Vos INTERLOCUTEURS

page weave

blog.weave.eu@weaveconseil

chaîne TV

Février 2013

Retour d’expérience & convictions

Le contrôle interne au service du pilotage de la performance

Pierre-Antoine DuezAssocié

pierre-antoine.duez@weave.eu +33 (0)6 07 80 79 29

2

Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques

Notre constat Un contrôle interne très présent mais sous utilisé

• De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles

• Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont sans corrélation avec leurs objectifs stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité

• Le dispositif de contrôle ne contribue pas suffisamment à la performance des activités :

• Manque de reporting à destination du management de proximité• Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales• Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique• Fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management

• Pourtant le contrôle interne doit être pensé comme un élément du dispositif de pilotage opérationnel des activités : les contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la réalisation des objectifs

3

Un dispositif de contrôle capable de remonter les zones de non respect des réglementations

• Répondre aux exigences du régulateur

• Maîtriser les risques de sanction et les risques d’image associés

Veiller à la conformité

réglementaire

Vos enjeux Vos besoins

Notre constat Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne

Délivrer le niveau de

qualité attendu par vos clients

Maitriser les risques des

activités

Piloter la performance des processus

• Surveiller les zones de vulnérabilités des processus

• Mettre en place les dispositifs de maîtrise des risques

• Respecter les standards de qualité définis par l’entreprise

• S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue

• Garantir l’efficacité commerciale

• Garantir la performance opérationnelle

Un dispositif de contrôle permettant de mesurer les risques et d’anticiper leur survenance

Un dispositif de contrôle contribuant au suivi de la qualité délivrée et à la mesure de la satisfaction client

Un dispositif de contrôle produisant des indicateurs de performance des processus permettant de dimensionner les moyens au regard des objectifs

4

• Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « piloter » le processus sous plusieurs angles : les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus :

Notre constat Des résultats de contrôle riches d’informations

Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier

Prise de RDVCollecte des

pièces justificatives

Questionnaire connaissance

client

Validation du client dans SI

Contrôle du dossier EER

Veiller à la conformité réglementaire

Délivrer le niveau de qualité attendu par vos

clients

Maitriser les risques des activités

Piloter la performance des processus

Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la réglementation ?

Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de blanchiment est maîtrisé ?

Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time »)

Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et l’intégration du client dans le SI ?

• Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs :

• Il pourrait également fournir d’autres indications répondant à vos attentes :

Mesure du taux de conformité des dossiers

Mesure du risque et alerte en cas de dépassement du seuil fixé

Mesure du taux de complétude des dossiers

Mesure des délais d’entrée en relation et des charges utilisées

5

• Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité délivrée pour les clients

Management de la conformité

Nos convictionsRelier les différentes dimensions du dispositif de contrôle

30 à 50% des contrôles du plan de contrôle permanent peuvent être assimilés à des contrôles de qualité

Zone de risques adressées par les contrôles

Management de la qualité

Management de la performance

Management des risques

Non qualité

Pertes / Retards

Non-conformité

Incidents et pertes

Les incidents opérationnels dégradent la performance des processus

Dispositif de contrôle permanent

6

Nos convictionsTraiter l’ensemble des signaux provenant des processus

• Positionner les « sondes » efficaces :• Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations…• Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité… • Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue• Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur

• Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidée des risques, de la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus

7

Nos interventionsFaire de la gestion des risques un outil de pilotage opérationnel

• Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage aux plans d’actions d’optimisation :

• Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage

• Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants

• Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage

• Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues

• Mesure de l’efficacité du dispositif

• Les objectifs de notre intervention :

• Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance

• S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients

• Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données

• Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens

8

Identification des synergiesAnalyse de l’organisation Co-construction avec les

experts Test d’efficience

Amélioration continue du dispositif

• Identification des processus

• Définition des objectifs qualité et performance

• Identification des contrôles liés à ces processus

• Liaison entre les contrôles et les risques, dont le risque d’image

• Lien entre contrôle / qualité / performance

• Analyse des flux d’informations (incidents, réclamations)

• Optimisation du dispositif de contrôle

• Définition des indicateurs

• Définition des règles et format de reporting

• Elaboration de la gouvernance du dispositif et de gestion des plans d’actions

• Construction du pilote

• Analyse de la performance du pilote

• Ajustement de la cible

• Déploiement sur l’ensemble de l’organisation

Nos interventionsNotre méthodologie repose sur une approche d’optimisation

• Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. • Elle est généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute

l’organisation

9

1. Analyse de l’organisation• Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise• Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés• Diagnostic de ces processus

2. Identification des synergies• Mise en évidence des points d’amélioration • Revue du dispositif de contrôle en vue de piloter les différents

éléments constitutifs de la performance du processus

3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier• Identification de 132 pistes d’amélioration• Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets »

permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus pertinents

28 plans d’actions relatifs à la conformité 17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes) 29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance

4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires

Nos interventionsExemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste

Exemple de synergies entre plans d’actions

10

Le Groupe WeaveUn groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine

• Un acteur significatif du conseil en France : o Créé en 2001o 240 consultants fin 2012

• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèleo Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissanceo Capacité d’accompagnement à l’international

• 2 métiers complémentaires : o Le conseil en stratégie opérationnelleo Le conseil en management des systèmes d’information

• Des compétences multisectorielles :o Banque, o Assurance,o Gestion d’actifs, o Utilities, o Energie, o Agroalimentaire, o Distribution, o Secteur Public, o Télécoms.

Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu des grands cabinets à une capacité à construire

des interventions sur-mesure