gestion recursos humanos

3Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DEESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOS

4GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Revisin: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Enero de 1999

MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Saludrea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin

Av. Salaverry, cuadra 8 s/nTelfono 432-3535, Fax [email protected]://www.minsa.gob.peJess Mara, Lima-Per

DISTRIBUCIN GRATUITA

Ministerio de SaludDr. Carlos Augusto de Romaa y Garca

Ministro de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga RecuencoVice Ministro de Salud

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud(PFSS)

Dr. Augusto Meloni NavarroCoordinador General

Dr. Ricardo Corcuera RodrguezSub Director Tcnico

Ing. Fernando Ferrero PavaSub Director Administrativo

Dra. Luisa Hidalgo JaraCoordinadora

rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin

5NDICE

Introduccin 9

Texto Autoformativo 17

ndice 19

Gua de Trabajo Aplicativo 207

ndice 209

Texto de Apoyo 247

ndice 249

6El presente Mdulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud porSANIPLAN Gmbh, con la participacin del rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin del PFSS, en elmarco del Concurso N 006/MINSA-BID.

Participaron en la elaboracin:

Direccin Tcnica: Ing. Csar Tapia Gamarra

Coordinacin General: Lic. Anbal Salazar Trigoso

Produccin Tcnica: Ing. Csar Bellido

Lic. Edgar Eslava Arnao

Asesora Pedaggica: Dra. Guadalupe Mndez

7PRESENTACIN

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-buir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorarprogresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.

En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-cimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad degestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestin de recursos humanoseficiente.

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en elmanejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de estametodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xitode la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y lastutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.

En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elabo-racin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de estableci-mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:

Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-namente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.

Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propioestablecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando pasoa paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.

Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas parareforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad destos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvaseenviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en laaplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud concalidad, equidad y eficiencia.

Dr. Augusto Meloni Navarro

Coordinador GeneralPFSS-MINSA

8Gestin de Recursos Humanos

Introduccin

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INTRODUCCIN

La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientosy Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, loque permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientosde salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de di-chos centros.

Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienenexpectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de susconocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de lasactividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competen-cias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes deeste mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucinde los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone unaserie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a susresponsabilidades laborales.

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA ELCURSO?

1. Qu contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr yofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotrosconsideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-titudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-tin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellosque responden mejor a sus intereses y necesidades.

Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando encuenta:

a) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

b) La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el esta-blecimiento de salud y su inters por estos temas.

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamentevinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer

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Gestin de Recursos Humanos

como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profun-didad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los consideracomo de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos deinters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidosdel mdulo que necesite y desee estudiar.

De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos lostemas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para unarevisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizarslo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos yaconocidos.

De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidostericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestasque generalmente se realizan en equipo.

El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmi-cas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas yal desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es detres horas.

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la quehay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajosgrupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio yasignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso

La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de laproblematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantesa partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de compe-tencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin delos establecimientos de salud.

Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el TextoAutoformativo.

Introduccin

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c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas yherramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.

2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:

a. Un Texto Autoformativo.b. Una Gua de Trabajo Aplicativo.c. Un Texto de Apoyo.d. Un video educativo.

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a unpositivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.

Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividadnecesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y queadems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el mediopara nuestro perfeccionamiento profesional.

Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.

1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generanexpectativas en usted y en su equipo de trabajo.

Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requieredel aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Sicomprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de estetipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes yexperiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y conactitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de lasituacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.

1.2 El inters

Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o lacompetencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora pararealizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

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El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:

a) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

b) Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr sucomprensin?

c) Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?

La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin em-bargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestrointers sea mayor y en otros disminuya o est ausente.

El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmenteobjetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no nece-sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestininstitucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicaspara mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros quetendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.

1.3 La voluntad

La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-nacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendootras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.

Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que lasrealice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.

El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja alrealizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin portareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reuninpara realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio ydescansar o distraerse.

1.4 La satisfaccin

Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con liber-tad, sin imposiciones y con xito.

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-cin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Suautoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lohar sentir satisfecho y feliz.

Introduccin

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2. El proceso de autoaprendizaje

En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tresactividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacincomo realiza usted estas actividades.

2.1 Leer

La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlocon eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conoci-mientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entrelas cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.

Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemossentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarseprimero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que estasegunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a lavelocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.

2.2 Comprender

El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de lainformacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandanuna lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprendermejor se recomienda:

Buscar las ideas principales.

Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cualesanalizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollanunas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia decomprensin.

2.3 Memorizar

La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.

La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conserva-das en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condicio-nes:

a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Sidesea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.

b. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacintiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.

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c. La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repasode un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido anteslos requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficazproduciendo una memorizacin mecnica.

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdaderointers una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Comopuede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.

3. Tcnicas de estudio

Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:

Para analizar: El subrayado y las anotaciones

Para sintetizar: El resumen

Para relacionar conceptos: Esquemas y grficos

3.1 El subrayado

Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos paranosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es reco-mendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenidaque ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.

Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias ydos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamosusar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este textousamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.

3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos queidentifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asuntoconocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta decomprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen deltexto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes alos costados de los prrafos que deseen comentar.

3.3 El resumen

El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un conteni-do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida ytodos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que sepresenta como un resumen escrito.

El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abre-viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.

Introduccin

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Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda latercera o cuarta parte del texto total.

3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debemostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis deun texto.

Un esquema es adecuado y til si presenta:

Informacin fundamental e importante.

Contenido elaborado con palabras propias.

Relaciones entre los conceptos clave.

Informacin clara y abreviada.

Contenido coherente y comprensible.

Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-mas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.

Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:

a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de untexto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.Esta forma permite presentar frases cortas.

b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems deizquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.

c. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideascentrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. Elmdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo deeste tipo de esquemas.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

18


19

NDICE

INTRODUCCIN 21

UNIDAD I: Gestin de los Recursos Humanos 25

UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53

UNIDAD III: Evaluacin de los Recursos Humanos 97

UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139

BIBLIOGRAFA 188

GLOSARIO DE TRMINOS 188

CLAVE DE RESPUESTAS 192

ANEXOS 193

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIN

El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito de las orga-nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividadalcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integracin efectiva y eficiente desu personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. Nohay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es elfactor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que lapronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) nose traduce en la prctica en hechos que demuestren lo que pregonan.

La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces letra muerta;es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesosde cambio para lograr la competitividad en la organizacin. Hoy ms que nunca, losadministradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da mseficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin.

El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos nosayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personalpara convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.

El Mdulo Gestin de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temticas. Laprimera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el xitode las organizaciones modernas, dentro del marco de las polticas y procesos de gestinde personal.

La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,es el referido al trabajo en equipo y su relacin con el clima organizacional y la solucinde conflictos.

La tercera unidad trata el tema de la evaluacin del desempeo laboral considerando unenfoque moderno de este proceso.

Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-do la capacitacin y motivacin del personal, componentes importantes de este proceso.

Cada unidad comprende los objetivos especficos, contenidos temticos con ejercicios yprcticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, as como la autoevaluacin corres-pondiente.

En el mapa de contenidos del mdulo, se puede apreciar la distribucin e interrelacinde las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, paramantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES

Este mdulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tenerpresente las siguientes recomendaciones.

1 . Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fjate untiempo objetivo diario que dedicars al estudio. Lee con calma.

2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos msimportantes de cada tema.

3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.

4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.

5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al finalde cada unidad.

6. Verifica tus respuestas con las claves que estn al final del mdulo y cuenta elnmero de aciertos.

7. Si tu rendimiento fue del 80% o ms de aciertos, significa que lograste los objetivos.

8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partesdonde estn tus errores, asegrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tie-nes en tus manos, ms una buena dosis de motivacin y compromiso te permitir tenerla satisfaccin de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado haceren tu institucin.

Texto Autoformativo

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Al finalizar el presente mdulo, sers capaz de:

1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumplelos recursos humanos en el xito de las organizaciones.

2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organizacinaplicando las tcnicas y procedimientos apropiados.

3. Conocer y aplicar los conceptos y tcnicas de evaluacindel desempeo laboral.

4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,y programas de capacitacin y bienestar, en funcin de losobjetivos y necesidades de la institucin y de sus trabaja-dores.

OBJETIVOS GENERALES

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MAPA DE CONTENIDOS

Evaluacin de losRecursos Humanos

La evaluacin del desempe-o.

Mtodos e instrumentospara evaluar el desempeo.

Aplicacin de los resulta-dos de la evaluacin

Gestin de los RecursosHumanos

Importancia de los recursos hu-manos en las organizaciones.

El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las polticas y procesos de ges-

tin en recursos humanos.

Trabajo en Equipo

Condiciones para el trabajoen Equipo.

El Clima organizacional Tipos de conflicto Solucin de conflictos. Conformacin de equipos

de trabajo

Caractersticas de los equi-pos de trabajo.

Desarrollo de los RecursosHumanos

Qu comprende el desarrollode Recursos Humanos?

El proceso de capacitacin. Motivacin del personal.

Unidad I

Unidad II

Unidad IV

Unidad III

25

Unidad I

Gestin de losRecursos Humanos

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIN

La presente Unidad, pretende explicar, de la manera ms clara posible por qu losrecursos humanos constituyen la columna vertebral en el xito de las orga-nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideracin tres enfoques diferentespero, con la misma conclusin: el personal de una organizacin es el que le otorgavida y le permite cumplir su misin.

Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organiza-cin, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsa-bilidad de la conduccin de los recursos humanos; nos estamos refiriendo alos jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;

Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, as como aquellos que enel futuro alcancen una posicin de direccin, cuenten con una identidad, motiva-cin, vocacin de servicio y preparacin adecuada que les permita asegurar el xitoen el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y losconocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,es conveniente que conozcan las caractersticas y competencias del lder. Tododirectivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con lagestin de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones dexito en el mundo.

Finalmente,, y para complementar t formacin de jefe lder, debes conocer laspolticas y procesos de gestin propios de recursos humanos, y dentro deellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.

UNIDAD I

OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar esta Unidad sers capaz de:

1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplenlos recursos humanos en el xito de las organizaciones.

2. Conocer las polticas y los procesos de gestin de recur-sos humanos.

3. Promover en tu organizacin los principales procesos decambio asociados con la gestin de los recursos huma-nos, asumiendo los roles de lder dentro de los nuevosenfoques de la gerencia moderna.

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Texto Autoformativo

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IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LASORGANIZACIONES

Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo msvalioso con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, hasta el capitalfinanciero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin laintervencin humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-cursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin, y por ende, el de su misin, mejo-rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de losrecursos humanos, cada uno con diferente orientacin, pero con la misma conclusin:El elemento ms importante dentro de una organizacin es el recurso humano. Entrestos, describimos los tres ms importantes:

PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX ser recordado, no por la llegada del hombre a laluna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la cada del comunismo o por eldescubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimientode un nmero cada vez ms creciente de organizaciones que con sus productos(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel devida. Estas contribuciones continuarn en el futuro, esperndose, por ejemplo, que en elcampo de la medicina en los prximos aos o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-bra la frmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.

Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no ser un crecimiento nega-tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visin de futuro, donde seintegren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como elprincipal componente.

Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra La Quinta disciplina (1) nos refiere quelas organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.

UNIDAD I

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - Espaa; 1993

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Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entiendenla necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, por-que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y quela adopcin de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevasformas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevasmaneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo.

Las organizaciones, hoy en da, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, sies que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente dilogo consus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas quereciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de manteneruna comunicacin abierta y sincera al interior de ellas mismas.

Las organizaciones que tendrn relevancia en el futuro sern las que descubran cmoaprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todossus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de lostrabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-dad.

Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y seancompetitivas; logrando producir los bienes y servicios que estn posibilitando el mejornivel de confort y satisfaccin que actualmente gozamos? La respuesta ser, sin duda,el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-buir, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en susproductos y/o servicios. Grficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguientemanera:

SEGUNDO ENFOQUE: Bsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentrode la concepcin de la filosofa de la calidad total.

En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los trabajadores, desde supuesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidadde sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;entonces contribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio ycompetitiva en el mercado.

La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofreceun escenario ideal y posible para el desarrollo, en bsqueda de la excelencia. Este enfo-que gerencial:

Lo definimos como, una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin permanentede las necesidades o expectativas (explcitas o implcitas) del usuario o cliente exter-no, y del cliente interno, los trabajadores, a travs de un producto (bien o servicio)que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes dela organizacin, quienes hacen posible que el bien y/o servicio rena las caracters-ticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se encuentre en el mercado en lacantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelenteservicio.

Texto Autoformativo: Unidad I

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En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestin de recursos humanos, queimperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramientocontinuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepcin que conforman laorganizacin, incluso a los proveedores y clientes.

Incluye la renovacin de los procesos de gestin, basada en un principio unificadorque es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,creacin de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-pal activo en una cultura de xito y desarrollo organizacional.

A continuacin, te presentamos un cuadro comparativo de las caractersticas que tienenlas organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofa de trabajo y aquellasque todava continan con la administracin tradicional. Este te permitir analizar ydiscernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-cimiento de salud.

ORGANIZACIN SINCALIDAD

Calidad total: moda pasajera.

Egosmo/Narcisismo.

Fragmentacin/Rivalidades

Organizaciones que solo venden.

Misin: rentabilidad.

Enfasis en resultados.

Visin a corto plazo.

Trabajo ms intenso.

Yo gano/Tu pierdes

Apagar incendios.

Desperdiciar.

Trabajador: mano de obra.

Pensamiento mgico.

Supresin de diferencias.

Concepcin estructural.

Rigidez.

Evaluacin de personas.

Dualidad Hogar/Trabajo.

ORGANIZACIN CONCALIDAD

Calidad total: filosofa de trabajo.

Servicio eficiente al cliente usuario.

Integracin a todo nivel: personas, usua-rios, departamentos, trabajadores en ge-neral.

Organizaciones que satisfacen necesi-dades.

Misin: satisfaccin del cliente (la rentabi-lidad viene como consecuencia).

Enfasis en los procesos que generan re-sultados.

Visin a largo plazo.

Trabajo ms capaz.

Yo gano/Tu ganas (cooperacin).

Prevenir incendios, optimizar recursos.

Ahorrar energa, dinero, esfuerzo.

Trabajador: ente pensante/valioso.

Pensamiento estadstico: concepcin cla-ra de variacin comn y especial.

Sinerga va diferencias individuales.

Concepcin dinmica, de proceso.

Flexibilidad/orientacin al cambio.

Evaluacin de procesos va personas.

Integracin Hogar/Trabajo.

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La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: La Gestin de los Recursos Humanos y laCalidad Total, explica con mayor detalle este punto. En ella se seala que la gestinde recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas yprcticas, empezando por la denominacin del personal, al que se le llama asociadoy no trabajador.

Seala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basadoen resultados medibles, ser sistemtico y pblico y que favorezca a los equipos ms quea los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone ms nfasisen la seleccin y desarrollo de empleados, la oferta de formacin y menos en los sala-rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidadtotal.

Debemos sealar, sin embargo, que una organizacin que trabaja hacia la excelenciadesarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con caractersticas propias, lasmismas que configuran su cultura.

Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto desuposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-nizacin. Determina el modo peculiar de interaccin humana y el ambiente dondelos colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidadesdel mercado.

El estilo de la cultura de una organizacin no solamente determina el comporta-miento individual y global de sus miembros, diremos tambin, que define y tipificalo que podramos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN.

Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa lanecesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se har con la creacinde nuevos principios y valores que rijan la evolucin, transformacin, y desarrollo de tuorganizacin, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorarla calidad de vida, poniendo nfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-tersticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a travs de la existen-cia de:

Trabajo en equipo.

Trabajo por resultados.

Conciencia de ahorro de recursos.

Preocupacin por el autodesarrollo.

Presencia de iniciativa.

Preocupacin por el cliente.

Reconocimiento de los mritos.

Estilos de liderazgo.


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Estilos de supervisin.

Respeto por las normas.

Significado del orden y la puntualidad.

Qu ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

Reafirmacin de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misiny visin de la organizacin.

Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe pres-tarse a la comunidad usuaria.

Identificacin con una filosofa corporativa de trabajo inspirada en el respeto mu-tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en lalealtad con la organizacin, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento ycumplimiento de objetivos comunes.

Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivoy responsable de sus miembros.

Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organizacin.

Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la culturaorganizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducir en una mayor cober-tura de atencin, y lo que es ms importante, una mejor calidad de vida de la poblacin,con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.

Hasta aqu tendramos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuestaser el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mstica de servi-cio. Grficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:

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REPRESENTACIN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BSQUEDA DE LA EXCELENCIA

(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como econmicos, que benefician noslo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organizacinun ente competitivo, eficiente y eficaz.

INCREMENTO DEINGRESOS

INCREMENTO DEUSUARIOS

MEJORA DELPRESTIGIO

AUMENTO DECANTIDAD

MEJORA DE LACALIDAD

REDUCCIN DECOSTOS

MEJORA DEPROCESOS

RESULTADOS OPTIMIZADOSGRACIAS A LOS RECURSOS

HUMANOS

EXCELENCIA (*)

AUMENTO DEUTILIDADES


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TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:

Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al mximo por ser eficien-tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metaspropuestas en los plazos previstos.

Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-ciones bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condicionesson:

Los productos/servicios deben ser de alta calidad.

Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.

Entregados en la oportunidad debida.

Los precios deben ser justos o razonables en comparacin con los beneficiosque brindan al cliente.

Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.

Las organizaciones de salud no estn al margen de este entorno, y son responsables dela calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.

De lo expresado hasta aqu surge la siguiente pregunta: quin hace posible que lasorganizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones com-petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor huma-no o el potencial humano, como desees llamarlo.

Tendencia de las organizaciones a estar pre-sentes en muchos mercados mundiales.

Muchas organizaciones que ofrecen el mis-mo producto/servicios dentro de un merca-do.

Constantemente varan las necesidades delcliente o la competencia mejora los benefi-cios de sus productos/servicios.

GLOBALIZADO

COMPETITIVO

CAMBIANTE

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Grficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:

Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RE-CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, har posible que la organizacinalcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones ms presti-giadas del medio. Esta afirmacin es aplicable a cualquier tipo y tamao de organiza-cin, sin excepcin.

En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones debentener muy en cuenta que, sin un recurso humano idneo, ser casi imposible que laorganizacin pueda obtener altos estndares de desempeo, as cuente con equi-pos sofisticados o de punta.

Si para una organizacin dedicada a la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios,diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para ellogro de sus metas, imaginmonos la importancia que tiene el personal para el caso deuna institucin dedicada a la prevencin y atencin de la salud de las personas. En estasinstituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las polticas para atraer,ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,a satisfaccin, la misin para la cual han sido creadas.

Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, est lo ms maravillo-so puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.

Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadoresdeben encontrarse imbuidos, no slo del juramento hipocrtico, sino tambin de una

RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS

Quinhace

posibleesto?

ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)

MERCADOS GLOBALIZADOS


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filosofa de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir ycompartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desdesiempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocacin de servi-cio. Tus colaboradores necesitan aceptacin, comprensin y la misma atencin que brin-das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio deactitud y vers los resultados que alcanzars.

Debes tener muy presente, que:

EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MS IMPORTANTEPARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Textode Apoyo, titulado Protagonismo de los Recursos Humanos. En ella se seala laexistencia de una nueva relacin entre los trabajadores y la organizacin en la quelaboran. Es la de mutua interdependencia, una relacin ideal de responsabilidadesmutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-tados, aprendizaje y colaboracin; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-nes, liberarse de la preocupacin, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertadpara ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.

Esta nueva relacin, indica la importancia de la funcin de los recursos humanos. Laspersonas son ms valiosas que nunca para el xito de la organizacin.

Los tres enfoques que hemos sealado, estn produciendo un cambio profundodentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-ceso que afecta de algn modo el estado actual de las cosas y la situacin de laspersonas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces elsentido de nuestro horizonte.

Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la funcin com-petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-cidad de asimilacin y respuesta al medio en el que se mueven.

Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con ste,se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y delas relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y serms competitivos.

Pero tambin son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y lametamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-dad, del talento, la creatividad y la innovacin para asumir una nueva conducta y actitu-des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevosroles de liderazgo, etc.

Existen otros cambios denominados cambios cosmticos o de fachada, que realizanalgunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificacin, carentes de compro-miso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.

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Los cambios traumticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio quese dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrioindividual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.

Estos dos ltimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organizacin,generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen sersiempre desastrosos para la organizacin.

No siempre es fcil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:

Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al queestamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales ytradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.

Atenta contra nuestra seguridad fsica y psicolgica al asumir nuevos comporta-mientos, es decir el temor a lo desconocido.

Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspec-tos, modelos y roles diferentes.

Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-nificados, productos de una profunda reflexin y anlisis de las fortalezas y debili-dades de la organizacin, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organizacin atravs de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfaccin plena de lasnecesidades de los usuarios.

Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organizacin, debemosreconocer el rol protagnico que cumplen los responsables de la conduccin delpersonal, llmese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que consu conocimiento, motivacin, compromiso, actitudes y valores, sabrn guiar adecuada-mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organizacin.

Esta persona, dentro de esta concepcin, debe ser no slo un jefe sino un lder. Esdecir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los dems paralograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.

Para esto, el lder se caracteriza por:

Introducir cambios positivos y fijar la direccin de stos, sin perder de vista la mi-sin, visin y los objetivos institucionales.

Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con l.

Tener un permanente deseo de mejorar.

Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institucin.

Tener visin de futuro.

Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

Ser un estudiante permanente.


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Mantener una conducta tica que sirva de ejemplo.

Contagiar energa a los dems.

Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.

Estas caractersticas que debe alcanzar el lder describen el nuevo reto que debenasumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficientedirigir una institucin y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora sehace necesario adems, promover cambios y plantearse como objetivo de accin, unnuevo rol de liderazgo.

Para desarrollar una gestin efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,es decir, creativo, innovador, anticipndote a los problemas, previendo y solucionandoconflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),as como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el pblico usuario.

Tu misin constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-tivo), la marcha o administracin del personal o de recursos humanos; aprender a contarcon l, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinin, sus fuerzas, sus debilida-des, sus actitudes, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador seconvierte en el producto del progreso y en la nueva riqueza de tu institucin.

Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquas impues-tas, que los puestos pasan; el puesto no hace a la persona, sino la persona hace alpuesto y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendoprecisamente dictador, sino tratando de estar ms cerca del personal, ganarse suconfianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-do y eficaz.

El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad deadministrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente decambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por suscualidades personales que nunca deber cambiar por ningn motivo. Esto describeel nuevo concepto de gerente lder que se promueve en todas las organizaciones.

En estos ltimos aos el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradi-cional de ayer se ha convertido en el gerente-lder de hoy y del futuro. Esto podrsapreciarlo en el cuadro siguiente:

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Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto deApoyo Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones. En ella se hace una distincinclara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estostrminos dentro de la gestin de recursos humanos. Igualmente se describe los estilosde liderazgo autocrtico, Laissez-Faire y democrtico.

Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un rea espec-fica de la organizacin, es necesario, no slo, que afiances tus conocimientos y habilida-des gerenciales, sino tambin, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograrlos resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajoeficiente y de calidad.

En tal sentido, te alcanzamos a continuacin las caractersticas ms importantes relacio-nadas con las competencias que debers desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencialefectivo.

Autoridad: Privilegio de servicio.

Sirve: Aqu sirvo yo..

Va al frente del grupo.

Existe por la voluntad de su gente.

Actitud de entrega y amistad.

Autoridad que subyuga y convence.

Inspira confianza, inyecta fuerza, forta-lece al grupo.

Corrige, pero comprende, ensea, sabeesperar, rehabilita al cado.

Da el ejemplo, trabaja con ellos.

Hace del trabajo un privilegio.

Ensea como deben hacer mejor el tra-bajo, ensea, capacita, da autonoma.

Comparte el xito.

Prepara y desarrolla a la gente.

Conoce a todos sus colaboradores.

Dice: Vamos.

Trabaja en equipo, forma lderes, tienecompromiso real con todos.

Llega adelantado.

Busca el triunfo colectivo.

Compromete al grupo con la misin.

Autoridad: privilegio de mando.

Ordena: Aqu mando yo.

Empuja al grupo.

Existe por la autoridad.

Investidura de mando.

Impone autoridad y poder.

Inspira miedo, temor, se le sonre defrente y se le critica a espaldas.

cuando hay errores: busca al culpable,lo castiga y reprende.

Asigna deberes, ordena.

Hace del trabajo una carga.

Indica como se hacen las cosas.

Se guarda el secreto del xito.

Maneja y utiliza a la gente.

Masifica a las personas.

Dice Vaya.

Trabaja solo, desconfa de los dems.

Llega a tiempo.

Busca triunfos personales.

Su compromiso es consigo mismo.

GERENTE LDER (2)GERENTE TRADICIONAL (2)

(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.Iberoamrica S.A. de C.V. Mxico, 1994.


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Establecer objetivos organizacionales en el rea a sucargo.

Estructurar y conformar su rea con aplicacin de lastcnicas ms adecuadas para gerenciar los recursoshumanos.

Saber escuchar (empata) y comunicarse efectivamen-te.

Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-des y potencialidades de sus colaboradores.

Saber resolver problemas interpersonales.

Saber tomar decisiones asertivas.

Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-bajo.

Saber administrar el tiempo dedicado a su funcin.

Saber promover el trabajo en equipo.

Saber delegar.

Formacin profesional acorde con la funcin.

Conocer y estar identificado con la misin, visin,objetivos y polticas de la Institucin.

Conocer las reas de trabajo bajo su responsabili-dad.

Tener conocimiento del entorno en el que se desen-vuelve la organizacin de salud.

Ser flexible y permeable al cambio.

Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.

Proporcionar la integracin de los equipos de trabajo.

Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.

Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.

Preocuparse por el desarrollo y progreso del personaly ser sensible a los sentimientos ajenos.

Ser entusiasta.

Estar identificado con su realidad y por ende con sususuarios.

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

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EJERCICIO N 1

Lo tratado hasta aqu, en que medida se observa en tu institucin y en tu compor-tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestin de tu estableci-miento.

En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:

Cul es la situacin actual en cuanto al rol que cumplen los recursos huma-nos en tu establecimiento?

Cul de los enfoques que se han indicado est predominando en tu estable-cimiento?

Cmo describiras la cultura de tu organizacin?

Cul es tu autopercepcin del liderazgo que ejerces y el de los miembros detu equipo de gestin?

Reflexiona sobre Qu tanto ests actuando como un verdadero lder? Qute falta mejorar?


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Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organiza-cin deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienestienen la responsabilidad de direccin a fin de conseguir los objetivos preestable-cidos para la misma.

Sin embargo, no est dems indicar que, la conduccin e implementacin de los proce-sos de cambio, dentro de una gestin con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentrode lineamientos generales que orienten el quehacer de la institucin y que se denomi-nan polticas de gestin. Primero, estn las polticas generales que constituyen elmarco de orientacin global para la actuacin de los diferentes establecimientos delSector Salud, y segundo, las polticas especficas, para las diferentes reas de accin,entre las que se encuentran las referidas a la gestin de recursos humanos.

Qu es la gestin de recursos humanos?

Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, apartir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recur-sos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear ymantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad delos trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.

La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: Poltica de Recursos Humanos en el Siste-ma Nacional de Servicios de Salud, trata entre otros sobre la gestin flexible de losrecursos humanos en las organizaciones, entendindose sta, como polticas de perso-nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias yplanes de accin orientados al logro de objetivos de trabajo.

Las polticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos degestin. Pasaremos a describir los procesos de gestin indicando en que consiste cadauno:

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Se encarga de estimar las necesidades de personal anivel de toda la organizacin (demanda) y decidir sidichas necesidades sern cubiertas por personal dela propia organizacin (oferta interna) o por personalexterno (oferta externa)

Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-dades y habilidades de las personas. El objetivo esmejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-nizacin.

Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatosidneos para cubrir los puestos vacantes. El procesoconcluye con la contratacin y orientacin del nuevotrabajador.

Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-miento del personal en el desempeo efectivo de sucargo, con la finalidad de aplicar polticas de capaci-tacin, entrenamiento, salarios y otros, que permitaelevar y mantener el nivel de competencia del perso-nal.

Administra los niveles remunerativos de todos los tra-bajadores de la organizacin basada en las funcio-nes, responsabilidades y requerimientos de las per-sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-carga de premiar el buen desempeo de las personascon recompensas intrnsecas e extrnsecas.

Responsable por el desarrollo de las actividades orien-tadas a reforzar la integracin y armona entre el per-sonal de los diferentes estamentos.

Acta como enlace entre la organizacin y los orga-nismos gubernamentales, as como con los sindica-tos. Maneja las quejas y reclamaciones.

Responsable de prevencin y control de riesgos y ac-cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-rias, materiales e instalaciones.

De Planificaciny Organizacin

De Capacitaciny Desarrollo

De Seleccine Induccin

De Evaluacindel desempeo

De Remuneracionesy Beneficios

De BienestarSocial

De RelacionesLaborales y

Comunicacin

De Seguridad eHigiene Ocupacional


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En el anexo N 1, al final del presente autoinstructivo como informacin de referencia sepresenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y elMINSA a nivel central en materia de gestin de recursos humanos.

Al respecto, es pertinente indicarte, que las polticas de personal o recursos humanosdeben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:

Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcio-narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de sucomportamiento y actuacin laboral.

Deben guardar estrecha relacin con las leyes laborales. No puede existir algu-na, que disponga lo contrario a lo que stas sealan.

Debe ser de uniforme aplicacin en toda la institucin, en igualdad de condicio-nes para todas las reas que comprenden.

Deben alcanzar un alto grado de aceptacin, porque deben tratar de coincidircon las metas individuales de los trabajadores y metas de la organizacin.

Deben servir de guas de control para delegar la toma de decisiones individua-les.

Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir suimpacto y eficiencia en el trabajo.

Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.

En el marco de las polticas de personal se formulan las normas y procedimientos paracada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de launidad de personal, si la hubiera; sino, deberan estar a cargo de los jefes de las diferen-tes unidades orgnicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada yen equipo.

A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de polticas para cadauno de los procesos antes sealados, tomado de la revista PIAS ao X/Vol 30/Dic. 96.

De planificacin y organizacin:

Las entidades del sistema podrn contribuir diseando planes de desarrollo tcni-co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-citacin, progreso y realizacin personal y profesional en los distintos niveles de laorganizacin.

Seleccin e induccin:

Las exigencias de perfiles tcnicos o profesionales para las contrataciones debernconsiderar las mejoras que ha experimentado el pas en materia de educacingeneral, tcnico-profesional y universitaria, as como la creciente incorporacin tec-nolgica al sector.

Capacitacin y desarrollo:

La capacitacin constituye una herramienta estratgica de primera importanciaen el sector. El constante progreso en materias cientficas y tecnolgicas que afec-tan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitacin tiene comoelemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a sta un lugarpreminente en las polticas de desarrollo del personal del sistema.

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Evaluacin del desempeo:

Las instituciones del sistema evaluarn peridicamente el desempeo de sus tra-bajadores. Esta evaluacin deber ser un proceso formal, transparente, equitativo yjusto desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, laevaluacin deber permitir distinguir claramente entre categoras de trabajadores,segn desempeo, de modo de asociar incentivos a la evaluacin.

Remuneraciones y beneficios:

El gobierno ha sealado, respecto de su poltica general de remuneracin, quehabindose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que stas experimenta-ron, durante la pasada dcada, corresponde ahora que los futuros incrementos sevinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.

Bienestar social:

Las instituciones del sector debern procurar brindar servicios integrales de bien-estar a sus trabajadores, ms all de los servicios, beneficios o prestaciones queactualmente estn operando, considerando todas las dimensiones humanas de lostrabajadores del sector.

Relaciones laborales y comunicaciones:

Las instituciones del sector buscarn las mejores alternativas que permitan garan-tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejordel talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado yestable.

Seguridad e higiene ocupacional:

El sistema de salud y la organizacin deber asegurar la prevencin contra riesgosy accidentes que afecten la integridad fsica del personal.


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EJERCICIO N 2

Teniendo en consideracin lo expresado sobre polticas, as como, los ejemplos ylos conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una polticaespecfica para cada uno de los procesos de gestin de recursos humanos, tenien-do en cuenta la polticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-dades de tu establecimiento.

1 Planificacin y Organizacin

2 Seleccin e Induccin

3 Capacitacin y Desarrollo

4 Evaluacin del Desempeo

5 Remuneraciones y Beneficios

6 Bienestar Social

7 Relaciones laborales y comunicaciones

8 Seguridad e higiene ocupacional

Procesos PolticasN Orden

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RESUMEN

En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambioy exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.

La gestin de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambiodentro de la organizacin, para lo cual se deber propiciar el desarrollo delliderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidadesbsicas, entre ellas, la delegacin de autoridad y poder, trabajo en equipo ymotivacin.

Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hacenecesario, una gestin del personal que propicie acciones orientadas a identi-ficarlos, cada da ms, con una cultura organizacional, basada en la filosofa decalidad total.

Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-tin de recursos humanos, a fin de dar una visin general del sistema.

AMIGO PARTICIPANTE

Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tuautoevaluacin, te recomiendo volver a revisar el material

que aparece en el texto de apoyo.

Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenidotratado en la presente Unidad.

Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlascon tu grupo.


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PROCESOS Y TCNICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Unidad II

Planificacin y Organizacin

Seleccin de Personal

Evaluacin del Desempeo

Capacitacin y Desarrollo

Remuneracin y Beneficios

Bienestar Social

Relaciones Laborales yComunicacin

Seguridad e HigieneOcupacional

Medicin del Clima

Solucin de Conflictos

Trabajo en Equipo.

PROCESOS

TCNICAS

Unidad III

Unidad IV

Unidad IV

Unidad II

Unidad II

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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I

Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca laalternativa que consideres la ms adecuada.

Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.

Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.

Compara el puntaje obtenido con la clasificacin de puntajes que aparece en la tablade autoevaluacin de la siguiente pgina. Refuerza o consolida tus conocimientos, deacuerdo a tu resultado.

XITO!

1. Con cul de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, est relacionada lasiguiente expresin: La Unidad bsica de toda organizacin es el trabajador, quiendebidamente identificado con su misin, visin y valores har todo el esfuerzo necesa-rio para contribuir a que su organizacin alcance cada da mejores niveles de desem-peo?

2. Quin otorga la calificacin de calidad a una organizacin?

a) Los trabajadores.

b) Los clientes.

c) Los accionistas.

d) Los directores.

e) Los proveedores.

3. Cul de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de unaorganizacin?

a) La cultura puede modificarse.

b) La cultura puede construirse.

c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.

d) La cultura define la personalidad de la Organizacin.

e) La cultura se transmite de generacin en generacin.

4. Qu tipo de cambio representara la utilizacin de un sistema moderno de capacita-cin de personal dentro de una organizacin?

5. La adopcin de la filosofa de la calidad total implica principalmente un cambio en:

a) La cultura.b) Los procesos de trabajo.

c) Los equipos y maquinaria.

d) El personal.

e) La direccin.

6. Qu significa que un jefe sea proactivo?

a) Creativo.

b) Innovador.


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c) Anticiparse a los problemas.

d) Prever y solucionar conflictos.

e) Todas las anteriores.

7. A continuacin se muestran algunas caractersticas que corresponden, unas a ungerente tradicional (T) y otras a un gerente lder (L).

Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:

a) Empuja al grupo: ________________________________________________________

b) Comparte el xito: _______________________________________________________

c) Inspira confianza: ________________________________________________________

d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________

e) Llega a tiempo: __________________________________________________________8. Las competencias, de un lder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades

(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:

a) Identificacin con la misin de la Institucin: ______________________________

b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________

c) Saber delegar: ___________________________________________________________

d) Ser consistente: __________________________________________________________

e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________9. Si los trabajadores de una organizacin no conocen o no entienden las polticas

existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con unade las caractersticas bsicas de toda poltica que es:

10. A qu proceso de gestin de recursos humanos, corresponde la definicin de laizquierda?

DEFINICIN PROCESO

a) Determinar las necesidades de personal acorto, mediano ylargo plazo.

b) Determinar los puntos fuertes y dbiles delpersonal en el cumplimiento de sus funcio-nes.

c) Maneja las quejas y reclamaciones.

PUNTAJE TOTAL:

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TABLA DE AUTOEVALUACIN

(ESTNDAR DE APROBACIN: 13 Puntos)

PUNTAJE ATRIBUTO ACCIN RECOMENDADA

00 - 12 DEFICIENTE Que pas?!Estudia los contenidos delManual, poniendo mayor concen-tracin, capacidad de anlisis ydedicacin

13 - 14 REGULAR Puedes Mejorar!Vuelve a revisar los contenidosdel Manual con mayor atencin.

15 - 16 BUENO Bien!Consolida los conocimientos quete parezcan ms complejos, revi-sa el manual y el Texto de Apoyo.

17 - 18 MUY BUENO Muy Bien!Ests en la direccin correcta.Amplia tus conocimientos con labibliografa de cada Unidad.

19 - 20 EXCELENTE Felicitaciones!Sigue adelante y amplia tusconocimientos consultando labibliografa del Manual.

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Unidad II

Trabajo en Equipo

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIN

La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituyeuna filosofa bsica de accin, para promover la participacin del personal, conmiras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboracin plena paraconseguir los objetivos de tu organizacin.

Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorioque permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que carac-terizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importan-te que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que sepresentan en tu organizacin que se contraponen al logro de los objetivos y misininstitucionales.

Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajoque criterios se conforman, en funcin de qu se establecen, las tcnicas para larealizacin de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos detrabajo.

Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institucin fomentando eltrabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organizacin ydndote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar esta Unidad sers capaz de:

1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar lastcnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tuinstitucin.

2. Analizar las variables y dimensiones del clima organi-zacional y su repercusin en el trabajo en equipo.

3. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institucin a finde hacer viable el trabajo en equipo.

UNIDAD II

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Texto Autoformativo: Unidad II

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Como recordars, en la Unidad I se explic ampliamente la importancia que tienen losrecursos humanos en el xito de las organizaciones, especialmente en los actuales mo-mentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en lostodos los sectores econmicos.

Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagnico que tienen las personas quedesempean cargos de direccin en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos pre-acordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estosresultados no basta que las personas ocupen cargos de direccin solamente; es necesa-rio que renan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan deter-minadas actitudes que hagan de los jefes, autnticos lderes.

Dentro de las habilidades que caracterizan a un lder se destaca la habilidad para pro-mover la formacin y el trabajo en equipo con los integrantes de su rea laboral.

Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativareal y efectiva con la que cuentan los lderes de las organizaciones para reducirsignificativamente el nivel de conflictos, la insatisfaccin y la desmotivacin en el trabajo,mejorndose de esta manera los indicadores del clima laboral.

Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el xito de unaorganizacin, empezaremos por definir lo que significa.

El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboracin entreun grupo de personas que, con una misin u objetivo comn, trabajan coordinada-mente y bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.

Qu significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofa deltrabajo en equipo, normalmente se sienten:

Orgullosos por la labor que desempean.

Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.

Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organizacin.

Libres de decir lo que les parece sin ningn tipo de temor.

UNIDAD II

TRABAJO EN EQUIPO

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Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-cin, y reconocimiento entre todos sus integrantes.

Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organizacin deben darseciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntars, Culesson las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?

Estas condiciones son bsicamente cuatro:

1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institucin, a travsde la cooperacin, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es elresultado de la cultura organizacional.

2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a travs de la designacin depersonas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-cin, la definicin de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de losotros con quienes interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediatocomienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situacin, sinesperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equiporesponden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.

Un ejemplo, es el equipo quirrgico de un hospital, cuyos miembros responden auna crisis durante la operacin. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hacever la necesidad de una accin simultnea y de respuesta coordinada. Cada unosabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo har, con periciay responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperacin que carac-teriza al equipo.

3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentesy jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista eltrabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las polticas dela empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a frag-mentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.

Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: todos estamos aqupara ayudar al paciente, entonces preguntamos: Podemos pensar en el problemade hoy a partir de esa exigencia?

La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia fsica, sino una accincomprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partescumplen con su cometido y sirve para concentrar la atencin, unificar los esfuerzosy estimular la cohesin de los equipos.

4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular eltrabajo en equipo, stos pueden ser econmicos o bien pueden ser el simple reco-nocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar anuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la eleccin de un nuevo jefeo supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, as como otrasque puedan tener relevancia en la organizacin.

La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitir profundizar sobre este tema. Dichalectura titulada Trabajo en Equipo presenta un anlisis del trabajo colectivo en salud.


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CLIMA ORGANIZACIONAL

De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima orga-nizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institucin,por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organizacin, tendr tendenciaa comportarse defensivamente, aunque ste no necesariamente sea consciente del papely de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensacin debienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;stas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarn.

El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes quecaracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones laborales. Elclima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,su organizacin, su satisfaccin, etc.

Grficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:

Como recordars en la Unidad I, se trat el tema de la cultura organizacional. Al respec-to, se debe sealar que la cultura organizacional influye de manera importante en elclima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias queforman parte de la cultura de la organizacin influye en las relaciones de los trabajado-res, y por ende en el clima global de la organizacin.

Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las orga-nizaciones modernas como condicin previa para introducir la filosofa del traba-jo en equipo, toda vez que a travs de su anlisis, podr identificarse las dimen-siones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuen-cia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas ycorrectivas, como por ejemplo, de mejora en las polticas de personal, las condiciones detrabajo, etc.

Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organizacin, porque tepermite:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen aldesarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

CLIMAORGANIZACIONAL TRABAJADORES

Depende de:

Cultura organizacional

Estilo de direccin

Estructura orgnica

Procesos organizacionales

Polticas

Recompensas

Relaciones de trabajo

ocasiona

Tasa de ausentismo.

Tasa de rotacin.

Rendimiento en el trabajo.

Satisfaccin en el puesto detrabajo.

Satisfaccin en la institucin.

Alta moral.

Cohesin de los trabajadores.

Vocacin de servicios.

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Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos especficossobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.

De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de maneratal, que pueda administrar su organizacin lo ms eficazmente posible.

A continuacin desarrollaremos algunas tcnicas de mayor uso para medir o evaluarel clima organizacional:

- Sociograma- Tormenta de ideas- Encuesta de actitudes

a. Sociograma

Tcnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relacionesinterpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un gru-po de trabajadores. Se puede establecer adems el nivel de liderazgo potencial existenteentre ellos.

Su tcnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupoque elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podra pedirse a los trabajadoresde un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:con quin preferiras trabajar? quin sera un buen jefe? con quien te gustara almor-zar?

Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta pororden de preferencia. El anlisis del resultado revela que ciertos individuos reciben ungran nmero de votos; a estos individuos se les denomina estrellas. Otros recibenpocos o ningn voto; a estos se les llama aislados. Hay tambin algunos que se votanuno al otro; a estos se les conoce por parejas recprocas. Algunas veces la votacinreviste la forma de tringulo en la que tres personas se votan unas a otras. Del examende los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, conuna prueba de este tipo se aprende ms que con una observacin cuidadosa durante unlargo perodo.

La existencia de hombres aislados es de particular inters. Estas son personas infelicesy mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podra singularizar a losaislados para concederles una atencin especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.

El conocimiento de las estrellas puede servir de base para escoger personas para uncursillo de preparacin en tcnicas de supervisin. Los datos obtenidos por la tcnica deMoreno se pueden representar grficamente en un diseo conocido con el nombre deSOCIOGRAMA.

Cada miembro de un grupo se representa por un crculo y las elecciones se indican pormedio de lneas dibujadas entre los crculos; utilizando lneas gruesas para indicar laselecciones recprocas y lneas de puntos para designar las elecciones de una sola direc-cin. El nmero de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada crculo; junto alnombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que E es una estrellacon 7 votos y J es un aislado, sin ningn voto. A, B y D muestran preferencias defini-das por cada uno de los dems, estas tres personas constituyen un subgrupo.


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La desventaja de aplicar esta tcnica se presenta cuando el nmero de trabajadores queparticipan en la evaluacin es numeroso, dificultndose la representacin grfica por lacantidad de lneas que se tendran que utilizar.

Ejemplo: Si quisiramos conocer la opinin del personal de tu establecimiento de saludrespecto a cul es el trabajador que ms se destaca por su vocacin de servicios haciala colectividad podra utilizarse la tcnica del sociograma. Para ello, debers solicitarque cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que renan esta cualidaden orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,podrs construir la siguiente tabla, previa a la construccin del sociograma, identificandoa cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al grfico.

A Juan X 1 3 2

B Luis 3 X 1 2

C Rosa 3 X 2 1

D Federico 2 X 3 1

E Mara 2 3 X 1

F Gustavo 2 3 X 1

G Ramrez 2 1 3 X

TOTAL 3 5 3 2 1 1 6

A B C D E F G

Juan Luis Rosa Federico Mara Gustavo RamrezPersonas

B

A

D

G

I

I

F

H

E

C(3)

(2)

(2)

(6)

(1)

(0)

(2)

(2)

(1)

(4)

gestion recursos humanos

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