1 ICA – 15 avril 2008

PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉPROFIL DE RISQUE INTÉGRÉDU RÉGIME DE RENTES DU DU RÉGIME DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS MOUVEMENT DESJARDINS

(RRMD)(RRMD)

PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉPROFIL DE RISQUE INTÉGRÉDU RÉGIME DE RENTES DU DU RÉGIME DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS MOUVEMENT DESJARDINS

(RRMD)(RRMD)

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Le RRMD en chiffres

Plus de 500 employeurs

35 900 participants actifs

6 600 retraités 12 000 en 2014

5,5 G$ 10 G$ en 2014

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Le RRMD – Un modèle de gouvernance

Plan stratégique triennal

Plan d’affaires annuel : 39 initiatives en 2008

Plan de gouverne (règlement intérieur) : reddition de compte

Politique de financement

Politique de placement et budget de risque

Étude d’appariement

Un comité de retraite « fort »

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RRMD – Objectifs du profil de risque intégré

Améliorer encore la gouvernance

Ultimement, augmenter la rentabilité du RRMD

S’assurer de connaître tous les risques et les prendreen charge

Maintenir le risque global du Régime à un niveau acceptable

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RRMD – Les étapes

1re étape

Établissement de l’inventaire des risques (90 risques) par la Permanence du RRMD

Recherche d’un consultant chevronné

Établissement du profil de risque intégré (2006)

2e étape (2007)

Révision du profil de risque

Établissement d’un tableau de bord

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Notions de base de la gestion de risque

Qu’est-ce que le risque?

Le risque inhérent est une expression de la probabilité et de l’incidence d’un événement ou de circonstances spécifiques avant la prise en considération des contrôles. Le risque inhérent tient compte de la conjoncture organisationnelle et de l’environnement d’exploitation sous-jacents de l’organisation ou de l’unité.

Le risque résiduel est le niveau de risque qui reste en ce qui concerne l’atteinte d’un objectif ou d’un résultat, une fois que les contrôles et autres mesures d’atténuation en place ont été pris en considération.

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Gestion intégrée des risques

Définition

La Gestion Intégrée des Risques, ou GIR, est un ensemble de pratiques de gestion appuyées d’une culture de risque qui permettent d’évaluer, de communiquer et de gérer le risque en fonction du profil de risque de l’organisation et des opportunités qui s’offrent à elle.

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Valeurs et culture en matière de gestion du risque

Ressources de gestion du risque

OPÉRATIONNALISER LA GESTION DU RISQUE

ÉTABLIR ET MAINTENIR L’INFRASTRUCTURE

DE GESTION DU RISQUE

Construire le

cadreSurv

eille

r le

cadre

Compre

ndre

les

risques

Agir face aux

risques

©

Cadre de gouvernance

Lignes directrices et

outils de gestion du risque

Identification des risques

Réponse et plans d’action face aux

risques

Réponses particulières face aux situations de

risque

Indicateurs de rendement de la

gestion du risque

Prise de décisions éclairée

Cadre de politique

Plan de gestion du risque

Affectation de ressources fondée

sur les risques

Évaluation indépendante du

cadre

Évaluation des contrôles

Évaluation des risques

Information sur

les risques

Information sur les risques

Formation et renforcement des capacités

Plans de continuité des opérations

Principaux indicateurs de

risque

Information sur les risques

Info

rmat

ion

sur

les

risqu

es

Résultats Gestion du changement

Communication

Amélioration continue

Surveillance par la direction

Cadre de GIR

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Gestion intégrée des risques

La GIR permet d’amener la gestion du risque au-delà du niveau d’activité individuel ou des silos fonctionnels, de sorte que :

• les risques puissent être évalués horizontalement dans l’ensemble du régime

• les risques puissent être évalués verticalement (c’est-à-dire à de multiples niveaux) au sein du régime

• tous les types de risques (stratégiques, opérationnels, financiers, etc.) soient examinés de manière à ce qu’on comprenne l’exposition au risque dans toute son étendue

• la gestion du risque soit incorporée à la planification et la prise de décisions au sein du régime

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Définition du processus AERC

Approche structurée axée sur l’expertise spécifique des intervenants du régime (autoévaluation des risques et des contrôles)

Complémentarité des facilitateurs grâce à leur expérience et leur regard extérieur (indépendance, impartialité, connaissance de ce qui se fait ailleurs et des cadres reconnus en gestion du risque)

Appréciation égale des participants quelle que soit leur hiérarchie dans la détermination et l’évaluation des risques

L’AERC est un processus d’aide à la décision pour gérer ses risques

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Étapes typiques d’une AERC

Définition du cadre de l’intervention

Définition des gabarits et des échelles

Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime

Définition des catégories de risque

Identification, définition et classification des risques

Identification des échelles d’évaluation

Mise en place d’atelier(s) d’évaluation (votes interactifs)

Rédaction du rapport final (cartes des risques, analyses, etc.)

Soutien dans la réalisation des interventions (tableaux de bord, plans d’action, indicateurs de risques, etc.)

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Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime

Par un jeu d’analyses de la documentation déjà disponible

et d’entrevues, on identifie :

• des événements (cas vécus dans le régime ou dans l’industrie,

incidents presqu’arrivés,...)

• des facteurs de risque

• des risques inhérents

• des contrôles

On convergence alors les risques inhérents avec les

contrôles qui leur sont attribués

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Autoévaluation des risques et contrôles

Présentation des risques inhérents avec les contrôles associés

Autoévaluation de chacun des risques par votes pour déterminer :

• l’impact (financier, objectif, clients/partenaires, employés, réputation, sanction)

• la fréquence probabilité (nombre d’incidents, observations qualitatives)

• l’exposition = √(impact*fréquence ou probabilité)

• l’efficacité des contrôles actuellement en place

• le risque résiduel = √(exposition*efficacité des contrôles)

• tendance

• la stratégie à adopter (accepter, atténuer, transférer, éviter)

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Résultats d’une AERC

Une fois les stratégies choisies (accepter, atténuer, transférer ou éviter), les gestionnaires définissent des plans d’action

• Un plan d’action comporte l’action corrective, la personne responsable, un échéancier et l’objectif stratégique touché

Des indicateurs (niveaux de risques et tendances, pertinence des contrôles, cartes,...) soutiennent les prises de décision

Développement / actualisation d’un tableau de bord pour les risques

• Le tableau de bord permet de suivre l’évolution des risques et des catégories en fonction des variations de divers indicateurs

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Description des 13 risques « Important » (zone en relief)

ID Service Catégorie Risque

3 Gestion de l’actif Marché Volatilité des marchés

15 Gestion du passif Affaires Déficit de solvabilité

5 Gestion de l’actif Liquidité Insuffisance de liquidité dans certaines classes d’actifs

8 Gestion de l’actif Stratégique Mauvaises politiques ou stratégies de placement

9 Gestion du passif Affaires Conception du Régime

10 Gestion du passif AffairesPolitiques et décisions reliées à la gestion des ressources humaines

14 Gestion du passif Affaires Déficit de capitalisation

12 Service conseil aux administrateurs Affaires

Changements défavorables dans les normes comptables ou de l’ICA

16 Gestion du passif AffairesFiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation)

1 Gestion de l’actif Crédit Défaut d’un émetteur

11 Gestion du passif Affaires Risque de charge de retraite

20 Service conseil aux administrateurs

Opérationnel

Rétention de l’expertise et la préparation de la relève

24Service conseil aux

administrateursOpérationn

elGestion des fournisseurs et partenaires

16

Définition des risques importants

RRMD – Définition des 13 risques importants

Catégorie de risques

Priorité du risque

Catégorie de services

Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels « Important »

1 Gestion de l’actif Marché 3Il y a un risque que la volatilité du rendement soit au-delà des seuils de tolérance établis, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements.

2 Gestion du passif Affaires (actuariel) 15Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de solvabilité, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation.

3 Gestion de l’actif Liquidité 5Il y a un risque de perte due à l’insuffisance de liquidité dans certaines classes d’actifs, dont, entres autres, les placements immobiliers, placements privés et fonds de couverture.

4 Gestion de l’actif Stratégique 8Il y a un risque que les politiques et stratégies de placement du RRMD ne permettent pas à celui-ci d’atteindre ses objectifs stratégiques et de respecter ses engagements. Les faiblesses des politiques et stratégies peuvent inclure l’allocation d’actifs, les stratégies de diversification, les risques de base, etc.

5 Gestion du passif Affaires (RH) 9Il y a un risque que la conception du Régime (ex. : bénéfices trop généreux), qui relève de la responsabilité des ressources humaines, occasionne un coût courant trop élevé, affectant ainsi la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques et à respecter ses engagements.

6 Gestion du passif Affaires (RH) 10

Il y a un risque que les décisions reliées à la gestion des ressources humaines (augmentations des salaires, équité en matière d’emploi, fusions, acquisitions, impartitions, etc.) soient différentes des hypothèses, affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements.

7 Gestion du passif Affaires (actuariel) 14Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de capitalisation, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation, le coussin de sécurité et la reddition de compte aux autorités règlementaires.

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Définition des risques importants (suite)

RRMD – Définition des 13 risques importants

Catégorie de risques

Priorité du risque

Catégorie de services

Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels «Important»

8Service conseil

aux administrateurs

Affaires (cadre règlementaire et

légal) 12

Il y a un risque que des modifications défavorables au niveau des normes comptables ou de l’Institut canadien des actuaires puissent affecter négativement la situation financière du RRMD et/ou des participants et des partenaires.

9Gestion du

passifAffaires (actuariel) 16

Il y a un risque que la fiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation) puissent affecter la situation financière du RRMD et sa capacité de respecter ses engagements.

10 Gestion de l’actif Crédit 1

Il y a un risque que l'émetteur d'un titre d'emprunt ne rembourse pas, en tout ou en partie, le principal et les intérêts dus, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements (inclut le risque de collatéral associé aux prêts de titres ainsi que le risque de décote par une agence de cote de crédit).

11Gestion du

passifAffaires (santé

financière)11

Il y a un risque que la charge de retraite soit plus élevée que les prévisions et/ou plus élevée d’année en année (qui impacte également les états financiers de l’entreprise) affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements.

12Service conseil

aux administrateurs

Opérationnel (adéquation des

ressources)20 Il y a un risque relié à la rétention de l’expertise et la préparation de la relève.

13Service conseil

aux administrateurs

Opérationnel (gestion des

fournisseurs et partenaires)

24

Il y a un risque que le manque de rendement ou le non-respect des contrats de la part des fournisseurs externes et partenaires (gestionnaires d’actifs, gestionnaires d’immeubles, gestionnaire administratif, fournisseurs informatiques et de données, gardien de valeurs, etc.) ait des impacts sur la capacité du RRMD à respecter ses engagements et à réaliser ses objectifs d’affaires.

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Avantages de la GIR

Améliore le processus de décision, renforce la gouvernance

de l’organisation, accroît la capacité d’atteinte des objectifs et

réduit les écarts entre le perçu (du régime) et la réalité

Permet aux organisations de tirer partie des opportunités

d’optimisation, de maîtriser son développement, de protéger

les biens organisationnels tangibles et intangibles

Contribue à améliorer les résultats en gérant le risque de

manière proactive

Outil pour améliorer l’allocation des ressources en fonction de

l’importance relative des risques

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La démarche GIR est continue

L’évolution des risques varient suivant la gestion interne, l’industrie et d’autres facteurs. Le profil de risques du régime n’est donc pas statique et évolue dans son environnement

Il convient de suivre et maîtriser cette évolution pour pérenniser ses activités

La démarche gagne à être continue, dynamique; elle propose des outils et une méthodologie souple pour faciliter la gestion des risques dans le temps

Permet de développer des tableaux de bord qui assistent le régime à exercer une vigie sur l’évolution des risques et l’impact de ceux-ci sur l’atteinte des objectifs

20

Facteurs de succès

Un engagement de la part de la direction et des comités de retraite avec des directives claires qui sont communiquées efficacement

Un solide leadership fonctionnel

Une culture du risque partagée à tous les niveaux

Le ciblage des domaines à risque

Une méthode de formation et de soutien axée sur « l’apprentissage par l’action »