Gérer efficacement les risques d'un projet - Formation et Cours...

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Gérer efficacement les risques d'un projet

De la théorie à la pratique

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3 PDU



« PMI », le logo PMI, « PMP », le logo PMP, « PMBOK », « PgMP » sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc.



Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP OPM3 ACP RMP

u  Président de Solutions GP CMG inc. u  Titulaire d’encadrement - Cours GP chez Technologia u  Ingénieur (Polytechnique) & Maîtrise en gestion projets (UQAM) u  PMI-PMP, ACP, RMP & OPM3 Certified Professional u  Administrateur Agréé (Adm. A.) & Certified Scrum Master (CSM) u  18 années d'expérience GP (TI & constr.) u  Dir. Prog. Certification & Formation du PMI-Montréal (99-04 & 07-auj.) u  Président du PMI-Montréal (2005) u  Vice-président exécutif du PMI-Montréal (02-04 & 2011) u  PMBOK® 1996, 2004 & 2008 French Translation Verif. Committee u  ISO 10006 & ISO 21500 Canadian Advisory Committee

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Votre conférencier



Plan de la présentation

Contenu v Définitions v Les meilleures pratiques de gestion de risques v  Identifier les risques et les évaluer (méthodes

qualitative et quantitative) : PERT et Monte-Carlo v Planifier les réponses aux risques v Faire le suivi et le contrôle des risques v Conclusion



Période 1

Définitions



Définitions

16 facteurs critiques de succès en développement logiciel:



Définitions

Qu'est-ce qu'un risque?



Définitions

Qu'est-ce qu'un risque? u  Définition:

v  Un événement qui peut compromettre l'atteinte de nos objectifs de projets (TQS)

Qu'est-ce que le risque du projet? u  Définition:

v  L'effet cumulatif des risques individuels

v  Σ ( Probabilité i x Impact i ) i=1

n

t $

Q



Définitions

Qu'est-ce que la gestion de risques? u  Définition:

v  Processus systématique d'identification, d'analyse et de réponse aux risques du projet

v  Ceci inclut la maximisation des probabilités et conséquences d'événements positifs et la minimisation des probabilités et conséquences d'événements négatifs

Favorable (opportunité)

Défavorable (menace)

Incertitude



Définitions

Composantes d'un risque u  3 éléments:

v  Événement v  Probabilité v  Impacts

u  Exemple: v  Gagner le gros lot à la 6/49 v  1 chance sur 13 983 816 v  10 millions de dollars (BYE BYE BOSS!!!)



Définitions

Continuum de l'incertitude:

Certitude totale

Incertitude spécifique

Incertitude générale

Portée de la gestion de risques

Aucune information

Information partielle

Information complète

(unknown- unknowns)

(known- unknowns)

(knowns)

Incertitude totale



Période 2

Le Project Management Institute



PMI

Le Project Management Institute:

Building professionalism in project management.



PMI

Le Project Management Institute: v  organisation professionnelle à but non lucratif v  près de 500,000 membres certifiés PMP à travers le monde v  depuis 1969 v  250 chapitres

partout dans le monde v  www.pmi.org



PMI-Montréal

Le PMI-Montréal v  plus 3,000 membres dans la province du Québec v  fondé en 1977 (un des plus vieux chapitres du PMI) v  services:

w  Activités: conférences, déjeuners, golf, réseautage

w  Cours de préparation PMP® (18 cours/an)

w  Publications: L'express (mens.)

w  Site Web

w  Groupes de discussion

w  Opportunités d’emploi



Les standards du PMI

Les standards du PMI:



Les certifications du PMI

La certification PMP ® Project Management Professional ®




40 4 769 5 294 6 397 10 00018 18427 05240 343

53 00075 000

100 000

180 000200 000

252 000

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

1984 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Total PMPs

Source : PMI

La certification PMP ® Project Management Professional ®




Les différentes certifications du PMI:



Période 3

Les meilleures pratiques de gestion de risques



Gestion de risques



Méthodologie PMBOK (extraits)



Processus de démarrage

Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition



Processus de planification




Processus d’exécution




Processus de surveill. & contrôle




Processus de clôture




Période 4

Identifier les risques et les évaluer



Gestion des risques

Gestion des risques en 5 étapes: v  Identifier les risques v  Faire l’analyse qualitative des risques v  Faire l’analyse quantitative des risques v  Planifier les réponses aux risques v  Surveiller et contrôler les risques

} 4 processus de planification



Gestion des risques

Y

11.2 Identifier les risques

Listes de contrôle (checklists) et gabarits Cadre logique Entrevues/Analyse des parties prenantes (SWOT) Revues techniques (documentation) Flowcharts (gestion de processus) Brainstorming

^ Liste des risques

K

Y Y Y Y Y



Gestion des risques

Exemple:



Gestion des risques

Y

11.3 Faire l’analyse qualitative des risques

Matrice des risques (P-I) Validation des hypothèses

^ Liste des risques

priorisés

K

Y



Matrice de risques

Matrices des risques Y Probabilité élevée

Probabilité moyenne

Probabilité faible

Incidence faible

Incidence moyenne

Incidence élevée

Beaucoup de risques d’incidences importantes

Peu de risques et peu d’incidences



Matrice de risques

Exemple:



Gestion des risques

Y

11.4 Faire l’analyse quantitative des risques

Valeur monétaire espérée Arbres de décisions Sommes statistiques Program Evaluation and Review Technique (PERT) Simulation (Monte-Carlo)

^ Liste des risques

priorisés & quantifiés

K

Y Y Y Y



Période 5

Gestion des risques: PERT

"Program Evaluation and Review Technique" (aussi appelé "estimation à 3 points")



PERT

Y

6.5 Élaborer l’échéancier

D

CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain) Techniques d’optimisation d’échéancier

v  Compression des délais (crashing) v  Régime accéléré (fast-tracking) v  Nivellement des ressources

PERT/Monte-Carlo

Y

Y

^ Échéancier



PERT

Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v  Tient compte de l’incertitude reliée à l’évaluation des durées: w  Durée optimiste w  Durée probable w  Durée pessimiste

v  Aussi appelé « Estimation à trois points » (Three Point Estimate)

+

Durée attendue = durée optimiste + 4 * durée probable + durée pessimiste

6

Risque = durée pessimiste - durée optimiste

6

µ

σ



PERT

Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v  Distribution Bêta

Probabilité d’occurence

Haute

Faible

Courte Longue

Optimiste Pessimiste

Distribution Beta

Durées possibles

Probable (en utilisant le CPM original)

Attendue =

Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6

Probabilitéd’occurence

Haute

Faible

Courte Longue


Distribution Beta

Durées possibles

Probable(en utilisant le CPM original)

Attendue =

Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6Probabilité

d’occurence

Haute

Faible

Courte Longue


Distribution Beta

Durées possibles

Probable(en utilisant le CPM original)

Attendue =

Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6



PERT

Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v  Exemple



Simulation: PERT

�  Simulation effectuée sur ordinateur

»  Durée : 10 minutes



Période 6

Gestion des risques: Monte-Carlo



Monte-Carlo

Y

6.5 Élaborer l’échéancier

D

CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain) Technique d’optimisation d’échéancier

v  Compression des délais (crashing) v  Régime accéléré (fast-tracking) v  Nivellement des ressources

PERT/Monte-Carlo

Y

Y

^ Échéancier



Monte-Carlo

Y Monte-Carlo v  Approche probabiliste v  Basée sur des simulations (stochastique)

Principes de fonctionnement

v  Définition des paramètres du projet w  Activités w  Durées w  Distributions w  Nombre de simulations

v  Génération de durées aléatoires (en fonction des dist.) v  Analyse du CPM et des coûts (durée totale et budget requis)



Simulation: Monte-Carlo

�  Simulation effectuée sur ordinateur

»  Durée : 10 minutes



Période 7

Planifier les réponses aux risques



Gestion des risques

Y

11.5 Planifier les réponses aux risques

Évitement (élimination) Mitigation Acceptation (rétention) Transfert

K

Y Y Y

^ Registre des

risques

Plans de contingences

Responsable

Plans de réponse



Réponse aux risques

Stratégies de réponse aux risques: Y

Évitement/ Transfert

Mitigation +

Plans B Acceptation

+ Plans B




Exemple:



Période 8

Faire le suivi et le contrôle des risques



Gestion des risques

Y

11.6 Surveiller et contrôler les risques

Valeur acquise Mesure de la performance Planification additionnelle

^ Mesures de

contournement

K

Y Y

^ Actions

correctives




Exemple:

DOCUMENTER RISQUE S’ÉTANT PRODUIT

AJOUTER NOUVEAU RISQUE

ENLEVER RISQUE NE S’ÉTANT PAS PRODUIT

RISQUE PLUS SÉVÈRE QUE PLANIFIÉ



Période 9

Conclusion



Gestion des risques

Gestion des risques en 5 étapes: v  Identifier les risques v  Faire l’analyse qualitative des risques v  Faire l’analyse quantitative des risques v  Planifier les réponses aux risques v  Surveiller et contrôler les risques

Méthodes quantitatives v  PERT v  Monte-Carlo

} 4 processus de planification



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