Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Manuelle MALOTDIRECTEUR CARRIÈRESET PROSPECTIVE

Coup de cœur÷ ON EN PARLE

titre confidentiel, à quelle école don-neriez-vous un coup de cœur ?Cette question a été posée par un jour-

naliste de L’Express à tous nos concurrents.Savez-vous qui est arrivé en tête de cemini-classement de nos pairs ?L’EDHEC.Et pour deux raisons : à cause de notrequalité pédagogique, d’une part. À causede la formidable innovation que constituela Filière Intercontinentale, d’autre part.On aurait pu y ajouter l’impact de notrerecherche qui, de jour en jour, alimente les entreprises, l’économie et la société de réponses utiles aux préoccupations de notre temps.Former les leaders de demain est notremission. Elle implique une vision claire

des besoins actuels et futurs des entreprises :des hommes engagés maîtrisant l’ensembledes savoirs permettant de faire aboutir desprojets novateurs dans un environnementtotalement multiculturel.

Pour donner à nos étudiants la capacité de devenir ces leaders, nous avons mis en place :• La formation à l’international la plus

multiculturelle présente sur le marché.• Une recherche en management en ligne

directe sur les besoins des entreprises quigarantit aux diplômés une formationporteuse d’innovation et d’avenir.

• Un socle de valeurs (engagement,conviction, culture, indépendance etsolidarité) garante de leur savoir être.

Et si nous sommes, aujourd’hui, le “coupde cœur” de nos pairs, notre ambition est d’être, très vite, l’école préférée desentreprises.Et donc des étudiants.

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

A

L'école préférée...

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

ENSEIGNER & FORMERCULTURE INTERCONTINENTALEDes nouveautés Un programme multiculturelCARNETS DE ROUTETémoignages des étudiantsEDHEC-OLYMPIA Le choix des meilleurs.

020305

INNOVER

EXPERTISE

RESSORTS CACHÉSPour un nouveau marketing06

MANUELLE MALOT La gestion d’une carrière en interne

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AU KIOSQUEL’EDHEC, les journaux en parlent

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NUMERO 15 • HIVER 2006

La gestion d’une carrière en interne est au moins aussi exigeante qu’en externe...

RÉUSSIRVISION TRANSVERSALEUne Edhec dans la hautejoaillerie

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REVUE DE PRESSE

CHERCHERDOUBLE IMPACT IFRS : Big bang sur les marchésPEUT MIEUX FAIRELa directive MiFID en question

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÷ ENSEIGNER & FORMER

Anne E. Witte : ’ Nous avons deux nouveauxpartenaires : Hong Kong University à HongKong et Central University of Finance andEconomics à Pékin.Ce sont deux très belles Business Schools, dontles managers ont été formés en Europe et auxEtats-Unis, et avec lesquels nous avons pu, enmoins d’un an, organiser un partenariat par-faitement calé sur les critères du programmeEDHEC.

Comment les étudiants ont-ils accueillices innovations ? A.E.W. : ’ Magnifiquement ! Trente-cinqd’entre eux ont choisi Hong-Kong et unetrentaine Pékin. Les retours enthousiastes

Cultureintercontinentale

L’INTERNATIONAL est présent partout à l’EDHEC. De la filière générale dela Grande Ecole jusqu’aux M.Sc. et aux MBA. Mais c’est incontestablement laFilière Intercontinentale, en conduisant nos étudiants sur trois continents, quiillustre mieux le caractère international et multiculturel de l’EDHEC. Anne E. Witte, responsable de la Filière, explique pourquoi.

02 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • HIVER 2006

qu’ils nous ont fait parvenir ont montré qu’ilsétaient enchantés, à la fois de leurs conditionsd’hébergement et de leurs professeurs.Ceux-ci, d’ailleurs, semblent également avoirbeaucoup apprécié les futurs Edhec. Ungroupe d’étudiant est même resté en Chinepour faire la césure dans une entreprisefrançaise présente sur place.

Et qu’en est-il des autres destinations ? A.E.W. : ’ Au Japon, à Nagoya, l’accueil faità nos étudiants a vraiment été fantastique.Chacun d’entre eux avait, auprès de lui, unétudiant japonais pour le guider et l’intégrertotalement dans la société japonaise. Tousleurs repas étaient pris avec des étudiants ja-ponais et ils étaient fréquemment invités àdîner par des Japonais.

Sur New York et Toronto, un binôme qui réus-sit magnifiquement, nous avons travaillédavantage encore la préparation des étu-diants afin qu’ils ne soient pas trop surprisdes particularités de l’enseignement anglo-saxon qui demande énormément d’investis-sement personnel et beaucoup de travail.Avec des professeurs à la fois près des étu-diants et très exigeants.Anne E. Witte, Responsable de la Filière Intercontinentale.

nnovation & Management :Quelles sont les innovations apportées, en 2006, à la Filière Intercontinentale ?I

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COMMENT MIEUX DÉCRIRE la Filière Intercontinentale qu’en don-nant la parole aux étudiants qui la vivent. Voici des extraits des témoignagesdes intégrés 2005-2006 qui viennent de retrouver le campus niçois après unebelle expérience en Amérique et en Asie.

Un programmeunique

en Europelusieurs Business Schools europé-ennes ont conçu des programmesinternationaux, basés sur le

principe de l’échange académique ousur l’expatriation de campus. Mais laFilière Intercontinentale est absolu-ment unique. Elle permet aux élèvesd’“apprendre à apprendre” dans une autre langue et dans une autreculture.

� Cursus de formation sur troiscontinents selon le rythme suivant :Deux premiers trimestres sur le campusde Nice où 90 % des cours sont donnésen langue anglaise.Un trimestre dans une Business School d’Amérique du Nord (New Yorkou Toronto).Un trimestre dans une Business School asiatique (Japon ou Chine dontHong-Kong).Un semestre sur le campus de Nice au sein de l’English Track.Deux ou trois trimestres dans un troi-sième continent, soit au titre de l’annéede césure, soit en troisième année (Eu-rope, Inde, Australie, Amérique du Sud).

�Des partenaires prestigieux choisis pour leur renommée dans la science managériale.En Amérique :- Pace University, USA (New York)- Schulich Business School, CANADA

(Toronto)En Asie :- Hong Kong University, CHINA

(Hong Kong)- Central University of Finance

and Economics, CHINA (Beijing)- Nagoya University of Commerce

and Business, JAPAN (Nagoya).

• Des programmes d’enseignementconçus par l’EDHEC, conformes au programme de la Grande Ecole,en étroite coopération avec lespartenaires académiques choisis.

• Une immersion totale dans desenvironnements culturels différents.

• De nombreuses possibilités de double diplôme.

P

ENSEIGNER & FORMER ÷

Quel est, selon vous, le “plus”majeurqu’apporte la Filière Intercontinentalepar rapport aux autres filières de l’EDHEC ? A.E.W. : ’ À l’EDHEC, l’international estpartout. Même s’il est vraiment omniprésentdans la Filière Intercontinentale. Mais, il estdeux choses qui rendent vraiment ce cursusunique.C’est d’abord, l’extraordinaire mobilitéqu’acquièrent les étudiants. Faire l’Inter-continentale, c’est, pendant toute une scola-rité, changer radicalement d’habitudes, demode de penser, de façon de communiquerou d’apprendre.C’est vivre, pendant toute sa scolarité, legenre d’expérience que peut vivre un diri-geant. Passer très vite d’une problématique àune autre, avec des interlocuteurs différents,des modes de pensée différents. Les entreprises n’ont pas seulement besoinde quelqu’un qui veut vivre à l’étranger ouaccepter une mission d’un an. Parfois, il y ades missions de deux ou trois mois dans unpays exigeant des caractères capables d’évo-luer rapidement et de supporter des change-ments de pays et d’interlocuteurs. La FilièreIntercontinentale répond formidablement àce besoin.

Et quel est la deuxième caractéristiquedont vous parliez ? A.E.W. : ’ À la motivation et à l’enthousiasme,perceptibles à leur entrée dans la FilièreIntercontinentale, s’ajoute une étonnantematurité acquise pendant leur parcours ettrès visible à leur retour. Ils savent ce qu’ilsveulent faire et pourquoi ils veulent le faire.Il s’est même créé, entre eux, une véritabledynamique inter-promotionnelle. Sur notrecampus niçois, il y a ceux qui partent, ceuxqui arrivent, ceux qui reviennent. Une véri-table communauté d’intercontinentaux quis’entraident fortement. Les anciens informentles nouveaux. Ils sont attachés au côté excep-tionnel et unique de ce qui leur est proposé :être lâchés, en toute sécurité grâce à unepréparation extrême, dans des établisse-ments étrangers, vivre en plein centre ville,tester leurs capacités par rapport à d’autressystèmes éducatifs.

Ils découvrent un univers complètement ou-vert par rapport à la classe préparatoire dontils sortent. En fait, une véritable culture intercontinentales’est créée ici. Une culture qui repose sur unmot d’ordre simple : soyez autonomes, soyezresponsables, soyez courageux. �

Carnets de route...Carnets de route...

Un cursus unique !Par Pierre-Alban WATERS La Filière Intercontinentale est un cursusunique en son genre. L’ensemble des BusinessSchools proposent d’étudier à l’étranger, maisaucune ne donne l’opportunité de faire plu-sieurs échanges courts, de qualité et dans lemonde entier. De la Schulich à Toronto, une

des meilleures Business Schools mondiales, à laCUFE à Pékin, première école de finance et d’é-conomie créée par le gouvernement central chi-nois, sans oublier les possibilités de stages à l’é-tranger en césure en troisième année, et dedouble diplôme par exemple à la LSE à Londresen quatrième année : une expérience unique etvraiment intercontinentale ! �

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÷ ENSEIGNER & FORMER

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • HIVER 2006

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Carnets de route...Carnets de route...

Autant d’enseignementsque de culturesPar Mathias Lehmann

Nice, New-York, Pékin…

À titre très personnel, lesdeux échanges ont été “unpied” fou. Des univers in-comparables. New Yorks’apparente à une villeeuropéenne mais avectout en plus impression-nant, y compris les prix !Concernant la Chine et

Pékin, ce fut vraiment la découverte d’unenouvelle culture et avec nos pouvoirs d’achateuropéens, nous étions les rois...Mais c’est au niveau des modes d’enseignementque les différences sont les plus frappantes. Seul véritable point commun : l’utilisation“mondialisée” de Powerpoint comme support decours par les profs.Si l’on doit établir un classement par ordre dequantité de travail à fournir, je dirais que lesEtats-Unis arrivent loin devant la France etque la Chine est un peu plus en retrait. Cela dit, l’exigence américaine n’est pas frus-trante. Au contraire. On nous demande une trèsgrande rigueur, mais les cours sont réellementpassionnants. Nous avions l’impression d’être

beaucoup plus dans le concret qu’en France,avec beaucoup plus de cas réels. Et particulière-ment au niveau du marketing qui est ma ma-tière de prédilection.En matière d’interactivité, la Chine représenteun enseignement assez traditionnel. Les profes-seurs, extrêmement brillants et chaleureux,donnent de véritables “cours magistraux”. Pouravoir de bonnes notes aux partiels, il n’est pasinutile d’apprendre par cœur les Powerpoint quiservent de support ! La Chine est dans lagrande tradition de la “transmission” du savoir.Aux États-Unis, en revanche, l’interactivité esttotale et Blackboard est roi. Une grande partiedes assignments passaient par Blackboard. Laplate forme était vraiment un moyen de com-munication entre les élèves et les profs. A titred’exemple, en marketing, nous avons eu plu-sieurs fois comme consignes de déposer des arti-cles sur Blackboard, et cela participait à notrenote finale ! Une utilisation beaucoup plus in-tensive de cette technologie qu’en France.

Pour conclure, je dirais d’abord que nous avonsété formidablement préparés à notre périple.Ensuite, et c’est la leçon personnelle que j’entire, que des enseignements assez éloignés l’unde l’autre, américain ou chinois, donnent tousdeux de remarquables résultats en matière deréussite économique. Et c’est le grand mérite decette filière que de nous faire comprendre quechaque culture possède ses particularités, quenous devons nous en imprégner, et qu’il n’estpas de vérité universelle. �

Chine, puissance du futurPar Shujue CAI Cela fait un mois qu’on est en Chine. Et laChine me surprend toujours autant, même enétant chinoise d’origine. Les visites touristiquesse poursuivent et ne se ressemblent guère. DeShanghai à Xi’an, de Datong à Beijing, de laMuraille de Chine à la Cité interdite... La vienocturne s’annonce aussi riche, prendre un

verre au Sanlitun ou Houhai est une chose in-contournable. Bien sûr, il y a aussi les cours quisont fort intéressants et qui permettent de com-prendre en profondeur cette puissance mondialedu futur. Les responsables de la section interna-tionale sont à nos petits soins pour rendre le sé-jour le plus agréable possible. Bref, une expé-rience conviviale et inoubliable … �

Notre expérience à NagoyaPar Arnould VIUOLE

L’UNIVERSITENous étions logés dans une superbe résidence, 2personnes dans chaque chambre, disposant d’unréseau wifi, d’une très grande cuisine, d’un sa-lon télé, d’un petit salon plus intime et d’unegrande salle commune immense... Bref la rési-dence était à couper le souffle ! De plus l’univer-sité avait pris l’excellente initiative de laisser deschambres vacantes et d’instaurer un système deroulement parmi les élèves japonais qui venaientainsi passer quelques moments avec nous afind’échanger, de nous rencontrer... Cela nous apermis de rencontrer de nombreux élèves de laNUCB et d’établir des liens parfois très forts.

Notre expérience fut ponctuée par de nombreusesvisites et soirées organisées par l’université (arri-vée, départ, ouverture du festival de l’université,Beaujolais nouveau etc..). Le Dean ainsi queMonsieur Yuki Sakai (notre tuteur/anima-teur/ami...) en particulier, ont investi beaucoupde temps et d’argent afin de rendre notre expé-rience la plus enrichissante possible. Globa-lement l’université a fait beaucoup d’efforts et adéployé beaucoup de moyens pour nous, ce quia, entre autres, rendu notre séjour inoubliable. Au niveau des cours : très axés sur la culture ja-ponaise et souvent très intéressants. L’appren-tissage intense du japonais est très efficace.

NAGOYATrès jolie ville, beaucoup de musées, de quartiersoù se promener, un superbe château, et beau-coup de possibilités pour la vie nocturne : boites,karaokés...Le transport coûte par contre assez cher (4-5 €)pour le trajet campus-centre ville, qui se fait enbus puis en métro, et prend environ 45 min. Leprix de la nourriture est par contre très raison-nable, contrairement à ce que la plupart desgens pensent. �

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ENSEIGNER & FORMER ÷

Inde, Kazakhstan, Liban, Royaume-Uni,Russie, Singapour, Zimbabwe. Tous avaientun GMAT compris entre 580 et 740. Ilsétaient les 25 meilleurs de quelque centpostulants très motivés par ce séminairedont l’ensemble du coût (voyage, héberge-ment, formation) est assumé par Olympia.

Un fort succès en 2006L’ensemble des participants à l’édition 2006de cette université d’été a été enchanté de la

Olympia : tout l’investissement alternatifondé par Marc Landeau en 1989, leGroupe Olympia gère plus de 5 milliardsde dollars dont plus de 4.3 milliards de

dollars en gestion alternative. Il regroupeplusieurs filiales indépendantes opérant enFrance, aux États-Unis (Olympia CapitalManagement Inc), en Grande Bretagne(Olympia Capital Management Ltd), enSuisse (Olympia Capital Management AG) età Hong Kong. Le Groupe est spécialisé dans

F la gestion de fonds de fonds multi-stratégies,multi-gestionnaires, investissant à la foisen gestion alternative (comme les hedgefunds, fonds d’arbitrage, futures et produitsdérivés) et en gestion traditionnelle(comme les actions et les obligations). Sa clientèle est composée pour l’essentield’institutions financières internationales, degrandes entreprises, de conseillers finan-ciers indépendants et de clients privés.

ue se passe-t-il quand le centre de recher-che le plus coté d’Europe en matièred’investissement alternatif construit un

partenariat avec l’une des entreprises les plusactives du marché ? La création d’une “uni-versité d’été” unique en son genre puisquerecrutant des “cracks” du monde entierpour leur faire pénétrer plus avant le mondepeu connu des Hedge Funds.Selon Marc Landeau, fondateur d’Olympia,l’objectif poursuivi en s’associant à l’EDHECétait double : “La vie est une route à double sens.Il était temps pour Olympia, après avoir atteintune position de leader, d’apporter sa contribu-tion à l’industrie qui lui a permis de prospérer.D’autre part, nous espérons bien, grâce àl’Alternative Investment Summer Camp,apporter du sang neuf à Olympia. Nous sommesdans un secteur en pleine croissance et où peut-onmieux trouver de nouveaux talents que dans unséminaire qui rassemble la “crème de la crème” ?Effectivement, le niveau très élevé du recru-tement des participants à l’université d’étéEDHEC/Olympia garantit la participationdes meilleurs.Ainsi, la dernière session qui a eu lieu enjuillet 2006 sur le campus niçois del’EDHEC, rassemblait 25 participants pro-venant de 12 pays différents : Afrique duSud, Chine, Colombie, États-Unis, France,

De gauche à droite : la “promotion” 2006 devant le campus EDHEC-Nice. Lionel Martellini, Directeur de recherche de l’EDHEC-Risk, et à droite Marc Landeau,fondateur d’Olympia.

EDHEC-Olympia: le choix des meilleurs

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qualité de la prestation fournie par l’EDHECoù se sont succédés les meilleurs experts ducentre de recherche : Jean-René Giraud,Philippe Malaise, formateur au CAIA, LionelMartellini, Directeur de recherche del’EDHEC Risk. Au cours de la dernièredemi-journée d’échanges, ils ont pu partici-per à un passionnant workshop organiséautour de l’équipe d’Olympia emmenée parson président.

Pourquoi l’EDHEC ?Lorsqu’on lui demande pourquoi il a choisil’EDHEC pour organiser cette universitéd’été, Marc Landeau est très clair : “C’était leseul choix possible. D’abord parce quel’EDHEC s’est attachée à analyser en profon-deur l’Investissement Alternatif contrairement àceux qui n’en voient que les aspects déran-geants. Ensuite parce que l’EDHEC, commenous-mêmes, est profondément biculturelle encombinant le meilleur de la culture française etde l’anglo-saxonne : l’approche “intellectuelle”de la première et le caractère pratique et conc-ret de la seconde”.Un partenariat conçu pour durer qui est laparfaite illustration du désir de l’EDHEC de serapprocher toujours plus de l’entreprise pourformer les talents utiles à l’économie. �

ASSOCIER le plus grand centre de recherche européen en matière dehedge funds, EDHEC Risk and Asset Management Centre, à l’un des plusgrands opérateurs internationaux présents sur ce marché, le GroupeOlympia,est l’une des démarches les plus innovantes del’EDHEC. Son but?former “la crème de la crème” des experts hedge funds, ainsi que ledéclare Marc Landeau, fondateur d’Olympia.

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÷ INNOVER

De nouvelles grilles d’analyseC’est à une telle refondation que s’est atteléInteract, le pôle de recherche axé sur le dé-cryptage de ces nouveaux consommateurs.Pourquoi Interact ? “parce que notre idéecentrale est que l’interaction entre le produit etle marketing d’une part et le consommateurd’autre part, a été négligée par le marketingtraditionnel” explique Gaël Bonnin, directeurd’Interact. “Or, les recherches en sciences hu-maines et en management montrent que l’inte-raction est une dimension au cœur des compor-tements des individus et est un des fondementsde la relation stratégique aux marchés. La lo-gique traditionnelle du marketing est obsolètecar elle n’intègre pas ce phénomène d’interac-tion. Nous avons donc décidé de construire,pour les mettre à la disposition des entreprises,de nouvelles grilles permettant de comprendreet piloter cette dimension fondamentale de larelation avec le consommateur”.Les implications pratiques sont visiblesdans le succès d’entreprises novatrices, quiont intuitivement adopté une telle appro-che du marketing.Dans le domaine de la marque, certainesentreprises conçoivent des marques nonplus sur le bénéfice émotionnel, la séduc-tion ou l’avantage produit, mais sur desmythes sociaux. Elles redonnent ainsi dusens à l’acte de consommer et l’insèrent dans

le quotidien des individus : c’est le cas deNike, qui s’appuie sur le mythe de la per-formance, de Puma qui en a pris le contre-pied et a choisi la dérision, c’est le cas ausside Danone, qui, en se basant sur le mythesocial de la santé a trouvé des sources decroissance en changeant de manière proac-tive les règles du jeu sur son marché et afait exploser les frontières entre produits,c’est le cas, enfin de Leclerc, qui avec desprix à peine moins élevés que ses concur-rents, est perçu nettement moins cher parceque sa politique de communication le faitsurfer sur la vague de contestation.Dans le domaine de l’innovation produit, leSwiffer de Procter&Gamble et la politiqued’innovation de Findus, sont exemplaires dela nécessité de se centrer sur l’analyse desusages plus que sur les besoins déclarés parles consommateurs. C’est de cette perspec-tive que naissent les innovations de rup-ture, capables de relancer la croissance.Encore faut-il disposer des clefs de lecturepermettant de décoder cette facette desconsommateurs.La nouvelle grille de lecture proposée parl’EDHEC permettra une telle mutation enanalysant au microscope l’interaction entrele consommateur et le marketing. En inté-grant les véritables usages du consomma-teur et les soubassements culturels et so-ciaux qui les déterminent, cette grillepermettra de connaître la vraie valeur quele consommateur attribue à un produit.

Transférer la connaissance à l’entreprise…La recherche à l’EDHEC est une recherche etdéveloppement : recherche pour la qualité etla rigueur académique, développement pourl’utilité pour les entreprises. Le résultat destravaux en cours sera donc mis à la disposi-tion du marché sous une forme digeste quimontre les tendances et les apports possiblespour l’entreprise de cette nouvelle logique. But de ce document : faire comprendre auxentreprises que l’on ne peut plus seulement sefier à ce que dit le consommateur mais quel’on doit aussi analyser ce qu’il ne dit pas.“Notre logique d’analyse basée sur l’interactionest d’aller découvrir cet invisible de la consomma-tion par des méthodes d’analyse spéciales et desconcepts spécifiques. C’est cela que nous allonsapporter aux entreprises” affirme Gaël Bonnin.Pour fonder sa démarche et aider les entre-prises à développer de nouvelles pratiques,Interact multiplie l’exploration des proces-sus de consommation dans différents do-maines, parmi lesquels :- le design hôtelier en allant observer lesusages des consommateurs pour détermi-ner les bonnes pratiques en matière deconception d’espaces hôteliers et démonter

e marketing est en train de vivre un tour-nant historique : se baser sur les deuxvaches sacrées que sont la réponse à

des besoins et la pression sur le consomma-teur ne suffit plus pour relever de manièreefficace les défis de la croissance des offresdiscount et de la décroissance des marchés.Les explications ? Les besoins dont leconsommateur a conscience ne sont qu’unepetite partie des moteurs de la consomma-tion. La plus grande partie est cachée etparfois révélée seulement après la mise surle marché d’une offre. Le rôle de l’innova-tion est donc crucial. Mais, comme les en-treprises ont répondu de manière satisfai-sante à la partie visible des besoins, labataille se livre désormais sur la partie ca-chée des besoins. Toutefois, le marketing tra-ditionnel propose peu d’outils pour guidercette exploration. Les décideurs doiventdonc se fier à des méthodes alternatives :parfois avec bonheur (Danone, Zara,Findus, Procter&Gamble) et souvent avecmoins de succès (le taux d’échec des nou-veaux produits oscille, selon les sources,entre 50 et 80 %).

Deuxième tendance : le consommateur a “ap-pris” le marketing ! Il décode (ou croit déco-der) les stratégies des entreprises. D’où uneattitude très ambiguë vis-à-vis des marques etde l’action marketing, allant de la vénérationà la contestation, en passant par la distancia-tion et le cynisme. Les moyens de pressiontraditionnels se heurtent alors aux défensesque le consommateur lève pour résister.Pas étonnant, dès lors, que de plus en plusde dirigeants comme A.G Lafley, CEO deProcter&Gamble, ou Sergio Zyman, ancienCEO de Coca-Cola, appellent au renouvel-lement des modèles et des modes d’actiondu marketing. De même, dans la rechercheen marketing, de plus en plus de voix s’élè-vent pour une véritable refondation desmodèles de la discipline. Mais dans quellesdirections ?

L

LE MARKETING doit-il oublier ses idoles et se réformer ? Les tendancesactuelles du marché montrent que les recettes habituelles du marketing nesuffisent plus à faire la différence : le consommateur est un créateur actif devaleur, et plus que de répondre au besoin et d’exercer une pression, il s’agitmaintenant de piloter une interaction. Comprendre ce phénomène et en livrer lesclés à l’entreprise est l’objectif d’Interact, le pôle de recherche en marketing del’EDHEC qui construit des nouvelles grilles permettant de décoder le consom-mateur : un être étrange qui ne fait pas forcément ce qu’il dit !

Ressorts cachés

Gaël Bonnin, professeur au département Marketing-Vente,campus de Lille.

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les ressorts de la concurrence en termes deproduits de loisirs et de tourisme. - la fidélisation en analysant comment leconsommateur résiste désormais aux cartesde fidélité et en proposant les nouvelles pra-tiques qui pourraient les fidéliser à nouveau.- les crises et le risque alimentaire pourfaire prendre conscience aux acteurs dumarché les nouvelles données induites parle principe de précaution. - La marque et le positionnement des ensei-gnes de distribution en faisant une analysecomparée de Leclerc et Carrefour pour déter-miner les ressorts du positionnement des en-seignes et les voies de différenciation possibles.“Les résultats de tous ces projets seront diffusésaux entreprises sous une forme courte et d’uneversion plus longue destinée à ceux qui veulentcreuser le résultat. Nous privilégierons aussi lacommunication directe, c’est-à-dire l’échangeen face à face pour permettre aux plus intéres-sés de mettre en place cette nouvelle grille d’a-nalyse dans une procédure très interactive”commente Gaël Bonnin.

…et aux étudiantsÀ terme, c’est dans les modules spécifiques deformation continue de l’EDHEC, les Intras,que cette interactivité EDHEC Entreprisesera la plus utilisée. Mais déjà, c’est l’ensem-ble des étudiants de l’EDHEC qui s’abreu-vent aux sources du nouveau marketing.Ainsi, dans la Majeure marketing de laGrande Ecole, les étudiants participent acti-vement à cette approche. Ils ouvrent leuresprit et développent leur capacité à êtrecréatifs en accédant à des modes de penséenouveaux. “En les faisant réfléchir sur des élé-ments théoriques, nous développons, dans sonsens le plus positif, leur esprit critique” in-dique Gaël Bonnin. “Plutôt que d’appliquerdes recettes, nous incitons les étudiants à dé-passer les schémas préconçus. Nous innovonsfortement en les poussant à réfléchir à des pro-blématiques de fonds et en leur proposant desschémas d’analyse différents. Toute une partiede la majeure est, ainsi, consacrée à ce déve-loppement de l’esprit critique”. Dans la M.Sc. Marketing, également, lesétudiants sont en prise directe sur les fruitsde la recherche EDHEC grâce à un cours de“qualitative research” où ils construisent eux-mêmes le projet qui s’appelle “inovating inbranding strategy” qui les place au contactdirect des consommateurs par des méthodestrès innovantes et dont le but est d’aboutir àdes propositions d’innovations en utilisantles nouvelles grilles d’analyse Interact.Résultat de ce transfert de la recherche versl’apprentissage : les étudiants garderont, enentreprise, cette capacité à sortir des sché-mas d’analyse préconçus. Ils feront avancerles choses ! �

REVUE DE PRESSE ÷

Au kiosque

1er décembre 2006

...Selon les classements, l’EDHEC se situe entre la3e et 5e place des écoles de commerce françaises,juste derrière les parisiennes. Sur le plan euro-péen, elle était 12e l’an dernier ; elle s’est hisséeau 7e rang cette année. “L’un des points parti-culièrement importants est de posséder un corpsprofessoral de haut niveau. Nous allons prochaine-ment recruter trois professeurs de niveau mon-dial”, explique Olivier Oger, Directeur de l’EDHEC...

VIE DE L’ECOLE

CLASSEMENT DES ECOLESLe nouveau visage de l’EDHEC

…some well- known, legitimatecompanies have still not gravitatedtheir sales online…

December 6, 2006

Cédric Manara, a law professor and e-commercespecialist at Edhec, a French business school,would argue that the conditions in the settle-ment are severe and would still limit choice forconsumers…In the cosmetics case, Manara said, the manufac-turers used the Internet's lack of borders as an argument for keeping the ban on online sales.“They said there are no national borders, so we'renot protected from parallel imports,” he said.Does Manara believe that the consumer will bene-fit? “It depends on the number of Web sites thatwill sell the products,” he said. “If a lot do, thenthere will be price competition. If there are onlytwo or three of them, nothing will really change.”

VICTORIA SHANNON

10 octobre 2006

Prenons le cas de l’EDHEC : en première an-née, l’étudiant a le choix entre deux filières :“Intercontinental Track” ou classique. Il aura

PARCOURS “A LA CARTE”Le temps des choix

RECHERCHE

HEDGE FUNDSLe choc Amaranth

3 octobre 2006

La peur d’une crise financière est de retour depuis que le fonds spéculatif (hedge fund)Amaranth a perdu en quelques jours, à la mi-septembre, les deux tiers de son capital, soit plusde 5 milliards d’euros, en spéculant sur le marché du gaz. L’affaire réveille le souvenir dela faillite du fonds Long Term Capital Manage-ment (LTCM), en 1998, qui avait obligé laRéserve fédérale (Fed), la banque centrale amé-ricaine, à baisser ses taux d’intérêt pour empê-cher des effets en chaîne sur les marchés......“Ce n’est pas parce quelques gros investisseursperdent beaucoup d’argent qu’il y a une crisesystémique, estime néanmoins Noël Amenc,professeur de finance à l’EDHEC.

ADRIEN DE TRICORNO

EVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUESEtude de l’EDHEC sur le plan emploi seniors

16 octobre 2006

Depuis février 2006, l’EDHEC, l’une des écolesde commerce françaises les plus réputées, s’estdotée d’une équipe de recherche spécialiséedans l’évaluation des politiques publiques et dela réforme de l’État. Dirigée par Arnaud Chéron (aussi professeur d’économie à l’université du Mans), elle vient de publier sa premièrenote, consacrée au Plan national d’action pourl’emploi des seniors.

SOPHIE FAY

ensuite à opter pour au moins un électif par trimestre sur un total d’environ 70. Ce n’est pastout : il devra également s’engager dans un projet. Enfin, il lui faudra décider, en fin d’année,d’effectuer un stage (dans quelle entreprise ?),un séjour académique à l’étranger (dans quelpays ?), ou, dernière possibilité, de combinerles deux formules. Encore ne s’agit il que d’uneannée de “tronc commun”: en deuxième et en troisième années, les possibilités sont encore plus étendues...

J.-C.L.

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÷ CHERCHER

rapport aux risques encourus. Mais notreétude démontre que l’édification de véritables“usines à gaz” pour gérer l’absence d’harmoni-sation en phase 1 (phase de transition jusqu’en2009) des méthodes comptables entre les actifs(juste valeur) et les passifs (coût historique) estnon seulement souvent inexploitable (tropcontraignante pour être utilisée) mais surtoutpeut aller à l’encontre des objectifs recherchésd’une meilleure gestion des risques. Ces solutionsde transitions pour réduire la vision par naturecourt terme des IFRS, rendent les comptes pluscomplexes, arbitraires et in fine moins compa-rables. Elles augmentent les risques comptablessans offrir de solutions pour la mise en œuvrede pratiques de gestion financière saine”.

Un big bang sur le compte de résultatLes exemples sont très nombreux pourillustrer ce big bang. Nous nous proposonsde retenir dans cet article, le traitement aber-rant des dérivés. Avant l’introduction desIFRS, les produits dérivés(1) figuraient auhors bilan. Leur variation n’avait donc au-cune influence sur le compte de résultat. Avec les IFRS, tout change. Dans le but demieux informer les actionnaires, les varia-tions - trimestrielles ou semestrielles selon lerythme de publications des sociétés - de va-leur des dérivés passent par le compte de ré-sultat. En contrepartie, celles du sous-jacentimpactent directement les capitaux propres,générant de ce fait, une volatilité purementcomptable au compte de résultat, sans com-mune mesure avec la réalité. L’étude del’EDHEC montre que les conséquences peu-vent être totalement aberrantes : une sociétéprotégeant ses risques peut être très fortementpénalisée en termes de volatilité du comptede résultat par rapport à une société ne se cou-vrant pas, offrant ainsi une image à la com-

orsqu’elles ont été créées, les nouvellesnormes comptables internationales(IFRS) avaient pour but essentiel de pro-

téger les actionnaires en faisant clairementapparaître dans les comptes des entreprises, laréelle exposition aux risques. Mais, à l’usage,elles révèlent des côtés pernicieux. Au pointque le PDG du Groupe AXA, Henri deCastries, a littéralement “descendu” les IFRS,dans une interview donnée, le 28 février2005 à Andrea Felsted, journaliste auFinancial Times. “Avons-nous, aujourd’hui atteint la transparence ?Pouvons-nous comparer entre eux plusieursgroupes dans notre secteur ? La réponse est nonaux deux questions ! Le processus mis en placea été long et très onéreux pour un résultat trèsen deçà de nos attentes…...Au final, poursuivait Henri de Castries, celafera baisser le taux de croissance en Europe !”Une attaque en règle, donc, que le journaliste

du Financial Times comparait à une blitzkrieg.De fait, les nouvelles normes présententpour les compagnies d’assurances, de sé-rieuses lacunes qui ont conduit l’EDHEC,sponsorisée par AXA IM, à associer deuxde ses pôles de recherche, Analyse finan-cière et comptabilité d’une part, Risk andAsset Management d’autre part, dans uneétude commune pour identifier ces lacuneset proposer des solutions.Une démarche originale et d’autant plusutile que la directive européenne SolvencyII, actuellement en cours d’élaboration, am-plifiera ce big bang de l’environnement ré-glementaire des compagnies d’assurance.Philippe Foulquier, directeur du pôleAnalyse financière et comptabilité del’EDHEC, exprime la position forte à la-quelle aboutit cette étude : “L’EDHEC fait sienl’objectif des IFRS, consistant à donner uneimage plus fidèle des sociétés d’assurance par

hilippe Foulquier a débuté sa carrière en 1990 en tant que consultantinterne au sein de la Direction Scientifique de l’UAP, travaillant notammentdans le domaine de la gestion actif-passif (ALM). A partir de 1996, il a

occupé le poste d’analyste financier sell side dans diverses sociétés de bourse.Il a dirigé l’assurance paneuropéenne chez Crédit Lyonnais Securities Europe,chez Enskilda en 2000 (leader des courtiers suédois) et chez Exane BNP Paribasen 2003 et mené également de nombreuses opérations d’IPO et M&A.

En 2005, Philippe Foulquier a été désigné meilleur analyste financier du secteurdes assurances dans les classements internationaux Extel/Thomson Financial etAgéfi. Il enseigne l’analyse financière au sein de l’EDHEC et il est également conseiller dans les domaines des normes IFRS, Solvency II etde la valorisation d’entreprises.En tant que directeur du pôle de recherche Analyse financière et comptabilitéde l’EDHEC, il anime et coordonne les recherches dans les domaines suivants :• L’évaluation des entreprises• L’analyse de l’évolution de la perception des risques consécutivement à

l’adoption des IFRS• L’évaluation des analystes financiers.

LE MEILLEUR ANALYSTE FINANCIER DU SECTEUR ASSURANCES

P

L

UN BIG BANG. C’est ainsi que Philippe Foulquier, responsable du pôle derecherche Analyse financière et comptabilité de l’EDHEC, qualifie l’intrusiondes IFRS dans le monde des compagnies d’assurances. Conçues pouraccroître la transparence, mieux qualifier et gérer les risques, elles pourraientprovoquer le contraire du résultat escompté. Un effet pervers qui pourrait êtreaggravé par la mise en application de la directive européenne Solvency II, si unsoin extrême n’est pas apporté à sa mise au point définitive.

Double impact

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • HIVER 2006

(1) En finance, un produit dérivé est un contratentre deux parties qui détermine des fluxfinanciers futurs basés sur ceux d'un actif ditsous-jacent (actions, obligations, matière première, etc.). Parmi les dérivés figurent venteset achats à terme, accords de swap, etc.

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règles actuelles trop simples pour mesurerl’exposition aux risques vont être remplacéespar des calculs plus sophistiqués intégrantnotamment la distribution des risques, leurscorrélations et les risques extrêmes.“Un outil extrêmement sophistiqué mis en oeuvredans un but auquel nous ne pouvons qu’adhérerjuge Philippe Foulquier, mais qui risque, luiaussi, d’avoir de fâcheuses conséquences si l’onn’apporte pas un soin extrême à l’élaboration desnombreuses formules qui seront utilisées”.Par exemple, le modèle de solvabilité éla-boré aux Etats-Unis a généré un effet tout àfait pervers. En fixant trop haut l’exigence encapital par rapport au taux de détention desactions, les Américains ont conduit leurscompagnies d’assurance vie à se défaire deleurs actions pour acheter des obligations àhaut rendement qui sont, souvent, des junk-bonds(2). Une solution excessivement risquéemais conforme à la réglementation.Le but de Solvency II est de permettre auxcompagnies d’assurance de mieux identifierleurs risques, de mieux les mesurer et de

mieux les gérer. À cette fin, une étude d’im-pact QIS2 (Quantitative Impact Study) a étélancée par le CEIOPS (Comittee of Euro-pean Inssurance and Occupational Pen-sions Supervisers) afin de tester les premiè-res formules proposées.La conclusion des chercheurs de l’EDHECqui se sont penchés sur le modèle proposéest, qu’en l’état, il conduirait les managers descompagnies d’assurances à prendre des dé-cisions stratégiques en opposition totaleavec les objectifs de la réforme. Au lieu detendre vers une meilleure gestion de l’expo-sition aux risques, les formules de SolvencyII pourraient conduire à réaliser des arbitra-ges opportunistes, déconnectés d’une ges-tion à long terme, pertinente et optimale. En prenant nettement position contre ceprojet et en suggérant fortement d’en modi-fier profondément le contenu, l’EDHECprend en compte à la fois l’intérêt biencompris des actionnaires et celui des épar-gnants qui ne peuvent accepter le risquequ’un crack mette en péril leurs assurancesvie. “C’est tout le sens de la recherche EDHECdont le principal objectif est de faire avancer, àla fois, les réflexions des entreprises et de la so-ciété” conclut Philippe Foulquier. �

munauté financière, totalement erronée parrapport à leur réelle exposition aux risques.Ces distorsions ont-elles déjà fait des victi-mes ?“Jusqu’à présent, il n’y a pas eu réellementde victimes car les marchés financiers ont été trèsbien orientés, ce qui fait croire à certains observa-teurs que les IFRS n’ont aucun impact. Toutefois,les premiers symptômes ont pu être observés lorsde la publication des derniers résultats semes-triels, où un assureur a vu son cours de boursefortement affecté consécutivement à une sensiblebaisse de son résultat net, impacté par des moins-values latentes sur dérivés. Même si les analystesfinanciers ont bien perçu l’impact de ce “mis-match” purement comptable, la révision collé-giale à la baisse des bénéfices par action a forte-ment pesé sur la visibilité de la société et sur soncours de bourse” explique Philippe Foulquier.Conscientes des problèmes posés par l’intro-duction de la seule variation des dérivés dansle compte de résultat sans contrepartie, lesautorités de tutelle ont offert aux assureurs lapossibilité de la faire varier, corrélativement àcelle des sous-jacents (même traitementcomptable entre le dérivé et son sous-jacent).Mais sous des contraintes si effroyablementcompliquées (“les usines à gaz” dont parlePhilippe Foulquier) et une demande de docu-mentation si dense que la plupart des assu-reurs a préféré continuer à vivre avec cettedistorsion comptable en attendant la pro-chaine phase de la réforme des IFRS.De fait, il faudra attendre 2009, date à laquelleexpirera probablement la phase 1 des IFRS,pour que de nouvelles règles soient éta-blies, notamment la mise en juste valeurdes passifs. Ainsi, la disparité actuelle entreun actif devenu volatile et un passif tou-jours figé devrait disparaître. “Mais attention, souligne Philippe Foulquier,un problème de taille demeure. La juste valeurqui sera inscrite dans les futurs états trimes-triels ou semestriels, sera toujours un instru-ment d’évaluation à court terme alors que lagestion des compagnies est dictée par le longterme. C’est la capacité des analystes financiers,des investisseurs, des régulateurs à évaluer lapertinence de la politique d’ALM qui doit pri-mer sur l’évaluation des risques de la société etnon pas le résultat arithmétique proposé par laconfrontation des grandeurs comptables, fus-sent-elles qualifiées de juste valeur”.

Solvency II : Une révolution en ordre de marche Le même type de problème est posé par ladirective européenne Solvency II, qui entreraen application vers 2010. Son objectif est de mesurer plus efficacementla solvabilité des entreprises d’assurance eu-ropéennes. En d’autres termes, de savoir sielles seront capables de satisfaire leurs obli-gations vis-à-vis des assurés. À cette fin, les

LE CYCLONE MiFID (Markets in FinancialInstruments Directive) va radicalement transformer lesmarchés de capitaux européens en sonnant le glas dumonopole des bourses centrales. Cette directiveeuropéenne va fortement perturber les acteurs desmarchés. Jean-René Giraud & Catherine D’Hondt del’EDHEC, expliquent comment dans un livre qui vientde paraître : MiFID Convergence towards a unifiedEuropean capital markets industry.Jean-René Giraud commente l’initiative MiFID, souligneses lacunes et suggère des solutions.

(2) Junk bonds. En français : obligations pourries. Des titres à haut rendement annoncémais à haut risque.

nnovation & Management :Qu’est ce que MiFID ?

Jean-René Giraud : ’ Une directive euro-péenne dont le but est de mettre fin au mono-pole des bourses centrales. Dans un an, quandvous donnerez à votre banque l’instruction d’a-cheter ou de vendre des titres, elle pourra, se re-tourner vers Euronext ou vers une des boursesalternatives qui vont se créer, ou encore mettrevotre ordre d’achat face à un ordre de vented’un autre client de la banque, sans passer parla bourse (en économisant donc les frais de

IPeut mieux faire!

bourse). C’est une véritable révolution qui va af-fecter tous les acteurs de l’industrie financière.

Votre livre indique que MiFID comportede graves lacunes… J-R.G. : ’ Oui. Aujourd’hui en France, tousles ordres d’achat et de ventes se retrouventdans un même carnet d’ordre central : Euro-next. C’est ce que l’on appelle la concentra-tion des ordres qui garantit l’intégrité du mar-ché et le respect des intérêts de l’ensemble desparticipants. Avec l’application de MiFID,cette obligation de concentration disparaît.

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cution, nous proposons une méthodologiepermettant d’évaluer et de comparer les coûtsde transaction, qui représentent un des élé-ments les plus importants de la qualité d’exé-cution. En effet, les frais d’intermédiation, lesimpôts de bourse, les frais implicites consti-tués par l’impact de marché et les coûts d’op-portunité peuvent tout à fait se mesurer.Face à de nombreux outils existants qui serévèlent, soit imprécis, soit inutilisables pourdes raisons pratiques, nous avons développéune méthodologie (EBEX) permettant decomparer le prix d’un ordre par rapport à l’en-semble des transactions constatées sur laplace. Cet outil fonctionne et plusieurs établis-sements financiers le testent actuellement surleurs flux de transactions.Une bonne contribution à une meilleure priseen compte des coûts de transactions en réponseà une directive imprécise... ou trop précise. �

Pour que le mécanisme de constitution desprix reste efficace, toutes les institutions nepassant pas par la bourse centrale devrontsatisfaire à de nouvelles obligations dont deuxposent de réels problèmes. Il s’agit :D’une part, de la transparence “pre trade” quioblige toutes les plateformes de négociationalternatives qui vont se créer à diffuser lescours en temps réel afin de permettre aux ac-teurs de marché de faire converger les prix pararbitrage. La fragmentation du marché seraitainsi compensée par une transparence accrue.D’autre part, de l’obligation dite de “bestexecution” qui oblige tout intermédiaire àopérer dans le seul intérêt du client.

Quels sont donc ces problèmes ? J-R.G. : ’ : L’obligation de transparence “pretrade” est très importante pour que le méca-nisme de découverte de prix fonctionne demanière efficiente. Or, la nouvelle réglementa-tion limite cette transparence aux valeurs lesplus liquides uniquement. Ce choix est unnon-sens puisque ce n’est pas sur ces valeurs,où les arbitrages sont constants, que se porte-ront les problèmes. En ce qui concerne les pe-tites valeurs, les mécanismes d’arbitrage fonc-tionnent moins efficacement, et leurs courssont déjà difficiles à établir dans le cadre d’unmarché centralisé. Une fragmentation sanstransparence risque donc d’entraîner des dis-torsions de marché supplémentaires dontseuls les investisseurs feront les frais.Quant à l’obligation de best execution, elle n’a,tout simplement, aucun sens dans le contextede MiFID car, partant d’une obligation de ré-sultat (obligation d’intervenir dans le seul inté-rêt du client), le régulateur a souhaité, sans yparvenir, définir un ensemble de règles plus oumoins précises permettant de déterminer si ouiou non la best execution était établie, transfor-mant le texte en une obligation de moyens. Enl’absence de consensus (académique et profes-sionnel) sur la meilleure manière de qualifier laqualité d’exécution, il risque de se développerun sentiment de confiance (“Mon intermé-diaire satisfait à l’obligation de best execution,mes ordres sont donc exécutés dans monunique intérêt”) alors que rien ne permet degarantir que cet objectif est effectivement at-teint pour l’investisseur final.De fait, ces lacunes vont impacter non seule-ment les investisseurs du grand public, maisprobablement aussi et de manière tout aussiforte, les investisseurs institutionnels et lesgérants en charge de la gestion des fonds (SI-CAV), avec des conséquences probablementnégatives sur les performances déjà irréguliè-res des gérants.

Quelles solutions l’EDHEC propose-t-elleà ces problèmes ? J-R.G. : ’ : En ce qui concerne la best exe-

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • HIVER 2006

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MiFID Convergence towards a unified Europeancapital markets industryPar Jean-René Giraud & Catherine D’Hondt Éditeur : Incisive Media. 342 pages.• La genèse de MiFID. • Les acteurs concernés. • Nouvelles obligations et nouveaux droits.• La complexité du processus réglemen-

taire européen. • Étude empirique et académique de ce

qui s’est passé aux États-Unis en termesde fragmentation des marchés et dereconsolidation.

• Étude de l’impact possible en Europe entermes de fragmentation et qualité de prix.

• Analyse des problèmes rencontrésaujourd’hui par les investisseurs parrapport à l’analyse des coûts de trans-action. Quels sont les biais des modèlesexistants ? La solution EBEX.

nnovation & Management :Qu’est-ce que l’atelier haute joaillerie de Cartier ?

Magali Jallot: ’ C’est l’endroit où 55 per-sonnes fabriquent les plus belles paruresque l’on peut voir dans les boutiquesCartier et d’où est sortie la majorité despièces présentées à la biennale.

Que recouvrent vos fonctions ? M.J. : ’ Elles recouvrent deux activités :d’une part, le suivi de l’activité de l’atelierau point de vue administratif, financier, etorganisationnel. D’autre part, une partie pro-jet qui consiste à organiser le déroulementde tous les projets qui impactent l’atelier.De façon plus générale, d’ailleurs, je coor-donne une grande partie des projets detous les sites internes de Cartier. A mi-temps sur l’atelier en tant que directeur ducentre de production et à mi-temps, ratta-chée au Directeur général de Cartierjoaillerie pour la gestion de projet concer-nant l’ensemble des sites.

En quoi consiste l’organisation d’un projet ? M.J. : ’ Une fois que la fabrication d’unepièce a été décidée, il faut déterminer l’or-ganisation optimale pour la réaliser dansles délais et coût souhaités et à la qualitérequise. Il faut alors planifier le travail d’unou plusieurs joailliers, des sertisseurs et depolisseurs. Parfois, les pièces sont si grossesqu’elles demandent 1 500 heures de joail-lerie, soit un an/homme de travail. Il fautalors répartir la réalisation entre plusieursjoailliers, ce qui demande une minutieusecoordination.

Mon rôle est de gérer cela en mettant enplace l’organisation interne nécessaire entermes d’outils de suivi, de gestion et dereporting. Ce qui implique de travaillerla main dans la main avec les joailliers etles créateurs et qui est extrêmement enri-chissant.

En fait, ma nomination a été une pre-mière. Jamais encore on avait mis un bi-nôme joaillier gestionnaire à la tête d’unatelier de haute joaillerie. Aujourd’hui, cebinôme joaillier gestion est très efficace. Ilapporte à un atelier de métiers le “corres-

IJean-René Giraud, Directeur développement EDHEC Risk.

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MAGALI JALLOT, Edhec 1992, construit, chez Cartier, une passionnantecarrière qui montre que le contrôle de gestion mène à tout grâce à une visiontransversale de l’entreprise. Directeur de production de l’atelier “Haute joail-lerie”, Magali Jallot conduit sa carrière comme son atelier. Avec une vision à360 degrés.

RÉUSSIR ÷

pondant traducteur” qui lui manquait avecles services centraux.

Quel a été votre Itinéraire ? M.J. : ’ D’abord, en sortant de l’EDHEC, j’aifait du conseil en intégrant une toute petitestructure de 70 consultants en organisation.Une expérience passionnante où j’ai acquisune vue transversale en traitant des dizainesde problématiques dans des entreprises trèsdifférentes. Mon entrée chez Cartier fut le fruitdu hasard et des annonces. J’y suis entrée en tant que contrôleur de ges-tion et y suis restée trois ans. Un poste très for-mateur pour découvrir le métier par le biaisdes process et des flux.

Puis, je suis devenue responsable de la pla-nification de la production de la joaillerie.Cartier est vraiment une entreprise formida-ble où l’on peut changer radicalement defonction et qui sait prendre des risques ! Lejob consistait à planifier au mieux la pro-duction de plus de 300.000 produits par an,nécessitant différents savoir-faire, en optimi-sant l’outil de production de Cartier, c’est-à-dire un ensemble d’ateliers internes et desous-traitants.

C’est un gros travail de gestion en interfaceavec un monde passionnant, du marketingaux fournisseurs, et manipulant des budgetsconsidérables.

Et vous êtes devenue directeur gestionde production...M.J. : ’ Oui ! En profitant d’un congé dematernité. Je ne voulais pas revenir dans leservice et reprendre des responsabilités quej’avais confiées à d’autres.

Comment avez-vous organisé votre évolution interne ? M.J. : ’ D’abord en en parlant à la direc-trice des ressources humaines. Puis en utili-sant le réseau qui s’est créé au bout de plu-sieurs années. Aujourd’hui, mon approcheest de me faire connaître en dehors deCartier joaillerie dans toutes les sociétés dugroupe Cartier, d’expliquer mon profil, dedire ce que je veux faire...

Vous avez des tentations internationales ? M.J. : ’ Oui. J’ai découvert l’internationalau cours d’un séjour en Angleterre dans mesannées EDHEC. J’ai apprécié la gymnastiqueintellectuelle de penser dans une autre lan-gue. De suivre des cours dans une autre lan-gue et dans une approche d’enseignementdifférente. J’avais aimé le côté multicultureldu campus britannique. Aujourd’hui, jetrouverais extraordinaire de passer trois ouquatre ans dans une autre grande capitale...

Quel conseil donneriez-vous à un jeune Edhec ?M.J. : ’ : Deux conseils. D’abord, de ne passe spécialiser trop vite pour avoir une visiontransversale de l’entreprise.

C’est grâce à ma première expérience en ca-binet de conseil que j’ai pu changer souventde poste chez Cartier. On capitalise et on nerepart jamais de zéro. L’intérêt de nos profilstient à 70 % à notre faculté de raisonner, des’adapter, de naviguer entre le court et lelong terme .

Le deuxième conseil est de se faire plaisir as-sez rapidement. Je ne crois pas trop auxplans de carrière où l’on sacrifie cinq ans desa vie pour récolter les fruits plus tard. Il nefaut pas trop faire pour demain car on nesait pas de quoi demain sera fait et les désil-lusions peuvent être pénibles. L’important, c’est de rester ouvert aux op-portunités... Et d’être dans l’état d’esprit quipermet de les attraper... �

transversaleVision transversale

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DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE

Manuelle MALOT

ffectuer une belle carrière au seinde la même entreprise pour devenirmembre de son comité de Direction

est beaucoup plus fréquent qu’on ne lecroit. Mais le management d’une tellecarrière est tout aussi délicat que le pas-sage par plusieurs entreprises. Il s’appuiesur trois piliers essentiels et demande unsérieux travail d’autopromotion interne.

Premier pilier : être opérationnelLe premier passage obligatoire est d’ê-tre passé sur le terrain afin d’avoir laconnaissance parfaite d’un métier : lafinance, le contrôle de gestion ou lavente... Pour cela, il faut faire confiance àl’entreprise, même si ce métier de terrainpeut sembler en deçà des capacités d’undiplômé d’une grande école. Il faut ac-cepter de faire du contrôle de gestion enusine, de vendre des petits pots dans dessupermarchés ou des prêts bancaires...Le choix de ce premier métier est d’uneimportance primordiale. Ce doit être lemétier qui enrichit l’entreprise. Qu’est-ce qui fait le chiffre d’affaire d’un grandleader de la bureautique ? C’est la ventede ses produits et ses services. C’est pour

cela que personne, dans son comitéexécutif n’a pu éviter le passage obligé àce qui fait gagner de l’argent à l’entre-prise. Et même une juriste brillante,promise à un bel avenir dans l’entre-prise doit passer sur le terrain : c’estainsi qu’elle connaîtra les ressorts quifont gagner de l’argent à l’entreprise.

Deuxième pilier : maîtriser l’internationalLa deuxième expérience incontournableest le passage à l’international ou sur unposte fortement exposé à l’international.Ce peut être une succession de séjoursdans des postes à l’étranger, l’animationd’une équipe multiculturelle ou encore,la responsabilité, en France, d’un mar-ché étranger.

Troisième pilier : avoir managé des équipesSavoir motiver, donner des objectifs,développer ses équipes, être un maillonsolide de la chaîne managériale, est unequalité essentielle d’un dirigeant. Unequalité qui se développe au contact deshommes en manageant des équipes lesplus diverses et les plus importantespossibles : une responsabilité indispen-sable pour diriger.

Savoir se “vendre” en interneTout au long de sa carrière en entreprise,le manager désireux d’en gravir les éche-lons doit accorder à la gestion de son iti-

néraire, la même attention que s’il étaiten recherche d’emploi externe. De fait, ilexiste, dans chaque entreprise, un “mar-ché caché” des emplois disponibles.Un marché dont les “recruteurs” inter-nes ne s’ouvrent pas automatiquementà leurs ressources humaines dont ilsmettent parfois en doute les capacitésen matière de détection de potentiel etde gestion de carrière, ni aux cabinetsde recrutement extérieur, préférant une“cooptation” qui les rassure plus.Pour pénétrer ce marché caché, qui nefigure pas forcément sur l’intranet RHde l’entreprise, pour contourner l’inex-istence d’une véritable bourse de l’em-ploi interne, le diplômé aspirant à deplus hautes fonctions organisera doncsoigneusement son autopromotion,travaillant son “employabilité” commes’il recherchait un poste en externe.Tisser son réseau au sein de l’entrepriseimplique une attitude proactive consis-tant à aller au devant des “hommesclés” des autres services, des autres di-visions, des autres filiales. Une attitudedifférente que celle consistant àsystématiquement déjeuner avec ceuxdont on se sent plus proche mais quiôte toute visibilité à l’extérieur d’unesphère assez fermée.Acquérir les savoir-faire n’est qu’unepremière étape. Le faire-savoir doit êtreune préoccupation de tous les instants.Une tâche aussi exigeante que de répon-dre à des offres extérieures... �

E

Directeur de la publicationet rédacteur en chef Olivier OGER

Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC ©Sam Bellet Contact marianne.boulanger@edhec.edu

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CAMPUS EDHECLILLE > Tél. +33 (0)3 20 15 45 00NICE > Tél. +33 (0)4 93 18 99 66PARIS > Tél. +33 (0)1 41 16 76 34

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÷ EXPERTISEBeaucoup de dirigeants ont conduit leur carrière dans la mêmeentreprise. Un pied-de-nez aux thuriféraires de la mobilitéexterne à tout prix ! Mais attention, le parcours n’est pas de toutrepos : la gestion d’une carrière en interne est au moins aussiexigeante qu’en externe…

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