La conduite de changement copie
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La conduite de changement
Jean Vannereau MCF- Université de Bordeaux
ESPE d’Aquitaine
La conduite de changement Sommaire
• Changement et modèles des sciences humaines
et sociales • Changement et participation • Les bonnes raisons de résister au changement
Jean Vannereau 2
La conduite de changement
• Changement et modèles des
SHS
Jean Vannereau 3
Mayo et l’« effet considération »
Résultats de l’enquête à l’atelier « Hawthorne » de la Western Electric Company (1933)
• Importance de la prise en considéraDon des ouvriers et de leurs condiDons de travail par la hiérarchie,
• Influence des normes de groupes et leur influence sur les comportements individuels,
• Influence du moral du groupe sur la producDon de ses membres.
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Le changement et ses processus La théorie du champ de forces (Lewin)
• Tout système est le produit conjugué de forces opposées qui agissent sur lui.
• Le système cherche à préserver la stabilité de son foncDonnement
• L’introducDon d’un changement perturbe l’équilibre établi • Pas de changement sans résistance, pas de changement sans
inerDe. • Si forte volonté de changer l’autre : forte
résistance. • S’appuyer sur les résistances pour travailler leurs logiques, de
l’intérieur. • S’appuyer sur le « PorDer »
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Le changement et ses processus (Lewin)
• Tout changement se réalise à travers trois étapes : la décristallisaDon, la transiDon, la recristallisaDon
Décristallisa+on: remise en quesDon de certaines praDques, Transi+on: période pendant laquelle on s’iniDe au
changement,on expérimente la nouveauté, recristallisa+on: abandon des anciennes habitudes, et
intégraDon de nouvelles praDques. • L’étape de transiDon s’accompagne de faDgue, de confusion, de senDment d’incompétence
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Lewin et le changement des habitudes alimentaires
• Importance des normes de groupe dans le changement des comportements individuels,
• Le management « démocraDque » et la technique de la discussion collecDve en groupe facilite des transformaDons durables.
• L’autodéterminaDon est la base du changement.
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Les indicateurs d’intégration du changement (Collerette et Schneider, 1990)
• De contenu : clarté ou confusion des objectifs, maîtrise des nouvelles pratiques, l’efficacité réelle perçue par les acteurs.
• Psycho-sociaux : degré de sécurité ressenti, nature et intensité du stress généré par le changement, disposition à poursuivre le changement.
• Stratégiques : la position des leader face au changement, la structure des rapports de pouvoir, la volonté apparente des acteurs de s’associer aux promoteurs du changement.
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Réactions face au changement (Collerette et Schneider, 1990)
5 configurations type: - adhésion marquée: assentiment général - l’adhésion limitée: objections ou résistances - la neutralisation: adhésion et résistance égales
donc inertie - l’opposition limitée: la plupart des membres
sont défavorables au changement - l’opposition marquée: désaccord général
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La conduite de changement
Changement et participation
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Le management participatif • Postulat d’intégraDon des dimensions structurelles et
humaines, relaDons intégrées et rapports coopéraDfs, objecDfs communs,
• MobilisaDon de tous dans et par la culture de l’organisaDon, • Engagement librement consenD de la part du personnel pour
aVeindre les buts de l’organisaDon dans le respect de valeurs communes,
• Cercles de qualité, réunions-‐discussions, projets et chartes d’entreprise, qualité totale,…
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Management « démocratique » et participatif du groupe de décision
D’après F. Bourricaud
• les objecDfs ont largement été débaVus, • les moyens ont été examinés et soupesés, • les diverses alternaDves qui s’offrent au groupe lui ont été honnêtement appréciées,
• Aussi, lorsque le groupe se décide, c’est lui-‐même tout enDer qu’il engage.
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L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg)
• L’organisaDon, est l’enjeu et le produit des stratégies divergentes de pouvoir des différents acteurs en conflits et en compéDDon,
• Il ne peut y avoir d’« objecDfs commun » mais des « objecDfs partagés »,
• ParDcipaDon criDque des acteurs aux projets et objecDfs de l’entreprise,
• Compromis construits et instables entre stratégies des acteurs et objecDfs de l’entreprise.
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La participation critique d’après M. Crozier et E. Friedberg
• Chaque acteur de l’organisaDon dispose d’une marge de liberté qui lui permet d’influer sur la décision finale,
• Il faut en finir avec le principe taylorien du « one best way »,
• Accepter, dans les premier temps de la réunion discussion, l’accroissement des tensions et des conflits,
• Comprendre que les individus et les groupes peuvent doser leur parDcipaDons avant de disposer d’atouts pour peser sur la décision
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La participation critique d’après M. Crozier et E. Friedberg
Définir et faire connaître aux groupes d’acteurs sociaux:
• Les insDtuDons et les procédures mises en place, • Les domaines de la parDcipaDon et ses limites, • Les véritables enjeux ainsi que les gains possibles pour chacun
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La conduite de changement
Changement et résistances
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
Préjugé : les hommes seraient par nature résistants au changement
• La résistance Dent bien plus à la gesDon du changement qu’aux salariés concernés,
• Les personnes acceptent mieux un changement lorsqu’elles parDcipent à sa concepDon,
• Les personnes ayant à perdre dans le changement font normalement blocage.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
A-‐ Comment les acteurs s’adaptent aux contraintes économiques et structurelles de l’organisa6on ?
• ScepDcisme des salariés quant à la réalité des contraintes économiques et structurelles que font peser sur les organisaDons les grands systèmes sociaux, économiques et poliDques,
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
!!• Scepticisme quant aux exigences contradictoires de faire
mieux, vite, moins cher, nouveaux, varié, etc.,"• Les réformes permanentes, la valse des cadres sont
vécue comme du « bougisme »,"• Les salariés opposent la stabilité de l’équipe de
production à la succession des réformes, des outils et des modes d’organisation et de management,"
• Ecart entre le travail prescrit par les discours sur le changement et le réel du travail et de ses contraintes réelles vécues par les acteurs."
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
• Prendre en compte l’incerDtude que vivent les acteurs et proposer un partage négocié des risques, au risque que les salariés restent en retrait dans l’innovaDon.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck B-‐ Comment les acteurs comprennent-‐ils leur intérêt dans ce:e évolu6on ?
• L’intérêt financier : comment les fruits des amélioraDons sont-‐ils réparDs ?
• L’intérêt lié à la carrière : les départs anDcipés à la retraite pour obsolescence, incompétence, les non-‐renouvellements de postes,
• L’autonomie et la responsabilisaDon décrétée sans formaDon, moyens ou temps alloué à la transiDon.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
• Parvenir à une certaine équité dans la construc3on d’un équilibre entre des intérêts divergents :
• Équité dans la réparDDon des gains d’efficacité, dans les perspecDves de carrière offertes, entre les exigences envers les salariés et les moyens qu’on leur donne, entre l’invesDssement demandé et les bénéfices accordés, entre le stress subi et la marge de manœuvre réellement accordée.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck Ces évolu6ons sont-‐elles perçues comme justes ?
• Quand le management ne reconnaît pas leur valeur, tout en proclamant la valeur irremplaçable de chacun,
• Quand le manque d’arbitrage des conflits horizontaux provoque rancœurs et senDments d’injusDce,
• Quand l’encadrement leur « vole » leurs idées sans reconnaissance,
• Quand l’entreprise fait des bénéfices tout en les meVant en situaDon de précarité.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck
C’est ici affaire de jus3ce organisa3onnelle dans les ques3ons d’arbitrage et surtout de reconnaissance : • De l’importance du salarié pour l’organisaDon, • De sa contribuDon personnelle aux progrès de celle-‐ci.
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Les bonnes raisons de résister au changement
De Coninck !Comment après toutes ces raisons comprendre alors les limites de leurs motivation à changer ?!
• L’histoire de l’individu, ses échecs dans son parcours, sa peur d’échouer,"
• Les expériences de projets collectifs non aboutis, de formations mal ciblées, d’objectifs flous,"
• L’identification à des modèles professionnels de référence aujourd’hui dépréciés."
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Références bibliographiques • Crozier, M., Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système.
Paris : Seuil. • Bourricaud, F. (1969). Esquisse d’une théorie de l’autorité,
Paris : Plon. • Coninck De, F., 1998, Les bonnes raisons de résister au
changement, Revue Française de GesDon, n° 120. • Pereo De, A., 1999, Energé3que personnelle et sociale, du
changement à l’iner3e?, Paris : l’HarmaVan.
Jean Vannereau- Bordeaux 4 26