Innovation & Management n°2

EDHEC NUMERO 02NOVEMBRE 2003

VERSION FRANÇAISE

U ne sacrée rentrée

ENSEIGNER & FORMER

EDHEC EXECUTIVEUne seule philosophie pédagogiqueDéveloppez votrepotentiel de managerLes M.Sc. : comment ça marche ?Un défi humain et sportif :le raid EDHEC

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PROFESSEUR AU DÉPARTEMENTMARKETING-VENTE, CAMPUS DE NICE

Laurent GEORGES

Comment optimiser les relations avec les comptes clés de l’entreprise ?

÷ ON EN PARLE

÷ EXPERTISE

EDHEC bouge, progresse, innove.La rentrée 2003 en a fait la preuvepar cinq.

1. Sur le concours prépas, l’EDHECa gagné près de 400 places sur sesconcurrents pour le rang du dernieradmis.Et les lauréats ont eu le libre choixde campus entre Lille et Nice.

2. La dimension résolument internatio-nale de ses étudiants s’est encore affir-mée : un étudiant sur quatre est étranger,deux sur trois dans le MBA.

3.Rentrée excellente, également, au plandes effectifs. Avec 3607 étudiants, le

Groupe EDHEC est comparable à sesconcurrents européens.

4. L’ESPEME, le bac+4 (bachelor) duGroupe, a réussi une percée et obtenudans la foulée le visa de son diplômepar l’Etat.

5. Des innovations pédagogiques d’en-vergure ont marqué la rentrée. Refontecomplète du programme Edhec, main-tenant centré sur l’apprentissage descompétences managériales.Généralisa-tion du e-learning pour les cours debase. Nouveaux cours et programmescomme la Majeure en ManagementCulturel et Humanitaire,lesM.Sc.(Masterof Science) Strategic Management etEuropean Business Law, la filière enlangue anglaise à Nice... et de nomb-reux cours uniques dont nous vousparlerons dans les prochains numéros.

Olivier OGERDirecteur général de l’EDHEC

CHERCHER

LIVRESMarketing, mode d’emploiINTERVIEWEvaluation des performancesQuand le droit rattrape la technologie

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INNOVER

VOUS AVEZ DIT CULTURE ?La majeure managementculturel et humanitaire

06RÉUSSIR

TRAJECTOIREFilière luxe...Un Edhec pour HARRODS

07EXPERTISE

LAURENT GEORGESComment optimiser les relations avec les comptesclés de l’entreprise ?

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L’

EDHEC EXECUTIVE Rassembler dans une seule unité de programmesl’ensemble des filières post-expérience. Telle est la vocation d’EDHECExecutive. Des MBA à la formation continue, voici le deuxième visage d’unegrande business school.

es besoins de formation ne sont pas lesmêmes chez un professionnel, richede son expérience, que chez un jeune

étudiant. C’est pourquoi l’EDHEC a concen-tré en un seul département, EDHEC Execu-tive, l’ensemble des programmes de formationpost expérience. Avec un objectif impératif :apporter une solution rigoureusementadaptée au besoin précis de formation ex-primé par l’individu ou par l’entreprise quil’emploie.

Grâce à EDHEC Executive, c’est une dyna-mique pédagogique unique qui sous-tendune offre adaptée aux deux types de publicconcernés : les individus soucieux d’obtenirun diplôme EDHEC, d’une part ; les entre-prises désireuses d’accroître les performan-ces de leurs cadres, d’autre part.

Une promesse claireChaque programme diplômant est structuréen fonction d’un objectif de formation trèsprécis : former des dirigeants au MBA, des

managers au CSM (voir encadré), des ex-perts au mastère spécialisé de contrôle degestion (voir page 6).

“Au niveau du MBA, les mots-clés sont lastratégie, l’international et la décision” affirmeDenis Dauchy, directeur d’EDHEC Executive.“Comme un dirigeant est amené à donner dusens à l’entreprise, à faire des choix, à pren-dre des décisions à tous les niveaux, l’ensei-gnement doit être généraliste autant quetechnique. Tous les cours sont donc orientésstratégie globale à partir de cas concrets”.Dans chacune des études de cas abordées,les participants sont donc systématiquementmis en situation. Jeux de rôle et techniquesde dynamique de groupe permettent demaximiser leur échange de pratiques quidevient, grâce à l’expérience professionnellede tous, un formidable support de pédago-gie. Chaque programme se termine par lamise au point d’un projet destiné à l’entre-prise d’origine des participants.

Sur mesureA côté des programmes diplômants, EDHECExecutive met à la disposition des entreprises

un dispositif performant de formation conti-nue, de deux types :Le premier consiste à faire des séminairesauxquels les entreprises peuvent inscrireleurs cadres. La durée de tels séminaires variede deux jours à une semaine.Le second dispositif, rigoureusement calésur le besoin de l’entreprise, se déroule dansles propres locaux de celle-ci. Un scénariopé-dagogique complet pour former 200 cadresd’une entreprise à la finance est, par exemple,en cours de réalisation.

Quelle que soit la formule retenue, “c’est lemême état d’esprit et les mêmes professeursqui animent les programmes diplômants etles programmes en entreprise” souligneDenis Dauchy. “Ainsi, la formation continuebénéficie de l’excellence académique duGroupe EDHEC et de la marque EDHEC;en retour, le corps professoral de l’EDHECreste en prise directe avec les entreprises ets’enrichit de leurs problématiques”.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • NOVEMBRE 200302

Denis DAUCHY, Directeur d’EDHEC Executive : « Au niveau du MBA, les mots-clés sont la stratégie,

l’international et la décision....»

U ne seule philosophie pédagogique

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÷ ENSEIGNER & FORMER

Développezvotre POTENTIEL de MANAGERLe Cycle Supérieur de Management (CSM) est un programme de formationcontinue destiné aux managers désirant optimiser leur évolution professionnelleau sein de leur entreprise, ou encore aux cadres seniors souhaitant valoriser uneexpérience de manager (possibilité de Validation des Acquis par l’Expérience).

PROMESSE : Diplôme d’une des plus grandes écoles européennes de management.MOTS-CLÉS : “Transversal” et “fondamental”. Il s’agit de connaître toutes lesfonctions de l’entreprise afin de pouvoir dialoguer utilement avec elles.PRINCIPE : Suivi individuel du participant, de la formalisation de son projetprofessionnel jusqu’à l’intégration des connaissances acquises au sein de son entreprise.ORGANISATION : Formation en alternance sur 10 mois (45 jours) permettant aux participants de maintenir leur activité professionnelle et articulée en deux

phases. 30 jours de management général. 15 jours de modules despécialisation à choisir parmi deux filières : “marketing et managementcommercial” ou “management des hommes et des organisations”. MÉTHODES : Ensemble des techniques pédagogiques innovantes utilisées à l’EDHEC pour développer les compétences managériales : coaching, e-learning, diagnostic d’entreprise, jeu d’entreprise, etc.

AGENDA : Rentrée à Lille et à Nice en janvier 2004. Date limite d’inscription : 30 novembre 2003.

CONTACTS : Lille : Annie Dewaele • Tél. : 03 20 15 45 19 - fax : 03 20 15 45 01e-mail : [email protected] : Elisabeth Chaulet • Tél : 04 93 18 32 45 – fax : 04 93 18 45 69e-mail : [email protected] • Site web : www.edhec.com

DEUX TYPES DE MBALe programme full time d’une durée d’un an à temps plein. En langueanglaise, moyenne d’âge 28/30 ans, importants échanges culturels et fortedimension internationale. L’executive MBA est conçu pour ceux qui ne peuvent abandonner leur activitéprofessionnelle (50% français 50% anglais). Cours sur deux années le week end(vendredi et samedi) toutes les deux semaines + quelques séminaires bloqués.

AGENDA : Rentrée à Lille et à Nice en janvier 2004. Date limite d’inscription : 30 novembre 2003

CONTACT : Sophie Vernier Tél. : 03 20 15 44 61 • fax : 03 20 15 48 09 e-mail : [email protected] • [email protected]

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ENSEIGNER & FORMER ÷

L es M.Sc. : comment ça marche?Cinq questions sur les M.Sc. à Frédéric Ducoulombier,Directeur Délégué Programmes M.Sc.

Pour Adrien Barrillon,responsable des relationsextérieures de l’associa-tion organisatrice EDHEC

Aventures, “le Raid EDHEC estune véritable immersion dans le monde de l’entreprise. Qu’ils’agisse de la communication, dudémarchage ou de la logistique,l’association permet à chacun dese réaliser dans le domaine deson choix et de démontrer sescompétences managériales.” En fait, c’est d’abord pour sesorganisateurs que le Raid EDHECconstitue un vrai parcours ducombattant. “C’est un travail delongue haleine qui implique de

garder sa motivation tout au longde l’année. Avec un maximum de stress au moment de l’événementlui-même puisqu’il faut coordonnerplus de 150 personnes et 6 tonnesde matériel pendant 5 jours, 24 heures sur 24 et dans desconditions extrêmes.” La plus belle réussite d’EDHECAventures, c’est d’avoir affirmé,au fil des ans, une identité forte,source d’une très grandecomplicité entre les générationssuccessives de « raideux ».EDHEC Aventures est ainsi unsuperbe reflet de l’école et de sesvaleurs. En effet, outre la beautéet la difficulté du parcours, c’estsur la compétence, l’engagement,

la solidarité et la convivialité que s’est construite la réputationdu Raid.Bien qu’indépendante juridique-ment et financièrement, l’asso-ciation s’inscrit dans une logiquede promotion de tout le groupeEDHEC. “D’abord, en allant,sur le terrain, à la rencontre despartenaires institutionnels etéconomiques qui sont au cœur duprojet.” Ensuite, en organisant,depuis plusieurs années, un salondes sports outdoor le jour del’arrivée du Raid. Enfin, en propo-sant, cette année, un colloqueréunissant personnalités politi-ques et économiques de la régionau départ du Raid. Objectif :confirmer l’ancrage niçois dugroupe EDHEC. Rendez-vous le 19 mai 2004, pour la 11e édition,afin de constater si le défi est réussi.

EDHEC [email protected]

UN DÉFI HUMAIN ET SPORTIF : LE RAID EDHECCourse à pied, rafting, via ferrata, VTT… Cinq jours au-delà de soi-même dans l’arrière-pays niçois. Telle est la recette qui, depuis 1994, assure le succès du Raid EDHEC. Mais le plus ancien des raids Etudiants / Entreprises de France est aussi un sacréchallenge pour ses organisateurs…

nnovation & Management : Les M.Sc., c’est quoi ?

Frédéric Ducoulombier ’ M.Sc. est l’abrévia-tion de Master of Science : un diplôme EDHECqui atteste une formation de spécialiste dansun domaine particulier du management. Maisun spécialiste capable de penser en généraliste.La philosophie pédagogique, dans la tradi-tion EDHEC, allie l’enseignement techniquedispensé par des professeurs de haut niveauavec le développement des compétences ma-nagériales générales. Le tout dans un environ-

nement particulièrement international puisque plus de 30 pays sontreprésentés. Il existe cinq M.Sc. : European Business Law, Finance,Strategic Management, Marketing Management et European Business.

Qui peut prétendre à un M.Sc. ?F. D. ’ Les étudiants du monde entier ! Du moment qu’ils sont titulairessoit d’un Bachelor d’une université étrangère, soit d’une maîtrise ou d’undiplôme de Grande Ecole, qu’ils parlent anglais, et qu’ils aient soif demaîtriser des compétences techniques et de travailler au sein d’équipesmulticulturelles.

Quelle est la durée d’un M.Sc. ?F. D. ’ Un an ! Six mois de cours, à plein temps, sur le campus, suivisde six autres mois loin du campus dont au moins trois mois de stage enentreprise. La rédaction d’un mémoire de fin d’étude est nécessaire àl’obtention du diplôme. Pendant les six mois sur le campus, il y a dix cours à valider : huit despécialité et deux de compétences managériales. Soit 15 heures decours par semaine auxquels s’ajoute le travail personnel et les projetsau sein d’équipes multinationales et plurifonctionnelles.

Les compétences managériales, ça s’enseigne ?F. D.’ Non ! Mais on peut les développer grâce à des ateliers de simula-tion et de réflexion, et par la pratique. Tous les cours sont interactifs etutilisent le travail de groupe sur cas concrets.

Combien de participants en 2003 ? F. D.’ Environ soixante-dix participants candidats à un diplôme M.Sc.Une soixantaine d’étudiants d’échange qui transféreront des crédits leurpermettant d’obtenir le diplôme de leur université d’origine.Près de cent étudiants du programme EDHEC Grande Ecole qui suiventun MSc comme filière de troisième année.

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÷ CHERCHER


LIVRES Le marketing est au cœur des recherches conduites à l’EDHEC. C’estce que prouve la sortie de deux livres complémentaires. Le premier proposeune méthode exhaustive d’analyse des marchés. Le second montre commentle droit protège ceux qui font l’objet de ces analyses.

L’analyse d’un marché Par Véronique Boulocher, SabineFlambard et Sylvie Jean, professeurs audépartement Marketing-Vente, campusde Lille. Collection Vuibert

eule la bonne connaissance de sonmarché permet à l’entrepreneur des’y adapter - voire de le faire évoluer -

pour en tirer le plus grand bénéfice possible.Donner les moyens d’acquérir cette connais-sance est l’ambition du remarquable ouvragede Véronique Boulocher, Sabine Flambardet Sylvie Jean. Qu’il s’agisse de l’étudiantsoucieux d’acquérir une compétence ou dupraticien désireux de muscler son savoir-faire, chacun trouvera son bonheur dans celivre tout à fait opérationnel grâce à unestructure très efficace.De la théorie à la pratique. Tel est, en effet, lefil conducteur du livre qui commence pardécrire, en quatre chapitres, les outils d’ana-lyse et la façon de les utiliser avant de passer,dans les deux derniers chapitres, à de pas-sionnants travaux pratiques où les connais-sances engrangées trouvent leur application

dans l’étude de deux marchés particuliers :celui des glaces (celles qui se dégustent) etcelui des snow boards.Mais, même au cours de l’apprentissage de la théorie, les auteurs ont su garder le contactavec la réalité. De fait, tout au long de l’ou-vrage, le marché de l’eau embouteillée (Evian,Cristalline, Perrier, Vittel et les autres) estutilisé pour illustrer les raisonnements com-plexes et les concepts les plus sophistiquésqui semblent, du coup... couler de source !Après avoir défini le marché, en termes deproduits, de besoins, d’offre et de demande,l’ouvrage montre comment en mesurer lataille, comment mettre en évidence les diffé-rents segments qui le composent, commentmesurer la part détenue par chacun des pro-tagonistes, comment dégager les tendancesqui le caractérisent. Puis, les auteurs nous donnent les clefs per-mettant de comprendre les comportements etles attentes des différentes parties prenantes :les concurrents, bien sûr, les consommateurset les clients, surtout.Chaque élément entrantdans la prise de décision d’achat est analyséet quantifié.Il nous est, enfin, montré comment utiliser tous ces outils pour porter un diagnostic sur le marché : en mettant en évidence les op-portunités à saisir et les menaces à écarter.

Droit du marketingPar Cédric Manara, professeur au département Sciences Juridiques, cam-pus de Nice. Collection Ellipses

’il fallait une preuve des libertéspédagogiques existants à l’EDHEC,l’ouvrage de Cédric Manara en serait

la plus belle manifestation ! Ce précieux petitlivre sert, en effet, de support à un cours dedroit, fruit de l’ingénieuse (et inhabituelle)collaboration de professeurs de droit et demarketing, visant à aborder les problémati-ques de l’entreprise sous l’angle juridiqueet sous l’angle marketing.Droit du marketing qui aurait pu s’appeler“Quand Thémis rencontre Mercure”, est cons-truit sur une métaphore originale. Le marchéest une forêt giboyeuse, les hommes de

marketing sont les chasseurs, les consom-mateurs le gibier. Les armes ont pour nom :publicité, marque, couponing, cadeau publi-citaire, prime de fidélité, etc. Et le droit est ungarde-chasse tutélaire veillant à la protectiondes espèces menacées. Quand celles-ci ne setransforment pas en meutes (associations deconsommateurs) utilisant contre les chasseursdes armes redoutables comme le boycott ! Le livre est organisé au rythme de cette partiede chasse originale qui se déroule en deuxtemps : appâter, puis capturer et retenir. Les appâts que le chasseur confectionnes’appellent enseigne, marque, logo, adressee-mail, label, appellation d’origine. Maisattention, ce ne doit pas être des leurres ! Ils nedoivent pas abuser le consommateur et doi-vent être conformes à une législation de plusen plus rigoureuse. De même, ils ne doiventpas être susceptibles de blesser ou d’empoi-sonner le concurrent ! La publicité et les sup-ports qu’elle utilise sont, également, sévèrementencadrés. Et d’autant plus qu’ils ressemblentà des armes de destruction massive commela publicité télévisuelle par exemple !La capture du gibier se manifeste par laréalisation du contrat de vente. Celui-ci doitrépondre à des normes particulières et sesprémisses (soldes, manipulations du prix,jeux-concours) doivent être manipuléesavec précaution.Une fois capturé, le gibier doit être conservé.Dans un enclos dont les barrières font l’objetdes politiques de fidélisation. Qu’il s’agisse declauses contractuelles, de cartes de fidélité, decréation de monnaie privée (casinos ou col-liers Club Med) ou de l’utilisation des donnéespersonnelles, ces pratiques ont désormaisentièrement intégré le champ du droit. Concilier efficacité et sécurité. Voilà ce que ledroit apporte au marketing. Telle est la leçonqui apparaît à chaque page de ce livre !

Marketing, mode d’emploi

De gauche à droite, Sabine Flambard, Sylvie Jean et Véronique Boulocher,professeurs au départementMarketing-Vente, campus de Lille.

Cédric Manara, professeur au département Sciences Juridiques,campus de Nice.

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CHERCHER ÷

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INTERVIEW La performance n’est pas forcément financière. Maiscomment la mesurer en matière de respect de l’environnement, demotivation du personnel ou de développement durable ? C’est à quoi ontessayé de répondre, sur le campus niçois de l’EDHEC, les intervenants dudeuxième congrès de l’EIASM(1) sur l’évaluation et la mesure desperformances. Au soir de la clôture, Eric Cauvin répond à nos questions.

nnovation & Management :Alors, satisfait ?

Éric Cauvin ’ Succès total. Avant etpendant. Avant, grâce à la mobilisation desponsors formidables : Price-Waterhouse&Cooper,CIMA,SAS, l’Ordredes ExpertsComptables et la Ville de Nice. Pendant,grâce à la qualité de l’organisation quia assuré un accroissement de 14% dunombre des participants.

Comment était organisé ce congrès ? E.C. ’ Pas comme un congrès ! Plutôtcomme un workshop avec des séancesplénières et beaucoup d’ateliers. Les séan-ces plénières étaient animées par deux“pointures” : le Professeur Marc J. Epstein,

de la Rice University de Houston, et leProfesseur Jean-François Manzoni, del’INSEAD. Cette organisation permettaitaux participants de creuser plus particu-lièrement tel ou tel centre d’intérêt !

Qu’est ce qui vous a le plus frappé ?E.C. ’ L’évolution dans la mesure desperformances. Les entreprises ne surveil-lent plus les seuls indicateurs financierset comptables. Elles s’ouvrent vers desindicateurs non monétaires (respect del’environnement, par exemple) et plusqualitatifs. On se rend compte que lesdocuments financiers, comme le bilan oule compte de résultat, sont trop orientés“comptable et financier” et occultent unepartie de la performance d’entreprise (per-formance sociale par exemple).Dans cet esprit, on constate ainsi l’ouver-ture des documents comptables, à traversles normes internationales, vers une visi-bilité un peu plus qualitative de la per-formance des entreprises.

Comment analyser cela ?E.C. ’ Dans un bilan, les actifs intangi-bles (les compétences par exemple) nesont quasiment pas évalués. On se dirigedonc vers la création d’indicateurs lesprenant en compte pour appréhender laréelle valeur des entreprises.

Y aura-t-il un troisième workshop ?E.C. ’ Oui ! Dans deux ans ! La qualitédes interventions 2003 est telle que noussommes maintenant certains de la péren-nisation de cette manifestation !

(1) European Institute for AdvancedStudying in Management.

Éric Cauvin, professeur responsable du départementComptabilité et Contrôle de gestion, campus de Nice.

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DROIT DU COMMERCE ÉLEC-TRONIQUE Depuis la révolutionindustrielle, le droit court aprèsla technologie. Et l’apparition del’économie virtuelle n’a fait qu’ac-célérer le mouvement. Les deuxiè-mes journées internationales dudroit du commerce électroniqueont fait le point sur cette coursede vitesse.

QUAND LE DROIT RATTRAPE LA TECHNOLOGIE

Evaluation des performances

La technologie a toujours un coup d’avancesur le droit. Chaque invention, chaqueinnovation, créent un espace de non-droitgénérateur d’abus divers. Jusqu’à ce que le législateur prenne conscience du problème et comble le vide ainsi créé.L’apparition de l’automobile a appelé un code de la route, celle de la photographiea créé le droit à l’image.

La montée des nouvelles technologies arendu le phénomène encore plus perceptible.Tout particulièrement avec l’apparition du commerce électronique.C’est pour faire la synthèse de cetteobligatoire production de droit et proposerles solutions optimales aux problèmes posésque, dès l’an 2000, l’équipe du départementSciences Juridiques de l’EDHEC a organiséun colloque international du droit ducommerce électronique. Le succès de cette première manifestationfut tel que les organisateurs ont décidé de la rendre biannuelle. C’est pour cela quese sont tenues à Nice (les 6 et 7 novembrederniers) les deuxièmes journéesinternationales du droit du commerceélectronique, organisées sous le Hautparrainage du Garde des Sceaux, Ministrede la Justice, et du Ministère Délégué àl’Industrie.

Comment s’assurer que le consommateur a compris à quoi l’engage son clic ? Qu’est-ce qu’une signature électronique ?Quel est son régime juridique ? Comments’organise la mise en ligne de photos d’unepersonne ? Comment diffuser de la musiquesur Internet ?

C’est à ces questions que se sont efforcésde répondre, à l’EDHEC, plus de vingtintervenants de très haut niveau venus dumonde entier.’’’| www.legal.edhec.com |

÷ INNOVER


VOUS AVEZ DIT CULTURE ? Dès les années 80, l’EDHEC a été pionnièredans le domaine culturel. Aboutissement de cette logique : le lancement d’unemajeure de management culturel et humanitaire.

Cent quarante heures de cours ! De l’an-thropologie de l’espace au fund-raising,de la philosophie de l’esthétique au lob-

bying, de l’ingénierie culturelle aux financespubliques... Ce n’est pas moins d’une trentainede sujets qui seront abordés par la vingtained’étudiants inscrits dans la nouvelle majeure“Management culturel et humanitaire”.

But de cette majeure: fournir aux ONG (Orga-nisations Non Gouvernementales), aux insti-tutions culturelles (musées, théâtres, etc.) etaux entreprises de l’économie solidaire lesgestionnaires compétents et efficaces dont ellesont besoin. Il faut pour cela qu’ils assimilentles nombreux particularismes de ces secteursatypiques. “Les étudiants doivent savoir queles rouages de financement sont très diffé-rents” explique Isabelle Sequeira, responsabledu département Culture & Société. “Ilsdevront maîtriser les compétences permet-tant de faire du fund-raising ou du lobbying.

On veut leur mettre les pieds dans la terre,mais que leur tête reste dans les nuages !”

Dans cette perspective, la majeure proposed’acquérir la connaissance des environne-ments de ces organisations dans un espacerésolument international en ce qui concerneles ONG et au moins européen pour ce quiest du secteur de la culture. Dans la grandetradition EDHEC, cet enseignement s’appuiesur une pédagogie conjuguant les apportsthéoriques, les lectures personnelles et lestravaux de groupe, les mises en situationpratique et le contact régulier avec le mondeculturel et humanitaire.

Quand on lui demande pourquoi avoir liéculturel et humanitaire, Isabelle Sequeira s’en-flamme : “Beaucoup de penseurs, de philoso-phes - même de médecins comme FrançoisJacob - ont prouvé qu’humain et culture vontde pair ! En s’engageant dans le culturel, lefutur diplômé d’une grande école de gestiondémontre que son premier souci n’est pas éco-nomique mais profondément humain. Inver-sement, celui qui s’investit dans l’humanitai-re va devoir s’intéresser aux cultures concer-

nées. Vous ne pouvez pas investir des lieux pro-ches ou lointains sans posséder une connais-sance culturelle du terrain et de la populationque vous allez rencontrer. C’est pour cela quenous avons pris le parti pédagogique de lier cesdeux thématiques. Parce qu’elles sont réelle-ment interdépendantes.”

EXCLUSIF : LA COTISATION À VIE

Une fois de plus, les Edhec innovent :Pour la première fois en France, une association d’anciens élèvesinstitue la cotisation à vie.

Contrairement à leurs camarades des autres grandes écoles, les Edhecn’auront plus, chaque année, às’acquitter de leur cotisation. Celle-ciest payée, une fois pour toutes, avantmême la sortie de l’école et donnedroit, à vie, à tous les services del’association :

> Service carrières qui accompagneles Edhec tout au long de leur vie professionnelle.

> Développement du réseau qui organise les rencontres de diplômés en France et à l’étranger et fédère les clubs professionnels.

> Formation permanente qui offre aux diplômés, via les nouvellestechnologies du net, des synthèses deconnaissances sur les sujets qui les intéressent. Deuxième avantage de cette innova-tion capitale : ceux qui font marcherl’association peuvent se consacrerentierement à leur mission plutôt qu’auxproblèmes de financement ! Bravo, les Edhec !

L a majeure Management culturel et humanitaire

Isabelle Sequeira, professeur responsable du département Culture& Société, campus de Lille.

Un département CULTURE & SOCIÉTÉ. Pour quoi faire ?

La création, en 2003, du département Culture & Société est l’aboutissement d’unmouvement entamé, dès 1988, dans la lignedes travaux de Bruno Lussato, qui affirmait“un bon manager cultivé est meilleur qu’un bon manager inculte”. D’abord simpleproposition d’enseignements électifs, le futur département a abordé l’histoire descivilisations anciennes, puis la symbolique, l’éthique, etc.

“On a une longue avance par rapport à d’autres écoles puisque, depuis longtemps,on proposait à nos étudiants des électifs enmatière de culture générale” affirme Isabelle Sequeira. “Le mot d’ordre de l’époque aux étudiants “prenez de lahauteur de plafond !” n’était, alors, pas évident.

Aujourd’hui, les étudiants veulent que l’ons’occupe de leur bonne santé culturelle. Noussavons que leur capacité au discernement estdirectement liée à leur faculté de s’intéresserà autre chose qu’au compte de résultat ou à la stratégie marketing.

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Filière luxe... Un Edhecp o u r H A RR O D S

TRAJECTOIRE Récemment nommé à la tête de HARRODS, Richard Simoninvoit grand. Cet Edhec promotion 1976 ne manque pas d’ambition pour le leaderbritannique du luxe.

nnovation & Management : Depuis le 14juillet, vous êtes PDG de HARRODS. C’estlaseptième entreprise dont vous assurez

la direction ou le développement. Quel estle sens de cette prise de fonction ?Richard Simonin ’ Toute mon expérienceprofessionnelle s’est ordonnée autour de deuxaxes, longtemps parallèles : la distribution,d’une part, le luxe, d’autre part. Aujourd’hui,les axes se sont rejoints et je vais pouvoirmettre l’ensemble de ces expériences au ser-vice de ma nouvelle mission.

Cette mission, en quoi consiste-t-elle ?Richard Simonin ’ J’ai trois objectifs. Un :réaffirmer la prééminence d’HARRODS dansl’univers du luxe londonien. Et le fait qu’unevive concurrence conteste la suprématie denotre magasin de Londres nous conduit àune remise à plat totale - sans forcément labouleverser entièrement - de toute notre stra-tégie. D’une part, en analysant les origines decertains succès de nos concurrents ; d’autrepart,en réexaminant notre mix produit : qu’ils’agisse du choix des marques, de leur mer-chandising...Le but de cette analyse est d’iden-tifier ce qui est légitime et ce qui doit évoluer.Deux : développer la marque HARRODS àl’international. Trois : améliorer significati-vement la rentabilité du groupe.Mais, de ces trois objectifs, le plus importantest le premier puisqu’il constitue une étapepréalable aux deux autres.

De vos années EDHEC, qu’est-ce qui vousa le plus servi ?R. S. ’D’abord, mes années EDHEC ne sontpas terminées puisque j’appartiens au bureaudu conseil d’administration de l’école et quej’ai présidé, pendant six ans, l’association desanciens élèves !Je dirais que l’école a d’abord ouvert monhorizon culturel. J’avais passé deux ans detaupe (maths-sups maths-spé) avant d’êtreadmis sur titre en première année. J’étais unpolar-matheux et j’ai découvert qu’il y avaitautre chose que les maths...Et puis l’EDHEC est une véritable serre pourfaire pousser le désir d’entreprendre et l’espritd’initiative. Ce que l’on appelle l’entrepre-

neurship. Déjà, de mon temps, les associa-tions étudiantes y foisonnaient. Au bout d’unan, je prenais la direction de la junior entre-prise et, un an avant de quitter l’école, je créaisma première société : une agence de voyagesqui faisait 10 millions de francs de CA.

Que pensez-vous de la mise en place deslearning teams ?R. S. ’C’est une initiative formidable ! Parcequ’elle contribue à forger des personnalitéscomplètes. Et que l’idée de développer davan-tage les compétences managériales entretotalement dans la stratégie de l’EDHECdepuis l’arrivée de Bernard Fournier. Grâceà cette innovation, le jeune Edhec sera opé-rationnel encore plus rapidement.

Vous venez de parler d’innovation. Pour vous, en matière de management,c’est quoi l’innovation ? R.S. ’ Je préfèrerais parler de changementmajeur. Ces dernières années, on a assisté àla fin du patron de droit divin ; de celui quisait tout ; de celui qui décide de tout ; decelui qui était formé, dans nos grandes écoles,pour être le premier ou le meilleur en tout.Aujourd’hui, le meilleur, c’est celui qui saitqu’il ne l’est pas. Et qui sait s’entourer desmeilleurs dans leur domaine respectif. C’estcelui qui sait qu’il n’est pas le meilleur pia-niste, le meilleur violoniste, le meilleur trom-pettiste... Mais, aussi, qui sait les découvrir,les mettre à leur place dans l’orchestre et lesfaire jouer ensemble. En matière de mana-gement, innover, c’est peut-être savoir met-tre chacun à l’endroit où il pourra valorisertoutes les compétences qui sont en lui.

RÉUSSIR ÷L’AGENDA DE

JÉRÔME DOPFFER

C’est en 1997 que JérômeDopffer (Edhec 1994) crée Balthazar Productions

avec Bénédicte Couvreur. Voici une journée d’un Edhec passi atypique que ça !

9h L’équipe au complet écoute, sur France Inter, Jean Rochefortprésenter Carnages, le premierlong métrage produit parBalthazar Prod. 10h Entretien téléphonique avecRomain Eyheramendi, un Edhec(1996) qui travaille à Studio Canal.Ils discutent du projet de jaquettedu DVD de Carnages. 13h Déjeuner avec BlandineLenoir, jeune réalisatrice. Un projetde film au menu.15h Projection presse du film“Maléfique” de Eric Valette. 17h Consultation des CV envoyéspar Artmédia. Dix projets de filmsdoivent prendre corps cette année.Un casse-tête : le financement des courts métrages.17h30 Bénédicte annonce qu’ilspartent tous, le vendredi suivant,assister au tournage d’un filmproduit par un autre Edhec,Bertrand Gore (1989) ! 18h15 Une jeune fille arrive pour un entretien d’embauchepour le poste d’assistante. 20h Jérôme quitte son bureau et finira sa journée devant La Liguedes Champions.

Richard SIMONINPromo 1976

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÷ EXPERTISE


PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MARKETING-VENTE, CAMPUS DE NICE

Laurent GEORGES

Comme le démontre une enquête réalisée au premiersemestre 2003, les managers de comptes clés sont loin d’avoir adopté des comportements organisationnelscitoyens. C’est pourtant là un des leviers essentiel de leur réussite.

es relations clients ont fortementévolué. À l’approche traditionnelleconsistant à maximiser, à court

terme, le chiffre d’affaires tend à succéderune stratégie à plus long terme : l’appro-che relationnelle. Cette dernière consisteà établir, entre l’entreprise et ses clientsstratégiques - les comptes clés - une rela-tion de confiance. Transparence, coopé-ration et équité constituent le socle de cetype de partenariat dont le maître d’œu-vre est le manager de comptes clés. Sices derniers ont tiré les conséquences decette nouvelle stratégie sur leurs com-portements vis-à-vis de leurs clients clés,il semble, en revanche, que leurs com-portements vis-à-vis du personnel de leurpropre entreprise ne soient pas encoreréellement adaptés. C’est ce qui ressortd’une étude conduite auprès de 103d’entre eux.

Créer de la valeur et maximiserla satisfaction des clients clésLes managers ont compris que leursobjectifs étaient, désormais, de créer dela valeur et de satisfaire leurs clients clés.Pour atteindre ces objectifs, ils acceptentde moduler leurs comportements enfonction des attentes et des réactionsde leurs interlocuteurs appartenant aucentre d’achat. Ainsi, ils s’attachent àanalyser leurs véritables besoins afind’y adapter leurs offres. Par ailleurs, ilssont capables de s’investir suffisammentdans la connaissance de leurs clients pourcomprendre et anticiper l’évolution de cesderniers.Enfin, ils ont pris conscience quela construction d’une offre réellementpersonnalisée est un travail d’équipe.

Mais, si leur attitude vis-à-vis des clientsclés est devenue celui d’un partenaire, ilsn’ont pas encore modifié leurs comporte-ments internes en fonction de cette nou-velle donne.Dans leur grande majorité, lesmanagers de comptes clés sont restés in-dividualistes, consacrant l’essentiel de leurtemps aux relations clients. Ils n’ont pastoujours compris que c’est d’abord dansleur entreprise que doit s’ancrer uneapproche relationnelle. Par exemple, ilsne réalisent pas qu’une part importantede leurs efforts doit être consacrée à l’a-nimation et à la coordination d’équipesde spécialistes (techniciens, ingénieurs,financiers, experts juridiques…) indis-

pensables pour créer de la valeur etdévelopper des solutions innovantes.

Pour des comportements citoyensEn réalité, il semble bien que les mana-gers de comptes clés ne soient pas tout àfait sortis de la culture classique du ven-deur reposant, en grande partie, sur le« chacun pour soi ». Une approche rela-tionnelle nécessite de faire preuve d’unecitoyenneté d’entreprise dont les fonde-ments sont l’esprit d’équipe, la transpa-rence et l’altruisme. Mais, pour qu’unspécialiste du hard selling se transformeen manager tourné vers l’animation d’uneéquipe efficace, les ressorts de sa moti-vation doivent évoluer.

Dès lors, le chef d’entreprise soucieuxdu développement d’une nouvelle poli-tique de vente doit aussi s’attacher àmodifier les critères de rémunérationdes managers de comptes clés. Il s’agit,en effet, de prendre plus largement encompte, quantitativement et qualitative-ment, le temps passé à structurer et àaméliorer les équipes chargées de maxi-miser la satisfaction à long terme de sesmeilleurs clients. Il convient égalementd’affiner les critères de leur recrutementen fonction d’un nouveau système devaleurs et les insérer dans un environne-ment motivant : tel est le défi auqueldoivent répondre chefs d’entreprise etDRH.

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Innovation & Management n°2

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