

M1 STIC

CG2Gestion de l’Innovation

et de la Qualité -

http://www.u-bourgogne.fr/index.php

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/deed.fr


Planification et ordonnancement

Source : svn2.assembla.com/svn/filrouge/...


Le planning du projet permet :

De formaliser les enchaînements des tâches De calculer puis d’optimiser la durée du projet De déterminer les tâches critiques (marge=0) De gérer l’allocation des ressources et d ’en lisser

l ’usage

Au début du projet



Le planning du projet permet :

De matérialiser l’avancement De gérer des changements, des re-planifications D’étayer le reporting

En cours du projet



Le WBS est un bon point de départ pour le planning :

Il est organisé en décomposition selon des niveaux successifs

Les tâches sont en principe indépendantes Les tâches ont une cohérence fonctionnelle et

peuvent être attribuées à un responsable Le planning peut décomposer davantage un WBS


Work Breakdown Structure


Constitution du planning : Intérêt de détailler les tâches ?


Développements / réalisation = 13 mois

Activité longue : effet tunnel, avancement délicat (estimation, jalons fluctuants…), non modifiable une fois commencée,

Activités nombreuses : visibilité, avancement simple et justifiable par des éléments factuels, adaptables aux variations.


Constitution du planning : La hiérarchie des plannings


Spécifications

Développements / réalisation

Tests

Planning affaire

PlanningLot (activités)

Planning Lot (tâches)


Constitution du planning :

Déclarer les tâches Les tâches des niveaux supérieurs sont des

résumés qui regroupent les tâches inférieures On dispose des liens entre les tâches

Liens Fin-début Liens début-début Liens Fin-Fin



Constitution du planning :

Identifier les jalons Déclarer les ressources et leur coût

Tâche à durée fixe : % ETP ajusté Tâche à effort fixe : durée ajustée

Affecter les ressources aux tâches Lisser les ressources Identifier le chemin critique Optimiser les marges temporelles



Effectuer un suivi d’avancement :

Saisir l’avancement de chaque tâche Visualiser sur le diagramme de GANTT Re-planifier quand nécessaire


La conduite du projet

La spécification du produit


Les acteurs des spécifications fonctionnelles :

L’équipe projet (et le CDP en particulier)

Les spécialistes métier (et non techniques)

Le chargé d’affaire (le commercial)

Le client (participe, valide,…)

Rôle, intérêt et enjeux de chacun.



La relation entre spécifications et contrat :

La spécification est généralement postérieure au contrat.

Il convient généralement de la faire approuver ou valider par le client.

La spécification peut devenir contractuelle Si c’est prévu au contrat et si elle en respecte les

exigences Si il est fait un amendement au contrat



Les différents types de spécification :

Mode classique : Les spécifications fonctionnelles Les spécifications opérationnelles

Mode UML : les use cases Les spécifications d ’interface

Ceci peut être indépendant du cycle de développement



Les spécifications fonctionnelles : Présentation Contraintes Définition des modes d’utilisation du système

Initialisation du système Préparation du système Exploitation du système Maintenance du système Modes dégradés Mise hors tension du système



Les spécifications fonctionnelles :

Parcours des SFL de la TOP2000



Les spécifications opérationnelles :

Présentation Éléments d’interface avec les utilisateurs Données présentées aux utilisateurs Postes de pilotage et de supervision



Les spécifications opérationnelles :

Parcours des SOL de la TOP2000



Les spécifications d’interface :

Avec le matériel Ports I/O, automates à respecter...

Avec d’autre sous-systèmes Liaisons, protocoles, automates

Avec les utilisateurs Écrans Voyants, boutons, sirènes



Les spécifications par Use cases :

Langage très accessible aux utilisateurs Facile à valider par le client Support presque direct des tests de validation



La gestion des exigences :Les exigences sont des points du contrat à respecter, de

nature fonctionnelle et/ou de performances.

Le respect des exigences sera demandé par le client lors des opérations de vérification.

Il est important de tracer la propagation des exigences dans les différentes étapes de la réalisation :

Spécification Conception Réalisation tests



La gestion des exigences :

Toute variation dans les exigences est de nature à changer les éléments du contrat.

Difficultés usuelles : Exigences mal exprimées, et donc non vues. Fausses exigences, exigences contradictoires Client incapable de valider avec réalisme. Ajout d'exigences en cours de projet. Changements d'exigences Exigences escamotées par les développeurs.



La gestion des exigences :

Comment allouer les exigences aux différents composants d’un système : Qui doit faire quoi pour tenir l’exigence ?

Le matériel peut traiter plus vite que le logiciel Le logiciel est plus souple que le matériel L’humain peut garder la main sur certains aspects L’architecture doit supporter les exigences (hiérarchie…)



La revue des spécifications :

Pour en vérifier la conformité avec les besoins et les exigences allouées au système

Pour détecter les erreurs Pour relever les incohérences

Deux modes possibles : La revue classique L’inspection par les pairs



La revue classique des spécifications :

Le document à revoir est diffusé aux reviewers Ceux-ci le lisent peut-être Tout le monde se retrouve en réunion On parcours (lit ?) le document en séance On note les remarques, on discute des corrections, on

refait « le monde » On s’en sort si le document n’est ni trop gros, ni trop

compliqué, ni trop erroné...



L’inspection des spécifications :Une méthode très cadrée :

On identifie un panel de participants pour leur compétence On désigne un conducteur de revue formé à la technique On diffuse le document 15 jours avant l’inspection Les reviewers inspectent le document pour détecter les défauts :

Ils font une fiche par défaut (page, intitulé, gravité) La revue est convoquée pour une durée calculée On s’occupe des pages du document qui ont un défaut :

On valide le défaut (intitulé, gravité) On supprime les doublons

L’auteur repart avec une liste de défauts et doit trouver les correctifs



L’inspection des spécifications :

Fournit des statistiques sur le nombre de défaut par page Permet de traiter x pages à l’heure statistiquement Respecte la compétence de l’auteur (on ne discute pas des

solutions) Utilise la compétence des pairs pour détecter les défauts (VA) Demande une préparation sérieuse, sinon, reporter l’inspection Nécessite des participants formés

C’est une méthode du CMM niveau 3 (maîtrise)



L’inspection des spécifications :

Voir document « Documents inspection »


La conduite de Projet

Les 6 Phases d’un projet :

Enthousiasme Désillusion Panique Recherche des coupables Punition des innocents Honneur et gloire pour les non-participants

Conclusion

Les démarches Qualité

Le développement logiciel est un acte coopératif de création et de communication

Question : Comment le maîtriser dans un contexte économique et humain difficile ?

Introduction à la Qualité Logicielle

P

C

A

D


Réponse n°1 : AGILE : Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan

Tout repose sur les hommes et leur capacité à trouver collectivement les solutions au problème posé.

Mais… en sont-ils capables, y sont-ils prêts ?



Réponse n°2 : les démarches Processus La qualité d’un produit dépend des méthodes de sa

fabrication et non des hommes qui l’ont fait. Dire ce qu’on fait, faire ce qu’on dit Capitaliser sur les bonnes pratiques Progresser continûment (PDCA)

Tout repose sur les méthodes et du personnel formé à ces méthodes.



Les démarches Qualité peuvent s’orienter vers des démarches de type normalisation :

- ISO : procédures puis processus. L’ISO impose des pratiques puis vérifie leur application.

Ou sur des démarches non normatives de type « bonnes pratiques » : La société définit ses bonnes pratiques (avec des guides) et s’auto-vérifie ou se fait auditer par un organisme externe.

- CMM, CMMI



Une démarche qui imprègne l’entreprise

Volonté de la Direction Générale Production d’un manuel Qualité signé Revues de Direction sur le SMQ 1 à 2 fois / an Direction Qualité indépendante

Affichage public Logo dans les documents de l’Entreprise Argument ou obligation commerciale

Structuration interne Équipes Qualité aux côtés des Directions classiques

Les Systèmes de Management par la Qualité


L’ISO 9000 version 1994 : Une démarche procédurale

L’entreprise doit disposer de procédures pour les activités clés de son métier

L’audit consiste à vérifier leur application

Mais

Rien ne garanti que les procédures concourent au bon fonctionnement de l’entreprise

Pas de démarche d’amélioration institutionnalisée.



L’ISO 9000 version 2000 : Une démarche processus

L’entreprise doit identifier ses processus métier Les processus disposent de procédures associées

aux processus et d’indicateurs d’efficacité et de progrès.

L’audit consiste à vérifier que les processus satisfont aux exigences de la norme et qu’ils sont pilotés



La pyramide des documents Qualité



Le manuel Qualité de l’Entreprise : un document structurant et engageant qui s’impose à tous.



Le manuel Qualité de l’Entreprise :

ENGAGEMENT DU PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL Déclaration du président Directeur Général Politique Qualité de la Société

INTRODUCTION Objet du manuel qualité et domaine d’application Documents de référence Définitions et sigles

PRESENTATION DE L'ENTREPRISE La société au sein de sa société mère Activité et produits Organisation Localisation, effectifs, surfaces




SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Présentation des processus Documentation du SMQ

RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION POUR LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE

Engagement de la direction Écoute client Politique qualité Planification du SMQ Responsabilité, autorités et communication Revue de Direction du Système de Management de la Qualité




PROCESSUS DE MANAGEMENT Management de la Stratégie Management de la Qualité

PROCESSUS DE REALISATION DU PRODUIT Processus relatif aux clients Planification de la réalisation du produit Conception et développement Production Service Gestion de configuration Ingénierie & Intégration Système « Clefs en Main »




PROCESSUS DE SUPPORT Ressources humaines Gestion des moyens Achats Ressources Financières

SURVEILLANCE ET MESURES Satisfaction client Audits Internes Surveillance et mesure des processus Surveillance et mesure du produit Maîtrise du produit non conforme Analyse des données Amélioration




ANNEXES Le système de valeurs de la société mère Les valeurs de la société Annexe à la politique qualité de la société Matrice de correspondance des paragraphes ISO 9001:

2000 / processus de la société Liste des procédures applicables par processus Certificat ISO 9000 Évolutions du document



Les processus de l’Entreprise :



La cartographie des processus de l’Entreprise :



La cartographie des documents de l’Entreprise :



Un processus est décrit par sa fiche caractéristique : La Fiche processus

Elle décrit le processus par : Ses entrées Ses activités Ses sorties Ses ressources Ses procédures Ses enregistrements



La Fiche processus :

Exemple : fiche processus du développement logiciel

Voir TD « Amélioration Processus logiciel : stage chez Valéo »



La mise en œuvre des processus :

Chaque processus doit produire des données pour que les autres fonctionnent en harmonie.

Ces données sont évaluées lors de jalons appartenant à ce processus ou à d’autres, par la Direction de la Qualité

La Direction Qualité a le pouvoir de stopper le déroulement d’une affaire si les conditions de franchissement des jalons ne sont pas réunies.



La mise en œuvre des processus : jalons

Jalon J1 : Lancement d’affaire Devis actualisés, état des risques, PDA

Jalon J2 : Définition système Exigences connues et validées, contrat validé, risques

Jalon J3 : revue d’intégration Système intégré, config identifiée, CR des tests, risques

Jalon J4 : Commission de Recette interne Bilan recette, anomalies résiduelles, décision

convocation client Jalon J5 : Sortie de garantie

Apurement réserves, paiement final



Les jalons synchronisent les processus :



Pourquoi tout cela ?

Les organisations sont complexes pour répondre à des situations complexes

Chantiers navals sud coréens = 30.000 personnes, 25 portes-containers construits en simultané.

Société X : 800 personnes pour traiter de machines complexes.

L’humain et sa bonne volonté ne suffisent plus Le collectif et le respect d’une organisation sont la

seule solution pour « s’en sortir » Rugby, A380 Inde versus Afrique



Les processus voient leur fonctionnement décrit en détails par un document : (voir processus logiciel)

OBJET DOMAINE D'APPLICATION POINTS CLES

Périmètre du processus Attentes des clients du processus Principes de mise en oeuvre

LOGIGRAMME Phase de lancement Phase spécification Phase réalisation Phase vérification

CONSERVATION DES DOCUMENTS ET DES DONNEES



Les processus sont précisés par des procédures ou des instructions :

Une procédure indique comment faire dans ces cas précis :

Comment rédiger une spécification Comment rédiger un plan de test Règles de codages en C++ Comment gérer l’utilisation de dongles dans les produits Comment sélectionner et agréer des fournisseurs Comment qualifier un système prototype Comment gérer les supports logiciels Etc, etc, etc….



Les enregistrements liés à un processus sont rédigés avec des formulaires :

Le tableau de configuration des logiciels L’Identification d’une version logicielle Le CR des tests d’intégration, de validation, Le PV de contrôle d’entrée des achats Le PV de recette interne Le CR de la revue de jalon J3 Etc, Etc, Etc



Résumé :

L’Entreprise a identifié les processus nécessaires à son activité

Elle les a documentés dans son Système Qualité Elle a formé son personnel à son application Elle a missionné sa Direction Qualité pour en

contrôler l’application. Les audits ISO-AFAQ vérifient cette démarche.

Et maintenant : comment progresser ? 22-3



C’est la spécificité de l’ISO 9000-2000 :

Les processus doivent être dotés d’indicateurs d’efficacité mesurés et revue en RDSMQ

La Direction énonce des objectifs d’amélioration au niveau global

Ces objectifs sont déclinés sur chaque processus Les progrès vers les objectifs d’amélioration sont

mesurés en RDSMQ Cette démarche d’amélioration est vérifiée lors des

audits qualité de l’ISO-AFAQ



Les indicateurs d’efficacité du processus logiciel :

Exemple :

Taux de retour des rapports de test sur les rapports prévus dans la démarche de test établie avec l’intégrateur

Valeur cible : >= 70% Responsable : pilote du sous-processus R3.3 Exécution : Chefs de projets logiciels des groupes spécialisés. Fréquence : Bi-annuelle Délai : première mesure fin 2006




Exemple :

Délai de traitement des anomalies de niveau grave ou critique. L’indicateur est calculé à partir de l’outil de gestion des faits techniques. C’est une durée moyenne

Valeur cible : < 3 mois Responsable : pilote du sous-processus R3.3 Exécution : Administrateur de l'Outil de Gestion des Faits

Techniques (établissement) Fréquence : Bi-annuelle Délai : première mesure fin 2006




Exemple :

Respect du contenu fonctionnel des versions livrées par rapport au prévu et dans le délai

Valeur cible : >= 80% Responsable : pilote du sous-processus R3.3 Exécution : Chefs de projets logiciels des groupes spécialisés. Fréquence : Bi-annuelle Délai : première mesure fin 2006



Le processus fait l’objet d’une revue du processus 2 fois par an

Conduite par le Pilote du processus Implique les Chefs des groupes logiciels S’appuie sur les projets en cours Donne lieu à un rapport à la DQ Alimente la revue de Direction.

Voir « 074-04 CR Revue processus R3.3 du 25-11-04.doc »



Le tableau de bord de chaque processus est établi pour la Revue de Direction du Système de Management de la Qualité (RDSMQ)

Voir : « processus R3.3 Tableau de bord.xls »



Le traitement des indicateurs en RDSMQ :

Les indicateurs sont examinés processus par processus Les demandes d’amélioration par un plan d’action sont formulées Les taux d’atteinte des indicateurs sont cumulés pour évaluer la

performance globale de l’entreprise Les objectifs de la DG sont reformulés au besoin. Des audits internes sont planifiés sur base annuelle



Les objectifs de la DG :



La démarche d’amélioration continue



Les objectifs de la DG sont déclinés sur les processus :

Exemple (processus Conception et développement) :

Axe : Parties intéressées Objectif : Transferts de connaissances R3 vers R5. Mettre en application

le canevas des attendus R5 et le faire suivre par les responsables de lot DL Indicateur : Application à l'affaire NSC

Élaboration des listes d'attendus Revue de ces listes entre Direction des Études et Dir. Logistique Suivi de ces listes par la Dir. Logistique. Calcul des indicateurs processus sur projet NSC pour validation

Valeur cible : Pouvoir statuer sur la fiabilité des indicateurs Généraliser ces indicateurs pour les prochaines périodes

Délai : Mai 2006 Suivi : Pilote R3




Exemple (processus Conception et développement) :

Axe : Management Objectif : Améliorer la cohérence en conception des ateliers de tri Indicateur : Mise en place d'une revue d'experts pluridisciplinaires

sur la base des PDLs du Dépt. Machines et des documents de conception du Dépt. système sur toutes les affaires.

Valeur cible : Déclenchement par pilote R3.2 sur 100% des affaires concernant le Dépt. Machines.

Délai : Mai 2006 Suivi : Directeur des Études




Exemple pour le logiciel :

Axe : Parties intéressées Objectif : Garantir le passage en SWF des logiciels du TCL

présentés au jalon J4 Indicateur : Proportion des logiciels élémentaires présents dans

les TCL des J4 qui sont passés en SWF Valeur cible : > 90% Délai : Juin 2004 Suivi : Pilote du processus R3.3



Les processus sont audités régulièrement par la Direction de la Qualité :



La mission d’audit précise :

Le Commanditaire Le processus Qualité concerné Le champ d’action Le référentiel (normes, procédures) L’équipe de l’Audit La classification du rapport, sa date de remise L’objectif visé en détail

Voir : « audit qualité.pdf »



Les audits externes :

La certification ISO de l’entreprise est conditionnée à des audits Qualité annuels, et à un audit renforcé tous les 3 ans.

Chaque audit dure 2 à 3 jours (équipe de 2 ou 3 auditeurs), sur des points particuliers choisis par les auditeurs ou sur l’ensemble du SMQ.

Un audit donne lieu à : Des non-conformités Des remarques Un renouvellement de la certification ISO.



Conclusion :

La Qualité est un système de management à part entière dans l’entreprise

La Qualité est un compromis à ajuster en permanence entre formalisme (coût, délai) et dérogation (risques)

La démarche Qualité est une assurance contre les risques liés aux procédés de travail, aux hommes

La démarche Qualité doit être soigneusement adaptée aux caractéristiques de l’entreprise (métier, hommes, environnement, culture, etc)



Une démarche qui imprègne l’entreprise

EXEMPLE : prestation de service : ALCION GROUP

La démarche CMM appliquée au logiciel

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