GESTION INNOVADORA DE RECURSOS HUMANOS.pdf

7/25/2019 GESTION INNOVADORA DE RECURSOS HUMANOS.pdf

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rea Acadmica:Administracin

Tema: Gestin innovadora de RecursosHumanos

Profesor(a):Ana Lilia Hernndez Garca

Periodo: Enero-Julio 2012


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Tema:Gestin Innovadora de RecursosHumanosAbstract

Contenido temtico:Different approach to the practical implementation of existing instruments and

operational tools for managing human resources in Latin American organizations,American and European success.

Keywords: Personal Branding, Likendln, Coaching, Training


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Desarrollo del tema1. Evaluacin individual

1.1 Seleccin de jvenes titulados en la IES.

1.2 Procesos de seleccin.

1.3 Balances por carrera.

1.4 Orientacin profesional.

1.5 Utilizacin de herramientas en procesos de seleccin y reubicacin.


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Desarrollo del tema

2. Gestin por competencias.

2.1 Definir las funciones segn la particularidad de cada empresa.

2.2 Definir la competitividad mas apropiada para cada puesto.

2.3 Valoracin cualitativa.

2.4 Programacin de entrevistas de evaluacin.

2.5 Gestin por carreras.


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Desarrollo del tema

3. Evaluacin de la actitud al cambio de los trabajadores.

3.1 Instalacin de sistemas sociales que propicien al cambio.

3.2 Anlisis parcial y global de las percepciones econmicas.

3.3 Instauracin de acciones correctivas.

3.4 Formacin orientada al cambio.


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Desarrollo del tema

4. Movilidad externa

4.1 Puesta en marcha de dispositivos relacionados con el empleo.

4.2 Analizar y valorar competencias a futuro.

4.3 Evaluar individualmente.

4.4 Establecer polticas de formacin.

4.5 Desarrollo de evaluacin de puestos.

4.6 Elaboracin y validacin de proyectos profesionales


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GESTIN PORCOMPETENCIAS


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QU HACEN LAS EMPRESAS EXITOSAS?

Crean una visin compartida

Saben que siendo las mejores atraen a los mejores Identifican con precisin el personal que necesitan

Visualizan el desarrollo de carrera como una inversin

Compensan el desempeo

Estn comprometidos con la satisfaccin de losempleados


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APLICACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Competencias

Seleccin

Compensaciones

Desempeo

Capacitacin y

Desarrollo

Planes deSucesin

Planes de

Carrera


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COMPETENCIAS

Las competenc ias son carac terstic as personales que

con tr ibuyen a lograr un desempeo excelen te en un

pues to /ro l determ inado den tro de un con tex to

organ izac ional especfico

Motivos

Rasgos

Imagen de s mismo

Rol social

Habilidades

Conocimientos


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COMPETENCIAS

La habilidad es la capacidad de hacer algo bien (leer un

balance)

Es conocimiento es lo que una persona sabe de un reaparticular (principios de contadura)

El rol social es la imagen que proyecta el candidato; lo quecree que es importante hacer en un momento determinadoen funcin de su rol (ser lder)

La imagen de s mismo se refiere a al concepto interno deidentidad y valor (verse como un maestro)

Los rasgos son pautas conductuales (ser buen oyente)

Los motivos son intereses y preferencias naturales, que se

reflejan en pensamientos recurrentes y constantes (logro,


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MOTIVOS

Los motivos son una continua preocupacin para llegar a un estado o situacin que

impulsa, selecciona y dirige nuestroscomportamientos

Mc Cllelland

Establecen objetivosretadores

Toman riesgoscalculados

Asumen

responsabilidades deforma personal

Buscan la crticaconstructiva

Eligen trabajar con

expertos antes que conamigos

LOGRO Intentan controlar a los

dems Expresan sus emociones

de forma contundente.Influyen sobre los dems

para que consiganresultados

Son activos en las tramaspolticas de la Compaa

Ayudan y apoyan a losdems in que se lo soliciten

Buscan, retienen y utilizanla informacin

PODER

Necesitan mantenerse

en contacto con otros Mantienen las

amistades en formaclara

No les gusta estar

solos

Eligen para trabajar aun amigo antes que a

un experto

Efectivos consejeros yconciliadores

AFILIACION


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MODELO DE COMPETENCIAS

Evolucin de la industria

FODA

Nuevos negocios Visin y misin

ANALISIS DEL NEGOCIO

BUSQUEDA DE INFORMACION EMPRESARIAL

Entrevistas con personal clave de la Organizacinpara conocer su visin del negocio, los desafos y lascompetencias necesarias para hacer frente a este

entorno


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PANEL DE EXPERTOS (altos ejecutivos, gerentes) Definir los principales resultados de lospuestos/cargos

Definir los principales desafos

Definir las situaciones crticas del trabajo

Definir las competencias necesarias para estassituaciones

Definir los criterios de excelencia para definir la

muestra

RECOLECCION DE INFORMACION

IDENTIFICACION DE LA MUESTRA Personas de desempeo excelente y desempeopromedio para entrevistar



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DESARROLLO DEL MODELO

Atributoscompartidos

Atributos delempleado deldesempeoexcelente

Atributos delempleado deldesempeo

promedio


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EJEMPLO

Definiendo laDireccin

Estratgica

Alineando lacultura

Desarrollandocapacidades de

largo plazo

Empowerment

Liderazgo

Impacto e Influencia

ConcienciaOrganizacional

Orientacin aresultados

Pensam. Conceptual

Visin de negocios

Orientacin al

mercado

Integridad

Empata

Orientacin al cliente

Desarrollo dePersonas



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GESTIN DEL DESEMPEO


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GESTIN DEL DESEMPEO

Objet ivos

Vincular los objetivos de la organizacin con los objetivosindividuales para los colaboradores

Orientar el desempeo de los colaboradores hacia las accionesclaves por su impacto en los resultados de la organizacin

Generar comunicacin y coaching continuo entre supervisor yempleado, generando retroalimentacin y acciones correctivas

Apoyar el desarrollo de los colaboradores en el largo lazo

Generar un clima que apoye el desempeo superior

Lograr que el empleado asuma un rol activo en la gestin de supropio desempeo


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DESEMPEO

Carac terstic as fundamentales

Debe ser un modelo formal y uniforme en el diseo yen el criterio de evaluacin para facilitar la comparacin

de los resultados y obtener una informacin deldesempeo global de la empresa

Debe aportar para el diagnstico del desempeo en laempresa, brindando informacin homognea para la

toma de decisiones para la administracin de lascompensaciones, anlisis de potencial, capacitacin y

desarrollo, promociones y movimientos de personal


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E lem en to s A po rtes

Competencias El Cmo?

Genricas

Gestin del El Qu?

DesempeoIndividual

Secciones anexas Informacin

adicional

DESEMPEO


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Ges tin del Desempeo Ind iv idual

Permite evaluar al empleado el Qu? logra comoresultados

Permite evaluar la gestin individual aportando un valoragregado inmediato al desempeo de la organizacin

Son definidas por el supervisor para contribuir a losresultados del sector y organizacionales

Se evala a travs de la asignacin de objetivos

individuales que posean un alineamiento con los objetivosorganizacionales

Facilita al empleado un beneficio de carcter motivacionalde contar con una meta especfica para organizar y dirigir

sus esfuerzos

DESEMPEO


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Competenc ias Genricas (Organizacionales)

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes,valores, rasgos y motivos que necesita un colaborador para

lograr un desempeo requerido en su puesto de trabajo

Son definidas por la alta Direccin con el convencimientoque contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales

Permite evaluar al empleado el Cmo? logra los

resultados

Son los cimientos en los cuales los resultados se basan yaseguran el xito de la organizacin a un mediano y largo

plazo

DESEMPEO


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- que facilitan y expresan los

comportamientos a travs de loscuales se alcanzan resultados

- que permite alinear los objetivos

individuales a los objetivos delnegocio

- que se relacionan con los aspectosrelevantes que conducen al xito de

un puesto de trabajo en la

organizacin

- que orienta el desempeoindividual hacia acciones que

impactan en los resultados de la

Ca.

- que se fundamentan con los valores

y cultura de la organizacin

Competencias Planificacin del

Desempeo(Objetivos)

COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEO

DESEMPEO


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Planificacin

Revisin

Coaching

Recompens

a

Cmo alinear objetivos de la organizacion

con los personales

Cmo establecer unarelacin constructivasuperior y empleado

Cmo dar seguimiento a los objetivos

Cmoreconocer

el desempeo

DESEMPEO


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PLANIFICACIN

El xito de un proceso de planificacin depende de:

Discutir la estrategia y objetivos de la Organizacin ycmo se interrelacionan con el empleado, el jefe y el

equipo Establecer con claridad los objetivos y los parmetros

para medirlos

Establecer los objetivos en trminos de resultados,competencias y procesos de mejora

Dejar todo claro desde el principio entre jefe ysubordinado


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COACHING

Es un proceso continuo a travs del cual se estableceun dilogo constructivo entre jefe y subordinado

Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas y

favorece el desarrollo de capacidades para elacortamiento de brechas entre el desempeo real y el

deseado

Es una forma de afrontar problemas de desempeo

Es una manera de estimular el desempeosobresaliente


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REVISIN DEL DESEMPEO

Es un evento anual para discutir el desempeo pasadoy futuro y determinar el futuro desarrollo del empleado

Es una manera de hacer que el individuo perciba susituacin presente e intuya la futura

Es un mecanismo para evaluar competencias yefectividad

Es un refuerzo a la autoestima y a la que cuestiona la

relacin entre las aspiraciones personales y el logro demetas

Es un proceso que se apoya en evaluacionesprovenientes de varios jueces apoyado para ello en

diversos instrumentos (360)


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RECOMPENSA

Es un mecanismo que enva el mensaje respecto aaquello que la organizacin considera importante

Objetivos operativos y estratgicos

Competencias

Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente

Es la manera de evitar actitudes como:

Para que me sirve esto?

Para que me molesto en hacer tal cosa?


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DESARROLLO


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DESARROLLO

Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero

algunas ms fcilmente que otras. Algunas requieren unesfuerzo constante durante un largo perodo de tiempo.

Generalmente, las ms difciles de notar son las ms

difciles de desarrollar.

MotivosRasgosValores

Actitudes

Conocimientos yhabilidades relacionados

con el puesto

Ms difcilesde

desarrollar

Ms fcilesde

desarrollar


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DESARROLLO

Obstculos externos

Ambiente o cultura de la organizacin

Competencia desalentada o no permitida

Obstculos internos

Incomprensin de la situacin por parte de una persona(conocimiento)

Considerar la demostracin de la competencia comoinapropiada (rol social)

No disfrutar de realizar una accin asociada a una

competencia (motivo)


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DESARROLLO

Orientacin al logro

Autoconfianza

Integridad


Iniciativa

Impacto e influencia

Pensamiento conceptual

Pensamiento analtico

Desarrollo de personas

Liderazgo

Trabajo en equipo

Bsqueda de informacin

Orientacin al aprendizaje

Muy difcil dedesarrollar

DesarrollablesDifcil dedesarrollar

Formacin

Asignaciones especiales

Proyectos

Trainee

Suplencias

Benchmark

Algunas opciones de desarrollo


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DESARROLLO

La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posiblescursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin (rutas).Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas (altospotenciales)

Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la Planificacin

de Carrera, como el matching de las personas con los cargos (puestosclaves y personas potenciales para ocuparlos)

El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas paramejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse en

nuevos roles (entrenamiento, formacin)El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valoragregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas debenpensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades.


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DESARROLLO

El enfoque integrador de los conceptos de Planificacin de Carrera, Plan de

Sucesin y Desarrollo de Carrera, permite alcanzar los siguientes objetivos:

Asegurar que los requerimientos de sucesin gerencial sean satisfechos

Proveer entrenamiento y experiencia que permita a las personas alcanzar sumximo potencial

Guiar y estimular a la gente a realizar una carrera exitosa en lnea con sustalentos y ambiciones

Ayudar a la gente a identificar sus habilidades y competencias necesarias parael rol actual y futuro

Alinear e integrar las aspiraciones personales con los objetivosorganizacionales

Desarrollar caminos de carrera y planes que muevan a los individuos en todaslas direcciones, no necesariamente hacia arriba

Revitalizar a la gente que est estancada en su carrera

Proveer a la gente de la oportunidad de desarrollarse por s mismos.


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DESARROLLO

Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compaa dentro de los

prximos dos aos.

Cuesta alrededor de $ 250.000 reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior

La prdida de los empleados, especialmente los de alto desempeo, tieneun tremendo impacto en los resultados, hasta un 50% de los mismos

Los principales factores de la prdida de talentos son el liderazgo y lasoportunidades de desarrollo de carrera NO el pago

Los empleados dejan a sus Jefes y no a la Organizacin

RETENCION DE PERSONAL

Expatriar personal

MBAs

Plan de Carrera

profesional experto

gerencial


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DESARROLLO

ESTRUCTURA DE

CARRERA

Factores que afectan la Planificacin de Carrera


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DESARROLLO

Plan de Sucesin: puestos claves que debieran estarcubiertos

Plan de Carrera: puestos relacionados para el desarrollo

Carreras de especialistas: impacto en aspectostcnicos

Posiciones gerenciales: impacto en competencias

competencias

Conocimientos

tcnicos

Posicin

gerencial

+ Competencias

- Conoc.

tcnicos

Especialista- Competencias

+ Conoc.tcnicos


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DESARROLLO

Los comportamientos y desafos de salida del puesto 1 debern serlos comportamientos y desafos de entrada del puesto 2.

Imprescindible conocer los puestos y conocer los comportamientos

Puesto 1

Puesto 2

Puesto 3

Comp. entrada Comp. salida

Desaf. entrada Desaf. salida






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DESARROLLO

Metodologa

Alineamiento con laestrategia corporativa

y organizacional

Identificacin yevaluacin del pool

de talentos

Diseo de Planes

Implementacinde los Planes


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DESARROLLO

Alineamiento con laestrategia corporativa y

organizacional


de talentos

Diseo de Planes

Implementacin delos Planes

Objetivos estratgicos

Cultura target

Identificacin de roles crticos

Planificacin del proyecto

Definicin de la estrategia de comunicacin


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DESARROLLO


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


Definicin de los requerimientos delos roles clave, habilidades y

competencias

Proceso de Assessment

Clasificacin de candidatos

(potencial desempeo)


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DESARROLLO

Promocionable: Tiene las 7 competencias necesarias

Promocionable con desarrollo: Le faltan desarrollar 2 competenciasdel puesto target

Requiere desarrollo: Tiene solo 3 competencias del puesto target

DesempeoExcepcional

DesempeoEstndar

DesempeoSuperior

Promocionable

Promocionablecon desarrollo

Requieredesarrollo

(7) Recientementepromovido (< de 6 meses

en la posicin)(1) Mover ahora(3) Desarrollardesempeo

(2) Desarrollarhabilidades superiores

(4) Maduro paradesarrollar

(5) Gestionar parafortalecer el desempeo



(9) Recientemente

promovido (< de 6 mesesen la posicin)


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DESARROLLO


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


Presentacin a la alta direccin

Resultados:

AssessmentAlternativas de desarrollo

Implicaciones organizacionales

Definicin de estrategias deimplementacin


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DESARROLLO


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


Iniciar actividades de desarrollo

Asignaciones Coaching

Entrenamiento y desarrollofocalizado

Acordar planes de desarrolloindividual con el participante y su

gerente

Establecimiento de indicadorespara medir y monitorear el

progreso del plan (individual yorganizacional)


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EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.

Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentrode una organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn queseleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn unafructfera relacin institucional.


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ADMINISTRACIN

Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales

contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.


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LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coord inar los recur sos organizacionales, talescom o; perso nas, materiales, din ero, tiemp o, espacio , etc. para alcanzar los ob jetivos defin idos d e la

manera ms efic az y eficient e pos ible.


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RECURSOS EN LAEMPRESA

Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos.

Recursos

Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzasus objetivos.


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TIPOS DE RECURSOS

Recursos fsicos o materialesAqu quedan comprendidos el dinero, las instalacionesfsicas, la maquinaria,los muebles, las materias primas, etc.


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Recursos Financieros

Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos,financiacin, inversiones, etc.


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Recursos tcnicos

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,sofwares etc.


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Recursos humanosNo solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,Sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc


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. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para elfuncionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuestoa proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr


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De aqu a que toda organizacin debe prestar primordialatencin a su personal,los recursos humanos.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

LaARH con siste en la planeacin, organizacin, el desarrol lo , la coor din acin

Y el con tro l d e tcn icas cap aces de pr om ov er el des empeo efic ien te del

pers on al en la medid a en que la organ izacin rep resen ta el medio que perm ita

a las perso nas que colaboran en el la alcanzar los ob jetivos ind ividu ales

relacionado s directa o indirectam ente con eltrabajo(I. Chiavenato).

ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


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TEORA X

La Motivacin principal del hombreson los incentivos econmicos.

El hombre es un agente pasivo querequiere ser administrado, motivado ycontrolado por la organizacin.

Los objetivos individuales se oponena los de la organizacin. Las emociones humanas son

irracionales y no se les debe darcabida en el trabajo.

El hombre es esencialmente

perezoso y debe ser estimuladomediante incentivos externos.

TEORA Y

El trabajo puede ser una fuente desatisfaccin, el hombre comn nosiente que sea desagradable trabajar.

Las personas pueden ejercer elautocontrol y auto dirigirse.

Las personas pueden alcanzar sus

propios objetivos individuales en lamedida que dirigen sus esfuerzoshacia los objetivos de la organizacin.

No se debe dejar de considerar lasnecesidades propias de los sereshumanos, as como, sus emociones.

La motivacin, el potencial dedesarrollo y la capacidad de asumirresponsabilidades, estn presentes enlas personas..

(Douglas McGregor)


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Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est laPsicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor lascausas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrarlas causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc...

E l t lid d l t ib i d l i l l d l d i i t i d


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En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin derecursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

Seleccin de personal:

Tradicionalmente esta la definicin de seleccin de personal se define as:

Encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costotambin adecuado. pero que se da entender con adecuado?,

Pues es tener en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respectaestar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estardesempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a

los propsitos de la empresa.


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Entrenamiento y capacitacin

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de losrpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos yservicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga

siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.


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Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo

Un Sistema de Evaluacin del desempeo, consiste, en sntesis, en registrar, evaluar y realizar

seguimiento del nivel de ajuste entre el comportamiento de las personas y las exigencias de susrespectivos cargos. Esto permite entregar a cada trabajador retroalimentacin con respecto de sus

fortalezas y puntos de mejora,de manera de orientar su desarrollo y potenciar el aporte que hacen al logro de los objetivos

organizacional, incrementando su inters y su participacin en la autogestin de su desempeo.


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Orientacin profesional

Se concibe como un servicio de apoyo imprescindible para lograr que las/losparticipantes se inserten favorablemente en el mundo del trabajo, es decir, seanempleables, por tanto se consideran explcitamente las diferencias de gnero

tanto en lo referente a eleccin de alternativas de formacin profesional como encuanto a las posibilidades de insercin laboral de mujeres y hombres.


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Conceptos y modelos de actitudes y motivacin

En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter,por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin

hacia determinados objetivos y metas.


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Reduccin de conflictos

Una solucin mutuamente aceptable, basada en metas o necesidades compartidas,esta disponible si la buscamos y es deseable.


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Estudios de clima laboral, entre otros.

Un diagnstico de clima laboral se aplica mediante cuestionarios annimosque permiten registrar el sentimiento del personal hacia los temas que ms inciden

en los niveles de satisfaccin y por ende de productividad.


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Tcnicas capaces de promover eldesempeo eficiente del personal, almismo tiempo que la organizacinrepresenta el medio que le permite a laspersonas que colaboran en ella alcanzarlos objetivos individuales relacionados

directa o indirectamente con el trabajo.

OrganizarDesarrollarCoordinarPlanearControlar

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H.

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismascon una actitud positiva y favorable

Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:


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Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivaciny satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.


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Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan laaplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro delos objetivos individuales.


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Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos

humanos disponibles.

POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE


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POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DELOS RECURSOS HUMANOS?

Lo es para todos los gerentes, para todas las reas.Es importante conocer las herramientas de recursos humanosporqueNO ES BUENO:


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Tomar a la persona equivocada;


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Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;


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Que la gente no est comprometida;


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Que los empleados piensen que su salario es injusto


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Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momentode la incorporacin, pierda luego su nivel.

Las nuevas tendencias afectan al personal


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Las nuevas tendencias afectan al personal

Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia decalidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos.


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Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchospases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia.


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Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboraly por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.

Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo


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g p j

Un trabajo digno


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Condiciones de trabajo seguras e higinicas


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Pagos y prestaciones adecuadas


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Seguridad en el puesto


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Supervisin competente


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Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo


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Clima laboral positivo

Factores adicionales a tener en cuenta


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La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.


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El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.


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La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar losrequerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser

manejadas por un ingeniero y un computador.


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La competencia se traslada a la mano de obra.

Los nuevos modelos de gestin del principal activo de una empresa


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1.- Nuevos aires para las empresas

Los nuevos sistemas de direccin de las empresas exitosas y competitivas,se encaminan hacia una descentralizacin y polivalencia en el trabajo,donde el liderazgo participativo, y la pro actividad forman parte de una

filosofa de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos.


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Hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimularel desarrollo ptimo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratgico msimportante el cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino organizaciones

inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que harn posible el desarrollo integral de la sociedad.


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La competitividad de las empresas est directamente relacionada, con la capacidad que stas tenganpara atraer, retener y desarrollar talento. Se hace necesario, entonces, contar con un personal mspreparado, que se adapte ms rpidamente a la tecnologa moderna, que sea proactivo y que realmente

sepa interpretar lo que los cambios generan.


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2 - El factor humano en las organizaciones - Clave de xito?.

No se habla de otra cosa en el campo organizacional que del papel fundamentaldel RR.HH.; se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manerade gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del xito

representado por el ser humano.


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Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizacin de susestructuras, su aplanamiento y simplificacin; han introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la

importancia de disponer de talento humano para el logro de sus objetivos.


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. Si antes se conceba el trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lopodra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados


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Es por estos motivos que la concepcin de la Direccin de Recursos Humanos de las organizaciones hacambiado y evolucionado en gran medida en los ltimos aos que poco o nada tiene que ver con la antigua

administracin errnea de personal.


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Los recursos humanos, y en particular su formacin,

son una inversin y no un costo.


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3 - La nueva Gestin de Recursos Humanos

Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del departamento deRR.HH. han evolucionado; se a pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pagode nminas, adelantos, etc.) a una visin mucho ms global que va desde el reclutamiento a la

fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin interna, planes de carrera, coaching, formacin,gestin del desempeo, etc.

Son muchas las definiciones que se han otorgado a la GRH considerndola como:


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Un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como unrecurso que hay que optimizar a partir de una visin renovada, dinmica, competitiva, en la que

se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico. (Velzquez yMiguel, 2001)

La gestin del talento humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas

para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional.(Chivenato, 2002)


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Conceptos como: Participacin, comunicacin, descentralizacin, flexibilidad, motivacin, liderazgo,

optimizacin, etc. forman parte indeleble de la nueva GRH caracterizada como un rgano de Staff integrado ycomprometido a la direccin estratgica de la empresa que vela por conseguir el incremento de la satisfaccin

del personal propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza lasfunciones de RR.HH. y que esta incorporado en las organizaciones solo como respuesta a las tendencia

actuales.

Conclusin


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La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrolloacelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestrana los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas, sino comoel nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es decir, que sterepresenta la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado surol de socio estratgico.


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Por estos motivos, tambin se ha evidenciado una evolucin de las funciones del Dpto. de RR.HH. dentro delas empresas; ya no se puede concebir a esta instancia como un departamento aislado de la organizacin,

sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas en una mayor competitividad yrentabilidad.


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Creemos, adems, que la funcin de recursos humanos debe ser realizada en toda la organizacin y no sloa partir de un departamento, por lo que se debe fomentar la responsabilidad y la toma de consciencia por

parte de cada director de lnea del papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por eldesarrollo y potenciacin de su personal.

Por ltimo, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestin de RR.HH.,


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Atraer al personal idneo a un puesto perfectamente diseado;

Retener a ese personal capaz de llevar al xito a la empresa a travs de polticas de recursos humanos acordescon las necesidades de estos y las organizacionales; Desarrollar al personal ofrecindole posibilidades de

crecimiento personal.

Estos tres elementos deben estar enmarcados dentro de la filosofa empresarial y deben formar parte delaccionar diario.


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Introduccin a la administracin de

recursos humano

Definicin de la administracin de los recursosh


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humanos

Hace dos o tres dcadas atrs se defina los recursos humanos simplemente como aquella queproporcionaba la fuerza laboral a una organizacin


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Actualmente, esa definicin ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como elestudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo

adecuado de colaboradores.

Los objetivos de los rrhh


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Objetivos corporativos.: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones, relaciones entreel sindicato y la empresa) La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y

gerentes mediante el apoyo y la asesora que brinda.


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Objetivos funcionales: (planeacin, seleccin, evaluacin ubicacin, retroalimentacin) Cuando laadministracin del personal no se adeca a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos

de todo tipo.


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Objetivos sociales Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda

ejercer sobre la organizacin.


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Objetivos personales (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de contribuir al objetivo comnde alcanzar las metas de la organizacin, el Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de

quienes componen la empresa.

Importancia de los rrhh


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Debe regular a la direccin y a la gerencia en relacin con los aspectos humanos de la misma.


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Es una funcin profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal

que sea satisfactorio para ellos y benfico para la organizacin.


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Es un puente entre las necesidades de productividad y efectividad de la organizacin y las necesidades desatisfaccin, desarrollo personal y de trabajo de los empleados.


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Es un rea de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organizacin.


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Evala en trminos de resultados cuantificables al igual que todas las dems reas.

La evolucin histrica de los rrrhh

Se divide en cuatro fases:


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Se divide en cuatro fases:

El sistema artesanalDesde los tiempos de Egipto y babilonia, el entrenamiento de las habilidades manualesfueron organizados para mantener suficiente cantidad de trabajadores artesanales.


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En la edad media, el entrenamiento artesanal se populariz en la Europa Occidental.


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Las escuelas de artesana supervisaban la calidad en los mtodos de produccin y regulaban lascondiciones de empleo de cada ocupacin. Estaba regulado por un maestro y las personas

entraban despus de un periodo de aprendizaje.


121/165

El sistema artesanal se ajusta mejor a las necesidades de la industria domstica (civil), ya que el maestrooperaba bajo sus propias premisas


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La administracin cientficaLa revolucin industrial y la produccin en masa emergieron en el siglo XIX y comienzos del XX. Las tareas

estaban subdivididas en pequeas partes que podan ser realizadas por trabajadores no calificados.


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Se volvi necesario para manejar todo el personal en la fabrica, tener una larga jerarqua desupervisores y gerentes. De all surgi el enfoque cientfico quienes se preocupaban por las

condiciones y el funcionamiento del trabajo. Tambin crearon programas mdicos de asistencia a losempleados y facilidades recreacionales.


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El enfoque de las relaciones humanasDebido a los experimentos de Elton Mayo se descubrieron otros factores relacionadoscon el trabajo, lo que resulto en el movimiento de las relaciones humanas.


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Se enfatiz el hecho que los empleados necesitan ser entendidos para que puedan sentirsesatisfechos y productivos. Sin embargo esta idea de que slo las relaciones humanas

aumentaran la productividad, fue abandonada


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Corriente actual ciencia organizacionalInvestigadores de varias disciplinas de comportamiento como psicologa, ciencias polticas, economa,sociologa, comenzaron a estudiar las organizaciones. El enfoque de ciencia organizacional, estudia laorganizacin total y no solo el individuo. Este movimiento combina algunos aspectos de las corrientes

anteriores por los de ciencias conductuales


127/165

GESTIN POR

COMPETENCIAS


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QU HACEN LAS EMPRESAS EXITOSAS?

Crean una visin compartida

Saben que siendo las mejores atraen a los mejores

Identifican con precisin el personal que necesitan

Visualizan el desarrollo de carrera como una inversin

Compensan el desempeo Estn comprometidos con la satisfaccin de los

empleados


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APLICACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Competencias

Seleccin

Compensaciones

Desempeo

Capacitacin yDesarrollo

Planes deSucesin

Planes deCarrera

COMPETENCIAS


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COMPETENCIAS

Las competenc ias son carac terstic as personales quecon tr ibuyen a lograr un desempeo excelen te en un

pues to /ro l determ inado den tro de un con tex to

organ izac ional especfico

Motivos

Rasgos

Imagen de s mismo

Rol social

HabilidadesConocimientos

COMPETENCIAS


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La habilidad es la capacidad de hacer algo bien (leer un

balance)Es conocimiento es lo que una persona sabe de un reaparticular (principios de contadura)

El rol social es la imagen que proyecta el candidato; lo quecree que es importante hacer en un momento determinadoen funcin de su rol (ser lder)

La imagen de s mismo se refiere a al concepto interno de

identidad y valor (verse como un maestro)Los rasgos son pautas conductuales (ser buen oyente)

Los motivos son intereses y preferencias naturales, que se

reflejan en pensamientos recurrentes y constantes (logro

MOTIVOS


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Los motivos son una continua preocupacin para llegar a un estado o situacin que

impulsa, selecciona y dirige nuestroscomportamientos

Mc Cllelland

Establecen objetivos

retadores Toman riesgos

calculados

Asumenresponsabilidades de

forma personal Buscan la crtica

constructiva

Eligen trabajar conexpertos antes que con

amigos

LOGRO Intentan controlar a los

dems

Expresan sus emocionesde forma contundente.

Influyen sobre los demspara que consigan

resultados

Son activos en las tramaspolticas de la Compaa

Ayudan y apoyan a losdems in que se lo soliciten

Buscan, retienen y utilizan

la informacin

PODER

Necesitan mantenerseen contacto con otros

Mantienen lasamistades en forma

clara

No les gusta estarsolos

Eligen para trabajar aun amigo antes que a

un experto

Efectivos consejeros y

conciliadores

AFILIACION



133/165

Evolucin de la industria

FODA

Nuevos negocios

Visin y misin

ANALISIS DEL NEGOCIO

BUSQUEDA DE INFORMACION EMPRESARIAL

Entrevistas con personal clave de la Organizacinpara conocer su visin del negocio, los desafos y lascompetencias necesarias para hacer frente a esteentorno



134/165

PANEL DE EXPERTOS (altos ejecutivos, gerentes)

Definir los principales resultados de lospuestos/cargos

Definir los principales desafos

Definir las situaciones crticas del trabajo Definir las competencias necesarias para estassituaciones

Definir los criterios de excelencia para definir lamuestra

RECOLECCION DE INFORMACION

IDENTIFICACION DE LA MUESTRA

Personas de desempeo excelente y desempeopromedio para entrevistar



135/165


DESARROLLO DEL MODELO

Atributoscompartidos

Atributos delempleado deldesempeoexcelente

Atributos delempleado deldesempeopromedio



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EJEMPLO

Definiendo laDireccin

Estratgica

Alineando lacultura

Desarrollandocapacidades de

largo plazo

Empowerment

Liderazgo

Impacto e Influencia

ConcienciaOrganizacional

Orientacin aresultados

Pensam. Conceptual

Visin de negocios

Orientacin almercado

Integridad

Empata


Desarrollo de

Personas


137/165

GESTIN DEL DESEMPEO

GESTIN DEL DESEMPEO

Objet i os


138/165

Objet ivos

Vincular los objetivos de la organizacin con los objetivosindividuales para los colaboradores

Orientar el desempeo de los colaboradores hacia las accionesclaves por su impacto en los resultados de la organizacin

Generar comunicacin y coaching continuo entre supervisor yempleado, generando retroalimentacin y acciones correctivas

Apoyar el desarrollo de los colaboradores en el largo lazo

Generar un clima que apoye el desempeo superior Lograr que el empleado asuma un rol activo en la gestin de su

propio desempeo

DESEMPEO


139/165

Carac terstic as fundamentales

Debe ser un modelo formal y uniforme en el diseo yen el criterio de evaluacin para facilitar la comparacin

de los resultados y obtener una informacin deldesempeo global de la empresa

Debe aportar para el diagnstico del desempeo en la

empresa, brindando informacin homognea para latoma de decisiones para la administracin de las

compensaciones, anlisis de potencial, capacitacin ydesarrollo, promociones y movimientos de personal

E l t A t

DESEMPEO


140/165

E lem en to s A po rtes

Competencias El Cmo?

Genricas

Gestin del El Qu?

Desempeo

Individual

Secciones anexas Informacin

adicional

DESEMPEO


141/165

Ges tin del Desempeo Ind iv idual

Permite evaluar al empleado el Qu? logra como

resultados

Permite evaluar la gestin individual aportando un valor

agregado inmediato al desempeo de la organizacin Son definidas por el supervisor para contribuir a los

resultados del sector y organizacionales

Se evala a travs de la asignacin de objetivosindividuales que posean un alineamiento con los objetivosorganizacionales

Facilita al empleado un beneficio de carcter motivacional

DESEMPEO


142/165

Com peten cias Genric as (Organ izacion ales)

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos y motivos que necesita uncolaborador para lograr un desempeo requerido en su puesto de trabajo

Son definidas por la alta Direccin con el convencimiento que contribuyen a alcanzar los objetivosorganizacionales

Permite evaluar al empleado el Cmo? logra los resultados

Son los cimientos en los cuales los resultados se basan y aseguran el xito de la organizacin a unmediano y largo plazo

DESEMPEO


143/165

Secciones Anexas

Posibilita al evaluador dejar por escrito informacin adicional sobre el desempeo dela persona, y sus necesidades de capacitacin y posibilidades de desarrollo.

Revisin semestral

Fortalezas

Aspectos a mejorar

Acciones de capacitacin y desarrollo

Acciones de autodesarrollo

Razones que influenciaron en el desempeo

COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEO

DESEMPEO


144/165

- que facilitan y expresan los

comportamientos a travs de loscuales se alcanzan resultados

- que permite alinear los objetivos

individuales a los objetivos delnegocio

- que se relacionan con los aspectos

relevantes que conducen al xito deun puesto de trabajo en la

organizacin

- que orienta el desempeo

individual hacia acciones queimpactan en los resultados de la

Ca.

- que se fundamentan con los valores

y cultura de la organizacin

Competencias Planificacin delDesempeo(Objetivos)

COMPETENCIAS + OBJETIVOS DESEMPEO

DESEMPEO


145/165

Planificacin

Revisin

Coaching

Recompe

nsa

Cmo alinear objetivos de la organizacioncon los personales

Cmo establecer unarelacin constructivasuperior y empleado

Cmo dar seguimiento a los objetivos

Cmoreconocer

el desempeo

PLANIFICACIN


146/165

El xito de un proceso de planificacin depende de: Discutir la estrategia y objetivos de la Organizacin ycmo se interrelacionan con el empleado, el jefe y el

equipo

Establecer con claridad los objetivos y los parmetrospara medirlos

Establecer los objetivos en trminos de resultados,

competencias y procesos de mejora

Dejar todo claro desde el principio entre jefe ysubordinado

COACHING


147/165

Es un proceso continuo a travs del cual se estableceun dilogo constructivo entre jefe y subordinado

Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas yfavorece el desarrollo de capacidades para el

acortamiento de brechas entre el desempeo real y eldeseado

Es una forma de afrontar problemas de desempeo

Es una manera de estimular el desempeosobresaliente

REVISIN DEL DESEMPEO


148/165

Es un evento anual para discutir el desempeo pasado y futuro ydeterminar el futuro desarrollo del empleado

Es una manera de hacer que el individuo perciba su situacin presente eintuya la futura

Es un mecanismo para evaluar competencias y efectividad

Es un refuerzo a la autoestima y a la que cuestiona la relacin entre lasaspiraciones personales y el logro de metas

Es un proceso que se apoya en evaluaciones provenientes de variosjueces apoyado para ello en diversos instrumentos (360)

RECOMPENSA


149/165

Es un mecanismo que enva el mensaje respecto aaquello que la organizacin considera importante

Objetivos operativos y estratgicos

Competencias

Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente

Es la manera de evitar actitudes como: Para que me sirve esto?

Para que me molesto en hacer tal cosa?


150/165

DESARROLLO

DESARROLLO

T d l t i d d ll d


151/165

Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero

algunas ms fcilmente que otras. Algunas requieren unesfuerzo constante durante un largo perodo de tiempo.

Generalmente, las ms difciles de notar son las msdifciles de desarrollar.

MotivosRasgos

ValoresActitude

s

Conocimientos yhabilidades relacionados

con el puesto

Ms difcilesde

desarrollar

Ms fcilesde

desarrollar

DESARROLLO


152/165

Obstculos externos

Ambiente o cultura de la organizacin

Competencia desalentada o no permitida

Obstculos internos

Incomprensin de la situacin por parte de una persona (conocimiento)

Considerar la demostracin de la competencia como inapropiada (rolsocial)

No disfrutar de realizar una accin asociada a una competencia (motivo)

DESARROLLO


153/165

Orientacin al logro

Autoconfianza

Integridad


Iniciativa

Impacto e influencia Pensamiento conceptual

Pensamiento analtico

Desarrollo de personas

Liderazgo

Trabajo en equipo

Bsqueda de informacin

Orientacin al aprendizaje

Muy difcil de

desarrollar Desarrollables

Difcil de

desarrollar

Formacin

Asignaciones especiales

Proyectos

Trainee

Suplencias

Benchmark

Algunas opciones de desarrollo

DESARROLLO


154/165

La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posibles

cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin (rutas).Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas (altospotenciales)

Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la Planificacinde Carrera, como el matching de las personas con los cargos (puestos

claves y personas potenciales para ocuparlos)

El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas paramejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse ennuevos roles (entrenamiento, formacin)

El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valoragregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas debenpensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades.

DESARROLLO

f f C S


155/165

El enfoque integrador de los conceptos de Planificacin de Carrera, Plan de Sucesin yDesarrollo de Carrera, permite alcanzar los siguientes objetivos:

Asegurar que los requerimientos de sucesin gerencial sean satisfechos

Proveer entrenamiento y experiencia que permita a las personas alcanzar su mximopotencial

Guiar y estimular a la gente a realizar una carrera exitosa en lnea con sus talentos yambiciones

Ayudar a la gente a identificar sus habilidades y competencias necesarias para el rolactual y futuro

Alinear e integrar las aspiraciones personales con los objetivos organizacionales

Desarrollar caminos de carrera y planes que muevan a los individuos en todas lasdirecciones, no necesariamente hacia arriba

Revitalizar a la gente que est estancada en su carrera

Proveer a la gente de la oportunidad de desarrollarse por s mismos.

DESARROLLO

U d d b j d l d j l d d l


156/165

Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compaa dentro de losprximos dos aos.

Cuesta alrededor de $ 250.000 reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior

La prdida de los empleados, especialmente los de alto desempeo, tieneun tremendo impacto en los resultados, hasta un 50% de los mismos

Los principales factores de la prdida de talentos son el liderazgo y lasoportunidades de desarrollo de carrera NO el pago

Los empleados dejan a sus Jefes y no a la Organizacin

RETENCION DE PERSONAL

Expatriar personal

MBAs

Plan de Carrera

profesional experto

gerencial

DESARROLLO


157/165

ESTRUCTURA DE

CARRERA

Factores que afectan la Planificacin de Carrera

DESARROLLO


158/165

Plan de Sucesin: puestos claves que debieran estar

cubiertosPlan de Carrera: puestos relacionados para el desarrollo

Carreras de especialistas: impacto en aspectos

tcnicos

Posiciones gerenciales: impacto en competencias

competencias

Conocimientostcnicos

Posicin

gerencial+ Competencias

- Conoc.tcnicos

Especialista

- Competencias

+ Conoc.tcnicos

DESARROLLO



159/165

Los comportamientos y desafos de salida del puesto 1 debern serlos comportamientos y desafos de entrada del puesto 2.

Imprescindible conocer los puestos y conocer los comportamientos

Puesto 1

Puesto 2

Puesto 3





p p


DESARROLLO

Metodologa


160/165

Metodologa


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


DESARROLLO


161/165

Alineamiento con laestrategia corporativa y

organizacional


de talentos

Diseo de Planes

Implementacin delos Planes

Objetivos estratgicos

Cultura target

Identificacin de roles crticos

Planificacin del proyecto

Definicin de la estrategia de comunicacin

DESARROLLO


162/165


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


Definicin de los requerimientos delos roles clave, habilidades ycompetencias

Proceso de Assessment

Clasificacin de candidatos(potencial desempeo)

DESARROLLO


163/165

Promocionable: Tiene las 7 competencias necesariasPromocionable con desarrollo: Le faltan desarrollar 2 competencias

del puesto target

Requiere desarrollo: Tiene solo 3 competencias del puesto target

DesempeoExcepcional

DesempeoEstndar

DesempeoSuperior

PromocionablePromocionablecon desarrollo

Requiere

desarrollo


en la posicin) (1) Mover ahora

(3) Desarrollar

desempeo

(2) Desarrollarhabilidades superiores

(4) Maduro para

desarrollar


(6) Gestionar para

fortalecer el desempeo



en la posicin)

DESARROLLO


164/165


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes


Presentacin a la alta direccin

Resultados:

Assessment

Alternativas de desarrollo

Implicaciones organizacionales

Definicin de estrategias deimplementacin

DESARROLLO



165/165


y organizacional


de talentos

Diseo de Planes



Asignaciones

Coaching

Entrenamiento y desarrollofocalizado

Acordar planes de desarrolloindividual con el participante y su

gerente

Establecimiento de indicadorespara medir monitorear el

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