GISEH 2010 – Clermont-Ferrand 3 septembre 2010 Retour d'expérience sur la mise en place du Lean...

GISEH 2010 – Clermont-Ferrand 3 septembre 2010

Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie

Lorraine TrillingINSA Lyon, LIESP

[email protected]

Bertrand Pellet CERCLH

Sabine Delacroix, Hélène Colella-Fleury Centre de Prothonthérapie d’Orsay (CPO) Institut Curie

Eric MarconUniversité de Saint Etienne, LASPI

Improving care efficienty in CPO using

Lean

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1. Radiothérapie et CPO

2. Objectif du projet Lean

3. Méthodologie et process

4. Choix des chantiers

5. Conclusion et perspectives

Plan dePlan del’exposél’exposéPlan dePlan del’exposél’exposé

GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.


LeanLe contexte de la radiothérapie et du CPO La radiothérapie

Modalité thérapeutique majeure de traitement des cancers Traitement par irradiation par faisceau de photons, répétition de séances

de traitement Haute technologie, nouveaux protocoles, nouvelles tolérances

Discipline en constante évolution Forte de demande comparée à la capacité de traitement actuelle

Centre de proton thérapie d’Orsay (CPO): Faisceau de protons nécessité de précision accrue Besoin de rationaliser l’utilisation des ressources, réduire le délai avant le

traitement, afin de faire face à la demande et traiter plus de patients Exigences en termes de qualité, sécurité, réactivité

Préparation pour la création d’une nouvelle salle de traitement et l’installation d’un nouvel accélérateur.

3GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.


Lean


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Pourquoi une démarche Lean au CPO Parce que la discipline s’y prêtait naturellement :

Nécessité d’optimiser les processus (répondre à la demande) Exigence de qualité Évolution continue de la discipline => nécessité d’amélioration

continue des processus

Parce que la structure s’y prêtait Petite structure très réactive Capacité d’action Maîtrise des processus (hardware et organisation) Bon potentiel « culturel »

Accompagnement par le CERCLH – Université de Saint-Etienne


Lean


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Le Lean

Juste à temps Jidoka

Qualité, coûts, délais

Stabilité et standardisation des opérations

Amélioration continue

Respect des personnes

« Le bon produit, au bon moment et en quantité

désirée »

« Rendre les problèmes visibles »

Flux continus

Flux tirés

Takt time

Nivellement

SMED

Arrêt automatiques

Autonomation (système homme-machines)

Poka yoké(dispositif anti-erreur)

Andon(signal visuel)

Ressources humaines performantes, polyvalentes et

motivées

en améliorant les flux et éliminant les gaspillages

5S

Travail standard

Fiabilité des produits et des procédés

Intégration des fournisseurs

Résolution de problèmes

Management visuel

Source: Jeffrey Liker, The Toyota Way

Kaizen


Lean

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Les objectifs du projet

Capacité de traitement

Capacité de traitement

DélaiDélai CultureCulture

Qualité et sécurité du traitement

• Augmenter le nombre de possibilités offertes aux patients

• Réduire le délai entre la décision de traitement et la première session

• Déployer une culture de l’amélioration continue à l’ensemble du

personnel

Début d’un « Lean Journey » en 2008GISEH 2010 - CHU Clermont Ferrand 2-4 sept 2010 L.Trilling et al.


Lean


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Méthodologie

Formation aux principes et outils de l’amélioration continue

(modélisation de processus, PDCA, résolution de problèmes, 5S …)1

Value Stream Mapping (VSM) du processus existantIdentification des activités créatices de valeur et des gaspillages

3

3Création de groupes de travail pluri-disciplinaires sur des chantiers Kaizen

2


Lean


8

Centre partenaire

Pose des marqueurs

45 min

Imagerie

1 heure

Contourage

2 heures

Dosimétrie

0,5 à 3 jours

Validation

1 heure

Réalisation des

accessoires

4 heures

Contrôle Qualité

1 heure/ch.

Simulation

45 min

Séance de traitement

25 min/ch.

Liste des patients pour traitement

intracrânien

Décision du traitement

Au centre partenaire

Au CPO

Le patient vient pour la séance de

simulation et les séances de traitement

Date du premier traitement

Le patient a reçu l’ensemble du

traitement

Lead Time > 12 semainesValue Added Time < 1 semaine

PlanificationPlanification

Réunion pluridisciplinaire

VSM Etat initial


LeanQui est le client? Qu’est ce que la valeur?


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LeanVA vs. Non VA


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Phase d’irradiation au cours du traitementFabrication des accessoires

Déplacement inutileRecherche d’un outillage

Dépend du point de vue et de la perception de la valeurExemple de la simulation


Lean


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Centre partenaire

Pose des marqueurs

45 min

Imagerie

1 heure

Contourage

2 heures

Dosimétrie

0,5 à 3 jours

Validation

1 heure

Réalisation des

accessoires

4 heures

Contrôle Qualité

1 heure/ch.

Simulation

45 min

Séance de traitement

25 min/field

Liste des patients pour traitement

intracrânien

Décision du traitement

Au centre partenaire

Au CPO

Le patient vient pour la séance de

simulation et les séances de traitement

Date du premier traitement

Le patient a reçu l’ensemble du

traitement

Lead Time > 12 semainesValue Added Time < 1 semaine

Long délaiListe d’attente

Manque d’appro.Long délai

Planification du parcours patient

Activité àà non valeur ajoutée

Réduction de la phase de simulation

5-S RéimplantationFlux tirés

Forte variabilité du temps de traitementOptimisation du temps

de traitement

PlanificationPlanification

Réunion pluridisciplinaire

VSM Etat initial

Analyse et chantiers


Lean


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Chantiers Kaizen : DMAIC

Définition du problème

Mise en place de mesures

Analyse des données

Identifcation des causes

Elaboration de solutions

Mise en place et contrôle


Lean

Journées STP du GDR MACS - Annecy 28/29 oct 2009 - L.Trilling et Y. Jacquemin

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2008

Délai de prise en charge:

Nb traitements par jour:Salle Y1: 10

Nb séances annuelles:4500

2007

Délai de prise en charge:

Nb traitements par jour:Salle Y1: 8

Nb séances annuelles:4000

Résultats quantitatifs

Centre 1 Centre 2 Centre 3

13,1 sem 12,4 sem 12 sem

Centre 1 Centre 2 Centre 3

8 semaines

Autre résultats

• Processus mieux maîtrisés• Responsabilisation des acteurs• Mise à jour des faiblesses pour s’améliorer• Meilleur ressenti du patient et du soignant : stabilité, maîtrise• Deux heures /jour pour les tests du nouvel acccelérateur


Lean


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Conclusion et perspectives

Merci pour votre attention


Lean


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Example of Kaizen workshopsTreatment session in treatment rooms

Variability in the treatment session time

Objective: rataionaliser l’utilisation de la salle de traitement - Methodologie: DMAIC

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

< 15 min < 20 min < 25 min < 30 min < 35 min < 40 min < 45 min < 50 min < 55 min < 1 h < 1 h 05 < 1 h 10 < 1 h 15

Durée

Fré

qu

en

ce

Standard

Tolerance Over limit

Situation intiale Situation cible

Time for 1 treatment

Nb

of

tre

atm

en

ts

Définition du problème

Mise en place de mesures

Analyse des données

Identifcation des causes

Elaboration de solutions

Mise en place et contrôle


Lean


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Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC

Define the problem

Measure facts

Analyse gathered data

Identify root causes

Design improvement

Implement and control

Data gatheringIdentification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA)


Lean


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Objective: Streamline the use of treatment room - Methodology: DMAIC

Define the problem

Measure facts

Analyse gathered data

Identify root causes

Design improvement

Implement and control

Data gathering: set up and treatment durationIdentification of direct causes for deviation and criticality analysis (FMECA)

Root cause analysis for most critical problems (Ishikawa, 5 Why)

Brainstorming to find solutions (set up of an action plan)

Follow-up of undesirable events


Lean


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Analyse des causes racine

Manque d’information Consultation paramedicale


Lean


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Les différentes phases du traitementaprès la réunion de concertation pluridisciplinaire ou staff

Pose des marqueurs Imagerie et contourage

Dosimétrie(Treatment planning)

Accessoires et simulation

Positionnement ettraitement

Irradiation de la lésion(Patient traité en 30 séances environ)

• Références pour le positionnent

• Visible sur clichés

• IRM et Scanner au centre partenaire

• Superposition des images

• Définition des passages autorisés et interdits

• Déterminer la dose à émettre à chaque séance

• Définir le nombre et l’orientation des champs

• Mise en place du patient

• Vérification de la position

• Contrôle durant l’irradiation

• Création des équipements

• Condition de référence

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