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La conduite de changement Jean Vannereau MCF- Université de Bordeaux ESPE d’Aquitaine

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La conduite de changement

Jean Vannereau MCF- Université de Bordeaux

ESPE d’Aquitaine

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La conduite de changement Sommaire

•  Changement et modèles des sciences humaines

et sociales •  Changement et participation •  Les bonnes raisons de résister au changement

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• Changement et modèles des

SHS

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Mayo et l’« effet considération »    

Résultats  de  l’enquête  à  l’atelier  «  Hawthorne  »  de  la  Western  Electric  Company  (1933)  

•  Importance  de  la  prise  en  considéraDon  des  ouvriers  et  de  leurs  condiDons  de  travail  par  la  hiérarchie,  

•  Influence  des  normes  de  groupes  et  leur  influence  sur  les  comportements  individuels,    

•  Influence  du  moral  du  groupe  sur  la  producDon  de  ses  membres.      

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Le changement et ses processus La théorie du champ de forces (Lewin)  

 

•  Tout  système  est  le  produit  conjugué  de  forces  opposées  qui  agissent  sur  lui.  

•  Le  système  cherche  à  préserver  la  stabilité  de  son  foncDonnement  

•  L’introducDon  d’un  changement  perturbe  l’équilibre  établi  •  Pas  de  changement  sans  résistance,  pas  de  changement  sans  

inerDe.  •  Si  forte  volonté  de  changer  l’autre  :  forte                                            

 résistance.    •  S’appuyer  sur  les  résistances  pour  travailler  leurs  logiques,  de  

l’intérieur.  •  S’appuyer  sur  le  «  PorDer  »    

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Le changement et ses processus  (Lewin)  

•  Tout  changement  se  réalise  à  travers  trois  étapes  :  la  décristallisaDon,  la  transiDon,  la  recristallisaDon  

Décristallisa+on:  remise  en  quesDon  de  certaines  praDques,  Transi+on:  période  pendant  laquelle  on  s’iniDe  au  

changement,on  expérimente  la  nouveauté,  recristallisa+on:  abandon  des  anciennes  habitudes,  et  

intégraDon  de  nouvelles  praDques.  •  L’étape  de  transiDon  s’accompagne  de  faDgue,  de  confusion,  de  senDment  d’incompétence      

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Lewin et le changement des habitudes alimentaires  

•  Importance  des  normes  de  groupe  dans  le  changement  des  comportements  individuels,    

•  Le  management  «  démocraDque  »  et  la  technique  de  la  discussion  collecDve  en  groupe  facilite  des  transformaDons  durables.  

•  L’autodéterminaDon  est  la  base  du  changement.      

 

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Les indicateurs d’intégration du changement (Collerette et Schneider, 1990)

•  De contenu : clarté ou confusion des objectifs, maîtrise des nouvelles pratiques, l’efficacité réelle perçue par les acteurs.

•  Psycho-sociaux : degré de sécurité ressenti, nature et intensité du stress généré par le changement, disposition à poursuivre le changement.

•  Stratégiques : la position des leader face au changement, la structure des rapports de pouvoir, la volonté apparente des acteurs de s’associer aux promoteurs du changement.

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Réactions face au changement (Collerette et Schneider, 1990)

5 configurations type: - adhésion marquée: assentiment général - l’adhésion limitée: objections ou résistances - la neutralisation: adhésion et résistance égales

donc inertie -  l’opposition limitée: la plupart des membres

sont défavorables au changement -  l’opposition marquée: désaccord général

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Changement et participation  

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Le management participatif •  Postulat  d’intégraDon  des  dimensions  structurelles  et  

humaines,  relaDons  intégrées  et  rapports  coopéraDfs,  objecDfs  communs,  

•  MobilisaDon  de  tous  dans  et  par  la  culture  de  l’organisaDon,  •  Engagement  librement  consenD  de  la  part  du  personnel  pour  

aVeindre  les  buts  de  l’organisaDon  dans  le  respect  de  valeurs  communes,  

•  Cercles  de  qualité,  réunions-­‐discussions,  projets  et  chartes  d’entreprise,  qualité  totale,…  

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Management « démocratique » et participatif du groupe de décision

D’après F. Bourricaud    

•  les  objecDfs  ont  largement  été  débaVus,    •  les  moyens  ont  été  examinés  et  soupesés,  •  les  diverses  alternaDves  qui  s’offrent  au  groupe  lui  ont  été  honnêtement  appréciées,    

•  Aussi,  lorsque  le  groupe  se  décide,  c’est  lui-­‐même  tout  enDer  qu’il  engage.      

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L’analyse stratégique des organisations  (Crozier  et  Friedberg)    

•  L’organisaDon,  est    l’enjeu  et  le  produit  des  stratégies  divergentes  de  pouvoir  des  différents  acteurs  en  conflits  et  en  compéDDon,  

•  Il  ne  peut  y  avoir  d’«  objecDfs  commun  »      mais  des  «  objecDfs  partagés  »,  

•  ParDcipaDon  criDque  des  acteurs  aux  projets  et  objecDfs  de  l’entreprise,  

•  Compromis  construits  et  instables  entre  stratégies  des  acteurs  et  objecDfs  de  l’entreprise.    

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La participation critique  d’après  M.  Crozier  et  E.  Friedberg  

•  Chaque  acteur  de  l’organisaDon  dispose  d’une  marge  de  liberté  qui  lui  permet  d’influer  sur  la  décision  finale,  

•  Il  faut  en  finir  avec  le  principe  taylorien  du  «  one  best  way  »,  

•  Accepter,  dans  les  premier  temps  de  la  réunion  discussion,  l’accroissement  des  tensions  et  des  conflits,  

•  Comprendre  que  les  individus  et  les  groupes  peuvent  doser  leur  parDcipaDons  avant  de  disposer  d’atouts  pour  peser  sur  la  décision  

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La participation critique  d’après  M.  Crozier  et  E.  Friedberg  

 Définir  et  faire  connaître  aux  groupes  d’acteurs  sociaux:  

•  Les  insDtuDons  et  les  procédures  mises  en  place,  •  Les  domaines  de  la  parDcipaDon  et  ses  limites,  •  Les  véritables  enjeux  ainsi  que  les  gains  possibles  pour  chacun  

 

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Changement et résistances  

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck  

 Préjugé  :  les  hommes  seraient  par  nature  résistants  au  changement  

•  La  résistance  Dent  bien  plus  à  la  gesDon  du  changement  qu’aux  salariés    concernés,  

•  Les  personnes  acceptent  mieux  un  changement  lorsqu’elles  parDcipent  à  sa  concepDon,  

•  Les  personnes  ayant  à  perdre  dans  le  changement  font  normalement  blocage.  

 

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck  

 A-­‐  Comment  les  acteurs  s’adaptent  aux  contraintes  économiques  et  structurelles  de  l’organisa6on  ?  

•  ScepDcisme  des  salariés  quant  à  la  réalité  des  contraintes  économiques  et  structurelles  que  font  peser  sur  les  organisaDons  les  grands  systèmes  sociaux,  économiques  et  poliDques,  

 

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck  

!!•  Scepticisme quant aux exigences contradictoires de faire

mieux, vite, moins cher, nouveaux, varié, etc.,"•  Les réformes permanentes, la valse des cadres sont

vécue comme du « bougisme »,"•  Les salariés opposent la stabilité de l’équipe de

production à la succession des réformes, des outils et des modes d’organisation et de management,"

•  Ecart entre le travail prescrit par les discours sur le changement et le réel du travail et de ses contraintes réelles vécues par les acteurs."

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck  

     

•  Prendre  en  compte  l’incerDtude  que  vivent  les  acteurs  et  proposer  un  partage  négocié  des  risques,  au  risque  que  les  salariés  restent  en  retrait  dans  l’innovaDon.  

 

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck    B-­‐  Comment  les  acteurs  comprennent-­‐ils  leur  intérêt  dans  ce:e  évolu6on  ?  

•  L’intérêt  financier  :  comment  les  fruits  des  amélioraDons  sont-­‐ils  réparDs  ?  

•  L’intérêt  lié  à  la  carrière  :  les  départs  anDcipés  à  la  retraite  pour  obsolescence,  incompétence,  les  non-­‐renouvellements  de  postes,  

•  L’autonomie  et  la  responsabilisaDon  décrétée  sans  formaDon,  moyens  ou  temps  alloué  à  la  transiDon.  

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck      

•  Parvenir  à  une  certaine  équité  dans  la  construc3on  d’un  équilibre  entre  des  intérêts  divergents  :  

•  Équité  dans  la  réparDDon  des  gains  d’efficacité,  dans  les  perspecDves  de  carrière  offertes,  entre  les  exigences  envers  les  salariés  et  les  moyens  qu’on  leur  donne,  entre  l’invesDssement  demandé  et  les  bénéfices  accordés,  entre  le  stress  subi  et  la  marge  de  manœuvre  réellement  accordée.  

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck    Ces  évolu6ons  sont-­‐elles  perçues  comme  justes  ?  

•  Quand  le  management  ne  reconnaît  pas  leur  valeur,  tout  en  proclamant  la  valeur  irremplaçable  de  chacun,  

•  Quand  le  manque  d’arbitrage  des  conflits  horizontaux  provoque  rancœurs  et  senDments  d’injusDce,  

•  Quand  l’encadrement  leur  «  vole  »  leurs  idées  sans  reconnaissance,  

•  Quand  l’entreprise  fait  des  bénéfices  tout  en  les  meVant  en  situaDon  de  précarité.  

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck      

C’est  ici  affaire  de  jus3ce  organisa3onnelle  dans  les  ques3ons  d’arbitrage  et  surtout  de  reconnaissance  :  •  De  l’importance  du  salarié  pour  l’organisaDon,  •  De  sa  contribuDon  personnelle  aux  progrès  de  celle-­‐ci.  

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Les bonnes raisons de résister au changement

De Coninck  !Comment après toutes ces raisons comprendre alors les limites de leurs motivation à changer ?!

•  L’histoire de l’individu, ses échecs dans son parcours, sa peur d’échouer,"

•  Les expériences de projets collectifs non aboutis, de formations mal ciblées, d’objectifs flous,"

•  L’identification à des modèles professionnels de référence aujourd’hui dépréciés."

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Références bibliographiques •  Crozier,  M.,  Friedberg,  E.  (1977).  L’acteur  et  le  système.  

Paris  :  Seuil.  •  Bourricaud,  F.  (1969).  Esquisse  d’une  théorie  de  l’autorité,  

Paris  :  Plon.  •  Coninck  De,  F.,  1998,  Les  bonnes  raisons  de  résister  au  

changement,  Revue  Française  de  GesDon,  n°  120.  •  Pereo  De,  A.,  1999,  Energé3que  personnelle  et  sociale,  du  

changement  à  l’iner3e?,  Paris  :  l’HarmaVan.  

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