Université de Strasbourg

Faculté des sciences économiques et de gestion

Master Management international de l’innovation

Jean-Alain HERAUD

MANAGEMENT DE LA

CREATIVITE

JEDRASIAK Jonathan

GRALL Arnaud

L’innovation dans le management

1

Contents Introduction ................................................................................................................. 2

I. Évolution du Management ................................................................................... 4

A. 1900 à 1920 : Le management scientifique ................................................... 4

B. 1920 à 1950 : Triomphe de l’organisation ..................................................... 6

C. De 1950 à 1960 : Management moderne ...................................................... 8

D. 1960 à 1973 : Obsession de la planification .................................................. 9

E. 1973 à 1980 : La montée du modèle Japonais ............................................ 11

F. 1980 à 1993 : La recherche de l’excellence.................................................... 12

II. L’innovation dans le management...................................................................... 14

A. Exemples d’entreprises qui ont fait de l’innovation dans le management .... 14

B. Les nouvelles caractéristiques du management .......................................... 19

a. Le pouvoir et l’autorité ................................................................................. 19

b. La conception de l’entreprise ....................................................................... 19

III. Le management est-il une innovation ? .......................................................... 21

A. Définition du concept ................................................................................... 21

B. L’innovation dans le management: un avantage concurrentiel ayant une

place importante dans le processus de l’innovation .............................................. 23

C. Les moyens de réussite de l’innovation managériale .................................. 25

Conclusion ................................................................................................................ 27

Sources .................................................................................................................... 28

2

Introduction

Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans

nos sociétés une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les

entreprises, elle s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans

des secteurs de plus en plus variés. Le mot vient du terme anglais « manager » qui

veut dire gérer, diriger, mais qui viendrait lui-meme de l’italien maneggiare, (manier)

qui aurait donné en francais le mot manege (faire tourner un cheval dans un manege).

Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des

techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la

réalisation d'un objectif : il définit donc l’action, l’art ou la maniere de conduire une

organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la controler. Le

management représente plus généralement l’ensemble des connaissances

concernant l’organisation et la gestion des organisations.1

Le manuel d’Oslo définit quatre types d'innovation : les innovations de produit

(l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau, incluant les améliorations sensibles),

les innovations de procédé (La mise en oeuvre d’une méthode de production ou de

distribution nouvelle ou sensiblement améliorée), les innovations de commercialisation

(La mise en oeuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des

changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de

la promotion ou de la tarification d’un produit) et les innovations d'organisation (La mise

en oeuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation

du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme).2

L’innovation englobe un nombre importants de personnes et de domaines, et

représente le coeur et le moteur des sociétés actuelles. Nous nous concentrerons

cependant sur notre étude que sur l’innovation dans le cadre des entreprises. Une

entreprise est souvent considérée comme viable à long terme si et seulement si elle

innove car elle répond aux besoins du marché : elle est source de productivité nouvelle

1 Pierre VINARD : “Les Grands principes du Management”, URL : http://webpeda.ac-montpellier.fr/economie-

gestion/IMG/pdf/les_grands_principes_du_management.pdf 2 OECD : “Définir l’innovation”, URL :

http://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/definirlinnovation.htm

3

et de création de valeur. On peut alors facilement affirmer que l’innovation est un pion

essentiel du systeme concurrentiel de l’entreprise.3

Cependant une limitation du mot innovation est souvent faite aux domaines

scientifiques et technologiques. Lorsqu’on regarde l’évolution du management et ses

conséquences dans les entreprises, nous pouvons nous demander si les nouveaux

systèmes de management offrent un avantage concurrentiel suffisant pour entrer dans

la définition de l’innovation.

3 Documents de définition de l’innovation et des typologies d’innovation, URL :

http://www.arittcentre.fr/guidefeder/documents/docs_eligibilite.pdf

4

I. Évolution du Management

A. 1900 à 1920 : Le management scientifique

Frederick Taylor, accepté à Harvard, préfere par goût de la mécanique d’entrer comme

un ouvrier dans une petite entreprise d’un ami à la famille. En quelque temps il

remarque que les ouvriers s’arrangent entre eux pour travailler le moins possible car

ils n’ont aucune incitation à travailler plus ; si ils recoivent un salaire à la journée ils

n’ont rien à gagner à travailler plus et si ils sont payer à la pièce et que la production

augmente brutalement le taux changerait. Il effectue ensuite ses recherches au sein

des entreprises sidérurgique Midvale et Bethlehem. “ Il invente de nouveaux outils

d’usinage en acier au chrome et au tunchstène qui permettent de quadrupler les

vitesses de coupe des métaux.”4

Selon lui les ouvriers ont tendance à flâner et remarque que la production n’atteint que

le tiers de sa production maximale. Il effectue alors pendant de longues années l’étude

scientifique des emplois ouvrier pour aboutir au “one best way” c’est-à-dire la manière

optimale d’effectuer une tâche5 :

1. Etudier comment plusieurs ouvriers habiles exécutent l'opération.

2. Décomposer leurs gestes en mouvements élémentaires.

3. Eliminer les mouvements inutiles.

4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps.

5. Ajouter un pourcentage adéquat aux temps enregistrés, afin de couvrir les

inévitables retards.

6. Ajouter un pourcentage pour les repos, étudier les intervalles auxquels ils

doivent être accordés pour réduire la fatigue.

7. Reconstituer les combinaisons des mouvements élémentaires les plus

fréquents.

8. Enregistrer le temps de ces groupes de mouvements et les classer.

9. Elaborer des tables de temps et de mouvements élémentaires.

4 Marc Mousli : “Taylor et l’organisation scientifique du travail”, Aleternatives Economiques 251, Octobre 2006,

URL : http://sspsd.u-strasbg.fr/IMG/pdf/Taylorisme_1.pdf 5 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

5

Il s’attaque à cette flânerie également par des moyens traditionnels : incitation,

sanction, licenciement.

Taylor entend révolutionner la mentalité des ouvriers ainsi que des patrons en

élaborant des regles claires permettant d’améliorer la productivité. Il en découle ainsi

les quatre principes de base du management et promet que le respect de ces règles

assurera la prospérité de tous : les employés seront mieux payés et les dirigeants

verront leurs bénéfices augmenter.6

1. Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers

aspects du travail de chaque individu.

2. Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.

3. Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de maniere à s’assurer que

l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques

établis.

4. Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre la

direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour

lesquelles elle se montrera plus compétente que les ouvriers.

Avec la méthode de travail du “one best way” Taylor préconise une rémunération au

rendement et parvient à obtenir régulièrement des gains de productivité de 200% et

plus. Comme l’exemple du manutentionnaire Schmidt, qui avec une rationnalisation

des gestes et en dosant soigneusement le temps de travail et de repos, qui au lieu de

12,5 tonnes chargées par jour arriva à en charger 47,5 tonnes. L’ouvrier est mieux

payés, de 1,15 à 1,85 dollar, et la compagnie fait l’économie de trois manutentionnaires

sur quatre.7

6 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,

Charles-Clemens Ruling. 7 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

6

B. 1920 à 1950 : Triomphe de l’organisation

On retrouve par la suite avec les travaux de Henry Fayol, une définition du

management alors considéré comme une fonction administrative comme un ensemble

de fonctions “ POCCC” : prévoir, organiser, commander, coordonner et controler. Ceux

qu’il appel les administrateurs sont donc capables de mettre en oeuvre ces

compétences essentielles. Pendant que Taylor énonçait 4 principes du management,

Fayol en identifie 148 :

1. Division du travail : identique au principe édicté par Adam Smith

2. Autorité : les managers doivent pouvoir donner des ordres.

3. Discipline : les employés doivent observer et respecter les règles qui

régissent le fonctionnement de l’entreprise.

4. Unité de commandement : les ordres ne proviennent que d’un seul

chef.

5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un

ensemble d’opérations visant un même but.

6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général

7. Rémunération : les employés doivent recevoir un juste salaire en

contrepartie de leurs services.

8. Centralisation : l’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le

niveau de centralisation optimal.

9. Hiérarchie : représente une voie de communication privilégiée de

l’autorité supérieure aux agents inférieurs.

10. Ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à

la bonne place au bon moment.

11. Equité : les managers doivent se montrer bons et juste envers leurs

subordonnés.

12. Stabilité du personnel : une forte rotation du personnel est cause

d’inefficacité.

8 Carol KENNEDY, Toutes les théories du Management “ les idées essentielles des auteurs les plus souvent

cités “, 2008, ISBN : 2840012995

7

13. Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de

nouvelles idées ont tendance à s’investir davantage.

14. Union du personnel : la promotion du travail d’équipe favorise l’unité du

personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.

Leurs travaux sont contemporains et la différence de point de vue entre Taylor et Fayol

s’explique que Taylor était un scientifique pendant que Fayol était directeur général

d’une grande entreprise charbonniere.

Fayol écarte le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires

et la considère comme une fonction transversale à celles-ci : on y retrouve les fonctions

technique, commerciale, financière, de sécurité et comptable.

Taylor ne se soucie pas des conditions de travail d’un employé, le manager identifie

les gestes à effectuer pour obtenir une production optimale et donne l’ordre aux agents

inférieurs de les exécuter tels quels. Dans le cas de Fayol, cet employé aurait la

possibilité de proposer des nouveaux gestes, une nouvelle idée pour subir moins de

tort psychologique ou physique. Il remarque et met en avant l’influence des conditions

de travail sur la psychologie du travailleur et sa motivation dans la tâche à effectuer.

On retrouve une sorte de décentralisation dans la gestion d’une tâche.

Dans le domaine du management on appelle la période de 1920 à 1950 le triomphe

de l’organisation du fait des travaux de Fayol ainsi que ceux de Max Weber. En effet

ce dernier “ développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description

de l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité.” Il va par la suite

imaginer un modèle idéal, applicable partout, baptisé bureaucratie : celle-ci est

caractérisée par une division réfléchie du travail, par la mise en place de règles, de

normes et d’une hiérarchie bien définie.9

On pourrait également citer les travaux de Elton MAYO sur la découverte de l’effet de

groupe et de l’influence des conditions de travail sur les performances ; Abraham

MASLOW et la pyramide des besoins ; Kurt LEWIN avec ses travaux sur le leadership.

9 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Ruling

8

C. De 1950 à 1960 : Management moderne

Cette période, prémisse de la société de consommation, correspond à un mode de

fonctionnement appelé “ Direction par objectif”, noté DPO. Peter DRUCKER, fervent

défenseur des entreprises décentralisées, affirme déjà en 1950 que “ les seuls facteurs

qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l'ouvrier au directeur, leur

capacité d'innovation et la facon dont ils organisent leurs relations de travail.”

Il est connu pour son ouvrage “ The Pratice of Management “ où il définit six objectifs

du management10 :

1. Définir la mission de son entité.

2. Fixer des objectifs clairs pour les équipes.

3. Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction

chez le personnel.

4. Informer et écouter ses employés.

5. Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques.

6. Former ses collaborateurs en permanence.

La DPO prend en compte l’idée qu’il est plus motivant pour un collaborateur d’avoir la

notion d’objectif commun avec la direction plutot que de se voir assigner des tâches et

des directives. En effet elle consiste pour la direction de négocier ou d’imposer aux

diverses composantes de l’organisation, un ou plusieurs objectifs sur une période

déterminée.

“ On se propose d’y rattacher étroitement les sanctions positives d’un responsable à

l’efficacité de son travail, tout en l’incitant à développer son dynamisme et son goût du

risque.

La réalisation concrète de cette méthode exige que soient élaborées des techniques

de définition et de mesure des résultats, ainsi que leur mise en relation avec un

systeme approprié de sanctions (de l’enrichissement au renvoi).”11

10 Alternatives Economiques Hors-série n° 077bis - septembre 2008 11 Bruno LUSSATO, « DIRECTION PAR OBJECTIFS », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 6

janvier 2015. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/direction-par-objectifs/

9

La mesure de ces performances suppose l’utilisation d’un systeme d’information de

gestion de nature comptable et / ou statistique.

En ce sens là on peut dire que la direction par objectifs est souvent liée à l’approche

quantitative du management. En effet pendant la seconde Guerre Mondiale, les

anglais possédant une puissance aérienne plus faible que celle des Allemands,

déciderent d’introduire les statistiques et les mathématiques dans le management pour

établir un modèle de répartition optimale des ressources. Cette méthode quantitative

a été à la fin de la guerre très vite appliquée dans le monde des affaires dans le but

d’améliorer et de faciliter les prises de décisions particulierement dans le domaine de

la planification et du contrôle.

“ L’approche quantitative du management suppose le recours aux statistiques, aux

modeles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux

simulations informatiques. La programmation linéaire peut ainsi permettre aux

managers d’améliorer la répartition de leurs ressources.”12

D. 1960 à 1973 : Obsession de la planification

En décembre 1961, Harold Koontz publie un article détaillant un nombre incalculable

des doctrines managériales où il en ressort que le management n’est pas une seule

de ces doctrines mais un regroupement de celles-ci qui s’apparente à un grand nombre

de facteurs.

Il ne nie pas le fait que chacune de ces doctrines a apporté d’une maniere ou d’une

autre la théorie générale du management mais il estime “ qu’une approche par

processus permettrait de dégager une théorie globale et synthétique (...) et que

12 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,

Charles-Clemens Ruling.

10

l’exécution de ces fonctions (de Fayol) - planifier, organiser, commander et contrôler -

est formée sous la forme d’un unique diagramme circulaire.”

2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter,

Charles-Clemens Ruling.

C’est aussi à partir de 1960 que les frontieres commencent à s’ouvrir. C’est l’occasion

pour les entreprises d’avoir un acces facilité aux différentes ressources, mais aussi de

voir des concurrents entrer sur leur marché. C’est à partir de ce moment là que

l’environnement de l’entreprise prendra une place importante dans sa gestion car elle

ne se contente pas d’interagir avec lui mais elle en est aussi completement

dépendante. Le terme de partenaire désigne alors tout groupe susceptible d’etre

influencé par les décisions et les actions de l’entreprise : il peut s’agir des entreprises

concurrentes, des fournisseurs, des clients, des pouvoirs publics ou des syndicats.

Pour devenir une entreprise viable et rentable il faut avoir une bonne gestion de toutes

ces composantes.

La principale force d’une entreprise restant toutefois sa force à attirer et à fidéliser des

clients. L’approche par processus s’efface rapidement en faveur de l’approche

systémique qui définit le systeme comme un ensemble d’agents interdépendants

groupé de maniere à rendre le tout cohérent. Ce systeme reconnaît qu’une entreprise

doit avoir une interaction efficace avec son environnement pour prétendre à durer et

rend les fonctions d’un manager plus précises et plus claires : coordonner et combiner

11

un ensemble d’activités professionnelles pour former un un systeme dans le but

d’atteindre des objectifs.

On retrouve également pendant cette période le diagramme de cause à effet créée

par le professeur Kaoru ISHIKAWA. Cette méthode d’analyse sert à rechercher et à

représenter de maniere synthétique les différentes causes possibles d’un problème.

Ces causes sont classées parmi 5 grandes familles :

1. Matière : les différentes matières entrant dans le processus

2. Milieu : lieu de travail, aspect, environnement

3. Méthodes : le mode opératoire, la logique du processus, le flux d’information

4. Matériel : équipements, machines, matériels informatiques

5. Main d’oeuvre : ressources humaines et qualifications du personnel

Le professeur ISHIKAWA a connu une reconnaissance mondiale dans le domaine du

management et son “ diagramme en aretes de poissons “ reste encore tres largement

utilisé et enseigné. Il est le précurseur du succès du modèle japonais.

E. 1973 à 1980 : La montée du modèle Japonais

On remarque une très forte hausse des innovations à partir de 1970 avec en 1971 les

microprocesseurs, en 1972 la fibre optique et en 1973 le scanner. Les caractéristiques

importantes d’une innovation deviennent donc la petite taille, la mobilité et l'inter-

activité. Les organisations commencent à alléger leurs structures en classant les

activités par ordre d’utilité décroissante et en éliminant celles qui sont jugées

superflues.

La démarche de la qualité commence lorsque W. Edwards Deming et Joseph Duran,

dont le message ne passait pas aux Etats-Unis, déciderent de s’installer au Japon.

Leur démarche se base sur la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) qui stipule de

planifier l’action, de la réaliser, d’examiner les résultats puis de la poursuivre ou de la

corriger. La recherche de la qualité totale est primordiale : en effet pour Edwards

Deming tous les processus sont sujets à des variations impliquant des pertes de

qualité. Son idée était d’anticiper ces variations afin d’avoir une meilleure gestion de

celles-ci et ainsi d’obtenir une qualité souvent supérieure. L’objectif est donc de réduire

12

les pannes, les accidents, les grèves, les déchets et la pollution grâce à des notions

de production tel que le “just-in-time” (consistant à minimiser le temps de passage des

composants à travers les différentes étapes de production, de la matière première à la

livraison des produits finis)13 et la politique des zéros (zéro délai, zéro défaut, zéro

stock …).

La mise en place de ces techniques s’accompagne de la recherche approfondie de la

satisfaction client. C’est particulierement le cas pour l’entreprise Toyota avec la

production en flux tendus avec ses fiches cartonnées qui accompagnent la commande

du client tout au long de sa production. L’expression “qualité totale” reflète une nouvelle

culture d’entreprise, intégrée à tous les niveaux, dont chaque employé doit s’impliquer

pour satisfaire le client.

Pour Périgord (1987) : “ la qualité totale est un ensemble de principes et de méthodes

organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une

meilleure satisfaction du client à moindre coût.”14

Les managers des entreprises européennes voulaient transformer leur organisation en

recrutant des individus, jugés sur leurs compétences et leurs capacités à intégrer le

groupe pour améliorer les performances de l’entreprise. Ils pensaient à tort que ces

derniers allaient pouvoir changer la structure de l’organisation par eux-mêmes. Même

si la démarche qualité avait permis un changement de mentalité et de faire bouger les

choses, l’intégration du modele Japonais dans les entreprises européennes reste

imparfaite et superficielle à la fin des années 80.

F. 1980 à 1993 : La recherche de l’excellence

Warren Bennis, psychologue d’entreprise et conseiller de 4 présidents américains,

affirme : “le manager sait ce qu’il doit faire, le leader sait ce qu’il faut faire”. Cela signifie

13 “Just in Time”, URL : http://www.investopedia.com/terms/j/jit.asp 14 Réussir la qualité totale, p72, Michel Périgord, 1987, les Editions d’organisation

13

que le manager a pour role de définir le “comment” des choses à faire pendant que

leader doit choisir les choses à faire.15

Les médias encensent et faconnent l’image des grands leaders comme Lee Iacocca à

Chrysler ou Jan Timmer à Philips, qui tirent les gens vers le haut, les mobilisent et

donnent un sens (une orientation) mais aussi du sens (signification). En effet pour que

quelqu’un s’engage dans une direction donnée, pour qu’il consente à faire des efforts,

il faut qu’il comprenne pourquoi.16 Le leader va également prôner des valeurs de

dépassement de soi et d’esprit d’équipe, il valorise le travail de ses collaborateurs,

parallèlement aux entreprises qui usent des techniques de motivations.

“Des notions plus conceptuelles comme pole de compétences ou arbre de

compétences font leur apparition. Cette derniere représentation est d’ailleurs inventée

par Marc Giget d’Euroconsult qui modélise l’entreprise sous la forme d’un arbre

disposant de racines (le savoir-faire et les compétences), d’un tronc (capacités de

production et de mise en oeuvre), de branches (produits et marchés). Nourri de

données exhaustives, la vocation de l’arbre de compétence est d’établir un diagnostic

stratégique permettant d’y voir plus clair dans le déploiement et/ou l'élimination

d’activités (notamment les branches).”17

15 Eric DELAVALLE : “Le leadership, une compétence managériale”, URL : http://www.questions-de-

management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/ 16 http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/ 17 Memogames par D. Reuter ISBN : 9782905151063.

14

II. L’innovation dans le management

Le développement spectaculaire des nouvelles technologies de l’information et de la

communication, NTIC, est venu bousculer pres d’un siecle du management vertical.

Le monde est devenu global avec le développement d’Internet, les informations sont

échangées beaucoup plus rapidement et de manière beaucoup plus efficace.

La clé du succès se fond sur la réaction aux évolutions et sur la capacité à évoluer.

L’entreprise passe alors du schéma pyramidal avec une hiérarchie bien définie à une

forme de réseau interactif avec son environnement extérieur, c’est-à-dire les clients,

les fournisseurs, ses différents partenaires et ses collaborateurs. L’organisation

s’aplatit pour devenir horizontale où le dirigeant, jusque-là sur un piédestal, ne devient

qu’un maillon de l’entreprise dont l’objectif final devient la satisfaction, la séduction et

la fidélisation du client.

Le consommateur a au fil des années, et ce depuis les 30 glorieuses, su se forger une

nouvelle identité et devenir plus exigeant et plus sélectif. Les changements

économiques et environnementales ont changés la façon de penser et de consommer

de la population. Les clients ne rejettent pas la consommation en elle-même mais ils

souhaitent consommer mieux, c’est-à-dire être entendus et reconnus. Le client a réussi

à imposer aux entreprises son nouveau mode de consommation plus économique,

plus écologique, plus sociologique et plus éthique.

Le client devient donc roi.

Comment et dans quelle mesure le management s’est adapté, voir transformé, face à

cette nouvelle vision du client et à un nouveau mode de consommation ?

A. Exemples d’entreprises qui ont fait de l’innovation dans le

management

Lorsqu’on pense au nouveau systeme de management les deux exemples qui nous

viennent directement à l’esprit sont Google et Facebook. En effet ces deux géants de

l’industrie informatique ont su imposer leur modele d’organisation d’abord à la Syllicon

Valley et ensuite au reste du monde.

15

Le premier a été récemment nommé comme meilleur employeur américain offrant les

meilleures conditions de travail et perspectives de carrière, pendant que le deuxième

se classe à la troisième place. En effet on peut entendre des remarques telles que18 :

- Un environnement de travail tout simplement exceptionnel avec des

opportunités incroyables.

- Un équilibre vie professionnelle et personnelle avec de bonnes chances

de faire évoluer sa carrière.

- De la nourriture gratuite, des gens incroyables, une stratégie incroyable:

rien n'est laissé au hasard dans cette boîte.

L’objectif de Google est de se faire apprécier par ses employés et leur donner des

conditions de travail optimales pour les pousser à donner le meilleur de soi-même. Ils

ont par exemple l’autorisation, tout comme à Hewlett-Packard, de consacrer un certain

pourcentage de leur temps, entre 10 et 20%, à des initiatives personnelles forcément

en lien avec la vision de l’entreprise, mais en dehors de leurs tâches habituellement

données. La fonction “Gmail” a d’ailleurs été pensée et concrétisée par un employé

pendant ce temps de travail spécifique.19

En plus de ce temps libre accordé aux employés, Bernard Girard dans son livre “ Une

révolution du management : le modele google ” a réussi à identifier 11 autres règles

de management suivantes :

- Sélectionner les meilleurs ressources humaines en vue d’inspirer le respect

mutuel et maintenir la hauteur des attentes réciproques

- Privilégier la motivation intrinseque puisqu’elle incite à travailler plus, à faire

preuve de créativité et à rencontrer les normes de la communauté de travail

- Miser sur les petites équipes de manière à réduire les coûts de coordination,

faciliter la communication et accélérer les apprentissages

18 Laure-Emmanuelle HUSSON : “Classement : le management à la Google plébiscité par ses salariés”, URL :

http://www.challenges.fr/high-tech/20140526.CHA4245/classement-le-management-a-la-google-plebiscite-par-ses-salaries.html 19 Francis BOYER : “Quand les salariés peuvent concrétises un projet personnel sur leur temps de travail”, URL :

http://www.innovationmanageriale.com/agilite-liberte/quand-les-salaries-sont-autorises-a-travailler-sur-un-projet-de-leur-choix-google/

16

- Se coordonner grâce à l’usage systématique des technologies limitant ainsi les

opérations liées au management

- À la manière du «couteau suisse», rendre chacun des outils indépendants afin

d'accélérer l'innovation

- Offrir à la clientele des prix justes basés sur un systeme d’encheres

permanentes

- Prioriser la satisfaction des utilisateurs en toutes circonstances

- Multiplier les systèmes de mesure de satisfaction afin de réagir directement et

faire évoluer les produits au plus près des pratiques des utilisateurs

- Partager et décentraliser les données numériques pour alimenter les échanges

entre ingénieurs et favoriser une culture d’entreprise fondée sur la rigueur

- Automatiser la relation commerciale afin de réduire les coûts et étendre le

bassin de la clientèle

- Exploiter l’apport écologique des communautés qui contribuent à la réputation

de l’entreprise Google, lui évitent de commettre des erreurs, l’informent de ce

qui se passe dans son environnement et mettent à sa disposition compétences

et ressources gratuites.

Voici les exemples de quarte grandes entreprises qui ont fait la différence dans

l’économie, il s’agit de General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa et Linux:

- General Electric a notamment repris le laboratoire de recherche industrielle de

Thomas Edison et l’a rendu plus performant en introduisant de la discipline

managériale au processus de découverte, qui lui était chaotique. L’introduction

du “laboratoire de recherche et du développement” fut un grand pas dans la

conception organisationnelle. Cette innovation a, grâce à sa qualité intrinsèque

qui est “sa force innovante tres forte”, induit à une spécialisation dans le

domaine et donc une mobilisation de ressources propres à ce genre d’activités.

C’est précisément dans ce genre de laboratoires que de nouveaux produits et

concepts vont être recherchées. Le fait de créer un endroit bien défini et

d’affecter un nombre de personnes spécialisées est un grand pas pour

l’innovation.

17

- DuPont à son compte était pionnier dans l’application de l’indicateur de

performance ROI (return on investement) ainsi que d’autres avancées dans le

domaine de comparaison de performence. Toutes ces techniques d’analyse

budgétaire sont encore aujourd’hui d’actualité et s’averent tres utiles pour toute

entreprise. C’était une innovation qui a changé la vue sur la facon de gérer une

entreprise. De nos jours il semble évident qu’il faut faire des calculs de

performance, prévoir les coûts et adapter sa stratégie en fonction des calculs

effectuées, mais au moment de l’introduction de ces calculs et de la comptabilité

telle qu’on la connaît, ce fut une véritable révolution.20

- Procter & Gamble est on bon exemple pour illustrer un autre succès de

l’innovation dans le management, notamment la formalisation de l’approche du

management de l’image de la marque. Cette société est un des plus grands

gigants de l’industrie, représentant des marques comme Lacoste, Hugo Boss,

Gilette, Pampers ou encore Vicks, Head & Shoulders et Febreze. Quelle est la

clé de réussite de P&G? Ils possèdent plus de 26 centres de recherche et du

développement qui analysent de près quels sont les besoins du client, car chez

P&G le client est roi. Toute réflection commence et fini par le client, on voit ici

que le fait de changer le mode de pensée, le fait d’avoir l’esprit ouvert et

considérer le client comme étant au centre de la réflection et pas l’entreprise a

fait entre-autres que P&G est devenu une société très impressionnante de nos

jours et n’a qu’à soigner l’image de ces marques.21

- Visa à son tour se distingue par l’originalité de son organisation, cette entreprise

est quasiment virtuelle. Elle consiste d’une gigantesque toile d'inter-connections

entre des institutions financières et les clients. La toile VisaNet est capable

d’effectuer plus de 47.000 messages de transactions par seconde, tout cela

avec protection et sécurité. Mais Visa Inc. ne s'arrête pas là, ayant déjà une

forte position sur le marché, cette société essaye de trouver encore de

nouveaux moyens pour avoir encore plus d'utilisateurs, le but ultime étant de

20 Assessing the Value of Research in the Chemical Sciences, National Academies Press, Oct 30, 1998 21 Jeff DYER et Hal Gregersen : “How Procter and Gamble keeps its Innovation Edge”, 12/2012, URL :

http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-keeps-its-innovation-edge/

18

sécuriser toute transaction qui a lieu sur notre globe. Visa dispose d’un centre

de recherche important à San Francisco.22

- Linux sera notre dernier exemple illustratif d’innovation dans le management, il

s’agit du open-source management. Linux est un systeme d’exploitation qui a

été développé sous le modèle de développement et de distribution open-

source. Crée en 1991, il connaît encore sa popularité aupres d’un public fidele.

Étant développé en open-source, il s’adapte aux besoins des utilisateurs et

présente donc une grande flexibilité, ce qui est très caractéristique pour ce

système d'exploitation. Un grande communauté active aide à garder Linux mis

à jour aux besoins courants.

On peut apprendre grâce à ces exemples que contrairement aux innovations de

produit ou de technologie, l’innovation dans le management présente de plus grands

avantages, car elle est à long terme et donc change la position de l’entreprise par

rapports aux concurrents qui autant du mal à l'imiter. Une simple création d’un nouveau

produit ou le développement d’une technologie est souvent tres avantageux, mais cet

avantage s'avere d’etre souvent à court terme.

Kimberly (1981) voulait mettre en évidence l’importance d’un concept en introduisant

l’expression de “l’innovation managériale”. En effet, selon lui l’innovation ne devrait pas

se limiter à l’innovation technologique, mais également s'intéresser à l’innovation

organisationnelle. Comme on peut voir avec les exemples d’entreprises innovantes

dans le domaine du management, les recherches s'avèrent fort profitables sur

plusieurs angles de vus.23

22 “Visa to enable Secure, Cloud-based mobile payments”, 02/2014, URL : http://investor.visa.com/news/news-

details/2014/Visa-to-Enable-Secure-Cloud-Based-Mobile-Payments/default.aspx 23 Gary HAMEL : “The why, what and how of Management Innovation”, 02/2006, Harvard Business Review. URL

: https://hbr.org/2006/02/the-why-what-and-how-of-management-innovation

19

B. Les nouvelles caractéristiques du management

a. Le pouvoir et l’autorité

De nos jours le pouvoir n’est plus forcément une conséquence du savoir.

L’autorité ne peut pas venir du seul savoir parce que l’autorité n’est plus la seule

détentrice du savoir et elle ne peut pas contrôler sa diffusion.

Pendant la période du Taylorisme les managers avaient un pouvoir important

de par leur savoir : en effet ils indiquaient aux employés les gestes supposés meilleurs

pour qu’ils les répetent de maniere machinal. Aujourd’hui la légitimité ne peut plus venir

de sa seule expertise technique, parce qu’elle n’est pas toujours nécessaire et,

lorsqu’elle est présente, elle est de toute facon insuffisante. Le marché est devenu

mondial, les technologies sont très complexes et tout le savoir nécessaire peut être

transmis via Internet. La nouvelle autorité du manager vient de sa capacité à écouter,

à mettre en cohérence, c’est-à-dire simplifier la complexité et également à rassembler

les autres autour de lui. Le nouveau rôle du manager est de décider et de prendre des

risques : il doit définir ce qui est pertinent et ce qui ne l’est pas, de définir une direction

puis s’occuper et controler la mise en oeuvre pour maintenir une certaine cohérence.

b. La conception de l’entreprise

Une entreprise est considérée comme un réseau, un corps social qui représente

un tout supérieur à la somme de toute les parties qui la composent. L’heure n’est plus

du travail sur la peur mais du travail sur la confiance. Les employés se voient offrir plus

d’autonomie donc plus de prise d’initiatives, plus de responsabilité, la possibilité de

faire entendre sa voie dans les choix quel que soit son rang hiérarchique.

Un dirigeant va également transmettre sa vision d’entreprise, claire et motivante, à

tous les employés de sa société. Fixer et communiquer une vision d’entreprise permet

de définir des objectifs communs, de coordonner les efforts de chacun et augmente

les chances de réalisation de ces objectifs. Lorsque chaque entité, chaque personne

composant une organisation partage la même vision cela va simplifier la prise de

décision, motiver, donner une direction et aider à faire des choix.

20

Apres les modeles d'entreprises comme Ford pour l’automatisation ou Toyota

pour la qualité, Google est devenu le modèle des entreprises du 21ème siècle. Depuis

1998, Google innove avec succès au niveau technologique mais également dans ses

pratiques de management. Pour chaque période où le management a changé, une ou

quelques entreprise(s) deviennent pionniers et par la même occasion une référence

pour les autres entreprises. Le modele Google tend à s’appliquer dans de nombreuses

autres entreprises, particulièrement dans les start-up et les grandes entreprises de la

Silicon Valley.

21

III. Le management est-il une innovation ?

A. Définition du concept

On peut définir l’innovation dans le management comme une découverte de nouveaux

moyens de gestion, de motivation, d’accentuation de leadership et d’organisation.

L’innovation dans le management ne differe pas particulierement du principe général

de l’innovation. Il s’agit tout simplement d’un décollage de styles de fonctionnement

traditionnels, de choses connus. Tout principe, pratique ou processus qui diffère de ce

qui est connu et s’avere utile peut-être considéré comme innovant, mais également le

changement du travail du manager, l’affectation à de nouvelles tâches.

Plusieurs acteurs connus pour leurs recherches, comme Evan et Black ou Mintzberg

et Kimberly se sont intéressés sur la question de l’innovation dans le management.

Tout d’abord, il fallait qualifier ce concept et le différencier des autres types

d’innovation comme par exemple d’innovation purement technologique. Puis d’autres

savants comme Damanpour ou Van de Ven ont essayés de préciser sur ce thème en

qualifiant le concept par quelques caractéristiques.

On retrouve la définition de Rogers en 1995 qui dit qu’une innovation managériale est

“une idée, une pratique ou un objet percu comme nouveau par les individus ou les

organisations”. L’accent est mis sur le fait qu’une innovation doit etre considéré comme

“nouvelle”.

Il est très difficile de trouver une définition adéquate et satisfaisante du concept de

l’innovation dans le management, il s’agit notamment d’une idée qui ne peut etre que

interprétée subjectivement. De plus le changement constant de l’environnement fait

en sorte que le concept de l’innovation dans le management change avec. Une

définition d’un concept pas encore bien compris risque de changer avec le temps. Et

c’est ce qu’on a pu voir avec une multitude de définitions proposées par un grand

nombre de savants.

Une définition particulière qui est certes simpliciste, mais englobe l’idée générale et

s’avere plutot intemporelle est celle d’Hamel (2006) qui dit : “En disant simplement,

l’innovation managériale change la facon dont les managers font ce qu’ils font”.

22

Afin de mieux situer le concept de l’innovation dans le management, l’analyse d’Hamel

et Breen (2007) nous permettra de délimiter son champ d’action en faisant une

différentiation par rapport aux autres types d’innovation expliquées par ces auteurs:

- l’innovation stratégique, qui change l’angle d’attaque de l’entreprise. La

concurrence est souvent écartée puis qu'encore sur un ancien mode de

fonctionnement. Il faut que l’entreprise soit sûre de son choix, il s’agit d’un

changement radical qui change la politique de l’entreprise. La chance de

pouvoir améliorer la situation actuelle doit être haute, un risque trop important

peut détruire l’entreprise.

- l’innovation de produits ou services proposées, ici l’intéret est souvent de se

distinguer de la concurrence, de mieux satisfaire les besoins des clients, de

mobiliser une nouvelle clientèle à adhérer aux nouvelles solutions proposées

ou pour tout simplement assurer sa place au sein du marché fortement

concurrentiel. Ce dernier ne va pas tarder à s'adapter aux changements et

souvent imiter ou créer un substitut afin de limiter l’impact de l'initiative de

l’entreprise en question.

- l’innovation de procédés, qui consiste à améliorer la performance de

l’organisation déjà existante. Soit l’entreprise essaye d’améliorer les solutions

internes comme le système d’information ou bien elle essaye de délocaliser la

production ou sous-traiter afin de se spécialiser sur l’essentiel où elle arrive à

être le plus performante.

- l’innovation managériale, celle au coeur de l’analyse ici proposé, c’est

certainement la plus complexe puisqu’elle mobilise un grand nombre de

ressources et connaissances. Il s’avere que l’innovation dans le management

présente une caractéristique très motivante pour une organisation qui veut

23

innover. C’est une de ces qualités, notamment sa complexité, étant difficile à

décortiquer, qui fait que le concurrent ne sera pas toujours capable à la copier.24

On peut distinguer plusieurs types d’innovations managériales:

- tout d’abord l’innovation au niveau de ce qui a été généré comme connaissance

en plus grâce au changement de l’organisation, proprement appelée

“l’innovation orientée connaissances (IOC), Hatchuel et Weil (1992). C’est donc

un surplus de connaissances qui permet d’avoir entre-autres un avantage par

rapport à la concurrence ou tout simplement une avancée plus rapide ou

complete d’un projet.

- puis on a également la nouvelle conception d’organisation des relations entre

des individus, aussi appelée “L’innovation orientée relations (IOR). C’est-à-dire

un changement qui permet de mieux organiser les interactions ce qui améliore

la performance globale d’un projet en collaboration. C’est une innovation qui

augmente l’output d’un travail collectif en améliorant par exemple l’échange

d’informations ou en créant un milieu favorable à la communication.

- pour finir, comme le définit Hatchuel et Weil, il existe également les “innovations

mixtes” (IM), celles-ci incorporent les deux situations citées auparavant. On

peut donc voir que la complexité de l’innovation managériale peut etre grande,

ce sont des changements qui sont parfois non visibles. Il y a un impact, mais

qu’on n’arrive pas à le mesurer proprement.

B. L’innovation dans le management: un avantage concurrentiel

ayant une place importante dans le processus de l’innovation

L’innovation dans le management joue un role important ne serait-ce que grâce à

l’avantage que ce dernier peut mobiliser à long terme dans toute la structure dans

24 Frédéric LE ROY : “L’innovation managériale”, Revue Française de Gestion 235, page 77 à 90. URL : http://www.slideshare.net/fethiferhane/innovation-managriale

24

laquelle il est employée. Trouver de nouvelles solutions plus efficaces dans une

organisation complexe comme une entreprise peut s’avérer un atout non négligeable

sur le marché fortement concurrentiel. Il paraît évidant que de grands progrès ayant

une influence positive sur le fonctionnement de l’organisation débouchent en général

sur une meilleure position par rapport à la concurrence et garantissent ainsi un

développement de l’entreprise qui dure dans le temps. Quand une organisation arrive

à mettre au point une innovation efficace en l’introduisant en tant que pionnier, les

autres vont essayer de la suivre en la copiant, mais l’avantage ne sera que marginal

par rapport à la première entreprise. Par contre si une entreprise a un développement

soutenu et ne fait pas beaucoup de changements structurels ou organisationnels au

sein de l’entreprise, meme une ancienne méthode de management peut s'avérer très

innovante, très bénéfique.

Plus concrètement une innovation est donc un principe novateur qui va remettre en

cause l’orthodoxie d’avant, c’est une sorte de bouleversement du systeme. Un tel

changement est systémique, englobe donc souvent tous les domaines du

fonctionnement de l’entreprise, ce qui donne comme résultat qu’un tel changement est

difficilement imitable par des concurrents. Par exemple les américains ont pris plus de

20 ans pour comprendre le fonctionnement innovant de Toyota.

Voici une illustration selon Hamel et Breen (2007) montrant quelle est la place de

l’innovation managériale au sein des autres types d’innovation

25

On remarque facilement que l’innovation managériale est au sommet de la “pyramide”,

elle est au coeur de la création de compétences et connaissances uniques a

l’entreprise. Ce n’est qu’en mobilisant les qualités des individus un par un et créant de

nouvelles facons de travailler qu’on peut le mieux stimuler la naissance des idées

encore inconnues.

L’idée est de dire que les changements au niveau du sommet de la pyramide auront

des répercutions directes sur le reste. Un domaine d’innovation mobilise d’autres et

sachant que le management englobe tout le fonctionnement d’une organisation et est

inter-connecté avec tous les autres domaines, une innovation à ce niveau là pourra

induire à de l’innovation dans les autres. Cela va également dans l’autre sens, si une

entreprise est innovative dans tous les domaines, elle le sera aussi au niveau du

management, en tout cas c’est ce que l’analyse de Gary Hamel préconise. Il est difficile

de prouver ceci sachant qu’il s’agit des choses difficilement quantifiables.

C. Les moyens de réussite de l’innovation managériale

Une idée qui pose souvent probleme est de dire que pour trouver de l’innovation il faut

investir du temps et de l’argent. Puis ce processus peut etre considéré comme

completement aléatoire puisqu’on ne sait jamais quand est-ce qu’on va trouver une

idée ou un concept véritablement innovant, ni si cette idée va s'avérer rentable. Il ne

faut pas oublier qu’on se trouve du point de vue d’une entreprise qui a comme but

principal la génération de bénéfices.

Afin de pourvoir bénéficier de l’innovation managériale il faut la provoquer, mais pas

de n’importe qu'elle maniere. Selon de nombreuses expériences, certains point

communs favorisant l’innovation dans le management ont étés retenus:

- il faut une entreprise qui est capable à incorporer ce genre de changements.

Une entreprise ayant une bureaucratie et une organisation trop rigide et

procédurale ne sera pas en état de bien intégrer ce genre de changements.

26

- pour stimuler de l’innovation dans ce domaine, il est nécessaire d’amasser et

d'allouer des ressources, tant en capital humain qu’en argent. C’est un véritable

investissement, mais il n’est pas dit qu’il faut tout de suite consacrer un

pourcentage important de son budget. La question est de dédier une équipe qui

est apte à générer de nouvelles opportunités.

- il faut que la pensée générale de l’entreprise soit en symbiose avec le fait qu’il

faut innover. Si l’entreprise en tant que entité unique n’est pas convaincu qu’un

changement à ce niveau pourrait être bénéfique, son éxécution et au final son

efficacité sera nulle. On peut meme s’imaginer des tentions entre les experts

ayant un point de vue conservateur et les juniors, voulant innover, voulant

améliorer. C’est une affaire de tous, donc il faut que tout le monde soit

d’accord.25

25 Gary HAMEL : “La fin du management”, 05/2009, URL : http://penserlechangement.blogspot.fr/2009/05/linnovation-manageriale-2.html

27

Conclusion

Cette thématique prend plus en plus d’envergure dans le monde de l’économie.

Avant on considérait le concept de l’innovation du management comme quelque chose

qui n’est pas précis, qui n’a pas de définition claire et que son véritable impact est

difficilement quantifiable. Le temps a montré que ce phénomène permet de générer

des avantages vis-à-vis de la concurrence qui sont extraordinaires. Il est donc

généralement admis qu’il faut mobiliser des ressources afin d’expérimenter de

nouvelles choses dans cette boite de pandore qui est l’innovation managériale. Un

nombre non négligeable d’entreprises (Ford, Toyota, Google etc.) sont une preuve afin

d’illustrer l’efficacité et la puissance des avancées générés dans ce domaine. Il ne

s’agit pas d’innovation purement technique ou scientifique qui fait la différence, mais

d’une innovation managériale. Cette derniere est finement liée aux autres types

d’innovation, mais représente tout seul également une arme puissante contre la

concurrence.

Cependant, afin de bien réussir les aventures dans l'inconnu, une bonne préparation

est nécessaire et il est préconisé de s’assurer que l’entreprise est prete à ce genre de

changements. Le fait de se lancer dans l’innovation est une stratégie entreprenariale,

cette dernière peut créer un nombre important d’améliorations à long terme et

précieuses pour l’avenir.

Meme si le nouveau modele du management nous parait aujourd’hui comme

idéal, il faut garder à l’esprit que les perturbations dans le monde de l’économie créent

des difficultés et permet l’ouverture de nouvelles opportunités. Le système managérial

adopté par chaque entreprise doit rester lié aux types de marchés sur lesquels elle

fonctionne. Chaque systeme n’est pas forcément mauvais, ni bon, mais il doit donner

à l’organisation la capacité à réagir et à s’adapter le plus vite possible dans un

environnement non contrôlé et non prévisible.

L’innovation managériale est finalement une caractéristique à ne pas négliger

dans chaque organisation car, le système managériale étant lié à ses marchés et à

son environnement, elle donnera à cette derniere des capacités d’innover dans

d’autres secteurs, de s’adapter et de répondre aux contraintes de plus en plus

nombreuses venues de l’extérieur et ainsi donner à l’organisation un avantage

concurrentiel dans la gestion des ressources financières, matérielles et humaines.

28

Sources 1 Pierre VINARD : “Les Grands principes du Management”, URL : http://webpeda.ac-

montpellier.fr/economie-gestion/IMG/pdf/les_grands_principes_du_management.pdf

2 OECD : “Définir l’innovation”, URL :

http://www.oecd.org/fr/sites/strategiedelocdepourlinnovation/definirlinnovation.htm

3 Documents de définition de l’innovation et des typologies d’innovation, URL :

http://www.arittcentre.fr/guidefeder/documents/docs_eligibilite.pdf

4 Marc Mousli : “Taylor et l’organisation scientifique du travail”, Aleternatives Economiques

251, Octobre 2006, URL : http://sspsd.u-strasbg.fr/IMG/pdf/Taylorisme_1.pdf

5 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

6 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David

DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Ruling.

7 Alternatives économiques n°251 “Impôts, une réforme injuste”, Octobre 2006

8 Carol KENNEDY, Toutes les théories du Management “ les idées essentielles des auteurs

les plus souvent cités “, 2008, ISBN : 2840012995

9 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David

DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Ruling

10 Alternatives Economiques Hors-série n° 077bis - septembre 2008

11 Bruno LUSSATO, « DIRECTION PAR OBJECTIFS », Encyclopædia Universalis [en

ligne], consulté le 6 janvier 2015. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/direction-par-

objectifs/

12 2011 Pearson Education France – Management, 7e édition – Stephen Robbins, David

DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Ruling.

13 “Just in Time”, URL : http://www.investopedia.com/terms/j/jit.asp

14 Réussir la qualité totale, p72, Michel Périgord, 1987, les Editions d’organisation

15 Eric DELAVALLE : “Le leadership, une compétence managériale”, URL :

http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/

16 http://www.questions-de-management.com/le-leadership-une-competence-manageriale/

17 Memogames par D. Reuter ISBN : 9782905151063.

29

18 Laure-Emmanuelle HUSSON : “Classement : le management à la Google plébiscité par

ses salariés”, URL : http://www.challenges.fr/high-tech/20140526.CHA4245/classement-le-

management-a-la-google-plebiscite-par-ses-salaries.html

19 Francis BOYER : “Quand les salariés peuvent concrétises un projet personnel sur leur

temps de travail”, URL : http://www.innovationmanageriale.com/agilite-liberte/quand-les-

salaries-sont-autorises-a-travailler-sur-un-projet-de-leur-choix-google/

20 Assessing the Value of Research in the Chemical Sciences, National Academies Press,

Oct 30, 1998

21 Jeff DYER et Hal Gregersen : “How Procter and Gamble keeps its Innovation Edge”,

12/2012, URL : http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2012/04/12/how-procter-gamble-

keeps-its-innovation-edge/

22 “Visa to enable Secure, Cloud-based mobile payments”, 02/2014, URL :

http://investor.visa.com/news/news-details/2014/Visa-to-Enable-Secure-Cloud-Based-

Mobile-Payments/default.aspx

23 Gary HAMEL : “The why, what and how of Management Innovation”, 02/2006, Harvard

Business Review. URL : https://hbr.org/2006/02/the-why-what-and-how-of-management-

innovation

24 Frédéric LE ROY : “L’innovation managériale”, Revue Française de Gestion 235, page 77

à 90. URL : http://www.slideshare.net/fethiferhane/innovation-managriale

25 Gary HAMEL : “La fin du management”, 05/2009, URL :

http://penserlechangement.blogspot.fr/2009/05/linnovation-manageriale-2.html