Formation continue des directeurs d’école primaire

GESTION ET ADMINISTRATION SCOLAIRES

© Professeur Félix FUKU SALA

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Kinshasa, R.D.CONGO – 2015

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SOMMAIRE INTRODUCTION

0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION I. GENERALITES SUR L’ADMINISTRATION ET GESTION

I.1. DE LA GESTION I.2. DE L’ADMINISTRATION

II. LE DIRECTEUR D’ECOLE ET SES MISSIONS : REFERENTIEL DE COMPETENCES

II.1. LA LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE II.2. LE CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.4. ORGANISATION DU TRAVAIL PAR LE CHEF D’ETABLISSEMENT II.5. PLAN D’OPERATION D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE II.6. ROLES ET FONCTIONS DU DIRECTEUR D’ECOLE II.7. DES DIFFICULTES LIEES A LA VIE DE L’ECOLE (A SURMONTER) II.8. QUELQUES MESURES POUR REUSSIR DANS LE PARTAGE DES RESPONSABILITES

III. GESTION DES RESSOURCES DE L’ECOLE

III.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES III.2.GESTION PEDAGOGIQUE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE III.3. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE D’UNE INSTITUTION SCOLAIRE III.4. LA GESTION DU PATRIMOINE SCOLAIRE

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INTRODUCTION Dans le cadre de la politique éducative du Gouvernement de la République Démocratique du Congo relative à la recherche d’une amélioration de l’accès et de la qualité de l’enseignement, l’ONG espagnole « Fondation Promotion Sociale de la Culture » (FPSC), en collaboration technique avec l’Université Pédagogique Nationale (UPN), organise un séminaire de formation continue de six jours dont trois pour la formation en gestion et administration scolaire, deux en didactique du français et des mathématiques et une journée consacrée aux questions des droits humains. Pour la FPSC, la formation continue en gestion et administration scolaires constitue un impératif pour la réussite des élèves et la promotion du développement de l’école primaire. Ceux qui sont appelés à diriger l’école primaire sont confrontés aujourd’hui à toute une série de changements, en amont et en aval du contexte dans lequel ils doivent exercer leur action, lesquels déterminent clairement leurs missions et leurs fonctions, les compétences mobilisées, les procédures utilisées et les résultats attendus. Ce manuel de formation, destiné aux directeurs d’écoles primaires, a pour finalité d’accroître la capacité et la maîtrise des participants et augmenter leur compréhension en Gestion et administration scolaire. Il aborde concrètement des questions fondamentales relatives aux domaines de la gestion des ressources, celles qui ont trait à l’organisation et au fonctionnement d’une institution scolaire. 0.1. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION

0.1.1. OBJECTIFS GENERAUX :

- S’approprier et maîtriser les principes et les pratiques d’administration et de gestion scolaire ;

- Renforcer les capacités des directeurs d’écoles primaires dans les gestions administrative, pédagogique, financière et patrimoniale de leurs institutions respectives.

0.1.2. OBJECTIFS INTERMEDIAIRES :

Permettre aux directeurs d’écoles primaires, gestionnaires et opérateurs pédagogiques de: - appréhender et comprendre les problèmes majeurs de l’administration et la gestion

scolaire ; - adopter et mettre en pratique les attitudes et les comportements propres et

compatibles avec leurs fonctions ; - gérer correctement l’école sur les plans administratif, pédagogique, financier et

patrimonial. 0.1.3. DES THEMES A DEVELOPPER

- Généralités sur l’administration et la gestion,

3 - Le directeur d’école et ses missions: référentiel de compétences, - Gestion des ressources de l’école, - Les documents d’un Chef d’établissement Les participants seront appelés, à l’issue de ce séminaire, à mettre en pratique les connaissances acquises, dans le cadre du renforcement de leurs capacités en gestion et administration scolaire.

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I. GENERALITES SUR L’ADMINISTRATION ET LA GESTION La recherche d’une amélioration de la qualité de l’enseignement au niveau primaire ne peut se limiter à l’élaboration plus rigoureuse d’une programmation conduite à l’échelon central (effectifs, programmes, méthodes…). Le Directeur d’école primaire constitue, dans le cas d’espèces, l’ultime maillon d’une chaîne éducative allant de l’administration centrale au terrain, passant par des relais intermédiaires tels que l’Inspection, autorité éducationnelle sur le plan provincial ou sous provincial, variant en fonction des découpages administratifs en usage dans le pays. Cela signifie, en tout état de cause, un espace de liberté plus grand doit être réservé pour le Directeur d’école, responsable permanent de l’autorité. Comme permanent, il assure la continuité du travail entrepris par l’Inspection ou l’autorité la plus proche de l’école. Le Directeur d’école se trouve ainsi confronté à de nouvelles obligations administratives. Par exemple, la circulation de l’information dans un système scolaire aussi complexe devient de plus en plus difficile : la demande de rapports et des données sur l’école pour une meilleure prévision s’accroît. La visite de l’Inspecteur n’est qu’épisodique, alors que la gestion des ressources de l’école (ponctualité, respect du programme, affectation et emploi du temps…) et des matériels didactiques (manuels, fournitures…) est quotidienne, voire courante. Chargé des relations avec les parents d’élèves, les contacts avec l’environnement sont multiples ; et la personnalité du directeur entraîne très souvent, une participation de l’école à tel ou tel projet d’établissement et aussi de développement de la société. Le directeur d’école primaire tire aujourd’hui son autorité morale de la confiance que lui font les instituteurs, les parents et les élèves, plus que la délégation reçue de la part de l’Inspecteur. Le Directeur doit ainsi « mériter » son autorité, il ne saurait être départi des fonctions dont il a la charge, mais il ne peut réellement les assumer que s’il est reconnu, en particulier, par les enseignants et les partenaires de l’école. Par ailleurs, le Directeur d’école primaire, dans la majorité des cas, est un enseignant nommé sans formation initiale, ni continue en gestion pédagogique, administrative et financière. Il est toutefois chargé de la conduite de la politique pédagogique et éducative de l'établissement au service de la réussite des élèves, en y associant l'ensemble des membres de la communauté éducative. L’absence de cette formation influence, certes, cette politique scolaire de l’établissement, notamment la réussite scolaire, comme l’affirme l’UNESCO : « A l’école, le rôle du chef d’établissement est essentiel… La formation à la gestion pédagogique et administrative est devenue un élément clé de l’amélioration de la réussite scolaire». Comment et sur quoi former les directeurs d’écoles primaires ?

5 I.1. DE LA GESTION

Objectifs visés: Le Directeur d’école sera capable de : - Appréhender et comprendre les notions de base sur les divers aspects tributaires de la

nature même de l’administration qui en influencent la gestion d’une école ; - Expliquer l’importance de l’administration et de la gestion de l’école. I.1.1. LE CONCEPT GESTION

Le concept gestion vient du verbe gérer, du latin gevere qui veut, de manière large et étymologique, dire : administrer. Exemple : gérer les activités pédagogiques. Le terme gestion peut être défini comme l’utilisation rationnelle et intelligente des ressources mises à la disposition de l’entreprise.

Le mot gérer signifie utiliser rationnellement les ressources humaines, financières et matérielles mises à la disposition de l’école pour assurer sa rentabilité, c’est-à-dire le bénéfice obtenu par rapport aux moyens engagés.

Le cas précis de l’école demande une attention particulière et une vaste ouverture, compte tenu d’un public varié et exigeant. Il faut nécessairement prendre en considération un certain nombre de facteurs pour mieux assumer sa tâche, à savoir : gestion de l’emploi du temps, de l’espace, du matériel, de la gestion du programme d’études et de formation, du type de situations d’apprentissage, des apprenants, des enseignants, de l’introduction des innovations éducatives, du respect des textes et même souvent des éléments extérieurs au système scolaire. I.1.2. PRINCIPALES FONCTIONS DE GESTION

Travail de groupe (I) : Vous êtes directeur d’une école avec diverses catégories d’élèves et enseignants. Vous devez assumer la gestion de l’établissement afin d’assurer l’exécution efficace du programme d’enseignement et des activités extrascolaires. Indiquez les principales fonctions de gestion que vous aurez à assumer en listant deux activités à mener dans le cadre de chacune des fonctions identifiées. I.1.2.1. Elaboration d’une politique

a) Le concept « politique » Politique : orientation des activités vers l’atteinte des objectifs.

- Elle offre la direction de la gestion d’une école ; - Elle constitue un guide pour l’action et est formulée avec concision ; - Elle peut être, soit politique générale, soit politique particulière (une partie de

l’organisation) ; - Elle doit refléter le but de l’école ;

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- Elle concerne les principes généraux et les directives d’une école ; - Elle se distingue des règles et règlements.

b) Règles de formulation

- Ecrite, si possible, - Déterminée par négociation si possible, compromis des intérêts et opinions,

négociation, gestion démocratique, - Déterminée par des acteurs différents : contribution des divers acteurs y compris,

parents et élèves, - Refléter les objectifs de l’organisation, - Etre toujours cohérente, - Flexible – admettre de changement, - Etre différente des règles et procédures.

c) Différents types de politique

- Niveau macro : politique éducative formulée, au niveau national à interpréter et à mettre en œuvre,

- Niveau méso : Politique scolaire traduisant en objectifs plus pratiques et les objectifs généraux dans la politique éducative,

- Niveau micro : politique de classe et de discipline contenant les objectifs, les procédures, les activités, l’ordre et les règles appliquées dans la classe ; un enseignant peut formuler une politique de sa discipline pour promouvoir son enseignement.

I.1.2.2. Organisation

a) Le concept « organisation » - Organisation : Processus d’arrangement et d’affectation du travail, de l’autorité et

des ressources entre les membres pour atteindre les buts fixés. - A l’école, organiser c’est définir et répartir les tâches, déléguer les rôles, des

responsabilités et de l’autorité, déterminer les relations entre les membres du personnel pour accomplir l’enseignement, puis coordonner les personnes, les finances et les autres ressources pour des apprentissages réussis.

b) Etapes dans l’organisation

- Détermination des objectifs (selon la politique formelle) ; - Division horizontale du travail (division du travail entre les équipes) ; - Division verticale du travail (délégation d’autorité) ; - Coordination (toutes les activités sont à réaliser de façon à atteindre le même

objectif) ; - Contrôle (standards définis, activités du personnel menées et responsabilité précise).

c) Directives pour une organisation efficace et solide

- Unité et diversité : division travail et coordination des activités, - Objectifs généraux et spécifiques : chaque objectif conçu pour aider à réaliser le but

fonctionnel de l’école,

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- Unité et division de l’autorité : chaque enseignant serait responsable mais a besoin d’un appui,

- Esprit de groupe contre l’enthousiasme individuel : contrôler l’enthousiasme individuel en l’orientant sur les objectifs de l’école.

I.1.2.3. Prise de décision

a) Le concept « prise de décision » - Décider : juger, faire des choix entre des alternatives ; - Décider : tâche la plus décisive de la gestion s’appuyant sur une analyse de

différentes lignes de conduite disponibles.

b) La prise de décision comme processus - Identifier le problème : où est-il, quand, ampleur, complexité, causes, urgence,

questions liées. - Développer ou identifier les différentes options : solutions alternatives, sans se

presser, - Sous peser les meilleures alternatives et sélectionner la meilleure option : évaluer les

alternatives sur la base des conséquences probables, - Choisir la meilleure alternative, - Mettre en œuvre la décision, - Suivi de la mise en œuvre et évaluation de la décision.

c) Types de prise de décision

- Décision de routine : prise au quotidien et de façon souvent répétitive pour assurer la mise en œuvre de la politique éducative et scolaire. On sait d’expérience la décision qui fonctionne.

- Décision innovatrice : unique et spontanée en prenant en compte plusieurs variables.

d) Styles de décision - Décision autocratique : la règle individuelle s’applique, - Décision démocratique : possibilité de consultation simple, de délégation ou de

participation.

e) Prise de décision en groupe - Avantages :

§ Créativité : (approches, pensées créatrices, solutions réalisables), § Acceptation : (acception, solution ou décision facile), § Compréhension, § Jugement, § Exactitude : erreurs majeures évitées, alternatives pauvres abandonnées, § Qualité (ressources, vigilance, idées…).

- Problèmes

§ Temps utilisé, Indécision, « le groupe pense», « Tyrannie » de la majorité.

8 I.1.2.4. Planification

a) Le concept « planification » Planification : prise de décision anticipée pour établir des programmes, des buts, et des méthodes spécifiques pour les atteindre ;

b) La planification répond à trois questions - Où en sommes – nous ? (situation actuelle, données, ressources, capacités internes), - Où voulons – nous être dans le futur ? (Prévoir le futur), - Comment allons-nous y arriver ? (plans de différents types : quoi, qui fait quoi, quand

et à quel niveau), Planification à l’école : temps, leçon, matériel pédagogique, objectifs, évaluation, etc.

c) Quelques raisons de planifier - Ressources de l’éducation : pas aussi abondantes, - Demandes et atteintes des écoles exprimées plus verbalement, - Savoir les effets éducatifs des ressources fournies, - Critique actuelle des écoles et des programmes scolaires, spécifiquement en termes

de qualité, - Responsabilité des écoles et des enseignants de l’efficacité de leurs tâches, - Besoin de déterminer la façon dont les écoles sont organisées et ce qu’elles font.

d) Avantages de la planification

- Meilleur moyen d’assurer l’atteinte des buts, - Utilisation intentionnelle, prioritaire et ordonnée des activités possibles, - Meilleur moyen de coordonner les actions, - Minimiser le travail non rentable, - Promettre l’utilisation des mesures de performance, - Eviter la surutilisation ou la sous-utilisation des ressources rares (conjoncture

minimisée), - Visualisation claire et complète de l’opération, - Meilleures informations pour justifier ce qui est en cours de réalisation, - Suggérer des directions pour des programmes nouveaux ou modifiés, - Moyens pour une implication significative et productive des utilisateurs, supporters

ou praticiens dans les activités, - Améliorer la prise de décision en fournissant de meilleures informations, - Réponses aux questions (types de personnel et de compétences requises,

attributions, genres d’activités, évaluation, ressources pour budget et procédures, etc.),

- Faciliter la mesure et l’amélioration de la performance.

e) Dimensions de la planification - temps : planification à court, moyen ou long termes, - Portée : niveau (national, régional, local ou de l’école) ou secteur (éducation), - Complexité : nombre, diversité des acteurs,

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- Degré de la structure : plus ou moins formel, flexibilité.

f) Phases de la planification - Identification et priorisation des buts (où vous voulez aller), - Analyse du programme actuel en relation avec les buts prioritaires (où nous sommes

maintenant), - Evaluation des besoins, - Développement d’un programme et des buts éducatifs relatifs à l’identification des

besoins.

g) Types de planification en éducation - Planification de programme (éducatif et extracurriculaire), - Planification des équipements, - Planification des finances, - Planification des ressources humaines, - Planification du matériel, d’approvisionnement et inventaires.

h) Niveaux de planification

- Planification de la politique : buts et objectifs, - Planification de la stratégie : moyens alternatifs pour atteindre les buts.

i) Causes des échecs des plans

- Manque d’engagement, Planification pauvre, Confusion de planification des études avec des études,

- Echec à éviter et à mettre en œuvre de solides stratégies, - Absence d’objectifs significatifs et, - Tendances à sous - estimer l’importance de prémices de la planification.

I.1.2.5. Communication

a) Le concept « communication » - Processus de partage d’information pour établir une même compréhension entre les

personnes (partage, transmission, échange). - Acte de transmission d’informations, de pensées, d’opinions ou de sentiments au

moyen du discours, de signes ou d’actions à partir d’une source vers un récepteur.

b) Principes fondamentaux de la communication - Le but à atteindre par le message, - Le ou les destinataires du message, - Le transmetteur du message, - Le contenu du message, le message à transmettre, - Les canaux alternatifs pour communiquer le message, - La nécessité de rétroaction ou d’une réponse au message.

c) Barrière de la communication

- Usage de symboles et de mots polysémiques,

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- Différences de valeurs, - Perception des problèmes différents, - Conflit d’intérêt, - Décision à la majorité au lieu du consensus, - Sentiments mêlés aux discussions, - Rejet de l’opinion, des sentiments et des valeurs ou des buts de l’autre, - Non-respect de la diversité, - Coopération à sens unique, - Sentiments de supériorité, - Preuve des droits acquis, - Sentiments d’insécurité personnelle, - Sentiments négatifs relativement à la situation.

d) Pour une communication efficace du Directeur d’école, chef

d’établissement : - Communiquer à temps pour éviter les suppositions et les rumeurs, - Connaître son objectif, - Connaître le récepteur, - Formuler un message clair et spécifique, sans passion ni exagération, - avoir un message complet si non les récepteurs tenteront de combler les parties

manquantes, - considérer comment le message est mieux communiqué, il pourra être justement

aussi essentiel que le contenu, - surveiller votre temps : moment pour communiquer (ni trop tôt, ni trop tard) et

durée de la communication, - surveiller ses messages non-verbaux, - garder à l’esprit que des sentiments positifs inspirent des attitudes positives chez

votre auditoire, - encourager en plus de communiquer, - écouter efficacement : un communicateur doit être un bon écouteur, - faire usage d’une rétroaction efficace : la communication est un processus à deux

voies, donc il faut toujours poser des questions pour déterminer si le message a été bien compris,

- utiliser les réseaux informels de renseignements.

e) Les réunions : mode de communication et de gestion d’équipe - réaliser un but : prendre une décision, transmettre une information, rassembler une

information ou résoudre un problème, - forme: assemblée statutaire, réunion de comité, réunion de négociation, réunion de

conseil, réunion des collègues, réunion de gestion ou réunion générale ou publique, - réunion réussie : avis de réunion (date, temps, lieu, but, et compte-rendu de réunion

(objet, date, temps, lieu, présence absence, adoption du programme, annonces, confirmation ou questions des réunions précédentes, nouvelles, questions programmes, autres questions), réunion de planification.

11 I.1.2.6. Contrôle

a) Le concept « contrôle » - activité qui consiste à déterminer si la performance est en accord avec les objectifs et ce qui était planifié, - activité impliquant : l’établissement de standards, la mesure de la performance actuelle, la comparaison de la mesure et des standards, la prise d’actions correctives si nécessaire.

b) Contrôle, autorité et pouvoir - pouvoir physique, - pouvoir de récompense, - pouvoir de groupe, - pouvoir d’expert, - pouvoir légitime, - pouvoir charismatique. - Pouvoir et méthodes d’influence

c) Méthodes d’influence manifestes - force - règles et procédures - échange - persuasion

d) Méthodes d’influence invisibles - manipulation de l’environnement, - magnétisme : attraction par un individu, - empathie

e) Formes de contrôle à l’école - Contrôle pédagogique : préparation et rapports écrits des enseignants, visites de classe du chef d’établissement, travaux et tests écrits des élèves, - Contrôle administratif : rapport des activités de gestion fait par le chef d’établissement (au promoteur, au bureau réseau, à l’équipe pédagogique et de formation). I.1.2.7. Leadership

a) Le concept « leadership » - Tâche de gestion par laquelle une direction est donnée aux activités combinées de

personnes pour s’assurer qu’elles effectuent les tâches requises afin d’atteindre efficacement les objectifs définis.

b) Styles de leadership :

- Style de leadership autocratique : autoritaire, dictatorial, communication à sens unique (coopération, initiative, pensée créative, communication, atmosphère),

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- Style de leadership démocratique : implication du personnel dans la prise de décision, communication à double sens (liberté de pensée et d’action, atmosphère, initiative et créativité),

- Style de leadership laissez-faire : centré sur l’individu et exercé par suggestion et délégation.

I.2. DE L’ADMINISTRATION

I.2.1. LE CONCEPT DE L’ADMINISTRATION

L’administration est le fait de poser les actes juridiques et faire l’exécution des lois. Dans le fonctionnement d’une institution scolaire, l’administration contracte des engagements, et conclut des contrats soit pour acheter des biens et fournitures, soit pour réaliser des travaux publics et de demander aux tiers de prester pour son compte. L’administration est le respect des procédures, des processus, des mécanismes, des normes qu’il faut connaitre, appliquer et faire respecter en rapport avec la mobilisation et l’utilisation des ressources dans un cadre organisationnel (Kidinda, 2011, p. 6). L’administration est l’une des fonctions essentielles d’une entreprise. Les opérations auxquelles donnent lieu généralement toutes les entreprises peuvent se répartir entre les six fonctions essentielles, à savoir : - Opérations techniques (production, fabrication, transformation) ; - Opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ; - Opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ; - Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ; - Opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.) - Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle). La fonction administrative qui nous intéresse ici se distingue nettement des cinq autres fonctions essentielles. A chaque groupe d’opérations ou fonction essentielle correspond une capacité spéciale. Cette capacité spéciale repose sur un ensemble de qualités et de connaissances et qui constituent la valeur du personnel de l’entreprise. I.2.2. DES QUALITES ET CONNAISSANCES (COMPETENCES)

- Qualités physiques : santé, vigueur, adresse ; - Qualités intellectuelles : aptitude à comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles. - Qualités morales : énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité. - Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée. - Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative, etc.

13 - Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires. C’est le souvenir des leçons qu’on a soi-même tirées des faits. Dans une institution scolaire comme toute autre entreprise, la capacité essentielle du personnel est la capacité professionnelle, caractéristique de l’entreprise, et la capacité essentielle des responsables est la capacité administrative. Cinq éléments donnent la teneur de ce que pourrait être la fonction administrative, à savoir : la prévoyance ; l’organisation ; le commandement ; la coordination ; le contrôle. Administrer, c’est donc prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. - Prévoir ; c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action ; - Organiser ; c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise

; - Commander ; c’est-à-dire piloter, diriger, faire fonctionner le personnel ; - Coordonner ; c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; - Contrôler ; c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et

aux ordres donnés.

I.2.3. PRINCIPES ET ELEMENTS D’ADMINISTRATION

I.2.3.1. Principes généraux d’administration La santé et le bon fonctionnement de l’école dépendent d’un certain nombre de principes, encore appelés lois ou règles. Ce terme principe doit être dégagé de toute idée de rigidité. Il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de mesure. Les principes sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige de l’intelligence, de l’expérience, de la décision et de la mesure. Faire de tact et d’expérience, la mesure est l’une des principales qualités de l’administrateur. Le nombre des principes d’administration n’est pas limité. Toute règle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnement prend place parmi les principes, aussi longtemps du moins que l’expérience le confirme dans cette haute dignité. Un changement dans l’état des choses peut déterminer le changement des règles auquel cet état avait donné naissance. Quatorze principes d’administration non exhaustifs, selon Fayol, se résument comme suit: 1) Division du travail : La division du travail est d’ordre naturel : elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

14 2) Autorité - Responsabilité : L’autorité, est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. On distingue dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à la fonction, et l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, de don de commandement… On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c’est à dire sans sanction – récompense ou pénalité – qui accompagne l’exercice du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de l’autorité. Le jugement exige une haute valeur morale, de l’impartialité et de la fermeté. Si toutes ces conditions ne sont pas remplies, il est à craindre que le sentiment de la responsabilité disparaisse de l’entreprise. La responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité est recherchée. 3) Discipline: La discipline, est le respect des conventions qui ont objets essentiels : l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes ou marques extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’école, le personnel et les autres (élèves, parents…). 4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Dans toutes les associations humaines, la dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très graves, qui sollicitent particulièrement l’attention des chefs à tous les niveaux. 5) Unité de direction : Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. Il ne faut pas confondre unité de direction (un seul chef, un seul programme) avec unité de commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef). 6) Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Ce principe rappelle que dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise. 7) Rémunération du personnel : La rémunération du personnel est le prix à payer du service rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. 8) Centralisation : La centralisation est un fait d’ordre naturel ; elle consiste en ce que dans tout organisme social, les sensations convergent vers la direction, et que de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de l’organisme. Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la centralisation et de la décentralisation. La valeur absolue et relative du chef et des agents étant en perpétuelle transformation, on comprend que la mesure de centralisation ou de décentralisation (des tâches) puisse être elle-même constamment variable. 9) Hiérarchie : La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suit, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin

15 est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité de commandement. Il n’est pas toujours le plus rapide. Or il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite. 10) Ordre : Ordre matériel : - Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit à sa place. De plus, il faut que la place ait été bien choisie. L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matière et des pertes de temps. La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté. Ordre social : - Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée. L’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent convienne à sa place. « L’homme qu’il faut, à la place qu’il faut ». 11) Équité : Pourquoi équité et non justice ? La justice est la réalisation des conventions établies. Mais les conventions ne peuvent tout prévoir ; il faut les interpréter ou suppléer à leur insuffisance. Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la bienveillance avec la justice 12) Stabilité du personnel : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir – en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires. Si lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service appréciable. Et si la chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie. Les fâcheuses conséquences d’une telle instabilité sont surtout redoutables dans l’entreprise où l’initiation des chefs est généralement longue. Le principe de stabilité est une question de mesure. 13) Initiative : La possibilité de concevoir et d’exécuter est ce que l’on appelle l’initiative. La liberté de proposer et celle d’exécuter sont aussi, chacune de leur côté, de l’initiative. 14) L’union du personnel : L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise. L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir par un principe et en évitant deux dangers. Le principe à observer est l’unité de commandement. Les dangers à éviter sont : a) Il ne faut pas diviser son personnel. - Diviser les forces ennemies pour les affaiblir est habile ; mais diviser ses propres troupes est une lourde faute contre l’entreprise. b) Abus des communications écrites. - Toutes les fois que c’est possible, les relations doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie.

16 Ces principes prendront-ils place dans le code administratif qui est à constituer ? Ce code est indispensable. Il y a dans toute entreprise une fonction administrative à remplir, et pour remplir cette fonction, on a besoin de s’appuyer sur des principes, c’est à dire sur des vérités admises, considérées comme démontrées. C’est le code qui représente à chaque moment l’ensemble de ces vérités. I.2.3.2. Eléments d'administration Un certain nombre de principes énoncés par Fayol conservent toute leur valeur aujourd’hui et notamment : - La spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs ; - La liaison de responsabilité à l’autorité récompense ou pénalité des décisions ; - L’encouragement de l’initiative des agents à tous les niveaux.

a) Prévision

- La prévision consiste à préciser le but à atteindre, à envisager les moyens à mettre en

œuvre et à établir un programme d’action ; - Prévoir signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; c’est déjà agir. La principale

manifestation de la prévoyance, son signe sensible, son instrument le plus efficace, c’est le programme d’action.

- Le programme d’action, est à la fois le résultat visé, la ligne de conduite à suivre, les étapes à franchir, les moyens à employer ; c’est la marche de l’entreprise prévue et préparée pour un certain temps.

Le programme d’action repose sur: les ressources de l’entreprise; la nature et l’importance des opérations en cours; les possibilités d’avenir. Les conditions et qualités nécessaires à l’établissement d’un bon programme d’action Le programme d’action facilite l’utilisation des ressources de l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer pour arriver au but ; il supprime ou réduit les hésitations, les fausses manœuvres, les changements injustifiés d’orientation ; il contribue à l’amélioration du personnel. La confection d’un bon programme d’action exige chez le personnel dirigeant: l’art de manier les hommes; Beaucoup d’activité ; Un certain courage moral; Une assez grande stabilité du personnel dirigeant ; Une certaine compétence dans la spécialité professionnelle de l’entreprise ; Une certaine expérience générale des affaires.

b) Organisation Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel. L’organisation est la constitution des différents organes de l’entreprise et organisation du travail dans chaque service.

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c) Commandement L’école est un, corps social constitué ; il s’agit de la faire fonctionner : c’est la mission du commandement. Cette mission se répartit entre les divers services de ce corps social, chacun ayant la charge et la responsabilité de son unité. L’art de commander repose sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance des principes généraux d’administration. Le commandement, c’est-à-dire les directives à donner pour obtenir une exécution rapide et intelligente du travail. Le responsable chargé d’un commandement doit :

- Avoir une connaissance approfondie de son personnel ; - Eliminer les incapables ; - Bien connaître les conventions qui lient l’école et son personnel; - Donner le bon exemple ; - Faire des inspections périodiques du corps social ; s’aider dans ces inspections de

tableaux synoptiques ; - Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l’unité de

direction et la convergence des efforts ; utiliser les rapports écrits et verbaux ; - Ne pas se laisser absorber par les détails ; - Viser à faire régner, dans le personnel, l’union, l’activité, l’initiative et le dévouement.

d) Coordination

Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès ; c’est, en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but. L’un des moyens de tenir le personnel en haleine et de lui faciliter l’accomplissement de son devoir est la conférence de toutes les parties concernées. La coordination permet de faire tendre tous les efforts vers un même but et harmoniser les taches.

e) Contrôle Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes. Chaque service surveille ses agents. L’autorité supérieure doit veiller sur tout. Mais lorsque certaines opérations de contrôle deviennent trop nombreuses ou complexes, ou trop étendues pour pouvoir être faites par les agents ordinaires des divers services, il faut avoir recours à des agents spéciaux qui prennent le nom de contrôleur ou d’inspecteur. (C’est le cas de l’école).

18 Pour que le contrôle soit efficace, il faut qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions. Un autre danger à éviter est l’immixtion du contrôle dans la direction et l’exécution des services. Le bon contrôleur doit être compétent et impartial. Le contrôle permet donc de veiller à l’exécution correcte des taches en prévenant les erreurs et en décelant les fautes commises. En bref, Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, contrôler et évaluer. Administrer une école, c’est donc superviser ses différentes activités pour répondre le mieux aux objectifs qu’elle s’est assigné. Le directeur d’école, en tant que gestionnaire d’une entreprise est appelé à gérer le temps, le patrimoine, l’administration, la pédagogie et les finances mis à sa disposition.

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II. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE ET SES MISSIONS Objectifs : Le directeur d’école primaire doit être en mesure d’accomplir les trois missions suivantes :

- Missions pédagogiques, - Missions administratives, - Missions sociales.

Travail de groupe (II) : Référentiel de compétences à élaborer Les compétences d’un directeur d’école s’appuient sur de nécessaires connaissances (textes de référence, pratique d’administration, modes de gestion,…) qu’il est utile de tenir à jour en allant régulièrement interroger les textes de cadrage (loi-cadre de l’enseignement, directives et instructions officielles,…). Si elles se traduisent dans la vie de l’école par une organisation, une gestion et un pilotage conformes aux textes, elles doivent surtout et fondamentalement être animées par le souci d’assurer un suivi des élèves susceptible de construire collectivement la réussite de tous. Il sera donc possible de faire correspondre à chaque connaissance énoncée, sa ou ses traductions dans la vie de l’école et dans le suivi des élèves. Cet exercice, pratiqué en formation, illustre la variété et la richesse des missions mais, surtout, donne du sens aux attentes institutionnelles et réglementaires. Voici à titre d’exemple, pour les deux premières fiches I et II en annexe, les éléments pensés pour des directeurs en formation et qui doivent être actualisés par les participants. II.1. LEGISLATION SCOLAIRE DE BASE

La loi-cadre de l’enseignement national (n° 086/005 du 22 septembre 1986), complétée par celle n° 14/004 du 11 février 2014, se révèle donc comme une première véritable systématisation de l’enseignement national. Elle est générale et par le fait même applicable à l’enseignement national. Cet enseignement vise à répondre à l’obligation qu’a l’Etat de permettre à tous les Congolais d’exercer leur droit à l’éducation et à celle qu’ont les parents de remplir le devoir d’éduquer leurs enfants. L’enseignement national a donc pour finalité la formation harmonieuse de l’homme congolais. Par conséquent, l’enseignement primaire vise à préparer l’enfant à la vie, à lui donner un premier niveau de formation générale, physique, civique, morale, intellectuelle et sociale. Cet enseignement prépare donc l’enfant à s’intégrer utilement dans la société, mais également prépare, à la poursuite des études ultérieures, les enfants qui se révéleront capables. Il est organisé en un cycle de six ans d’études, réparties en trois degrés de deux ans, soit un degré élémentaire, un degré moyen et un degré terminal.

20 On n’admet en première année du cycle primaire que les enfants ayant atteint l’âge de six ans au plus tard trois mois après la date fixée pour la rentrée scolaire. Aucun enfant n’est admis en première année primaire s’il a atteint l’âge de 9 ans révolus au moment de la rentrée scolaire, sauf dispense motivée qui pourra être accordée dans les conditions qui sont déterminées par voie réglementaire. En définitive, l’année scolaire de l’enseignement maternel et primaire comporte au minimum 200 jours de classe et au maximum 220 jours pour totaliser un minimum de 900 heures de présence effective à l’école. Les textes juridiques ou légaux qui régissent l’organisation de l’école : - La Constitution, - Le Statut du personnel de carrière des services publics de l’Etat, - La loi-cadre de l’enseignement national (11 février 2014), - Les ordonnances, - Le recueil des directives et instructions officielles. La richesse des directives et instructions officielles concernant la direction scolaire nous renseigne suffisamment sur la diversité des attributions dévolues au chef d’établissement. Elle montre bien que la tâche du chef d’établissement est très délicate et lourde. Les règles techniques de fonctionnement de l’établissement d’enseignement sont définies par voie et règlements. Les différentes instructions et directives pédagogiques, administratives et autres renseignent que tout l’édifice d’enseignement repose exclusivement sur les chefs d’établissement. Pour bien diriger l’école, il est recommandé au chef d’établissement de bien connaitre ses responsabilités, ses attributions et surtout savoir ses limites et son champ d’actions. Le directeur d’école primaire doit appliquer ces directives et respecter leurs fonctions, leurs rôles et leurs attributions. C’est un devoir pour les responsables d’écoles de mettre en application leurs rôles, leurs fonctions et leurs attributions pour le bon fonctionnement et la bonne marche de l’école. II.2. LE DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE

II.2.1. LE PROFIL D’UN DIRECTEUR D’ECOLE PRIMAIRE

Généralement, l’enseignant chargé de la direction de l’école primaire est appelé « directeur d'école ». Toutefois, il peut être nommé dans les cas ci-après : - Le directeur d'école est un enseignant nommé sur un poste de direction après avoir été

inscrit sur une liste d'aptitude professionnelle. - Un enseignant peut également être nommé directeur s'il n'est pas sur cette liste et s'il

reste des directions vacantes après le mouvement annuel, mais il ne l'est alors qu'à titre provisoire.

21 - Un enseignant peut être nommé directeur d'école (ou chargé d'école) sans être sur la

liste d'aptitude, et à titre définitif, à la condition qu'il s'agisse d'une école à classe unique. Le directeur d'école bénéficie d'un régime de décharge partielle ou totale d'enseignement.

II.2.2. DU STATUT DU DIRECTEUR D’ECOLE :

L’excellent maître d’école primaire qui, après avoir enseigné pendant plusieurs années obtient une promotion de chef d’établissement doit, du jour au lendemain, assimiler, interpréter et faire appliquer certains dispositifs juridiques, discuter avec le pouvoir organisateur des constructions, de l’entretien et des réparations, présenter et gérer un budget, compléter de nombreux documents en plusieurs exemplaires, écouter les doléances de quelques enseignants et du personnel de service, édicter des mesures de sécurité, accueillir de nombreux visiteurs, acquérir du matériel didactique, présider ou participer à de nombreuses réunions, assurer la publication et … ne pas perdre de vue sa principale raison d’être : la formation des élèves, chaque année, ce qui suppose des multiples d’autres tâches. Celui qui est chargé d’appliquer, sans préparation, ce programme apparemment peu exaltant, risque d’atteindre son « niveau d’incompétence » (1) en accédant à la direction. Les règlements qui paralysent ou entravent l’action du chef d’établissement, l’insuffisance ou l’inadéquation du matériel, la dépendance excessive à l’égard d’autorités dont les concepts sont parfois divergents suffisent à susciter très vite chez le directeur le mieux intentionné, un sentiment d’amertume et le découragement. Cette situation explique, sans excuser, l’esprit de routine qui caractérise quelques directeurs d’école, et par conséquent, l’immobilisme souvent dénoncé, car, si un directeur ne peut rien entreprendre seul, il peut empêcher beaucoup de choses par la seule force de l’inertie. Il est d’ajouter que la responsabilité matérielle du chef d’école est infiniment moindre que celle du chef d’une entreprise privée, on peut citer des cas précis de directions scolaires dont l’action désastreuse a amené l’établissement qui leur était confié à la « faillite », sans que l’insuffisance sanctionne autrement que par un blâme, un déplacement ou l’admission anticipée à la retraite. C’est dans cette perspective que pose le problème de critères de promotion, au grade du chef d’école. L’ancienneté constitue apparemment la condition la plus équitable mais elle ne produit pas nécessairement les meilleurs résultats. Une promotion obtenue quelques années avant l’admission à la retraite ne peut être bénéfique à la communauté. Les qualités professionnelles doivent être prises en considération autant que la valeur professionnelle. Avant d’être promu, un enseignant devrait prouver son aptitude à comprendre et à régler les problèmes, son souci d’envisager des questions dépassant le cadre strict de la classe ou de sa spécialité, sa volonté de rechercher des contacts avec les réalités de la vie active. Il devrait disposer au moins d’une dizaine d’années de direction

22 devant lui, être en bonne santé, dynamique (mais non agité), posséder un bon sens, bénéficier d’une culture générale et, enfin, être doté d’une bonne capacité de travail. II.2.3. CLASSIFICATION DE FONCTIONS

Le chef d’établissement scolaire cumule les fonctions d’animateur pédagogique, de directeur administratif et financier, d’agent de publicité et de relations publiques, d’intendant et d’économe, de chef de discipline, d’agent de liaison… et j’en passe. Il lui appartient d’exercer ou de coordonner des activités très diversifiées. Au travers des textes légaux précisant les attributions du chef d’établissement scolaires et des réalités de la pratique, la liste suivante a été établie : - Fonction pédagogique

a) L’enseignement (Structure, Programmes, Horaires, Contrôle et docimologie,

Coordination, Orientation) ;

b) Prolongements éducatifs Ø Internes (Ponctualité, Surveillance, Discipline, Formation civique et morale,

Formation culturelle et artistique, Activités parascolaires et sportives, Matériel didactique, Communication) ;

Ø Externes (Perfectionnement et recyclage, Liaisons avec d’autres institutions pédagogiques, Liaison avec les autorités hiérarchiques, Liaison avec la vie active) ;

c) Tâches de gestion (administration du personnel, organisation et fonctionnement du secrétariat, budget, comptabilité, locaux, mobilier et matériel) ;

- Fonction sociale : (Contrôle médical, Sécurité des personnes et des biens, Information sur les débouchés scolaires et professionnels, Les repas scolaires, l’étude surveillée, le prêt des livres, la liaison avec la famille, le bien-être du personnel et des élèves) ; Les relations publiques (associations para- et postscolaires, manifestations publiques organisées au sein de l’établissement, information) Pour chacune de ces fonctions, le directeur aura à adopter les attitudes fondamentales : - Celle du « Planificateur » (qui envisage toutes les alternatives permettant d’atteindre les

objectifs fixés) ; - Celle du « Preneur de décisions » (basées sur les faits constatés par l’observation ou

prévisibles) ; - Celle du « Donneur d’inspiration » qui apporte une part de créativité dans la solution des

problèmes quotidiens. II.2.4. PREPONDERANCE DE LA FONCTION PEDAGOGIQUE

Harcelé par une multitude et une diversité de taches accessoires et cependant indispensables à la bonne de l’établissement, le directeur d’école risque, s’il n’y prend garde, de perdre de vue sa mission essentielle, la fonction pédagogique, à laquelle doivent être soumises toutes les autres activités. Tout doit être conçu dans un établissement et de la

23 mission éducative. Si l’optique contraire prévalait, il serait préférable de nommer un fonctionnaire à la tête de l’établissement plutôt qu’un ancien enseignant. Le directeur d’école primaire demeure un enseignant qui doit continuer à s’informer, poursuivre des recherches, remplacer au besoin un collègue absent , jouer un rôle important dans l’évolution ou le renouvellement des modes de pensée et d’action, être attentif à toutes les entreprises pédagogiques qu’il provoquera au besoin, bref être un animateur et un coordinateur pédagogiques dont l’activité, suscitée par l’imagination, ne peut être limitée par aucun règlement. D’ailleurs, si le directeur d’école a l’obligation d’imposer la législation, il a surtout le pouvoir de l’interpréter. Le manque de temps est un argument souvent invoqué : c’est une raison supplémentaire pour organiser minutieusement toutes les activités. II.2.5. LES STYLES DE DIRECTION

On évoque souvent, le choix entre le pouvoir autocratique et la gestion démocratique. En fait, il ne s’agit pas d’alternative mais de positions extrêmes d’une gamme étendue. Les différents styles de commandement ne peuvent être considérés comme des options mais comme des aptitudes que chacun affiche sinon au même moment, du moins à des occasions variées déterminées par les interlocuteurs appartiennent à différentes catégories : enseignants, parents, élèves, ces derniers constituant une matière particulièrement vivante et évolutive. II.2.6.. L’UTILISATION DU TEMPS

Différents procédés permettent d’alléger le fardeau des obligations auxquelles doit faire face un directeur d’école et notamment : - La constitution et la tenue à jour d’une documentation adéquate commode à consulter

et à remplacer et qui contribue à soulager la mémoire ; - L’établissement de listes de contrôle pour les tâches répétitives (délibération, conseils de

classe, rentrée scolaire,…) ; - L’utilisation des sommaires et des tables des matières pour sélectionner rapidement ce

qui est intéressant dans le flot de publications reçues ; - L’organisation de la circulation de l’information. La publication du temps devrait tenir compte des quatre phases que comporte une journée de 24h :

- Les heures actives ou de production consacrée aux rendez-vous, aux entretiens, aux communications téléphoniques, aux réunions, au courrier, aux visites de classe et qui doivent être utilisées à plein rendement ;

- Les heures tranquilles mais néanmoins laborieuse réservées à la réflexion, dans le calme, et au cours desquelles le directeur doit exiger de ne pas être dérangé ;

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- Le temps consacré aux problèmes imprévus qui surgissent fréquemment dans une école, depuis le chahut jusqu’à l’accident et auxquels une tranche de temps devrait être réservée, en espérant qu’elle sera suffisante ;

- Le repos et la détente indispensables à l’équilibre et, par conséquent, à l’efficacité professionnelle.

- Un agenda-planning permettant une vue globale des événements de la semaine et dont les jours sont présentés sur deux pages juxtaposées est un outil de travail indispensable.

Une farde comportant trente et une divisions correspondant aux dates, et une autre farde de douze pochettes correspondant aux mois de l’année facilitent la répartition des documents à utiliser pour les différentes activités. Un dispositif permettant de ventiler les documents destinés aux différents destinataires (secrétariat, administration, concierge,…), un bureau fonctionnel, l’utilisation judicieuse du téléphone pour lequel un répertoire est indispensable, l’élimination sans regret des papiers non nécessaires sont autant d’éléments qui contribuent à gagner du temps en l’organisant. L’école primaire, jouant le rôle de la formation physique, intellectuelle et morale, n’échappe pas à ce schéma. Il est un milieu porteur d’espoir pour la jeunesse congolaise. C’est cette raison que la personne appelée à gérer une école doit avoir des qualités requises pour cette mission ; sa responsabilité à la tête de l’école est déterminante et lourde de conséquences. Pour ce faire, il doit : - être compétent, intègre, honnête, prévoyant, organisateur, initiateur, actif, discipliné, - éviter la routine, les improvisations, les irrégularités, la remise des activités,… - travailler sur les domaines de l’administration de l’école, la pédagogie, les finances, le patrimoine et les activités parascolaires. Son rôle de chef d’établissement est intimement lié à son statut c’est-à-dire la position qu’il occupe au sein de l’école. Son attitude à l’égard des parents des apprenants sera différente de celle adoptée devant ses collaborateurs. Il doit savoir qu’il est à la fois administrateur, pédagogue et financier de son école. II.3. LA DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT SCOLAIRE

Le directeur d’école est un opérateur pédagogique qui exerce un métier noble, celui de façonner et de modeler l’homme. Ce métier est régi par un ensemble des règles et de comportements désignés sous le vocable «déontologie » qui est une étude normative des principes, des règles nécessaires à l’exécution des tâches ou des activités professionnelles.

25 II.3.1. DEFINITION

La déontologie professionnelle est l’étude des règles et comportements qui régissent un métier ou une profession et la vie sociale. II.3.2. EXIGENCES PROFESSIONNELLES D’UN CHEF D’ETABLISSEMENT

a. Exigences d’ordre physique : Une bonne santé ; un langage clair et audible ; Un extérieur (présentation) digne ; Propreté exemplaire ; b. Exigences d’ordre moral et social : le dévouement; l’honnêteté; l’impartialité (justice); la crédibilité ; s’interdire des actes immoraux tels : l’injure publique, l’ivresse, le trafic des points scolaires, le mensonge, la mendicité,… ; l’amour des enfants qui sont des élèves ; la ponctualité ; l’assiduité ; le respect de l’emploi de temps ; l’application des consignes pédagogiques ; la responsabilité vis-à-vis des parents ; obligations vis-à-vis de l’Etat, les parents, les collègues, les subalternes,… II.3.3. EXIGENCES D’ORDRE INTELLECTUEL

- Faire preuve d’une solide formation initiale adéquate ; - Connaître les textes légaux (Constitution, Loi - Cadre, Statut du personnel, Ordonnances, R.O.I., … ; - Posséder une culture générale large et suivre l’actualité tant nationale qu’internationale par les médias. II.3.4. CONSEILS PRATIQUES

Pour bien accomplir et réussir sa mission, le Chef d’établissement doit mettre en application les quelques conseils ci-dessous : - le respect de l’autorité, de toute personne et de la hiérarchie ; - l’amour de son travail et des élèves, - éviter toutes les critiques de nature à nuire, être collaborant, réceptif, - respecter les différents règlements qui assurent la bonne marche des affaires, - remplir correctement ses obligations vis-à-vis des tiers, - suivre l’actualité, - avoir un sens aigu de responsabilité. II.4. ROLES ET ATTRIBUTIONS DU DIRECTEUR D’ECOLE

Les objectifs : Le chef d’établissement sera en mesure de : - Connaitre réellement ses attributions, ses rôles et ses fonctions applicables; - Tenir et exploiter les documents pour la gestion d’une école. La bonne marche de l’école dépend d’abord des compétences du chef d’établissement qui, d’une part doit être en mesure de repartir ses tâches et celles de ses

26 collaborateurs, et d’autre part d’exécuter correctement celles qui lui reviennent, de ce fait, il est l’animateur principal de son école. Travail de groupe (III) : Description de poste du directeur d’école primaire II.4.1. ROLE DU DIRECTEUR D’ECOLE

L’école est une entreprise dont il importe d’assurer régulièrement et conformément son fonctionnement. Le Directeur d’école est le chef d’établissement, responsable de la bonne marche de cette entreprise et en assure la gestion courante. Il est désigné comme étant chargé de la gestion de l’école, régit le règlement et le maintien de la sécurité (Arrêté Ministériel n° EPSP/0154/98 du 24/12/98 portant organisation administrative des établissements scolaires). Premier enseignant par excellence, il est considéré comme éducateur, pédagogue, encadreur et administrateur (Recueil des Directives et instructions officielles, 2003, p.67). Il a donc le privilège ou le pouvoir de jouer pleinement un triple rôle : la gestion du personnel, la gestion administrative et financière et la gestion du patrimoine au sein de l’établissement scolaire. Dans l’exercice de ses fonctions, il est appelé à remplir trois missions essentielles : administrative, pédagogique et financière. Ces trois missions se caractérisent par voie de conséquences, les différentes fonctions qu’il a à accomplir dans la gestion quotidienne de l’institution. Le chef d’établissement est celui qui dirige, le gestionnaire direct de l’école qui a dans ses responsabilités, la gestion des ressources humaines, des finances et du patrimoine mis à la disposition de l’école. Les différentes instructions pédagogiques, administratives et financières renseignent que l’édifice de l’enseignement repose sur les chefs d’établissements, qui doivent insister sur l’universalité des principes d’administration et de gestion qu’ils jugent applicables aux administrateurs publiques et à toutes les organisations, quelles que soient leurs structures, leurs activités et leurs préoccupations (Bonnet, 1995, p. 4). Cette situation particulière des directeurs d’écoles primaires fait appel aux remarques à faire, aux tâches et aux rôles qu’ils assurent au sein de leurs établissements, sachant qu’un établissement d’enseignement ne poursuit pas de but lucratif, sauf pour certains cas des écoles privées. Les résultats des écoles ne peuvent pas être mesurés en termes de rendements financiers. Ils pourraient au mieux être évalués à long terme par la capacité des individus à assumer leurs rôles dans la société. Il se dégage notamment de la lecture de la lettre circulaire N° EPSP/CCE/001/0095/85 du Ministère de l’Enseignement Primaire, Secondaire et Professionnel, les rôles ci-après :

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a) Rôle d’éducateur Le chef d’établissement est appelé à veiller à la vie normale, civique et à la discipline au sein de l’école. Dans ce contexte, le comportement de tous et le climat social doit faire l’objet de son attention. Il lui revient aussi de contrôler, de sanctionner et de débarrasser l’école des antivaleurs. Comme leader, il s’efforcera à demeurer pour tout, un modèle par son comportement de chaque jour. Le chef d’établissement doit aider, accompagner et collaborer à l’œuvre éducative qui vise la formation harmonieuse de l’homme citoyen responsable, utile à lui-même et à la société, capable de promouvoir le développement du pays et la culture nationale. Il doit veiller à ce que l’enseignement dispensé tente à développer chez l’apprenant les valeurs intellectuelles, éthiques et spirituelles comme la compétence, la conscience nationale, le sens de solidarité et de dignité, de justice et de vérité, le respect de la personne humaine et ses biens et de ceux de la communauté. L’action du chef d’établissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la mesure où l’apprenant verra en lui un modèle à suivre. Et pour être modèle, il doit incarner lui-même le profil d’homme selon lequel doit se faire l’éducation de l’enfant. Il devra faire donc preuve de compétence, de sens de responsabilité et d’initiative, d’honnêteté et bonne moralité. Le chef d’établissement doit veiller à ce que l’enseignement dispensé tente à développer chez l’enfant les valeurs intellectuelles, éthiques et spirituelles, notamment la compétence, la conscience nationale, le sens de solidarité et de dignité, de justice et de vérité, le respect de la personne humaine et ses biens et de ceux de la communauté. L’action du Chef d’établissement dans ce domaine ne sera efficace que dans la mesure où l’élève se verra être un modèle. Il doit incarner lui – même le profil d’homme selon lequel doit se faire l’éducation de l‘enfant.

b) Rôle de pédagogue Encadrer efficacement dans l’acte d’enseigner, Animer pédagogiquement les enseignants, notamment en assurant le respect des programmes, en veillant sur les rythmes de leur disposition, des instruments de travail adéquats, en assurant leur formation permanente et en assurant des séances de recyclage ; Consentir un effort tout spécial pour un encadrement efficace et adéquat de tout le personnel sous ses ordres. Un bon encadrement doit comprendre de nombreuses et régulières visites en classes. Il doit comporter le contrôle des documents pédagogiques aussi bien des enseignants que des élèves, la création d’un cadre scientifique efficient en équipant progressivement la bibliothèque scolaire en manuels et matériel didactique approprié ;

28 Le rôle pédagogique du chef d’établissement ne consiste donc pas uniquement à établir une grille-horaire au début de l’année scolaire, à former des classes, à distribuer des emplois du temps, à préparer rapidement des plans de répartition de métiers ; mais il sous-entend une étude et une surveillance permanente des documents, de fréquentes visites des classes suivies d’entretiens particuliers ou collectifs.

c) Rôle de Gestionnaire Un chef d’établissement joue ce rôle de gestionnaire lorsqu’il est à mesure d’inscrire son action dans l’utilisation rationnelle de différentes ressources comme les ressources financières, humaines, matérielles, etc. mises à sa disposition. (Kidinda, 2014, p.6),

d) Rôle d’enseignant Le chef d’établissement doit être en mesure d’enseigner : il doit être un bon enseignant, excellé dans son acte d’enseignement, tant du point de vue pédagogique que scientifique. C’est en classe que le chef d’établissement doit connaître la valeur professionnelle de ses enseignants. Pour cela, il doit lui-même être un excellent enseignant. Par conséquent, il est tenu d’effectuer des visites multiples des classes. En tout état de chose, le rapport de leçon visitée peut consister en une feuille sur laquelle, il note tout ce qui est de positif ou de négatif. Ce rapport portera sur les éléments suivants : le fond et le résultat ; l’espace (clarté, logique, solidarité) ; les méthodes, formes et procédés ; la qualité des questions ; l’aptitude, mobilité, tenue générale ; l’élocution (diction, articulation, discipline ; le tableau (présentation, utilisation). Après avoir visité une classe, le chef discute de la leçon avec l’enseignant dans un climat démocratique, ce qui lui permettra de formuler les remarques pour une amélioration et une évolution future.

e) Rôle d’administrateur et manager Dans le souci d’efficacité et d’efficience, un chef d’établissement joue le rôle de manager qui va au-delà de l’administration, et de gestionnaire lorsqu’il mobilise et utilise rationnellement les ressources en vue de l’atteinte des objectifs. Il est appelé à assurer une bonne administration. On suppose que dans l’exercice de ses fonctions, ce dernier doit savoir organiser la rentrée scolaire, rendre compte des événements qui surgissent dans la vie de l’école, assurer les bilans mensuels et trimestriels, rédiger les rapports de rentrée et de fin d’année, assurer dans son école le respect de la législation, contrôler et conseiller son personnel enseignant et administratif.

29 Comme manager, il est appelé à gérer correctement les ressources, financières, institutionnelles et matérielles de l’école. Il a aussi l’obligation de coordonner, de diriger, de veiller à l’ensemble des activités de l’école. Il est appelé à donner l’impulsion à la vie au sein de l’établissement comme un vrai leader et meneur des hommes, il a l’obligation d’accorder une attention particulière à la tenue des documents administratifs, aux dossiers du personnel, à la signature des documents, et correspondances, il veille au respect des instructions officielles et les faits appliquer régulièrement. Dans le cadre précis, le chef d’établissement assure la liaison entre l’école et les instances hiérarchiques, aussi avec les autres partenaires. C’est sur lui que repose en premier lieu, les responsabilités de veiller sur les ressources financières, qu’il est tenu non seulement d’utiliser rationnellement mais surtout les mobiliser. Pour assurer une gestion rationnelle et économique, le chef d’établissement doit savoir établir la précision des besoins en personnel ; réceptionner et bien conserver les fournitures scolaires et tout matériel (agricole, sportif, artistique…). Affecter à son école le matériel en évitant le gaspillage, rendre compte aussi aux autorités compétences des besoins de l’école en matériel divers et gérer avec les parents, les biens provenant de leurs enfants. Le Chef d’établissement manager accomplit une mission, exécute des tâches, remplit des fonctions, poursuit un but et atteint les objectifs en rapport avec son école. Comme administrateur, le chef d’établissement est l’interlocuteur direct pour les différents acteurs : ses collaborateurs, les parents, les autorités administratives. Il doit participer aux réunions intersectorielles qui concernent l’école, attirer sur l’école l’attention du milieu et créer les conditions d’un soutien matériel entre enseignants et les parents, les intersections entre l’école et le milieu. Animateur social, il doit faire de son école, un cadre pour le rayonnement pédagogique, social et culturel… du milieu. Pour cela, il sera appelé à organiser des activités parascolaires qui peuvent éveiller la conscience et le sens des responsabilités des élèves ainsi que de la population environnante. Administrateur et manager, certains chefs d’établissements considèrent ce rôle d’administrateur comme le rôle principal ou unique. Ils ne doivent pas perdre de vue qu’ils sont d’abord pédagogues, éducateurs et enseignants avant d’être administratifs. Toutefois, le chef d’établissement doit accorder une attention soutenue à la tenue des documents administratifs et au respect des circulaires et instructions des autorités en matière d’admission, d’effectifs des élèves, de passage et de redoublement de classes, de délivrance des titres scolaires, d’établissement d’horaires de cours, de relations avec les parents par le biais de leur comité, de finances scolaires. En d’autres termes, il doit savoir d’avance ce qu’on doit faire, comment le faire et quand faut – il le faire. Donc il doit se

30 référer toujours aux procédures et mécanismes qu’il faut connaitre, respecter et faire respecter en rapport avec le cadre de son établissement scolaire.

f) Rôle de Leader Un chef d’établissement scolaire joue le rôle de Leader lorsqu’il conduit ses enseignants à faire des choses en harmonie, en canalisant les objectifs ; à ce titre , il est conscient de sa mission par rapport à son mandat et à sa vision qu’il a d’elle en tenant compte de l’évaluation de son environnement et aussi lorsqu’il fait preuve des capacités à amener les enseignants à se rallier à sa vision afin de travailler ensemble et en harmonie avec ceux-ci pour atteindre les objectifs prédéterminés par l’institution.

g) Rôle du conseil de gestion Composé du chef d’établissement, du conseiller pédagogique, du directeur de discipline, du représentant des enseignants et du représentant des parents, le conseil de gestion a pour mission d’orienter et de contrôler le fonctionnement de l’école dont la gestion pédagogique, administrative et financière est assumée par la direction. La charge d’orientation du conseil de gestion consiste à approuver et à assurer le suivi du programme d’action du chef d’établissement et le budget y afférent. La tâche de contrôle porte sur les domaines administratifs et financiers. Sur le plan administratif, le contrôle consiste à viser les documents administratifs importants, tels le rapport de la rentrée scolaire et celui d’évaluation de l’année scolaire écoulée, la mise en place du personnel administratif et enseignant. Ceci n’est valablement acquis qu’à la signature conjointe du président du conseil, du représentant des enseignants et du représentant des parents. Sur le plan financier, le contrôle consiste à vérifier les rapports financiers de l’établissement en ce qui concerne notamment : la perception et l’utilisation des frais scolaires, des subsides et d’autres dons et legs. Tout Chef d’établissement a ainsi l’obligation de tenir un livre comptable cet effet. A chacun de ces différents rôles que doit jouer le chef d’établissement correspond à une ou plusieurs attributions et tâches à exécuter. II.4.2. LES ATTRIBUTIONS DU CHEF D’ETABLISSEMENT

Le métier de directeur d'école primaire consiste à animer et gérer une institution scolaire. Le directeur d'école exerce des responsabilités administratives, pédagogiques et représente l'institution auprès de l’Autorité hiérarchique et des parents d'élèves. Il est à l'origine d'initiatives visant à améliorer l'efficacité de l'enseignement et veille à la diffusion et au respect des programmes officiels. Le directeur d’école veille à la bonne marche de l'école (organisation du planning horaire des enseignants et autre personnel, admission des élèves, élections de délégués de parents) ainsi qu'au respect de la règlementation en vigueur dans l'école primaire. Le directeur favorise le dialogue entre les élèves, enseignants et les parents d'élèves. Il peut travailler dans un établissement privé ou public.

31 Assurer une bonne administration, cela suppose que dans l’exercice de ses fonctions, le chef d’établissement doit savoir organiser la rentrée scolaire, rendre compte des événements qui surgissent dans la vie de l’école, assurer les bilans mensuels et trimestriels, rédiger le rapport de rentrée et de fin d’année ; Assurer dans son école le respect de la législation ; Contrôler et conseiller son personnel enseignant et administratif. Le chef d’établissement est l’animateur principal de l’école, c’est donc lui le véritable chef de cet orchestre qui est l’école. Cependant, il n’est pas l’homme-orchestre, c’est celui qui fait tout, tout seul. Le bon résultat attendu de l’école ne peut pas se réaliser que par la conjugaison des efforts, des apports pour et par le travail participatif de tout le personnel. Faire fonctionner revient principalement à mettre en marche les mécanismes procédures définies préalablement pour la réalisation des objectifs de service (organisation). Il est rationnellement question d’offrir les conditions minimales d’un bon travail aux personnes chargées d’animer les structures des élèves et éventuellement des parents des élèves.

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III. GESTION DES RESSOURCES DE L’ECOLE Dans la conception du management, l’école est une entreprise qui fait l’objet d’une « gestion ». L’école doit appliquer des méthodes scientifiques, d’organisation, de gestion qui ont fait leurs preuves dans d’autres entreprises avec certains principes généraux tels que : ordre de priorité à établir parmi les objectifs, analyse, recherche de solutions possibles, choix, moyens à mettre en œuvre, directives, délégation de pouvoirs, coordination, contrôle. Les problèmes humains et les motivations parfois divergentes qui se manifestent au sein d’une communauté scolaire (enseignant, parent, élèves,…) rendent la tâche ardue et souvent ingrate. Le faible budget affecté à l’enseignement et la nécessité d’adapter l’éducation aux besoins et aux aspirations des hommes et des sociétés de notre temps sont des impératifs supplémentaires pour justifier l’abandon d’une gestion empirique résultant du hasard ou soumise à des pressions psychologiques et sociologiques et pour recourir à une activité rationnelle. III.1. LA GESTION ADMINISTRATIVE

III.1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les objectifs : Le directeur d’école doit être capable de :

- décrire ses attributions et respectivement celles des membres du personnel; - élaborer son planning d’activités - tenir les dossiers pédagogiques, financiers et administratifs ; - gérer la carrière administrative de chaque membre du personnel. - proposer au recrutement des personnes qui en remplissent les conditions, - différencier les catégories professionnelles à l’enseignement primaire, - expliquer les différentes positions administratives d’un agent de services publics de

l’Etat, - déterminer les autorités compétentes en matière d’établissement, de cotation et

signature des bulletins de signalement, - expliquer à son personnel le régime disciplinaire.

Travail à faire (IV) : Présentez la structure organisationnelle de votre école (élaborez un organigramme de votre institution et décrivez les différents postes y relatifs). Postes Activités Tâches Directeur Directeur Adjoint Surnuméraire Enseignant Secrétaire

33 III.1.1.1. Définitions

- Recruter : - engager (des hommes) pour former une troupe ; - amener quelqu’un à se faire membre d’un groupe

- Recrutement : le fait d’engager quelqu’un pour devenir membre d’un groupe - Enseignant de carrière : enseignant ayant un titre pédagogique requis pour enseigner - Cotation d’un agent : appréciation qualitative des prestations d’un agent pendant

une certaine période (mois, trimestre, année). - Régime disciplinaire : ensemble des dispositions qui organisent la discipline dans un

service ou une administration donnée. III.1.1.2. Structure organisationnelle

a) Le personnel d’une école La gestion d’une institution scolaire requiert la collaboration de plusieurs compétences évoluant dans un cadre légal où les attributions de chacune se trouvent bien précisées. On peut cependant, regrouper les diverses compétences nécessaires qu’on rencontre à l’école en trois catégories. Il s’agit de: personnel administratif ; personnel technique ; personnel enseignant.

- Le personnel enseignant est composé des enseignants chargés de transmettre des connaissances dans le cadre de leur formation selon une charge horaire reçue de la direction scolaire.

- Le personnel domestique comprend les travailleurs qui s’occupent de travaux

domestiques : entretien des locaux, des toilettes, de la cour, de l’environnement de l’école, mais aussi les ouvriers qualifiés ( menuisiers, mécaniciens, mécanographes, chauffeurs, dessinateurs, maçons,…) chargés de la maintenance des appareils et des machines, du mobiliers et de rendre certains services spécialisés.

- Le personnel administratif est composé des administratifs qui sont des agents

chargés des tâches dites d’administration, de gestion.

- Le personnel de direction : le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnuméraire au primaire, ainsi que leurs collaborateurs: Les Enseignants de relève, Les Encadreurs Pédagogiques, (surnuméraire), Le Secrétaire, Les Intendants, Les Surveillants, les Agents de Bureau.

b) Les attributions du Personnel Administratif des Etablissements Scolaires

L’Arrêté Ministériel N°0164 du 24/12/98 du Ministre de l’EPSP portant organisation administrative de l’enseignement national de niveau maternel, primaire et secondaire a énuméré ces différentes fonctions et décrit les différents rôles en précisant des attributions ou les tâches dévolues à chaque fonction.

34 Le Directeur, Chef d’Etablissement : - il est le responsable de toute la gestion de l’établissement (gestion administrative, gestion pédagogique, gestion du personnel, gestion financière et matérielle). Il met en application les directives du Ministère de l’Education Nationale et de ses Chefs hiérarchiques. - il est le coordonnateur de toutes les activités réalisées par ses collaborateurs dans son école, sous sa supervision. D’où la nécessité pour lui de mettre sur pied un planning d’activités. - il est l’animateur, c’est-à-dire il donne des ordres et répartit pour chacun les tâches à réaliser en lui imposant un timing. - il contrôle (évalue) les différentes activités de chacun de ses collaborateurs qui doit lui faire le rapport hebdomadairement, mensuellement ou trimestriellement, de leur réalisation. - il préside les différents conseils organisés à l’école : conseil Pédagogique, conseil de discipline, conseil d’orientation… Le Directeur Adjoint : il est l’adjoint du Chef d’ Etablissement. Il le remplace quand il est absent ou empêché. Il est l’assistant du chef d’Etablissement en matière d’encadrement pédagogique des enseignants et des élèves.

a) Pour les enseignants, et plus concrètement : - Il établit les attributions de chacun, élabore les horaires des cours ; - Il garde les prévisions des matières remises par les enseignants et suit l’avancement des

programmes des cours ; - Il visite les enseignants en classe ; - Il contrôle les documents pédagogiques (viser et contrôle approfondi) ; - Il organise les activités d’auto-encadrement pédagogique telles que les cellules de base

(Unités Pédagogiques) (et en assure le suivi), les conférences scientifiques, les leçons de démonstration ;

- Il tient des réunions pédagogiques ; - Il rédige des notes de service (en harmonie avec le chef d’établissement) ; - Il gère le dossier de tous les agents de l’établissement (en collaboration avec le Chef

d’établissement) ; - Il leur distribue les fournitures scolaires ; - Il gère les ressources pédagogiques de l’établissement : matériel didactique, manuels

scolaires dont il tient les inventaires ; - Il élabore le PV des délibérations : il est d’office le secrétaire du conseil de délibération ; - Il participe à l’établissement des bulletins de signalement du personnel (surtout

enseignants)

b) Pour les élèves : - Il s’occupe de leur recrutement ; - Il tient leurs dossiers ; - Il établit les horaires de cours et des devoirs des classes ;

35 - Il contrôle la tenue de leurs cahiers de cours et journaux de classes ; - Il organise les examens : en établissant les horaires de surveillance, réceptionne et

contrôle les questionnaires composés par enseignants; - Il contrôle les bulletins établis par les titulaires ; - Il conserve les bulletins copies et les archives des bulletins des années antérieures et des

interrogations du palmarès annuel ; - Il supervise la bibliothèque de l’école ; - Il organise les activités culturelles, sportives et spirituelles ; - Il établit les statistiques des résultats de fin de période et des examens. Hormis les tâches énumérées ci- dessous, le Directeur d’école lui confie d’autres tâches qui ne doivent cependant pas entraver son action principale, celle d’encadrer les enseignants et les élèves. Par exemple : rédaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels de l’école. Les enseignants de relève (les surnuméraires) : - Ils ont pour mission de remplacer à l’école primaire, l’enseignant absent ou empêché. - Ils sont choisis parmi les enseignants expérimentés et s’occupent en temps normal des tâches d’encadrement et soutien pédagogique leur assignées par le directeur adjoint. Toutefois, ils sont aujourd’hui de plus en plus utilisés par les directeurs d’écoles primaires pour les tâches administratives et financières compte tenu de la suppression à ce niveau des postes de secrétaire. Le Secrétaire : Il est le principal collaborateur du Chef d’Etablissement dans le domaine de l’administration : - il tient la correspondance et assure le classement et la conservation des documents et des dossiers divers élaborés à son niveau ou par les autres services. - il reçoit et oriente les visiteurs (ainsi tout visiteurs à l’école s’adressera d’abord au secrétariat). Son service, le secrétariat comprend des agents de bureau et un huissier. L’intendant : Il est le collaborateur du chef d’établissement dans le domaine de la gestion financière et matérielle. A cet effet : - Il tient la comptabilité de l’école : c’est-à-dire il enregistre les perceptions, délivre les

reçus pour tout paiement, il note les recettes et les dépenses dans un registre appelé livre de caisse, effectue les sorties de fonds sur ordre du chef d’Etablissement, il classe les documents comptables (reçus, factures, bordereaux).

- Il assure l’approvisionnement de l’établissement en fourniture de bureau et scolaires et

en matériels divers, sur ordre du chef d’Etablissement.

36 - Il assure la bonne conservation, l’entretient, la bonne utilisation de tous les biens de

l’école dont il tient les inventaires. L’intendant peut être assisté d’un agent percepteur. Les Conseils Spécialisés :

Parmi les tâches importantes dévolues au chef d’établissement scolaire, il y a la tenue hebdomadaire, périodique, mensuelle, semestrielle des conseils sous sa supervision

a) La réunion du Comité de Direction : Elle se tient une fois par mois au moins, sur convocation du chef d’établissement, ou à la demande d’un de ses membres quand le besoins s’en fait sentir. Les Décisions sont prises par consensus. Elle traite de toutes les questions qui consternent la bonne marche de l’école. Le comité de Direction comprend le Directeur, le Directeur Adjoint, le Surnuméraire au Primaire ; Le Secrétaire de ce conseil est le conseiller pédagogique.

b) Le Conseil de Discipline Il se réunit toutes les fois que la nécessité l’exige, soit sur convocation du chef d’Etablissement, soit à la demande écrite de la moitié de ses membres. Il se compose, au primaire du : Directeur, Président ; Directeur Adjoint ; Surnuméraire, Secrétaire. Il a pour rôle de: - constater et acter les fautes ainsi que les manquements commis par les élèves et les

membres du personnel eu égard aux dispositions du règlement de l’école ; - arbitrer les conflits pouvant surgir entre les membres de la communauté scolaire. Comment procéder ? Pour les cas graves d’indiscipline (ou de conflits) concernant les membres du personnel, on procède comme suit : - Entendre toutes personnes concernées sur PV d’audit et faire signer les déclarations par

chacune ; - Interroger contradictoirement celles-ci s’il y a lieu lors de confrontations à organiser ; - Recours aux documents se portant au cas : registre de présence, attestations médicales,

lettres, registre de discipline, cahier de communication, document pédagogique de l’enseignant, documents pédagogiques des élèves ;

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