LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR - Capgemini...7 Les caractéristiques de la chaîne logistique du...

Répondre aux besoinsdes consommateursen respectantl'environnement

LA CHAÎNE LOGISTIQUEDU FUTUR

© Mai 2008 Capgemini. Tous droits réservés.

REMERCIEMENTS

Le Global Commerce Initiative souhaite remercier les cadres dirigeants cités ci-après pour le temps qu’ils ont consacréà l’élaboration de la future chaîne logistique, leur assistance et leur précieuse contribution :

Alex Bajorinas, Capgemini

Tony Borg, Nestlé

Bob Boucher, Colgate-Palmolive

Mark d’Agostino, GS1US

Luca D’Ambrosio, Reckitt Benckiser

Stuart Dickson, GlaxoSmithKline

Priscilla Donegan, Capgemini

Xavier Franco, Johnson & Johnson

Massimo Frediani, Nestlé

Geoff Frodsham, Loblaw Companies Ltd

Thierry Gueguen, Groupe Danone

Ruediger Hagedorn, Global Commerce Initiative

Loes Heinemans, Capgemini

Kees Jacobs, Capgemini

Jeroen Janssen Lok, Sara Lee International

Peter Jordan, formerly Kraft Foods

Bill Lewis, SCA Packaging

Luis Montenegro, British American Tobacco

Lara Moutin, Unilever

Oliver Neubert, Freudenberg Household Products

Ben Pivar, Capgemini

Jochen Rackebrandt, Kraft Foods

Rich Rapuano, Black & Decker

Katrin Recke, AI M/ECR Europe

Sabine Ritter, Global Commerce Initiative

Audrey Rossman, Procter & Gamble

Andreas Ruthenschröer, MGL METRO Group

Logistics GmbH

Stephan Sielaff, Symrise

Tony Spiliotopoulos, L’Oréal US

Tibor Szandtner, Capgemini

Chrys Tarvin, Wal-Mart Stores, Inc.

Ruud van der Pluijm, Royal Ahold

Ingeborg Veelenturf, Kellogg Europe

Tony Vendrig, Royal Ahold

Ard Jan Vethman, Capgemini

Olivier Vidal, L’Oréal

Jos Visee, Philips

Le GCI tient également à remercier d'autres membres du comité directeur du GCI pour leur contribution à ce rapport :

Jesse van Muylwijck pour ses dessins humoristiques, et les équipes d’animation Accelerated Solutions Environment

(ASE) de Chicago et des Pays-Bas de Capgemini pour leur soutien durant les événements ASE.

Xavier Derycke, Carrefour Roland Dachs, Crown Europe

Co-présidents du groupe de travail du GCI chargé de l’élaboration de la chaîne logistique du futur.

Sommaire

Préambule 4

Résumé 6

1. Le défi à venir 10

2. L’avenir sera très différent de ce que nous connaissons 16

3. Une boîte à outils pour une future chaîne logistique innovante 22

4. Un nouveau modèle pour une collaboration optimisée au sein de la chaîne logistique 32

5. Les prochaines étapes vers la chaîne logistique du futur 44

Annexe : La création de la chaîne logistique du futur 48

2016 LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

4

Une question primordiale se pose : quelimpact ces nouveaux paramètres auront-ilssur la conception des chaînes logistiques du futur ?

5

Avant propos

Il existe une étroite corrélation entre, d’une part, le développement durable, préoccupation actuelle majeure,et, d’autre part, la disponibilité des produits en rayon etles coûts de la chaîne logistique physique dans le secteurdes produits de grande consommation.

L’élan politique croissant autour de questions telles quela pénurie de ressources, le changement climatique, lasécurité et les nouvelles réglementations met à jour lesdéfis majeurs auxquels notre secteur d’activité seraconfronté au cours des années à venir. Le traité de Balisigné en 2007 ainsi que d’autres initiatives politiquesincitent le secteur à concevoir des solutions novatrices,qui requièrent de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles approches et une nouvelle collaboration en matière d'infrastructures.

Jusqu’à présent, les paramètres les plus importants pourla conception des chaînes logistiques étaient liés au rapport coût-efficacité et à la disponibilité en rayon.Cependant, compte-tenu de la portée de plus en plusvaste de ces nouveaux enjeux, d’autres facteurs revêtentune importance croissante, notamment l’encombrementdes voies de circulation dans les zones urbaines, laconsommation d’énergie, les émissions de CO2 et l’augmentation constante des coûts de transport.

Une question primordiale se pose : quel impact ces nouveaux paramètres auront-ils sur la conception deschaînes logistiques du futur ?

Le présent rapport a pour ambition de fournir desmodes de raisonnement, des idées et des exemples pertinents pour apporter une réponse à cette question.

Les changements radicaux présentés dans le rapports’appuient sur le travail de réflexion de 24 entreprisesdes secteurs de la grande distribution et des produits de grande consommation. Tous les composants de cetterefonte ont été rassemblés dans l’architecture intégréed’une future chaîne logistique, qui vise à proposer ausecteur d’activité une solution à grande échelle davantageaxée sur le développement durable.

Il est aujourd’hui temps d’agir, dans l’intérêt de tous.

Roland DachsVice-président, Chaîne logistiqueCrown Europe

Xavier DeryckeDirecteur Flux GroupeCarrefour

Co-président, groupe de travail du GCI chargé de l’élaboration

de la chaîne logistique du futur


6

Synthèse

Dans la conclusion du rapport intitulé La chaîne logistiquedu futur, l’horizon 2016, le conseil d’administration duGlobal Commerce Initiative (GCI) identifie et approuvetrois projets qui seront menés par le GCI. Ils ont été définiscomme faisant partie des compétences fondamentales duconseil d’administration. Ils sont en ligne avec l’orientationstratégique adoptée par le conseil d'administration, à savoir :

• De nouvelles méthodes de collaboration

• L’échange d’informations

• La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016

Depuis, le GCI et Capgemini travaillent en collaborationsur le projet “La chaîne logistique du futur”, autour desaxes suivants :

• Les défis à venir qui contraindront les entreprises àchanger leur mode de fonctionnement.

• La nécessité d’opérer des changements radicaux, car le secteur sera à l’avenir très différent de ce qu’il a étéjusqu’à présent

• L’innovation, qui prend actuellement la forme de nouvelles solutions, de meilleures pratiques, d’exemples de chaîne logistique et de nouvelles méthodesde calcul de l’impact des nouveaux paramètres sur lachaîne logistique.

• L’optimisation de la collaboration au sein du secteur,qui constitue un facteur essentiel pour tous les acteursde la chaîne logistique.

• Le fait de reconnaître qu’il est aujourd’hui tempsd’opérer un changement graduel vers un nouveaumodèle ouvrant la voie au développement durable et àde nouvelles opportunités commerciales.

Le présent rapport, intitulé La chaîne logistique du futur,horizon 2016, présente les résultats du projet.

Répondre aux besoins des consommateurs enrespectant les objectifs de développement durableLes modèles de chaîne logistique actuels visent essentiellement à améliorer la disponibilité en rayon,réduire les coûts et générer de bons indicateurs financiers(tels que le retour sur investissement ou le rendementdes capitaux propres). À l'avenir, le secteur d’activitédevra concevoir un modèle permettant d'intégrer desparamètres supplémentaires, tels que la réduction desémissions de CO2, la réduction de la consommationd’énergie, l’amélioration de la traçabilité et la diminutionde l’encombrement des voies de circulation. Si l’impactde ces nouveaux paramètres sur le résultat net actuelpeut ne pas être encore significatif, il devrait se faire ressentir au cours des années à venir ; les objectifsd’amélioration de la performance seront quasi immanquablement atteints. La stratégie relative à lachaîne logistique doit être tournée vers l’avenir et axéeen priorité sur ces paramètres.Toutes les parties prenantesde la chaîne logistique auront un rôle à jouer dans cetteévolution. Par ailleurs, la prise de conscience desconsommateurs et leur attentes de nouveaux produits etservices accélèreront le processus d'adoption des nouvellespratiques.

De quelle façon le secteur d’activité doit-il concevoir lachaîne logistique du futur, et quels en sont les composants ?Pour répondre à cette question, quatre éléments clés doivent être pris en considération :

Les domaines d’innovation : Les domaines d’innovationrépondent aux enjeux existants ainsi que ceux anticipéspour la prochaine décennie, et sont axés sur l’innovationde la chaîne logistique physique. Sept domaines clés ontété identifiés :

1 - La logistique en magasin : visibilité en magasin, miseen rayon des produits, interaction avec les acheteursetc.

2 - La collaboration au sein des flux physiques : mutualisation du transport, de l’entreposage et desinfrastructures.

3 - La logistique de retour : recyclage des produits, recyclage des emballages, actifs consignés.

7

Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

• Le modèle futur reposera sur un échange des informations issues de partenaires multiples entre les parties prenantesclés : les consommateurs (à l’origine de la demande, depuis leur domicile ou en magasin), les distributeurs,les producteurs, les fournisseurs de services logistiques et les distributeurs.

• À l’issue de la phase de production, les produits seront expédiés vers des entrepôts collectifs dans lesquels plusieursproducteurs stockeront leurs produits.

• Des moyens de transports collaboratifs permettront d’assurer la livraison vers des plates-formes urbaines et des centres de groupage régionaux au départ des entrepôts collectifs.

• Les entrepôts situés à la périphérie des villes seront convertis en plates-formes de transbordement en vue de la distribution finale.

• Les zones rurales disposeront de centres de consolidation régionaux dans lesquels les produits seront transbordés en vue de la distribution finale.

• La distribution finale vers les magasins, les points de retrait et les domiciles dans les zones urbaines et rurales seraeffectuée sous forme de livraisons groupées à l’aide d’infrastructures efficaces.

2016 La chaîne logistique du futur


8

4 - La gestion de la fluctuation de la demande : planification, exécution et suivi communs

5 – L’identification et l’étiquetage des produits

6 – L’efficacité des infrastructures : sources d’énergiealternatives, véhicules économiques/aérodynamiques,modes de commutation, bâtiments écologiques

7 - Tableaux de bord et le business plans partagés

Les meilleures pratiques : des exemples de meilleurespratiques existantes sont intégrés dans le modèle afind’expliquer de quelle façon ils permettent de traiter cesdomaines d’innovation. Ces meilleures pratiques démontrent que les avantages sont réels et à notre portée.

L’application à des exemples de chaîne logistique : deschaînes logistiques simplifiées sont utilisées pour expliquerde quelle façon ce nouveau modèle de chaîne logistiquepeut fonctionner et être adapté à chaque entreprise.Dans chaque cas, de nouvelles solutions sont proposées,en tenant compte des principales caractéristiques deschaînes logistiques considérées.

De nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaînelogistique : ces modèles de calcul, qui exploitent les nou-veaux paramètres, en déterminant l’impact des meilleures pratiques et solutions, constituent un élémentessentiel de la future chaîne logistique.

Un nouveau modèle pour une collaborationoptimisée

L’intégration de ces solutions avec les concepts de collaboration dans un modèle cohérent permettra d’obtenir l’architecture de la chaîne logistique du futur,qui génèrera de nouvelles optimisations et contribuera àréduire les coûts dans le secteur d’activité. Cette analyseexplique de quelle façon les différentes solutions doiventêtre envisagées les unes par rapport aux autres et démon-tre qu’il est possible d’obtenir un impact significatif unefois les concepts suivants combinés et mis en œuvre :

• L’échange d’informations – véritable moteur de lachaîne logistique collaborative

• La mutualisation de l’entreposage

• La distribution collective en zone urbaine (y comprisla livraison à domicile et le retrait)

• La distribution collective en zone rurale (y compris lalivraison à domicile et le retrait)

Nombre des tendances, problèmes et changements abordés dans ce rapport renvoient essentiellement à la chaîne logistique du secteur en vigueur sur les marchés occidentaux. Il est impossible, dans un rapport de cette nature, de prendreen considération la situation future dans les différents contextes géographiques.L’expérience a montré que la plupart des nations émergentes suivent les tendancesdéfinies par les marchés occidentaux, et ce à un rythme souvent plus rapide que cequi a pu être observé sur les marchés matures. Les nouvelles technologies donnentsouvent lieu à des accélérations du développement, qui escamotent la phase d’évolution. L'utilisation largement acceptée de la technologie satellite sur certainsmarchés en voie de développement, qui prédomine sur celle des câbles terrestresplus traditionnels, illustre parfaitement cette théorie. Par ailleurs, les marchés matures peuvent être entravés dans leur évolution par les systèmes existants.

Nous invitons les lecteurs à déterminer ce que les changements abordés dans ce rapport peuvent impliquer pour les marchés matures comme pour les marchés en voie de développement sur leurs canaux de distribution. Les géographies, leséconomies et les groupements sociaux seront toujours variés ; toutefois, nombred’entre eux subiront les tendances et les changements identifiés dans ce rapport.

La chaîne logistique du futurpour les marchés émergents

9

Si des exemples individuels de mise en œuvre de cesconcepts existent d’ores et déjà, leur généralisation dansle secteur exige une meilleure collaboration entre les différents acteurs. Pour ce faire, il est impératif d’adopterdes nouvelles méthodes de travail, communes, au niveaude la chaîne logistique physique. Le GCI a créé un cadre,qu’un groupe de travail indépendant devra faire évoluer.

L’impact global de cette refonte de la chaîne logistique(même en tenant compte de l’utilisation des moyens detransport et des technologies de stockage actuels) pourrait permettre de réduire les coûts de transport parpalette de plus de 30%, de limiter les coûts de manutentionpar palette de 20% environ, de diminuer les délais d’approvisionnement de 40% et de réduire les émissionsde CO2 par palette de l’ordre de 25%, tout en améliorantla disponibilité en rayon. Ces résultats n’incluent pas leséconomies supplémentaires réalisées en matière d’énergiedécoulant de l’utilisation d’infrastructures plus efficaces,telles que des bâtiments écologiques et des camionsgros-porteurs économiques/aérodynamiques.

Ces avantages, parmi tant d’autres, devraient être obtenusune fois que tous les éléments de la future chaîne logistique seront en place. La chaîne logistique du futurdevrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d’activitédans son ensemble, à la société.

Les prochaines étapes

La mise en application des concepts de collaboration quisont la pierre angulaire de la chaîne logistique du futur àl'horizon 2016 passera par un certain nombre d’étapesinitiales. initiées par les chefs de file du secteur. Ces étapes sont les suivantes :

• Obtenir l’accord et l’implication d’un groupe de parties prenantes clés (telles que les principaux distributeurs et producteurs, les maires de grandesmunicipalités) sur la vision de la chaîne logistique dufutur.

• Vérifier la rentabilité du concept, avec la participationde toutes les parties prenantes clés.

• Expérimenter le concept (ou éventuellement exploiteret optimiser les projets pilotes existants).

• Évaluer la mise en œuvre et partager les connaissancesacquises.

Les pages suivantes offrent un aperçu de l’élaborationd’une future chaîne logistique qui s’adaptera et répondraaux besoins des consommateurs de demain tout en respectant l’environnement. (Il convient de noter quel’annexe séparée et indépendante qui accompagne cerapport fournit de plus amples informations sur les meilleures pratiques, les exemples de chaîne logistique,les modèles de calcul et le modèle intégré, et comportepar ailleurs un glossaire terminologique.)

La chaîne logistique du futur devrait procurer des avantages significatifs aux consommateurs, aux entreprises, au secteur d’activité dans son ensemble, à la société.

Le rapport La chaîne logistique du futur à l'horizon 2016 en ligne

Pour obtenir de plus amples informations sur le rapport et le projet La chaîne logistiquedu futur à l’horizon 2016, y compris l'annexe indépendante, consulter les siteswww.gci-net.org et www.capgemini.com.


10

11

Le défi à venir

Aperçu des moteurs du changement et de leur

impact sur la chaîne logistique du futur.


12

Êtes-vous prêt pour 2016 ? Telle était la question poséedans le rapport intitulé La chaîne logistique du futur,horizon 2016, publié par le Global Commerce Initiative,en collaboration avec Capgemini et Intel. Celui-ciconcluait qu’une “meilleure collaboration entre toutes les parties impliquées dans la chaîne de valeur seradéterminante pour renforcer l’efficacité de la chaîne de valeur et mieux répondre aux besoins des consommateurs”.

Le présent rapport est axé sur la future chaîne logistiquephysique ainsi que sur le rôle primordial que cette collaboration jouera sur la voie vers le changement. Pour définir les scénarios adéquats de la future chaînelogistique, la première étape consiste à comprendre lesforces et les tendances de fond que nous anticipons pour les années à venir.

Moteur de la chaîne de valeur

Gérer la complexité en privilégiantla transparence

Durabilité et pénurie de ressources naturelles

Repenser les chaînes logistiques

Réglementaire

Ecologique

Démographique

Nouvellestechnologies

Nouvelles règles, nouvelles exigences de conformité

Vieillissement de la population et urbanisation

Explosion du volume d’informations

Comportementdes consommateurs

Flux d’informations Fl

ux d

e pr

odui

ts

Economique

De nouveaux marchés et un nouvel équilibre économique

LES FORCES ET LES TENDANCES QUI INFLUERONT SUR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

Parmi les forces externes qui influeront sur la chaîne logistique du futur, citons les préoccupations économiques et écologiques, les variations démographiques, les nouvelles technologies et les forces réglementaires. Ces forces externes auront un impact sur la chaîne logistique du futur, mais il est difficile d’influer. Le secteur d’activité peut toutefois intervenir dans la conception de la chaîne logistique du futur dans les domaines du comportement des consommateurs, du flux d’informations et du flux de produits.

1. LE DÉFI À VENIR

13

Les facteurs de changement externes

Lorsque nous nous projetons, nous parvenons à identifierun certain nombre de tendances externes qui façonnerontle secteur d’activité au cours de la prochaine décennie,tout en échappant en grande partie à son contrôle.Les distributeurs et producteurs de produits de grandeconsommation doivent toutefois tenir compte de l’impactde ces forces externes sur leur activité et déterminerla meilleure position à adopter pour répondre aux changements qui en découleront.

Tendances économiques : de nouveaux marchés et unnouvel équilibre économique. Au cours des années àvenir, le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine, l’Afrique et laCorée deviendront des marchés importants sur lesquelsil faudra compter. Chacun de ces marchés évoluera à unrythme nettement plus soutenu, en comparaison aurythme des changements qui ont pu être observés enAmérique du Nord et en Europe occidentale.Par ailleurs, l'équilibre entre approvisionnement local etapprovisionnement mondial est amené à évoluer.

Tendances écologiques : durabilité et pénurie de ressourcesnaturelles. Dans les futurs scénarios, le développementdurable figurera au nombre des premières préoccupations.Les acteurs du secteur doivent convaincre leurs consom-mateurs qu’ils exercent leurs activités de façon écologi-que et responsable. Le traité de Bali signé en 2007 ainsique d’autres initiatives politiques incitent l’industrie àconcevoir des solutions novatrices à l'horizon 2020. La préservation de l’énergie et des matières premières etautres ressources, telles que l’eau, revêtira une importancecapitale dans les chaînes logistiques du futur, dans lamesure où les coûts resteront probablement volatiles etoù les réserves continueront de s'amenuiser.

Tendances démographiques : vieillissement de la populationet urbanisation. À l’avenir, les variations démographiques,telles que le vieillissement des populations occidentaleset l’accroissement de la population urbaine, modifierontla donne de manière significative. À titre d’exemple, d’aprèsles prévisions, la population urbaine devrait représenter51,3 % de la population mondiale d’ici 2010.1

Qu'est-ce qu’il y a sur cette saladed’Amérique du sud ? C’est une empreinte

carbone Madame.

1 http://news.ncsu.edu/releases/200 /may/10.html


14

Tendances technologiques : explosion du volume d’informations. La loi de Moore continuera de s’appliqueraux effets des nouvelles technologies comme jamaisauparavant. Par exemple, les technologies RFID jouerontun rôle majeur à l’avenir. Par ailleurs, l’adoption et l’utilisation des nouvelles technologies par les consom-mateurs et les acheteurs (à domicile, dans les magasins,en déplacement) vont se développer rapidement.

Tendances réglementaires : de nouvelles règles et de nouvellesexigences de conformité. Outre la pression exercée parles consommateurs et l’importance croissante accordéepar les entreprises elles-mêmes à la responsabilité socialed'entreprise, les gouvernements adopteront davantage de réglementations et cibleront tout particulièrement lesdomaines tels que le développement durable. Les organismesgouvernementaux et de réglementation interviendront àdifférents niveaux : local, national et international. Parailleurs, certaines réglementations du travail actuellesdevront être abrogées (en faveur, par exemple, d’un tempsde travail plus flexible) afin de permettre une utilisationdes infrastructures à pleine capacité et de réduire l’impactenvironnemental.

Les facteurs de changement intrinsèques au secteur

Certaines tendances clés du secteur auront égalementdes retentissements sur la future chaîne de valeur,notamment dans les domaines du comportement desconsommateurs, du flux d’informations et du flux desproduits. Le secteur a toutefois ici la possibilité d’influersur la façon dont le changement va s’opérer - tout aumoins dans une certaine mesure- ce qui n’est pas le caspour les facteurs externes.

Le comportement des consommateurs : clé de voûte de lachaîne de valeur. Les exigences et la responsabilisationdes consommateurs continueront de se renforcer.

Ces derniers deviendront en réalité des partenaires actifsde la chaîne logistique, et conditionneront de façondirecte le développement et le réapprovisionnement des produits. Ils interagiront (que ce soit pour commanderou acheter) par le biais de différents canaux (en ligne, enmagasin, depuis leur téléphone mobile),2 et réclamerontdes modes de livraison autres que les magasins, y compris, par exemple, la distribution de quartier et la livraison à domicile.

Le flux de produits : repenser les chaînes logistiques.Confronté à de nouveaux défis, le secteur d’activité sedoit d’identifier de nouvelles solutions en termes dechaîne logistique. Les structures urbaines doivent fairel’objet d’une attention toute particulière. Les moyens detransport et les infrastructures actuels sont de plus enplus encombrés et compromettent les niveaux de service.Par ailleurs, les prix de l’énergie et les réglementationsnationales (relatives, par exemple, à la distribution en zoneurbaine), auront un impact significatif sur le transport.Le secteur doit repenser le mode de distribution des produits.

Flux d’informations : gérer la complexité en privilégiantla transparence. Dans le futur, la complexité des chaîneslogistiques sera nettement supérieure à celle des chaîneslogistiques actuelles. Les sociétés devront déterminer la méthode de collaboration optimale pour atteindre defaçon efficace un équilibre entre l'offre et la demande.L’échange ouvert d’informations constituera un outilimportant pour aider les sociétés à anticiper les demandesde consommateurs dynamiques. La collaboration devraêtre axée sur des domaines d'intérêt communs, sans toutefois compromettre le positionnement compétitif des sociétés.

2 “Future Consumer: how Shopper needs and Behaviour Will Impact Tomorrow’s Value Chain,” Capgemini.

Les années à venir marqueront le début d’une nouvelle ère en matière de collaborationdans le secteur ; un facteur qui deviendra déterminant pour les succès futurs.


15

En conclusion, des changements cruciaux doiventêtre opérés

Une véritable collaboration deviendra obligatoire. Lesannées à venir marqueront le début d’une nouvelle ère enmatière de collaboration dans le secteur, un facteur quideviendra déterminant pour les succès futurs. Dans denombreux cas, les sociétés seront amenées à reconsidérerleurs points d'avantage concurrentiel. Certaines activités,aujourd’hui considérées comme des éléments essentiels de différenciation, pourront parfaitement faire l’objetd’une collaboration avec des concurrents. Par exemple, leréapprovisionnement en centre ville. En outre, l’instaurationd’une collaboration au sein du secteur d’activité sera déterminante pour encourager les gouvernements à adopter des réglementations plus adaptées.

Les responsables des chaînes logistiques doivent acquérir denouvelles compétences. Pour relever l’ensemble de ces défis,il sera nécessaire de mettre au point de nouvelles méthodes

de travail et de nouveaux outils et, par conséquent, d’acquérir de nouvelles compétences en gestion de lachaîne logistique. Ces responsables des chaînes d’approvi-sionnement, qui rechercheront certes l’efficacité, mais voudront également de comprendre le potentiel d’innovations et de synergies auront un profil différent.L’approche actuelle en matière de compétences de gestiondevra être modifiée. , L’acquisition de nouvelles compétenceset la mise au point de nouveaux outils et une formationcomplémentaire seront nécessaires. Des programmes deformation devront être élaborés pour traiter ces questionset élaborer une nouvelle approche du leadership.

Cet aperçu des différentes tendances qui vont conditionnerles futurs scénarios de chaîne logistique souligne nettementque des changements décisifs doivent être opérés par les acteurs du secteur. Le chapitre suivant passe en revueles changements qui doivent impérativement être apportésà la chaîne logistique physique pour progresser vers 2016.

Dans ma prochaine vie,je serai de nouveau

une bouteille !

Dans ma prochaine vie,je serai de nouveau

une boîte en carton !

Dans ma prochaine vie, je serai de nouveau directeur

de la chaîne logistique !


16

17

L’avenir sera trèsdifférent de ce quenous connaissonsLes individus, les entreprises et les nations doivent se mobiliser

pour avoir des chaînes d’approvisionnement plus durables,

commencer à mesurer leurs performances par rapport à de

nouveaux indicateurs (KPI) axés sur l’impact environnemental,

et rendre compte de leurs progrès.


18

Aujourd’hui, le secteur est confronté à des problèmes qui restent difficiles à résoudre. Par exemple, les sociétéssont toujours incitées à faire circuler des poids-lourds àpleine charge. Le problème des ruptures de stock persiste. Les résultats d’une récente étude menée parl’organisme ECR Europe sur les ruptures de stock soulignent que la perte de revenus de l’ensemble dessupermarchés de France uniquement est estimée à 200 millions d’euros par trimestre. Les infrastructures dusecteur sont toujours aussi complexes, et les dépensesénergétiques continuent de grimper pour refléter l’augmentation du prix du baril de pétrole. La distributionen zone urbaine reste un problème, en raison del’obsolescence du modèle : de nouvelles infrastructureset réglementations, telles que l’instauration de taxesd’encombrement, donneront lieu à d’importants ajustements en termes de gestion des flux.

Ces problèmes ont peu évolué au cours des 10 dernièresannées, et pourtant, aucune solution réelle n’a été identifiéeet mise en œuvre. Il est évident que la méthode de travailactuelle ne suffit pas et qu'une nouvelle approche doitêtre adoptée par le secteur.

La future chaîne de valeur à l’horizon 2016

Le rapport intitulé La chaîne logistique du futur, horizon2016 définit une vision unique de la chaîne de valeurdans son intégralité, et présente notamment une perspective de chaîne logistique à grande échelle, depuisl’approvisionnement initial, jusqu’à à la distribution, enpassant par la production.3

Les points clés de cette vision sont les suivants :

• L’objectif global est de réduire de façon significative letemps total de la chaîne de logistique, du fournisseurau consommateur, en considérant la chaîne de valeurdans son intégralité, et non comme une séquenced’éléments distincts.

• Pour ce faire, l’organisation physique de la chaînelogistique doit être ré-évaluée et les mécanismes améliorés afin de synchroniser la production et lademande réelle.

• L’échange flexible et standardisé d’informations entemps réel tout au long de la chaîne de valeur est à cetitre essentiel, les données relatives à la demande desconsommateurs constituant le point de départ.

• Les achats à domicile et la distribution de quartiervont se développer, parallèlement à la mise en place dela nouvelle chaîne logistique axée sur les magasins.

L’ÉVOLUTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR À L’HORIZON 2016

3 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

2. L’AVENIR SERA TRÈS DIFFÉRENT DE CE QUE NOUS CONNAISSONS

19

Comment se passentles calculs ?

Simplification desinfrastructures

Très bien !

Émissionsde CO2

Facteurcoût Inducteur

de coûtVolume Impact sur

le résultat net

Coût Très bien !

Pour concrétiser cette vision de la future chaîne de valeur,une approche différente doit être adoptée pour ce qui estdes indicateurs de performance afin de tenir compte desnouveaux paramètres. La plupart des chaînes logistiquesd’aujourd’hui sont évaluées à l’aide d’indicateurs de performance clés (KPI) tels que la disponibilité pour le consommateur (pourcentage de produits en stock) et la réduction des coûts, ainsi que de KPI financiers telsque le retour sur investissement (ROI), le rendement des capitaux propres et les stocks.

Bien que les KPI actuels puissent être utilisés pour évaluerl’efficacité de la chaîne logistique, ils ne permettent pas detraiter de façon adéquate les questions de développementdurable associées à la chaîne logistique. C’est pourquoi desKPI complémentaires, tels que la consommation d’énergie,les émissions de CO2, l’encombrement des voies de circulation et la simplification des infrastructures, ont également été intégrés lors de l’élaboration du modèle dela chaîne logistique du futur. Cet ensemble de KPI permettra

de traiter les questions de durabilité actuelles et futuresainsi que celles de la disponibilité en rayon et des coûts derevient.

Étudions maintenant plus en détail chacun de ces nou-veaux KPI.

Consommation d’énergie. Les sociétés et les organisationsdevront s’efforcer d'utiliser davantage de sources d’énergierenouvelable et de réduire leur consommation d’énergieglobale dans le cadre de leurs activités. D’après le rapportInternational Energy Outlook 2007 (IEO2007), la consommation mondiale totale d’énergie commercialiséedevrait augmenter de 57 % entre 2004 et 2030.

Les émissions de CO2 sont mesurées en tonnes de CO2.Pour ce qui est du transport, la quantité de CO2 émise estdirectement attribuable au poids, au mode de transport età la distance parcourue. Dans les entrepôts et magasins, laquantité de CO2 émise est directement attribuable au typed’énergie consommée pour faire fonctionner les installations.

Nouveaux KPI pourla chaîne logistique du futur

KPI actuelsDisponibilité pour le consommateur (pour-centage de produits en stock)Réduction des coûtsKPI financiers : Retour sur investissement (ROI) Retour sur marge brute Rendement des capitaux propres Stocks Traçabilité

KPI axés sur le développement durable Consommation d’énergie Émissions de CO2 (gaz à effet de serre) Encombrement des voies de circulation Consommation d'eau Conformité aux exigences de sécurité Simplification des infrastructures


20

De plus en plus, les gouvernements prennent des engagements et adoptent des lois pour contribuer à laréduction des émissions de CO2.

Par exemple, le projet de loi britannique sur le changementclimatique (British Climate Change Bill), publié mi-novembre 2007, définit pour la Grande-Bretagne unobjectif légal de réduction des émissions nationales dedioxyde de carbone de 60% à l’horizon 2050. Autreexemple, le projet de loi sur la consommation d’énergieaux États-Unis, qui prévoit d’ici 2020 une améliorationde 40 % de la consommation de carburant au kilomètrepour les voitures et les poids-lourds.

L’encombrement des voies de circulation est une nouvellemesure dissuasive utilisée par divers gouvernements etorganismes de réglementation pour faire face aux problèmesque constituent les embouteillages et la pollution.Plusieurs villes de différentes tailles ont adopté des programmes interdisant totalement aux véhicules l’accèsà des zones géographiques urbaines, ou soumettant cetaccès à une taxe.

Par exemple, la taxe d'encombrement en vigueur àLondres est un péage qui s’applique à certains véhiculesmotorisés circulant dans les secteurs de la ville désignéscomme la Zone de taxe d’encombrement. À Amsterdampar ailleurs, où 5 000 poids-lourds pénètrent chaque jourdans le centre de la ville, des restrictions de longueur etde poids s’appliquent pour les véhicules et les plageshoraires de livraison sont limitées.

La consommation d’eau constituera à l’avenir un sujet depréoccupation majeur. L’accès à l’eau potable va devenir

de plus en plus limité, et entraîner dans son sillage deschangements environnementaux. Les gouvernements etorganisations non gouvernementales ont initié des programmes et adopté des politiques de sensibilisationpour faire face à cette préoccupation croissante.

La conformité aux exigences de sécurité comptera également parmi les thèmes centraux des années à venir.Des actions de sauvegarde des informations mais également des processus physiques doivent être intégrésaux procédures quotidiennes. Les exigences de sécuritédans les entrepôts et durant les transports doivent êtrerenforcées pour garantir la protection du personnel et latraçabilité des produits, conformément aux réglementations.Les chaînes logistiques du futur devront faire preuve deleur fiabilité, y compris dans des configurations de collaboration plus vastes et complexes, et les sociétésdevront contrôler leur niveau de conformité.

Enfin, la simplification des infrastructures est unemesure en mètres cubes de l’empreinte physique d’unesociété visant à permettre la définition d’un objectif et sa réalisation. L’objectif est d’optimiser l’ensemble de l’espace occupé et de relocaliser les entrepôts et les centres de distribution dans des lieux plus adéquats.

Maintenant que nous avons envisagé et défini les changements qui devront être apportés à la chaîne logistique physique, examinons les solutions à notre disposition pour atteindre cet objectif. La section suivanteprésente les outils nécessaires pour apporter les changements souhaités à la chaîne logistique.

Les chaînes logistiques du futur devront fairepreuve de leur fiabilité y compris dans des configurations de collaboration complexeet plus étendue.


21

4 www.cdproject.

Des activités et réglementationsimportantes en matière dedéveloppement durable

Un certain nombre d’événements mondiaux et de réglementations récemment adoptéessoulignent à quel point il est urgent de traiter les questions de développement durable.En voici quelques exemples :

Le protocole de Kyoto, décembre 1997. Ce traité, qu’ont signé à Kyoto, au Japon,36 pays industrialisés en 1997, appelle toutes les nations industrialisées à réduireleurs émissions de gaz à effet de serre collectives de 5,2 % par rapport au niveau de1990. L’objectif est de réduire les émissions moyennes de CO2 et de cinq autres gazà effet de serre.

La conférence des Nations Unies sur les changements climatiques, Bali,décembre 2007. Douze mille délégués de 190 nations se sont rassemblés à Balipendant deux semaines pour discuter du changement climatique. Une décision afinalement été adoptée : approuver une feuille de route pour deux ans de négociationssur un vaste pacte afin de donner suite au protocole de Kyoto, à compter du 1er janvier 2013.

Le Carbon Disclosure project (CDP).4 Le CDP est une organisation indépendante àbut non lucratif visant à nouer des relations durables entre les parties prenantes, lesacheteurs et les corporations concernant les répercussions du changement climatiquesur la valeur de l’action et les opérations commerciales. De plus en plus, l’accent estmis non plus sur les propres émissions des entreprises, mais sur les chaînes logistiques, où sont générées, dans de nombreux secteurs, la majorité des émissionsde gaz à effet de serre. Les groupes doivent disposer d’informations de meilleurequalité pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies de gestion des émissions de carbone solides et efficaces et intégrer la question du changement climatique lorsde la prise de décisions relatives à la chaîne logistique.

La Directive de l’Union européenne sur l’énergie renouvelable, janvier 2008.Le 23 janvier 2008, la Commission européenne a mis en vigueur une proposition intégrée visant à l’adoption de mesures pour lutter contre le changement climatique.Celle-ci inclut une directive qui impose à l'Union européenne d’atteindre un taux global de 20 % d’énergie renouvelable et un taux minimal de 10 % de biocarburantsd’ici 2020. Ces exigences doivent être respectées par l’ensemble des États membres.


22

23

Une boîte à outils pourune future chaînelogistique innovanteDomaines d’innovation, meilleures pratiques, exemples de

chaîne logistique et modèles de calcul sont autant d’outils

nécessaires pour élaborer un modèle de future chaîne

logistique innovant.


24

Compte tenu des forces considérables qui poussent auchangement, ainsi que des améliorations qui devrontêtre apportées à la chaîne logistique physique, de quellefaçon le secteur doit-il élaborer la future chaîne logistique ?Quels en seront les composants ? Pour répondre à cettequestion, quatre éléments clés doivent être pris en considération :

• Les domaines d’innovation : les domaines d’innovationcouvrent les défis existants ainsi que les défis anticipéspour la prochaine décennie.

• Les meilleures pratiques : des exemples de meilleurespratiques existantes ont été intégrés dans le modèleafin d’indiquer de quelle façon ils permettent de traiterces domaines d’innovation.

• L’application à des exemples de chaîne logistique :des chaînes logistiques simplifiées sont utilisées pourexpliquer le fonctionnement du modèle.

• De nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur lachaîne logistique : celles-ci incluent des modèles decalcul à l’échelle macroéconomique et microéconomique.

Nous examinerons dans cette section chacun de cescomposants. Il est important de noter que ceux-ci nesont pas indépendants, mais interconnectés. Par ailleurs,ils ne sont pas immuables ; les sociétés individuellespeuvent « jouer » avec ces éléments et les appliquer àleur situation propre. Les résultats fournissent untableau réaliste de la chaîne logistique d’une société etoffrent un aperçu des différents types de solutions quis’avèreront importants à l’avenir ainsi que de leurs avantages potentiels.

Domaines d’innovation et meilleures pratiques L’ensemble des domaines d’innovation sont axés sur l’innovation de la chaîne logistique physique. Les avantagesréalisables de chaque domaine d’innovation seront illustrésà l’aide d'exemples concrets de meilleures pratiques.L’application de ces solutions et meilleures pratiques auxexemples de chaîne logistique permettra d’identifierd’éventuelles opportunités d’amélioration.

Les domaines d’innovation suivants sont examinés defaçon plus approfondie :

1. La logistique en magasin : visibilité en magasin, miseen rayon facilitée, interaction des acheteurs etc.

2. La collaboration sur les flux physiques : mutualisationdu transport, de l’entreposage et des infrastructures.

3 La logistique retour : recyclage des produits, recyclagedes emballages, actifs consignés.

4. La gestion de la fluctuation de la demande : planification, exécution et suivi communs.

5. L’identification et l’étiquetage des produits

6. Les infrastructures efficaces : sources d’énergie alternatives, véhicules économiques/aérodynamiques,modes de commutation, bâtiments écologiques

7. Le tableau de bord et le business plan communs

1. La logistique en magasin. Dans ce domaine, la mise enplace de solutions nécessitera des améliorations au seindes magasins et une plus grande attention à l’apportd’une valeur ajoutée pour le consommateur et la réductiondes coûts. Ces solutions englobent les produits quientrent au magasin par la réserve ainsi que les produitspris par le consommateur sur les étagères.

Un exemple : la visibilité en magasin. La technologieRFID peut être utilisée pour obtenir un aperçu desstocks en temps réel, et recevoir des alertes informatiqueslorsque les réserves sont sur le point de s’épuiser ouqu’un vol est détecté. Les produits prêts-à-vendre constituent un second exemple. Il s’agit des unités demarchandises faciles à identifier, faciles à ouvrir et quipeuvent être aisément placées dans les rayons. Les produits prêts-à-vendre ont pour finalité d'améliorerl’auto-réapprovisionnement et d'optimiser la visibilité.

L’interaction des acheteurs représente une autre solutionpour la logistique en magasin ; il est pour cela nécessaired’améliorer la disponibilité des données sur les consommateurs aussi bien pour le producteur que pourle distributeur. Les données sur le point de vente doiventêtre disponibles et utilisées pour constituer une banquede données, qui permettra la réalisation d’une analyse etla rédaction de rapports en droite ligne avec les KPI duproducteur et du distributeur. L’interaction des acheteurspeut impliquer l’utilisation d’appareils mobiles (étiquetageélectronique, paiements effectués via un appareil mobile,marketing mobile etc.), la mise en place de kiosques enmagasin et la diffusion ciblée d'informations désignéesafin de stimuler les achats.

2. La collaboration sur les flux physiques. Ce domained’innovation peut être défini comme la mise en commund’infrastructures physiques telles que des entrepôts oudes véhicules de transport en vue de simplifier l’em-preinte physique globale et de consolider les flux pouraméliorer le service et l'utilisation des actifs. Le partageet la collaboration peuvent s’opérer entre et au sein dedivers nœuds de chaînes logistiques concurrentielles ets’appliquer aux infrastructures existantes comme auxinfrastructures communes nouvellement construites.

3. UNE BOÎTE À OUTILS POUR UNE FUTURE CHAÎNE LOGISTIQUE INNOVANTE

25

LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR

Quelques exemples :

• Le transport collectif : approche de collaboration inter-producteurs, inter-distributeurs, et entre producteurs etdistributeurs et éventuellement un fournisseur de services logistiques indépendant. L’objectif consiste àpartager les moyens de transport par le biais d’une planification des chargements et d’une capacité dechargement communes.

• La mutualisation des infrastructures physiques :des fabricants, des distributeurs et éventuellement desfournisseurs de services logistiques indépendantsentretiennent des relations de collaboration pour partager les entrepôts et les centres de distributiondans le cadre d’activités telles que le stockage de produits ou le transbordement.

• L’échange d’informations : il permet de gérer les fluxentre les producteurs, les distributeurs et les fournisseursde services logistiques indépendants pour combinerles livraisons en provenance de plusieurs sources versde multiples magasins par le biais d’un entrepôt oud’un centre de distribution.

Pour illustrer la logistique physique collaborative, ECREurope a initié un projet dont l’objectif consiste à aiderles sociétés impliquées dans la chaîne logistique àréduire l’impact environnemental du transport de façonéconomiquement et socialement durable. Le projet permettra d’élaborer une feuille de route concrète et demettre au point un outil d’auto-évaluation, grâce auquelles organisations pourront identifier, planifier et mesurerles améliorations apportées à leurs opérations de transport. Enfin, ces efforts de transport durable communs pourront être évalués en termes de réductiondu kilométrage et de l’impact environnemental.

L’utilisation d’infrastructures efficaces, telles que desbâtiments écologiques et des moyens de transport moinsgourmands en carburant, pourra s’avérer bénéfique.

Ça bouge enfin dans le monde de

la logistique !


26

LA BOÎTE À OUTILS POUR LE FUTUR

Domaines d’innovation

KPI Meilleures pratiquesRé

duct

ion

des

coût

s

Disp

onib

ilité

pour

le c

onso

mm

ateu

r

Rend

emen

t des

cap

itaux

pro

pres

Stoc

ks

Traç

abilit

é

Cons

omm

atio

n d’

éner

gie

Émiss

ions

de

CO2

Enco

mbr

emen

t des

voi

es d

e ci

rcul

atio

n

Sim

plifi

catio

n de

s in

frast

ruct

ures

Cons

omm

ateu

r d’e

au

Conf

orm

ité a

ux e

xige

nces

de

sécu

rité Société Meilleure pratique

Logistique en magasin

• • • • Schuitema Application de la technologie RFID aux caisses à claire-voie contenant des légumes prêts-à-consommer. Les ventes ont augmenté de 10% à 12%.

La collaboration sur les flux logistiques

• • • • • Carrefour,Bénédicta,Nutrimaine,LustucruFM Logistics

L’adoption d’une approche multi-acteurs a entraîné des avantages tels qu'une augmentation de 34 % de la fréquence moyenne de livraison et une augmentation de 115 % de la charge moyenne par livraison.

ECR Europe Le projet relatif au transport durable initié par ECR Europe vise à aider les sociétés à réduire l’impact environnemental de leurs activités de transport.

Logistique inverse • • HP,Braun/Gillette,Sony,Electrolux

Les sociétés ont collaboré à la création de la plate-forme européenne de recyclage afin d’encourager un marché concurrentiel pour les équipements électriques et électroniques (WEEE). Celle-ci devrait permettre de réduire les coûts de plus de 50%.

Gestion de la fluctuation de la demande

• • • • • Scotts La mise en pratique par Scotts du réapprovisionnement commandé par le consommateur a permis d’améliorer les délais d’approvisionnement (98 %), le service lié aux stocks (95%), la reconstitution des stocks et la prévision des commandes.

Philips Les programmes de planification, de prévision et de réapprovisionnement communs appliqués par Phillips avec plusieurs clients ont créé une chaîne logistique commandée par le consommateur. Celle-ci a permis d’améliorer la précision des prévisions de plus de 80%, de réduire les niveaux de stocks de la chaîne logistique de plus de 30%, d’accroître la disponibilité en rayon d’environ 95%. Les ventes et la satisfaction du consommateur à l'égard du processus ont ainsi augmenté.

Identification et étiquetage des produits

• • • • • • GS1 Le système de normes GS1 (GS1 System of Standards) fournit une norme ouverte mondiale, qui s’appuie sur des directives publiées et des règles d’affectation précises. GTIN, GLN, SSCC et Data Bar figurent au nombre des meilleures pratiques.

Infrastructures efficaces

• • • • • • Macy’s L’initiative relative à l’efficacité énergétique et à l’énergie solaire prise par Macy's et le groupe SunPower a permis de réduire la consommation d'énergie d'environ 40%.

Metro Grâce à l’intégration de poids-lourds conformes à la norme EURO 5 dans le réseau de distribution, MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de CO2 de 25% entre 2003 et 2006. La société vise une réduction de 84% d’ici 2009.

Le tableau de bord et le business plan communs

• • • • Wal-Mart ILa mise en application d’un tableau de bord axé sur les emballages est la prochaine étape que prévoit de suivre Wal-Mart pour parvenir à son objectif de réduction de 5% des emballages d'ici 2013.

Source : Global Commerce Initiative, Capgemini


27

3. La logistique retour. Elle se définit comme la logistiqueconçue pour ré-usiner les actifs, les matériaux, les emballages, les produits ou autres composants pouvantêtre recyclés, réutilisés ou re-manufacturés. Parmi les solutions figurent le transport de retour traditionnel,le recyclage des produits, la réutilisation des emballageset le recyclage des emballages.

Les solutions de logistique retour englobent la réutilisation,dans la chaîne logistique, des actifs non directement liésau produit, tels que les palettes et les caisses à claire-voie.À titre d’exemple, une solution consistant à étiqueter lespalettes de façon automatique peut intégrer la fonctionnalité “Flag Tag”, qui permet d’étiqueter l’ensemble des palettes avec un seul type d’étiquette, telqu'une puce RFID.

4. La gestion de la fluctuation de la demande. De nouveauxmodèles doivent être élaborés pour gérer les fluctuationsde la demande afin de fluidifier la demande émanant dela clientèle. Ces nouveaux modèles transcendent lesapproches traditionnelles de l’intégration et la collaborationentre distributeurs et fournisseurs.

Les solutions verticales incluent l’adoption de calendrierspour les promotions et les lancements et l’acquisition decapacités de réactivité par rapport à la demande. Ellesincluent aussi la collaboration sur le plan de l’exécution,c’est-à-dire l’anticipation commune de l'offre/ la demandebasée sur la lisibilité en temps réel du flux physique desbiens et sur le comportement des consommateurs (entermes de vente) ; ou encore, la collaboration dans ledomaine du suivi, ce qui suppose un accès partagé entemps réel aux résultats des lancements de produits etdes promotions, par le biais de systèmes sécurisés.

5. L’identification et l’étiquetage des produits à l’aide decode-barres et d’étiquettes RFID. Cette identification viseà offrir à l’ensemble des partenaires de la chaîne de valeurla possibilité d’utiliser le même mécanisme standardiséafin d’attribuer une identification unique aux parties prenantes, aux lieux, articles et événements, selon desrègles précises concernant la création, l’utilisation et l’entretien de ces éléments (où ? comment ? quand ? parqui ?). À l’heure actuelle, l’étiquetage est la méthode laplus utilisée pour informer les consommateurs et partenaires commerciaux sur la durabilité et diversaspects relatifs à la sécurité pour un produit donné.

6. Les infrastructures efficaces. Ce domaine d’innovationenglobe les efforts déployés par les sociétés pour modifierles équipements ou bâtiments existants ou concevoir denouveaux équipements ou bâtiments en vue d’accroîtreleur productivité et réduire leur impact environnemental.

Les solutions liées au transport incluent l’utilisation devéhicules économiques et/ou aérodynamiques et de véhicules gros-porteurs ; l’utilisation de modes de transport alternatifs ou multiples ; et le passage à desmodes de transport différents. Quant aux solutions liéesaux bâtiments, elles incluent l’adoption d’une politique

en faveur des constructions écologiques, passant parl’utilisation de formes d’énergie durable alternatives oul’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtimentsexistants.

Ces différents types de solutions permettent d'utiliser lesressources clés telles que l'énergie, l'eau, la terre et lesmatières premières de façon plus efficace. Par exemple,les bâtiments écologiques consomment généralement 25à 30% d’énergie en moins par rapport aux bâtiments traditionnels, sont associés à des pics de consommationmoins importants, génèrent habituellement de l’énergierenouvelable sur site et utilisent le plus souvent uneénergie générée par des sources d'énergie renouvelable.

La société Metro nous fournit un exemple de meilleurepratique pour ce qui est de la consolidation et de l’utilisation d’infrastructures efficaces par un distributeur.Grâce à son concept primé5 de logistique d’approvision-nement - une approche basée sur la collaboration entretoutes les catégories et tous les formats de magasin (alimentaire, non-alimentaire, habillement, bricolage etélectroménager) permettant de regrouper flux et entrepôts - Metro a d’ores et déjà enregistré en 2002 des effets environnementaux positifs et réalisé des économies de l'ordre de 150 millions d’euros par angrâce à des taux de rutpure moins élevés et des délaisd'attente réduits.

Par ailleurs, suite à l’intégration de poids-lourds enconformité avec la norme EURO-5 dans son réseau dedistribution, MGL Metro est parvenu à réduire ses émissions de CO2 de 25% entre 2003 et 2006, et visedésormais une réduction de 84% d'ici 2009. L’utilisationde modules GPS, le suivi du trafic, les systèmes de planification et le recrutement de personnel compétentont permis d’atteindre un niveau d’efficacité élevé etd’améliorer l’utilisation des actifs ; 40 000 heures deconduite supplémentaires par an ont en effet pu êtreeffectuées avec le même volume d’actifs.

7. Le tableau de bord et le business plan communs. Cettesolution consiste en une série d’outils d’évaluation adaptés au secteur d’activité, qui peuvent être répartis endeux grandes catégories : les outils qualitatifs, qui correspondent à un ensemble de paramètres de performance conçus pour évaluer le niveau de collaboration des partenaires commerciaux (producteurs,prestataires de services et distributeurs) ; et les outilsquantitatifs, qui incluent des paramètres visant à évaluerl’impact de la collaboration.

Le tableau explicatif (“En bref : domaines de solutions,KPI et meilleures pratiques”) offre un aperçu des domainesd’innovation et des KPI associés et fournit des exemplesde meilleures pratiques existantes. De plus amples informations sur les meilleures pratiques sont disponiblesdans l’annexe séparée et indépendante qui accompagnece rapport.

5 MGL Metro, Deutscher Logistikpreis, 2002 ; MGL Metro, ECO Performance Award, 2007


28

Comprendre et réinventer des exemples de chaînelogistique

Des exemples simplifiés de chaînes logistiques en placesont utilisés pour expliquer le fonctionnement actuel deschaînes logistique. Bien qu’il puisse exister un large éventail de chaînes logistiques pour un même type d’activité, les exemples de chaîne logistique sont décritsselon une même structure (voir le diagramme).

Nous avons sélectionné des situations particulières, quine décrivent pas la totalité des cas, afin d'illustrer dequelle façon les solutions peuvent être adaptées. Une distinction est faite entre le réapprovisionnementrégulier, le flux promotionnel et le flux saisonnier. Les principales caractéristiques des cinq exemples dechaîne logistique choisis figurent dans le tableau annexe(page en regard). Les résultats de cet exercice devraientinspirer les sociétés afin de les inciter à adapter les exemples à leurs propres produits.

Sont fournis ci-après quelques éléments illustratifs surles possibilités de mise en œuvre des solutions en tenantcompte des caractéristiques spécifiques de ces cinqexemples de chaîne logistique. Les flux actuels des cinqexemples de chaîne logistique figurent dans l’annexeséparée et indépendante qui accompagne ce rapport.

Céréales. La chaîne logistique descéréales est caractérisée par une production de matières premières saisonnière, des schémas de

consommation réguliers (néanmoins influencés par lespromotions) et des sources d’approvisionnement aussibien locales que distantes (en fonction du pays). Defaçon globale, il existe un potentiel d’amélioration desniveaux de stock et de la durée de conservation des stocksdans les plateformes de distribution ainsi que dans lesrayons des distributeurs. Par ailleurs, le transport et lesinstallations de stockage peuvent également être améliorésen ce qui concerne les émissions de CO2 et la consommation d’énergie.

Parmi les solutions illustratives adaptées à cet exemplede chaîne logistique, citons l’expédition de volumes plusimportants ou le transbordement, les moyens de transportcollectifs vers les magasins, l’utilisation de véhicules économiques et aérodynamiques (notamment pour leréapprovisionnement en zone urbaine) et la mutualisationde l’entreposage dans des installations écologiques pourdes catégories combinées.

Gros électroménager. La chaîne logistique du gros électroménager apour principales caractéristiques : delongs délais d’approvisionnement

entre la source d’approvisionnement et le consommateur(alors que le cycle de vie des produits peut parfois êtrecourt) ; la nécessité d’améliorer les niveaux de stock,notamment chez les distributeurs (nombre d’entre euxconservent leurs produits alors que ceux-ci doivent êtrelivrés) ; la nécessité de réduire les espaces de stockage ; unedistribution physique et une logistique retour importantes ;la nécessité d'améliorer la collaboration et l’intégrationdes autres parties prenantes ; la possibilité d’améliorer la flexibilité de la livraison à domicile ; et l’existenced’opportunités liées à la standardisation des produits.

L’utilisation de données sur le point de vente pour la planification de la production, l'instauration d’une collaboration entre le fabricant et le distributeur sur lagestion optimale des commandes, l’amélioration des prévisions et de la gestion des stocks et la rationalisationdes unités de gestion des stocks, la mutualisation de l’entreposage et la standardisation de certains composantsdes produits sont autant d’exemples de solutions adaptées.

Approvisionnement/production distants

Approvisionnement/production locaux

Dernier kilomètre en zone rurale

Dernier kilomètre en zone urbaine

Distribution

STRUCTURE DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE


29

Boissons. La chaîne logistiquedes boissons est caractérisée pardes frais de stockage relativement

élevés, et des opportunités de réduction des coûts detransport et de carburants. Par ailleurs, des améliorationspeuvent être apportées pour ce qui est de la collaborationsur les prévisions et la logistique (soit en amont entre lesfournisseurs de matières premières et les producteurs,soit en aval entre les producteurs et les distributeurs, ouentre producteurs concurrents). C’est également le caspour l’échange de données, qui requiert toujours ungrand nombre d’opérations manuelles.

Diverses solutions adaptées peuvent être mises en œuvre :la mutualisation de l’entreposage ; la mise en commun desopportunités par les fournisseurs de services logistiques ;le partage des moyens de transport avec d’autres fabricants ; l’utilisation de modes de transport mixtes,économiques en carburants et aérodynamiques tels queles gros poids-lourds, les rails et les péniches ; et la réduction du nombre d'espaces de stockage ainsi que la réalisation de nouveaux investissements dans des infrastructures, telles que les entrepôts écologiques. En outre, la transparence totale des informations peutêtre améliorée de façon significative par le biais d’unéchange de données (relatives au point de vente), aussibien en aval qu’en amont.

Légumes. Les principales caracté-ristiques de la chaîne logistiquedes légumes sont les sourcesd’approvisionnement locales et

mondiales, la durée réduite du cycle (le produit doit parvenir sur le marché dans les délais les plus brefs possibles), l’importance primordiale de la qualité et lafraîcheur des produits, le caractère saisonnier de certainslégumes, et le flux caractérisé par un kilométrage élevéentre la source d’approvisionnement et le consommateur.

Parmi les solutions adaptées pouvant être mises en œuvre,on distingue l'utilisation de caisses-palettes standardiséesvisant à réduire la manutention, le partage d’infrastructures(possibilités de transformer les produits en vrac en unitésprêtes-à-consommer), la différenciation des réseaux dechaînes logistiques (centres de pré-traitement intermédiaires,y compris le pré-traitement de consolidation et à valeurajoutée), la réduction du nombre de manipulations aprèsla récolte initiale ou la pré-production, l’utilisation d’infra-structures efficaces, telles que des camions réfrigérésfonctionnant à l’énergie solaire et des panneaux solairessur le toit, et un “index écologique” sur les tableaux debord.

Café. La chaîne logistique du caféest caractérisée par des opportunitésd’amélioration de la durée destockage dans les entrepôts. Le café

est un produit de grande valeur. La collaboration entreles fabricants pourrait être améliorée, et l’implication desfournisseurs de services logistiques certainement renforcée.Dans l’ensemble, différentes étapes composent la chaînelogistique.

Catégorie de produit

Dernierkilomètre

Distribution Logistique Production Fournisseurs

Exemple de chaîne logistique A

Exemple de chaîne logistique B

Exemple de chaîne logistique C

Exemple de chaîne logistique D

Exemple de chaîne logistique E

CéréalesMagasin, zone urbaine

Réapprovisionnement régulier

Entrepôt collectif Continue Distants et locaux

Gros électroménager

Livraison à domicile Saisonnier Logistique retour

Cycle de vie du produit court Distants

Boissons Magasin PromotionnelLivraison directe du magasin

Extrêmement continue

Entreprised’embouteillagelocale

LégumesMagasin, zone rurale Saisonnier

Transbordement, caisses à claire-voie

Petites fermeslocales Locaux

Café Collecte locale Promotionnel Têtes de gondole DiscontinueCoopératived'exploitants distante


PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES EXEMPLES DE CHAÎNE LOGISTIQUE


30

Les solutions adaptées à cette chaîne logistique peuventêtre les suivantes : la mise en place d’une logistique physique collaborative (par exemple la mutualisation de l’entreposage entre les fabricants de café et entre différents types de producteurs, et l’implication des fournisseurs de services logistiques dans les activités destockage et de transport). Par ailleurs, le conditionnementpeut être effectué dans des lieux plus rapprochés duconsommateur. L’obtention de meilleures informationssur la gestion des fluctuations et les promotions permettrad’améliorer les prévisions. Des données relatives aupoint de vente doivent également être recueillies en vued'améliorer le réapprovisionnement (aussi bien régulierque promotionnel). Enfin, des améliorations peuventégalement être apportées en termes d’utilisation d’infrastructures efficaces, telles que des entrepôts écologiques.

Nouvelles méthodes de calcul de l’impact sur la chaîne logistique

Pour terminer, les modèles de calcul constituent desoutils essentiels pour la future chaîne logistique ; ils permettent en effet de déterminer l’impact des meilleurespratiques et des différentes solutions. De quelle façonpeut-il comparer les solutions susceptibles d’avoir unimpact contradictoire, par exemple les émissions de CO2

par rapport aux coûts de la chaîne logistique ? La présente section passe en revue les caractéristiquesgénérales de ces modèles de calcul. L’annexe séparée etindépendante fournit de plus amples informations surdes exemples de calcul concrets de ce type.

Les modèles de calcul utilisés dans le cadre du projet sur la chaîne logistique du futur tiennent compte desparamètres suivants :

• La réduction des coûts associés à la chaîne logistique(principalement les coûts de manutention, de stockageet de transport)

• Les émissions de CO2 (gaz à effet de serre)

• L’encombrement des voies de circulation

• La simplification des infrastructures

L’impact de ces paramètres sur le résultat net peut toujoursêtre exprimé par la multiplication d'un inducteur de coûtet par volume. Par exemple, l’impact du transport sur lerésultat net peut être exprimé en termes de coût parkilomètre pour le type de transport donné, multiplié parle nombre de kilomètres parcourus. Les réductions peuvent être obtenues de deux façons : en réduisant l’inducteur de coût (c’est-à-dire en optant pour un transport moins onéreux) ou en réduisant le facteur devolume (c’est-à-dire en parcourant moins de kilomètresgrâce à une augmentation des chargements ou à uneredéfinition du réseau).

Les travaux portant sur les différents modèles de calculont révélé que l’impact relatif de ces paramètres sur lerésultat net n’était pas égal. Dans le cas des paramètresqui représentent d’ores et déjà un large pourcentage descoûts nets (tels que la manutention et le transport), leschangements apportés ont un impact significatif sur lerésultat net. Pour les autres paramètres, l’impact n’est(pas encore) aussi important.

Paramètre Facteur de coût Inducteur de coût Facteur de volume Impact sur le résultat net

Réduction des coûts de la chaîne logistique

Manutention

Stockage

Transport

$ main-d'œuvre

$/m2/jour

$/km

Nb. de transfers, etc.

Nb. de points de stockage, délais de stockage

Nb. de kilomètres

Élevé

Moyen (en fonction dela valeur des produits)

Élevé

Émissions de CO2 Taxation des émissions de CO2

$/kg CO2 (en fonction des modalités)

Nb. de kilomètres Relativement faible

Encombrement des voies de circulation

Retards Perte de main-d’œuvre

Retards de réapprovision-nement / ruptures de stocks

Nb. de véhicules retardés, Stockage de m2/jour

Moyen

Simplification desinfrastructures

Duplication Duplication des coûts de la chaîne logistique

Nb. de points de stockage

nb. de chaînes distinctes

Élevé


IMPACT SUR LE RÉSULTAT NET


31

Cinq modèles de calcul sont proposés en annexe.Cependant, les principales conclusions sont communi-quées ici à titre d’introduction à notre vision de la chaînelogistique du futur :

Le réapprovisionnement commun en zones urbainesimplique des concepts selon lesquels les réapprovisionne-ments en zone urbaine de produits destinés à plusieursdétaillants sont regroupés à des points de transfert situésaux limites de cette même zone urbaine. L’impact totalsur les émissions de CO2 et l’encombrement des voies decirculation peut être aisément amélioré, mais généralementau prix d'opérations de manutention supplémentaires.Dans ce domaine, les solutions futures devront par conséquent être étroitement liées aux choix de stockageet de transfert en aval, afin d’éviter l’ajout d’opérations demanutention superflues. Parallèlement, les taxes d’encombrement pèseront dans la balance en faveur desréapprovisionnements en zone urbaine collectifs.

La mutualisation de l’entreposage et de la distributionétudie les opportunités offertes aux producteurs deregrouper leurs activités d’entreposage et le transport dulieu de production jusqu’au point de transfert au distributeur.Il est évident que combiner entreposage et distributionpeut contribuer à l’obtention des bénéfices attendus.Envisager uniquement le regroupement des transportspeut donner lieu à des complications supplémentaires entermes de manutention et d’infrastructures (plutôt qu'unesimplification). La mutualisation de l’entreposage offreégalement des avantages en termes d'émissions de CO2 etde coûts grâce à la construction de bâtiments écologiqueset à l’utilisation d’infrastructures (de transport) plus respectueuses de l’environnement. Une alternative auxréapprovisionnements en zone urbaine et aux entrepôtscollectifs est une collaboration portant sur les plateformesde distribution pour les distrbuteurs et détaillants. Leregroupement du transport et du stockage pour plusieursdétaillants peut procurer des avantages similaires à ceuxdu modèle basé sur la mutualisation de l’entreposage.

La livraison de quartier : étudie les améliorations susceptibles d’être apportées à la livraison des produits auconsommateur final, qu’ils aient été commandés en ligneou qu’ils soient livrés à domicile suite à une commandeen magasin (par exemple le gros électroménager). La solution peut consister à regrouper ces flux dans descentres de groupage situés en périphérie de la ville puis àlivrer l’ensemble des biens via des voies de circulationurbaines efficaces ou des points de retrait de quartier.

Un autre point de vue (souvent négligé) est la quantitéd'émissions de CO2 générées par les consommateurs quise rendent au magasin en voiture. Des recherches ont parexemple révélé que plus de 60% des émissions totales deCO2 générées lors du transport et du stockage d’1 kg depommes en provenance de Nouvelle-Zélande et destinéesaux foyers de consommateurs britanniques sont généréespar les consommateurs qui utilisent leur voiture pouraller faire les courses.6 La livraison à domicile peut permettre d’améliorer cet aspect de façon significative(peut-être en réduisant de moitié les émissions de CO2

associées au “dernier kilomètre”).

Il est évident que ces modèles doivent également êtreenvisagés en association avec le réapprovisionnement collectif des magasins situés en zone urbaine, et, dans lamesure du possible, exploiter des infrastructures communes.

La réduction des délais d’approvisionnement étudie lesdifférentes méthodes de réduction des délais d’approvision-nement du produit. La simplification des infrastructuresest un facteur essentiel pour atteindre cet objectif ; supprimer les points de stockage superflus peut influerde manière décisive sur les coûts de stockage, mais également sur la réactivité de la chaîne (et, par conséquent,sur la disponibilité du produit en rayon). Néanmoins,supprimer un point de stockage complique généralementles activités du point de stockage situé plus en amont. Parexemple, le transbordement effectué dans une plateformede distribution d’un distributeur (au lieu de conserver lestock) impose habituellement au producteur d’honorerles commandes passées par un magasin plutôt que lescommandes de réapprovisionnement groupées.

Réduire les émissions de CO2 en s'approvisionnant localement, étudie les points déquilibres entre les coûtsde production à l’étranger réduits et les coûts de transportet des émissions de CO2 plus importantes pour cesapprovisionnements distants. On s’aperçoit rapidementque la taxation des émissions de CO2 doit être plussévère afin de favoriser davantage l'approvisionnementlocal. Mais à l’avenir, les prix élevés de l’énergie combinésà la taxation des émissions de CO2 pourraient devenir un facteur déterminant.

Il ressort de cette discussion sur les différentes améliorationsque la future chaîne logistique doit être considéréecomme une architecture intégrée englobant ces différentsconcepts. Le chapitre suivant explique précisément dequelle façon ces composants peuvent être rassemblésdans une architecture cohérente qui constituera la futurechaîne logistique.

6 “lean and green, doing more with less,” David Simons and robert Mason, ECr Journal, Vol. 3, no. 1.


32

33

Un nouveau modèlepour une collaborationoptimisée au sein de la chaîne logistiqueL’intégration des solutions d’amélioration et des concepts

de collaboration dans un modèle cohérent donnera naissance

à l’architecture de la future chaîne logistique, nécessaire pour

générer une nouvelle efficacité et obtenir une réduction

des coûts dans le secteur.


34

Le secteur peut-il se permettre de se contenter d’améliorations marginales mises en œuvre par desentreprises de manière individuelle ? La réponse estbien évidemment négative. Des changements majeursdoivent être opérés pour réduire de façon significative les émissions de CO2, l’encombrement des voies de circulation et les coûts associés à la chaîne logistique etrenforcer la simplification des infrastructures, tout enlimitant les ruptures de stocks.

L’architecture de la chaîne logistique du futur requiert un changement structurel associant la mise en œuvre desolutions d’amélioration individuelles et l’intégration deconcepts de collaboration. Ce nouveau modèle intégréest l’expression tangible de la vision exposée dans le précédent rapport “2016”.

En quoi cela vous concerne-t-il ? Et bien, que diriez-voussi vous parveniez à réduire de plus de 20% les élémentssuivants ?

• Les coûts de transport par palette

• Les coûts de manutention par palette

• Les délais d’approvisionnement

• Les émissions de CO2 par palette

Une analyse approfondie a révélé que les KPI permettantde mesurer les coûts de transport, les coûts de manutention, le nombre total de kilomètres parcouruspar les poids-lourds, les émissions de CO2 et les délaisd’approvisionnement pouvaient tous être considérablementaméliorés dans ce modèle intégré. Il convient d’ajouter àcela les économies supplémentaires réalisées en termesde dépenses énergétiques grâce à l'utilisation d’infra-structures efficaces, telles que des bâtiments écologiqueset des poids-lourds économiques/aérodynamiques.

Dans la précédente section, nous avons passé en revueles outils nécessaires à la future chaîne logistique. La collaboration constituera un facteur déterminant pourrassembler mais aussi garder la cohérence l’ensemble deces éléments au sein du nouveau modèle.

Le modèle comporte un certain nombre de concepts decollaboration différents qui peuvent être rassemblés dansun modèle de collaboration cohérent unique. Celui-ciconstituera la nouvelle architecture. Il est important denoter qu'il n'existe pas une seule méthode permettant defaire fonctionner les concepts ensemble. Les différentesrégions, différents marchés, différentes entreprisesdevront déterminer de quelle façon ces concepts doiventêtre combinés pour obtenir un impact maximal.

Les quatre concepts de collaboration suivants sont aucœur de l'architecture globale de la chaîne logistique dufutur :

1. L’échange d’informations, moteur de la chaîne logistique collaborative

2. La mutualisation de l’entreposage

3. La distribution en zone urbaine collective, y comprisla livraison à domicile et le retrait

4. La distribution en zone rurale collective, y compris la livraison à domicile et le retrait

Si des exemples individuels de mise en œuvre de cesconcepts existent d’ores et déjà, leur généralisation dansle secteur exige une meilleure collaboration entre les différents acteurs. Pour ce faire, il est impératif d’adopterde nouvelles méthodes de travail communes au niveaude la chaîne logistique physique. Le GCI a créé un cadre,qu’un groupe de travail indépendant devra faire évoluer.

4. UN NOUVEAU MODÈLE POUR UNE COLLABORATION OPTIMISÉE AU SEIN DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

35

2016 La chaîne logistique du futur

Les caractéristiques de la chaîne logistique du futur à l’horizon 2016

• Le modèle futur reposera sur un échange des informations issues de partenaires multiples entre les parties prenantesclés : les consommateurs (à l’origine de la demande, depuis leur domicile ou en magasin), les distributeurs,les producteurs, les fournisseurs de services logistiques et les distributeurs.

• À l’issue de la phase de production, les produits seront expédiés vers des entrepôts collectifs dans lesquels plusieursproducteurs stockeront leurs produits.

• Des moyens de transports collaboratifs permettront d’assurer la livraison vers des plates-formes urbaines et des centres de groupage régionaux au départ des entrepôts collectifs.

• Les entrepôts situés à la périphérie des villes seront convertis en plates-formes de transbordement en vue de la distribution finale.

• Les zones rurales disposeront de centres de consolidation régionaux dans lesquels les produits seront transbordés en vue de la distribution finale.

• La distribution finale vers les magasins, les points de retrait et les domiciles dans les zones urbaines et rurales seraeffectuée sous forme de livraisons groupées à l’aide d’infrastructures efficaces.


36

La collaboration au sein de la chaîne logistique ne peutêtre efficace que si la transparence des informations estsuffisante. Cela est d’autant plus important pour lesapproches qui doivent permettre d’améliorer la disponibilité des produits en rayon.

Les informations relatives au statut réel des articles dansla chaîne logistique, à tout moment, sont essentiellespour coordonner de façon adéquate l’ensemble des fluxlogistiques.

L’échange de données standardisées (basé sur l’utilisationde clés GS1 et de normes relatives aux messages detransaction) en est la clé de voûte. Certaines données deréférence fondamentales doivent être échangées sous unformat standard afin de permettre l’identification adéquatedes produits tout au long de la chaîne logistique (etdonc d’éviter les erreurs et les tâches de rectification) :

• Le numéro d’identification des produits (GTIN)

• Les caractéristiques

• Les informations sur la classification

• Le numéro GLN (Global Location Number)

1. L’échange d’informations – moteur de la chaîne logistique collaborative

Albert, commentfaites-vous pour obtenirun taux de ruptures de

stocks aussi faible ?

Je recueille toutes les données pour voir où les problèmes pourraient survenir.

Pas celles qui disent quandils se sont produits !

Producteur

Logistique

Détail


37

D’autres données de référence relatives aux localisations,telles que les emplacements des plateformes de dispatchet les délais d’approvisionnement entre celles-ci, doiventégalement être échangées et alignées.

Pour empêcher les ruptures de stocks, les données relativesà la demande, telles que les données commerciales surles points de vente, les données sur les achats effectuéssur Internet et les données sur les achats effectués àl’aide d’autres dispositifs mobiles, doivent être partagéesde façon standardisée et en temps voulu. Ce principes’applique également aux informations sur la localisation,la quantité et le statut des articles.

Les événements qui se déroulent dans la chaîne logistique,tels que les nouveaux lancements de produits et les promotions, perturbent le flux régulier des produits.Le libre flux des données et des informations associéesest pour cela fondamental si le secteur souhaite gérer cesévénements de façon adéquate et atteindre des niveauxélevés de disponibilité des produits, au moment et à l’endroit où le consommateur le souhaite.

2. La mutualisation de l’entreposage

La mutualisation de l’entreposage, associée à des conceptsqui excèdent largement les collaborations d’aujourd’huien termes d’entreposage, est un composant fondamentalde l’architecture de la chaîne logistique du futur.L’élément clé est que ces concepts de mutualisation del’entreposage doivent concerner aussi bien les distributeursque les producteurs et ne pas se limiter aux seuls producteurs.

Par exemple, les entrepôts collectifs, situés dans deslieux soigneusement sélectionnés, réceptionneront leslivraisons (groupées, dans la mesure du possible) de plusieurs producteurs. De là, des envois groupés seronteffectués afin de distribuer les produits à un ou plusieursdistributeurs à l’aide de différents modes, formats etcanaux de transport (conformément à de nouveauxmodèles de distribution en zone urbaine et rurale ; cethème sera abordé ultérieurement). Par conséquent, lapréparation des commandes des magasins(store picking)peut être effectuée au sein de l’entrepôt collectif.

Une relocalisation des entrepôts s’avérera probablementnécessaire pour améliorer les nouveaux KPI de la chaînelogistique. Cette relocalisation sera importante pour permettre de réduire la chaîne et d’accroître la flexibilitéd’affectation des stocks pour satisfaire la demande.

Pour y parvenir, il sera impératif de procéder à une standardisation des données, afin que ce concept reposeessentiellement sur un échange de données optimisé.Tous les produits ne peuvent pas être stockés dans ununique entrepôt ; de toute évidence, différents entrepôtscollectifs devront être conçus pour différentes catégories,de préférence en droite ligne avec les réseaux de distribution en aval.

La mutualisation de l’entreposage devrait permettred’améliorer plusieurs KPI :

• Capacité totale de l’entrepôt

• Optimisation du transport grâce à des livraisons collectives au départ de l’entrepôt

• Réduction des émissions de CO2 et de la consommationd’énergie grâce à l’utilisation des dernières technologies(par exemple des poids-lourds économiques en termesde carburants et d’énergie)

Pour que ce concept soit fructueux, les producteurs, distributeurs et fournisseurs de services logistiquesdevront faire preuve d’une confiance et d’un engagementélevés ; toutefois, ce concept est un outil déterminantpour opérer des améliorations intégrées en termes dedurabilité.


38

L’architecture de la chaîne logistique du futur anticipeque de nouveaux modèles de collaboration pour la distribution en ville, devront être appliqués dans lesinfrastructures urbaines. En ce qui concerne le transporten zone urbaine, les principaux défis à relever sont l’encombrement des voies de circulation et les émissionsde CO2. La mise en commun des infrastructures delivraison en zone urbaine a par conséquent été penséepour limiter la quantité de poids-lourds polluants quipénètrent dans les villes.

La fusion des différents flux qui pénètrent dans les villesen une infrastructure unique constituera un jalon important.

Le composant fondamental de cette nouvelle organisationsera ce que l’on appelle les “plates-formes urbaines”, oùse dérouleront des activités de transbordement collectives.

La solution finale sera mise en œuvre différemment enfonction des catégories d’expédition :

• Chargements complets pour le réapprovisionnementdes magasins

• Chargements moins complets pour le réapprovisionne-ment des magasins de plus petite taille

• Colis, y compris pour les livraisons à domicile

Pour la première catégorie, une amélioration de l’efficacitéet une réduction des émissions des poids-lourds peuventsuffire. En revanche, les activités des deux autres

catégories peuvent être regroupées à l'extérieur des villesdans les plates-formes urbaines puis livrées en ville àl’aide de modes de transport alternatifs (tels que lestramways ou les véhicules électriques).

Par ailleurs, pour faire face à la croissance attendue deslivraisons à domicile, et donc à l’augmentation du nombrede colis livrés en zone urbaine, des modèles de livraisonà domicile et de distribution de quartier alternatifs doiventêtre intégrés au modèle d’approvisionnement en ville.Pour ce faire, différents flux de livraison (différents produits correspondant à différentes commandes pas-sées par différents établissements de commande enligne, tous destinés au même consommateur) devrontêtre regroupés par le biais de plates-formes urbaines.

Les nouveaux modèles de distribution de quartier prévoiront la mise en place de points de retrait ou deboîtes de dépôt, qui permettront de livrer le flot de colisen toute efficacité, et de façon groupée.Les consommateurs se verront proposer le choix suivant: se faire livrer à domicile les articles commandés enligne, ou récupérer ces produits dans des points deretrait ou des boîtes de dépôt spécifiques. Dans les deuxcas de figure, les consommateurs génèreront une quantitéd’émissions de CO2 nettement moins importante ques’ils utilisaient leur véhicule pour aller faire les courses.

3. La distribution collaborative en zone urbaine

Impressionnant.Mais comment livre-t-il

en ville ?

Voici notre nouveau modèle de poids-lourd :il peut rouler et voler !

Légumes frais du monde entier


39

Ce concept de collaboration devrait influer sur les KPIsuivants :

• L’encombrement des voies de circulation

• La réduction des émissions de CO2 et de la consommation d’énergie


4. La distribution collaborative en zone rurale

Dans le cas des zones rurales, les défis, et par conséquentles solutions, sont quelque peu différents. Les distances,plus importantes, vers le magasin ou le domicile finalsont telles que l’optimisation du transport devient leprincipal objectif. Des chargements complets peuventêtre livrés des entrepôts collectifs vers la zone des destinations éloignées avec la plus grande efficacité,éventuellement à l’aide de modes de transport alternatifs,tels que le train.

Un centre de groupage régional peut avoir une fonctionsimilaire à celle des plates-formes urbaines, c’est-à-direregrouper les commandes de divers magasins sur destrajets de réapprovisionnement optimisés. Parallèlement,ces centres de groupage sont nécessaires pour fusionnerles flux longue distance et les flux de produits locauxafin de permettre un réapprovisionnement efficace desmagasins.

À l’instar du modèle de réapprovisionnement en ville, lesmodèles de livraison de colis et de livraison à domiciledoivent être envisagés en association avec les modèles deréapprovisionnement des magasins. Ces flux peuventégalement être transbordés dans des centres de groupagesimilaires afin d’améliorer le taux de couverture pour lesderniers kilomètres de trajet.

Une nouvelle fois, l’élément clé sera, comme pour la distribution en ville, le regroupement des flux de livraison (différents produits correspondant à différentescommandes passées par le biais de différents établissements de commande en ligne, tous destinés aumême consommateur) via ces centres de groupage.Les achats effectués à domicile et la distribution de quartier convergeront par le biais de points de retrait.Les consommateurs se verront proposer le choix suivant :se faire livrer à domicile les articles commandés en ligne,ou récupérer ces produits dans des points de retrait oudes boîtes de dépôt spécifiques, ce qui, dans les deux casde figure, permettra de réduire les émissions de CO2

qu’ils génèrent actuellement en se rendant dans lesmagasins en voiture.

Ce concept de collaboration devrait principalementinfluer sur les KPI suivants :

• La réduction des émissions de CO2 et de la consommation d’énergie


De nouvelles méthodes pour travailler ensembleTous les scénarios de la chaîne logistique du futur ontpour thème commun la collaboration. Toutefois, il nesuffit pas d’identifier les avantages de la collaborationpour la rendre effective.

Les parties prenantes sont légion tout au long de lachaîne logistique physique ; pour modifier cette dernière,il est important non seulement de disposer d’une perspective commune des changements à opérer, maiségalement de considérer les perspectives individuelles et les défis particuliers auxquels chacune des parties prenantes est confrontée :

• Les consommateurs et les acheteurs accordent uneimportance croissante aux aspects de développementdurable dans leurs choix.7 Cependant, ils ne sont pasforcément enclins à payer le supplément correspondant.Les consommateurs souhaitent être mieux informéssur l’impact environnemental de leurs choix deconsommation (y compris, par exemple, les émissions deCO2 générées par l’utilisation de leur véhicule pouraller faire les courses).

• Les distributeurs ont pour motivation de servir lesconsommateurs de façon optimale, afin de produiredes bénéfices et d’atteindre une croissance durable. Ilsvoient la collaboration et la standardisation d’un bonœil, mais uniquement si cela n’affecte pas leur capacitéà se différencier vis-à-vis des consommateurs.

• L’ambition des producteurs est de produire, commer-cialiser et fournir les produits que les consommateursattendent et souhaitent de façon rentable. Ils aspirent àaméliorer la durabilité de leur chaîne logistique, maisleur capacité à réaliser des améliorations significativesrequiert une collaboration étroite (et standardisée)avec les distributeurs et les consommateurs.

• Les fournisseurs de services logistiques facilitent le processus de distribution, du fournisseur auconsommateur. Ils désirent devenir un partenaireproactif dans le secteur des produits de grandeconsommation, afin d’atteindre une croissance durable.Cependant, ceci requiert la signature de contrats àlong terme ainsi que des processus communs ainsique l’adoption de normes en matière de données.

7 “Future Consumer: How Shopper Needs and Behaviour Will Impact Tomorrow’s Value Chain,” Capgemini.


40

Au sein de nombreuses entreprises, la culture, les KPI enplace et les compétences existantes peuvent sérieusemententraver les initiatives de collaboration. Le plus granddéfi est celui qui consiste à préparer le personnel à lanouvelle approche collaborative. Un certain nombre dechangements associés au personnel devront être apportés,notamment :

• Primes d’encouragement et mesures. Celles-ci incluentles mesures de redistribution des bénéfices à traversles dimensions financières, opérationnelles et axées surle consommateur (KPI) qui soutiennent les résultatstout au long de la chaîne de valeur et apportent unevaleur globale plus importante aux distributeurs, producteurs et consommateurs. L’implication de ladirection générale constituera un facteur de réussitedéterminant pour aligner les paramètres internes etsoutenir ces KPI. Des paramètres transparents et visibles pour les deux organisations devront impérativement être adoptés.

• Compétences. Un modèle de compétence intégrant les nouvelles aptitudes et connaissances requises dansle cadre des “nouvelles méthodes” devra être élaborépour soutenir les compétences qu’on aura jugé nécessaires. Les entreprises doivent envisager d’élaborer ce modèle conjointement.

• Ressources et conception organisationnelles.Les rôles et responsabilités précis des principaux membres du personnel doivent être définis, notammentle rôle des chefs d’équipe ou des chargés de clientèle etchargé de marketing relationnel.

Les avantages d’un modèle intégré

Il semble évident que le secteur bénéficiera de chacun deces concepts de collaboration, outre les améliorationsindividuelles que les entreprises pourront apporter enmettant en œuvre des solutions innovantes (tel que suggéré dans le chapitre précédent). Quelle sera cependant la valeur synergique réelle de l’intégration detous ces éléments pour le secteur d'activité ?

Pour illustrer comment cela pourrait fonctionner, les différents modèles de calcul ont été combinés en unmodèle intégré. Celui-ci compare une situation habituelleactuelle et une situation future, associant les concepts decollaboration que sont la mutualisation de l’entreposage,l'échange d'informations, la réduction des délais d’approvisionnement et le transport collaboratif en zoneurbaine et en zone rurale.

Le modèle correspondant à la situation actuelle (page enregard) prend l’exemple de huit producteurs livrant chaque jour des quantités égales de produits à quatredétaillants différents. Dans la situation actuelle existante,ces huit fabricants disposent chacun de leur propreentrepôt tandis que les quatre détaillants disposent chacun de leur propre centre de distribution régional(CDR). La livraison des quatre magasins situés en zoneurbaine et des quatre magasins situés en zone rurale esteffectuée par chaque détaillant à partir de son CDR, viadifférentes voies de circulation, urbaines et rurales.


41

Centre de distribution du détaillant

2

3

4

Magasins en zone urbaine

Entrepôt A

Entrepôt B

Entrepôt C

Entrepôt D

Entrepôt E

Entrepôt F

Entrepôt G

Entrepôt H

Producteur A

Producteur B

Producteur C

Producteur D

Producteur E

Producteur F

Producteur G

Producteur H

Magasins en zone rurale

1

LA SITUATION ACTUELLE

Les caractéristiques de la situation actuelle

• Les parties prenantes sont les producteurs et les distributeurs .

• Les consommateurs et les magasins sont situés dans des zones urbaines et rurales.

• Chaque producteur possède son propre entrepôt.

• Chaque distributeur possède son propre centre de distribution.

• Le producteur livre ses produits à chacun des quatre centres de distribution.

• Un distributeur expédie les produits de son centre de distribution à chacun de ses magasins.

• La chaîne logistique physique ne fait l’objet d'aucune collaboration entre les producteurs, entre les distributeurs, ouentre les producteurs et les distributeurs.


42

Dans le nouveau modèle (page en regard), les huit producteurs sont organisés en deux groupes de quatre,chaque groupe gérant un entrepôt collectif. À partir deces entrepôts collectifs, les commandes sont préparées et expédiées dans des chargements plus complets versune plate-forme urbaine ou un centre de groupage régional, où les différents flux sont regroupés de façonefficace sur les trajets de réapprovisionnement.

Dans le cas du réapprovisionnement en zone urbaine,des modes de transport alternatifs sont utilisés, ce quipermet non seulement de réduire le nombre total dekilomètres parcourus en zone urbaine, mais égalementles émissions de CO2 par kilomètre en ville. Dans leszones rurales, les magasins de plusieurs distributeurssont réapprovisionnés de façon groupée, et avec une efficacité accrue ; par exemple, un trajet par village oumunicipalité.

Cette configuration fait apparaître clairement que, pourconcrétiser ce modèle futur, tous les concepts de collaboration abordés précédemment sont nécessaires.

Le résultat de cette association de concepts indique queces modèles peuvent en effet se renforcer les uns lesautres et créer un effet synergique (un aperçu approfondides paramètres utilisés dans ces modèles de calcul estfourni dans l’annexe séparée et indépendante.)

Un exemple issu de ce modèle indique que tous les KPIassociés aux coûts de transport, aux coûts de manutention,au nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds, aux émissions et aux délais d’approvisionnementpeuvent être améliorés de façon significative dans cemodèle intégré :

• Réduction de près de 40% des coûts de transport parpalette

• Réduction de 20% des coûts de manutention parpalette

• Réduction de 25% du nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds

• Réduction de 25% des émissions de CO2 par palette

• Réduction de 40% des délais d’approvisionnement

Parallèlement, il est important de noter que cela n’affectera pas les paramètres de disponibilité (stock)pour la clientèle.

En outre, il convient de noter que ce modèle part de l’hypothèse fondamentale selon laquelle les commandesdes magasins peuvent être rassemblées dans l’entrepôtcollectif et regroupées dans la plate-forme urbaine ou lecentre de groupage, ce qui signifie que l’étape de la plate-forme d’éclatement des distributeurs peut être évitée. La transition vers ce futur modèle pourra s’avérer difficile.Tant qu’une partie des commandes de magasins continued’être assemblée dans les plateformes des distributeurs,celles-ci ne pourront être exclues. Toutefois, la partie del’assortiment collectée dans l’entrepôt collectif peut êtretransbordée dans les plateformes des distributeurs, ce qui devrait toujours avoir des répercussions positivessur les délais d'approvisionnement de la chaîne.

Le modèle révèle de façon précise que l'intégration des concepts de collaboration peut donner lieu à des améliorations significatives, associées à des avantagesconcrets pour notre société, le secteur d’activité, lessociétés individuelles et, enfin, les consommateurs et les acheteurs.

Dans ce modèle intégré, tous les KPI associés aux coûts de transport, aux coûts de manutention,au nombre total de kilomètres parcourus par les poids-lourds, aux émissions de CO2 et aux délais d’approvisionnement peuvent être améliorés de façon significative.


43

Plate-formepéri-urbaine

Centre de groupage régional

Magasins en zone rurale

Magasins en zone urbaine

Fabricant A

Fabricant B

Fabricant C

Fabricant D

Fabricant E

Fabricant F

Fabricant G

Fabricant H

Entrepôt collectif

Entrepôt collectif

LE MODÈLE INTÉGRÉ DE LA FUTURE SITUATION

Les caractéristiques du futur modèle intégré

• Les parties prenantes sont les producteurs et les distributeurs.

• Les producteurs disposent d’un entrepôt collectif, qui peut être géré par un fournisseur de services logistiques.Dans cet exemple, quatre producteurs partagent un entrepôt.

• Les distributeurs ne disposent plus de leurs plateformes d’éclatement individuelles ; les produits sont transbordés parune plate-forme urbaine pour les zones urbaines, ou un centre de groupage régional pour les zones rurales.

• Le transport au départ de la plate-forme urbaine / du centre de groupage régional et à destination des magasins des différents détaillants est partagé. Les poids-lourds partent plus facilement à pleine charge.


44

45

Prochaines étapesvers la chaînelogistique du futurLa réalisation d’études de faisabilité et la mise en œuvre de

pilotes de chaîne logistique collaborative figurent au nombre

des étapes décisives à suivre pour que la chaîne logistique du

futur permette de répondre aux besoins des consommateurs.


46

La route vers l'architecture de la chaîne logistique dufutur à l’horizon 2016 sera pavée d'améliorations individuelles apportées par les sociétés ainsi que d’initiatives de collaboration prises par des groupes dedistributeurs, producteurs, et autres sociétés composantla chaîne de valeur (telles que les fournisseurs de serviceslogistiques).

Les améliorations apportées au niveau individuel par lesentreprises seront mises sur les bases des évaluations dela valeur ajoutée pour elles. Cependant, cela ne suffirapas à soutenir la collaboration.

L’application des concepts de collaboration qui compo-sent l’architecture de la chaîne logistique du futur à l'ho-rizon 2016 nécessitera un certain nombre d’étapes initia-les, suivies par les chefs de file de l’industrie. Les actionsdoivent être initiées de façon prioritaire dans un ou plu-sieurs des domaines suivants :

• L’échange d’informations, véritable moteur de la chaînelogistique collaborative

• La mutualisation des entrepôts

• La distribution en zone urbaine collective (y comprisla livraison à domicile et le retrait)

• La distribution en zone rurale collective (y compris lalivraison à domicile et le retrait)

• Les nouvelles méthodes de collaboration dans lachaîne logistique physique (y compris pour la gestiondes investissements, des compétences, des ressourceset de la conception organisationnelles, des primesd’encouragement et des mesures, des réglementationssociales telles que celles relatives au temps de travail,etc.)

Les actions doivent être structurées comme suit :

• Obtenir l’adhésion d’un groupe de parties prenantesclés (telles que les principaux distributeurs et producteurs, les maires de grandes municipalités)concernant la vision.

• Vérifier la rentabilité et le business plan du concept,avec la participation de toutes les parties prenantesclés.

• Expérimenter le concept (ou éventuellement exploiteret optimiser les projets pilotes existants).

• Évaluer la mise en œuvre et partager les connaissancesacquises.

Passer à l’action

La mise en application du nouveau modèle proposé nesera pas une tâche aisée, compte tenu de l’existence desinfrastructures actuelles et des processus établis. Lesentreprises initieront des projets pilotes (voir l’encadré“Scénarios pilotes de la future chaîne logistique collaborative”). Une équipe de projet sera constituée au sein du GCI. Celle-ci sera composée de sociétés impliquées dans la coordination et la mise en évidencedes questions liées au projet dans sa globalité, ainsi qu'àla communauté.

Les principaux objectifs de l’équipe de projet serontnotamment :

• Fournir une assistance à l’équipe responsable de la mise en œuvre, composée de sociétés utilisant activement les solutions suggérées dans ce rapport.

• Identifier et résoudre les problèmes de mise en œuvrepotentiels.

• Mettre en place et diriger l’évaluation des progrès réalisés en termes de mise en œuvre en introduisantun ou plusieurs éléments dans le tableau de bord global.

• Organiser des réunions de suivi régulières (annuelles)avec les parties impliquées pour maintenir et développerle modèle de la chaîne logistique du futur.

• Fournir de façon permanente une plate-formed’échange des expériences de mise en œuvre (présence en ligne, etc.)

L’équipe du GCI en charge de la chaîne logistique dufutur à l’horizon 2016 continuera d’encourager la miseen application de nouveaux projets visant à garantir la durabilité de la chaîne logistique dans les secteurs de la grande distribution et des produits de grandeconsommation.

5. PROCHAINES ÉTAPES VERS LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR

47

Scénarios pilotesde la future chaînelogistique collaborative

Le lancement de projets pilotes spécifiques liés à la future chaîne logistique collaborative

sera l’une des prochaines étapes décisives sur lesquelles le secteur d'activité et

les entreprises devront se concentrer pour contribuer à la réalisation des scénarios de

la chaîne logistique du futur. Voici quelques exemples de projets pilotes :

L’échange d’informations. L’échange d’informations relatives aux mouvements de

produits tout au long de la chaîne logistique est un élément essentiel des processus de

collaboration suivants.

La mutualisation de l’entreposage. Pour que la mise en commun des entrepôts soit

efficace, la priorité n°1 consiste à initier des projets pilotes et à vérifier leur rentabilité :

Les résultats doivent être examinés, puis une décision prise pour valider ou non les

approches pilotes. Le lancement d’un projet pilote de mutualisation de l'entreposage

sera une entreprise considérable ; par conséquent, l’engagement de la direction

générale et du conseil d’administration seront impératifs.

Le succès de la mutualisation de l’entreposage reposera sur une collaboration efficace

entre les producteurs, entre les distributeurs et entre les producteurs et les distributeurs.

Les nouvelles méthodes de travail incluront le traitement commun des commandes et la

standardisation des livraisons.

Le transport collectif. La première étape vers la mise en œuvre du transport collectif

consiste à mettre en place des projets pilotes. Par la suite, ces projets pilotes existants

devront être appliqués à plus grande échelle.

Le réapprovisionnement en zone urbaine et rurale / la livraison à domicile.

La première étape vers la mise en œuvre efficace du réapprovisionnement du “dernier

kilomètre” (vers les magasins situés en zone urbaine, les magasins locaux et les domiciles

des consommateurs, par le biais d’installations collectives) consiste à détailler davantage

la vision et à réaliser des études de faisabilité. À partir de là, les entreprises devront

s’aligner sur les réglementations municipales locales.

J’ai déjà parcouru la moitié du trajet versle consommateur... Il ne me reste plus qu’un kilomètre !


48

49

Annexe : La création de la chaîne logistiquedu futur

L’élaboration de la chaîne logistique du futur a nécessitédu temps, du discernement ainsi que la contributiond’un large éventail d’acteurs du secteur d’activité, notamment des détaillants, des fabricants de produits degrande consommation, des organisations de normalisationdu secteur d’activité et des sociétés spécialisées dans lestechnologies.

Le groupe de travail s’est initialement réuni dans leslocaux Accelerated Solutions Environment (ASE) deCapgemini, à Utrecht, aux Pays-Bas, pour participer à un atelier intensif d'une durée de deux jours.Les sociétés participantes étaient Carrefour, Crown Europe,Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline,Kellogg Europe, L’Oréal, Nestlé, Philips, ReckittBenckiser, Royal Ahold, Sara Lee International etUnilever. Des représentants de AIM/ECR Europe, GCI,GS1US et Capgemini étaient également présents.

Quelques uns des objectifs de cette session étaient de :

• Valider et étendre les KPI précédemment définis par le groupe.

• Formuler une gamme de solutions en droite ligne avecles KPI.

• Concevoir une version préliminaire de l’architecture dela chaîne logistique du futur.

• Élaborer un calendrier approuvé et une approche pourl’architecture finale et rédiger un rapport explicatif.

Forte de ces contributions, l’équipe de travail a organiséun second atelier de deux jours dans les locaux ASE deCapgemini à Chicago, aux États-Unis. Les sociétés participantes étaient British American Tobacco, Black &Decker, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe,Freudenberg Household Products, Groupe Danone,Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw CompaniesLtd., L’Oréal, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, ReckittBenckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise et Unilever. LaGCI, GS1US et Capgemini étaient également présents.

Pour élaborer de potentiels concepts de collaboration, le groupe de l’atelier a identifié et mis au point une boîteà outils pour la chaîne logistique du futur. Celle-ci comporte des domaines d’innovation, des meilleures pratiques, des exemples de chaînes logistiques existanteset des modèles de calcul.

Les résultats des deux ateliers, ainsi que de nombreusesréunions complémentaires, ont fourni la matière de cerapport.


50

À propos du Global Commerce Initiative (GCI)

Le Global Commerce Initiative (GCI), fondé en octobre1999, a été conçu comme une structure bénévole. Il a pour mission de diriger la collaboration au sein de la chaîne logistique dans son entier, en identifiant les besoins de l’industrie et en mettant en œuvre lesmeilleures normes et pratiques pour offrir au final unservice optimisé, plus rapide et moins onéreux.

Ce réseau, créé par les sociétés membres et des sponsors,vise à simplifier les processus commerciaux mondiaux et à nouer des liens entre les chaînes de valeur afind’améliorer la valeur apportée au consommateur. Le GCIfonctionne par l’intermédiaire d’un comité de directionparitaire composé de représentants de plus de 45 sociétésdes secteurs de la production et de la grande distribution,exerçant leurs activités à l’échelle internationale ou par le biais de chaînes logistiques mondiales. Il travaille enétroite collaboration avec huit organisations partenaires –les Initiatives ECR régionales VICS, quatre associationsprofessionnelles (AIM, CIES, GMA et FMI) et les organisations de normalisation GS1 et GS1US – représentant plus d’1 million d’entreprises dans le monde.

Pour obtenir de plus amples informations sur le GlobalCommerce Initiative, ou pour toute question concernantce rapport, veuillez contacter :

Sabine RitterGlobal Commerce Initiative (GCI)+49 221 947 14 [email protected]

Ruediger HagedornGlobal Commerce Initiative (GCI)+49 221 947 14 [email protected]

ou visiter notre site Internet à l’adresse www.gci-net.org.

À propos de Capgemini et de la “CollaborativeBusiness Experience”

Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance, aide sesclients à se transformer et à améliorer leurs performancesen leur conseillant les technologies les plus adaptées.Capgemini s’engage ainsi à favoriser la liberté d’action deses clients et à accroître leurs résultats, en s’appuyant surune méthode de travail unique - la “CollaborativeBusiness Experience” - et sur un modèle de productionmondialisé baptisé Rightshore®, qui vise à offrir les meilleures ressources au meilleur endroit et au meilleurprix. Présent dans 36 pays, Capgemini a réalisé en 2007un chiffre d’affaires de 8,7 milliards d’euros et emploieplus de 86 000 personnes dans le monde.

Pour obtenir des informations complémentaires, veuillezcontacter :

Kees JacobsCapgemini+31 6 53 292 [email protected]

Ard Jan VethmanCapgemini+31 6 533 94 [email protected]

Brian GirouardCapgemini+1 952 212 [email protected]

Plus d’informations sur : www.capgemini.com

CONCEVOIR LA CHAÎNE LOGISTIQUE DE 2016

“On ne résoud pas les problèmesavec les modes de pensées

qui les ont engendré.”

— Citation communément attribuée à Albert Einstein

TT-COC-002533

50%

This publication has been printed with

vegetable-based inks.

www.gci-net.org

www.fr.capgemini.com

LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR - Capgemini...7 Les caractéristiques de la chaîne logistique du...

Documents

Transcript of LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU FUTUR - Capgemini...7 Les caractéristiques de la chaîne logistique du...