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Mettre en œuvre la loi de séparation et de régulation des activités bancaires

Point de vue et démarche

28 février 2013

Pierre-Antoine DuezAssociépierre-antoine.duez@weave.eu+33 (0)6 07 80 79 29

Eric DelannoyVice-présidenteric.delannoy@weave.eu+33 (0)6 73 43 18 62

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Sommaire

1. Présentation du contexte

2. La loi de séparation et de régulation des activités

bancaires

3. Nos convictions

4. Notre démarche

5. Le groupe weave

p.4

p.7

p.12

p.15

p.17

3

Présentation du contexte

4

La séparation des activité bancairesUn sujet récurrent dans l’histoire du modèle bancaire

• Voté à l’issue de la crise de 1929 aux Etats-Unis, le Glass Steagall Act visait à rassurer les épargnants sur la solvabilité de leurs banques de dépôt. Ce texte imposait la séparation des banques de détail et de financement.o Devant la pression des lobbys, le Sénat américain a aboli la loi en 1999, permettant à son

tour le développement de banques universelles outre-Atlantique.

• Par la suite les crises financières de 2008 et 2011 ont relancé le sujet de la sécurité des dépôts des épargnants : o Les « subprimes » ont joué un rôle de « courroie de transmission » dans le déclenchement de la crise financière.o La crise financière s’est muée en crise de la dette des Etats à partir de 2011, avec des impacts sur l’économie réelle.

• Dans ce contexte, plusieurs rapports ont été rédigés en faveur de la séparation des activités de banque de détail et de banque de financement et d’investissement :o La règle Volcker (Dodd-Frank Act) aux Etats-Unis, prône la séparation d’un nombre limité d’activités de la banque

d’investissement de celles de la banque de détail et interdit le trading pour compte propre (date d’effet : 2014 à 2017).

o Le modèle Vickers, au Royaume-Uni, prône l’isolement strict de la banque de détail de la banque d’investissement avec la création de banques cloisonnées (date d’effet : 2019).

o Le modèle Liikanen, préconise l’isolement des activités qui ne sont pas utiles à l’économie.

La France s’est finalement inspirée du rapport Liikanen et a publié son projet de loi de séparation des activités bancaires en

décembre 2012

5

Pourquoi séparer les activités bancaires ?Isoler les activités de la BFI pour limiter les risques sur les dépôts

• L’objectif fondamental de la séparation BDD / BFI est d’interdire l’utilisation des dépôts pour financer les activités de banque de financement et d’investissement et de les réserver à la banque de détail, afin d’éviter tout risque de perte aux déposants.

• L’argument majeur des promoteurs d’une telle régulation est le découplage des activités de dépôt et de crédit, des activités de marché à caractère spéculatif pour compte propre :

• Ce découplage doit d’une part garantir que l’épargne des déposants ne serve pas à cautionner des opérations de marché à leurs dépens.

• D’autre part, il doit éviter qu’une crise sur les marchés ne pénalise l’économie réelle en diminuant le crédit accordé aux entreprises et aux particuliers.

• Il s’agit donc d’éviter que les risques pris dans les activités de marché et les pertes éventuelles viennent polluer les activités de banque de détail et menacent l’intégrité des dépôts.

• Un autre argument en faveur de la séparation des activités est le « too big to fail * » : le vrai sujet serait la taille. Le problème viendrait des banques trop grosses pour faire faillite, qui joueraient sur cet argument pour prendre des risques excessifs, sachant qu’elles seraient soutenues de toute façon.

La séparation des activités bancaires serait une solution pour répondre au contexte actuel de crise financière et repenser le

modèle bancaire

6

Le projet de loi de séparation et de régulation des activités bancaires

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Séparation et régulation des activités bancairesLes objectifs du projet de loi

• Le projet de loi poursuit 3 objectifs principaux :

• Cantonner les activités spéculatives dans des filiales

• Mettre en place une régulation a priori, qui permette de leur appliquer des règles de sécurité spécifiques, de suivre les risques en temps réel et de réagir beaucoup plus rapidement

• Eviter aux déposants individuels ou aux contribuables de devoir payer pour les erreurs des dirigeants des banques ou des traders ;

• Permettre à une banque d’éviter la faillite tout en faisant supporter les pertes d’abord par les actionnaires et certains créanciers

• Répondre directement aux besoins de régulation macro-prudentielle révélés par la crise, en dotant les pouvoirs publics des moyens de prendre des mesures afin de limiter le développement de risques systémiques

Séparer les activités « utiles » à l’économie

des activités spéculatives

1

Renforcer la capacité d’intervention des

pouvoirs publics dans la résolution de crises

2

Réguler le système financier dans son

ensemble

3

8

Séparation et régulation des activités bancairesSéparer les activités utiles à l’économie des activités spéculatives

Les mesures clés

Interdire les activités de spéculation « pour compte propre », sauf à les

cantonner

• Interdiction des activités de spéculation dites de « compte propre » sauf à les cantonner dans des filiales strictement séparées de l’entité principale recevant des dépôts du public

• Soumission à des exigences prudentielles sévères

Interdire aux banques d’être actionnaires d’un fond spéculatif

• Interdiction pour une banque d’être actionnaire de « hedge funds »

• Interdiction d’accorder à ce type de fonds des financements non sécurisés

Limiter et encadrer les activités réalisées via le compte propre de la

banque

• Maintien avec encadrement des activités qui peuvent ne pas faire l’objet d’un cantonnement parce qu’elles sont réalisées in fine pour le compte ou dans l’intérêt d’un client (ex: la « tenue de marché »)

Interdire certaines activités spéculatives trop risquées

• Interdiction aux filiales cantonnées de mener certaines activités spéculatives comme le trading à haute fréquence

• Interdiction des opérations sur les marchés de dérivés de matières premières agricoles

Renforcer la capacité de l’Autorité de contrôle prudentiel

• L’ACPR pourra intervenir dans les activités de marché des banques et leur interdire, le cas échéant, d’opérer sur certains types de produit ou de mener certaines opérations

Quelles conséquences pour les banques ?

La poursuite des activités spéculatives aura un coût de mise en conformité, et pèsera plus lourdement sur la solvabilité et la

liquidité des banques

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Séparation et régulation des activités bancaires Renforcer la capacité d’intervention des autorités en cas de crise

Elaborer préventivement des plans de rétablissement de leur activité en

cas de crise

• Obligation pour les banques d’élaborer préventivement des plans de rétablissement de leur activité en cas de crise

• L’ACPR devra prévoir des plans de résolution des banques qui guideront son intervention en cas de faillite d’un établissement

Obliger les banques à prendre des mesures de résolution et remédiation

• En cas d’obstacles à une bonne résolution, l’ACPR pourra obliger la banque à prendre des mesures pour y remédier, y compris par une évolution de sa propre structure (filialisation et cantonnement de certaines activités…)

Renforcer la capacité d’action de l’ACPR en cas de faillite bancaire

• Possibilité pour l’ACPR de révoquer les dirigeants, de nommer des administrateurs provisoires, de transférer tout ou partie de l’activité à d’autres banques, de suspendre les paiements des dettes, etc.

Eviter la faillite d’une banque en faisant peser les pertes sur les

actionnaires

• Permettre à l’ACPR d’éviter la faillite d’une banque tout en faisant peser les pertes sur les actionnaires et certains créanciers afin de protéger les dépôts des clients et les finances publiques

Etendre le rôle du fonds de garantie des dépôts

• Les banques financeront ce fonds, dont la capacité d’intervention sera fortement augmentée (passage de 2Mds à 10Mds€) de façon à pouvoir contribuer financièrement au sauvetage ou à la résolution d’une banque en difficulté

Les banques devront renforcer leur dispositif de contrôle interne et prévoir des plans de résolution et remédiation

Les mesures clés Quelles conséquences pour les banques ?

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Séparation et régulation des activités bancairesProtéger le consommateur bancaire

Renforcer la transparence et le libre choix sur l’assurance souscrite par

l’emprunteur

• Renforcement de l’exigence d’information sur le coût de l’assurance en amont de la souscription d’un crédit immobilier/à la consommation

• Interdiction de la facturation de frais de délégation par la banque pour l’examen de l’assurance individuelle choisie par le consommateur

Plafonner les frais pratiqués pour le traitement du fonctionnement

irrégulier du compte

• Plafonnement des commissions d’intervention pour tous les clients particuliers

• Obligation pour les banques de proposer systématiquement la gamme des paiements alternatifs aux consommateurs en situation de fragilité

Faciliter l’exercice du droit au compte

• Obligation pour les banques de remettre aux demandeurs une attestation de refus d’ouverture de compte

Réduire et simplifier la procédure de surendettement

• Possibilité pour les commissions de surendettement d’imposer des mesures aux parties ou de recommander des mesures au juge

• Gel du cours des intérêts et impossibilité de générer des pénalités dès la décision de recevabilité

Ces mesures entraineront une perte de PNB pour les banques, qu’elles essaieront de compenser par une hausse des tarifs sur

certains produits et services

Les mesures clés Quelles conséquences pour les banques ?

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Séparation et régulation des activités bancaires Prévenir et limiter les risques systémiques

Créer le Conseil de Stabilité Financière

• Nouvelle autorité en charge de la politique macro-prudentielle, le Conseil de stabilité financière (CSF) remplace le COREFRIS et sera chargé de surveiller et de prévenir le développement de risques systémiques

Imposer des exigences de fonds propres additionnelles

• Le CSF pourra imposer des exigences de fonds propres additionnelles aux établissements de crédit, en plus de celles déjà prévues par le droit commun pour limiter le risque systémique

Eviter le développement de bulles spéculatives

• Le CSF de prendre des mesures pour encadrer la politique d’octroi de crédit des banques afin d’éviter l’apparition de bulles spéculatives

Les banques seront exposées à des exigences de fonds propres plus strictes et subiront un manque à gagner en cas d’encadrement du

crédit

• Le renforcement de la prévention des risques systémiques passe par les 3 étapes suivantes :

12

Nos convictions

13

Nos convictionsLa mise en conformité appelle des réflexions stratégiques en amont…

De la stratégie poursuivie par l’établissement De la situation propre de l’établissement

• Les activités pour compte propre sont elles rentables aujourd’hui ?

• Le seront elles encore demain compte tenu des évolutions réglementaires ?

• Faut il céder ou garder les activités spéculatives ?

• D’autres scénarios sont-ils envisageables (ex : partenariat )?

• Le SI est-il cloisonné ?

• Comment s’organisent les activités ?

• Les équipes sont-elles communes ?

• Quelle entité juridique pourrait accueillir les activités à cantonner ?

La mise en conformité aura un coût pour les banques mais celui-ci sera très variable d’un établissement à un autre, car il dépendra :

Le projet de mise en conformité impacte toutes les dimensions de l’établissement :

Stratégie et modèle

économique Gouvernance Système

d’informationOrganisation et

processusConformité et

juridique

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Nos convictions…et des réponses à quelques éléments structurants

La stratégie de mise en conformité doit être pensée au regard de différents critères et de questions structurantes pour guider les dirigeants dans leur choix :

Rentabilité / risque• La rentabilité des activités spéculatives

couvre t-elle les coûts de mise en conformité?

• Ces activités sont-elles stratégiques / cœur de métier ?

• Comment envisage t-on leur évolution?

Métier• Comment compenser l’abandon des activités

spéculatives ?

• Comment et vers quelles autres lignes métiers réallouer mes ressources ?

• Peut-on compenser le plafonnement des commissions par une hausse des tarifs ?

Image / réputation

• Quels impacts auprès des clients en cas de poursuite des activités spéculatives ?

• Quelle image auprès du public?

• Quelle image auprès des autorités ?

Liquidité

• Quel est l’impact d’une cession des activités spéculatives sur la liquidité ?

• Quel serait l’impact en cas de poursuite de ces activités ?

Solvabilité

• Quel est l’impact d’un abandon de ces activités sur les fonds propres ?

• Quel est l’impact si on garde ces activités en les cantonnant ?

• Quel serait l’impact en cas de sanction ?

15

Notre démarche

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2013

Notre démarcheQuatre étapes clés pour une mise en conformité en 2015

Stratégie & Modèle économique

Gouvernance

Organisation & Processus

Systèmes d’information

Conformité & Juridique

• Définition des scénarios possibles

• Cession des activités

• Cantonnement

• Abandon pur et simple

• Définition et hiérarchisation des critères de choix

• Analyse de chaque scénario au regard de :

• Des enjeux pour la banque

• Des perspectives du marché

• Des avantages / inconvénients

• Du business case

• Des impacts potentiels

• Préparation du dossier d’aide à la décision

• Analyse des textes réglementaires

• Définition du périmètre d’étude

• Activités / sujets à traiter

• Entités concernées

• Identification et cartographie des domaines / métiers de la banque impactés

• Macro évaluation des impacts potentiels pour la banque sur chaque axe d’analyse

• Synthèse des impacts au regard des enjeux

• Identification et priorisation des chantiers à lancer

• Préparation de la mise en œuvre

• Organisation du projet

• Chiffrage des besoins / ressources nécessaires

• Trajectoire de projet

• Communication

• Choix d’une stratégie de mise en œuvre

• Validation de la feuille de route

• Sur le volet Retail

• Sur le volet BFI

• Sur le volet réglementaire

• Lancement et pilotage des chantiers

• Corporate

• Juridique / fiscal

• Logistique

• SI / Outils

• Organisation / processus

• Conformité

• Contrôle interne

• Communication réglementaire (ACPR)

• Communication client

• RH

• …

1. Etude d’impacts

2. Définition de la stratégie

3. Cadrage du projet

4. Mise en œuvre des chantiers

Décision des dirigeants

2014

Axes d’analyse

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Le groupe weave

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Le groupe weave Le groupe en quelques chiffres

Un acteur significatif du conseil en France

Un cabinet de conseil français multi-spécialiste à taille humaine ; une culture fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de nos clients.

Membre administrateur du Syntec Conseil en Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans le conseil, l’ingénierie et les SI.

Plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des femmes et un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011.

Acteur significatif du conseil en France, le cabinet accompagne ses clients à l’international (bureaux à Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international).

Un cabinet de conseil jeune et dynamiqueCréé en 2001, le cabinet connait un essor rapide et a reçu le

prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance.

1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, obtenant l’une des meilleures note de ce modèle de qualité totale.

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Le groupe weave Notre positionnement et nos expertises

Un large périmètre d’interventionEn tant que cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, une

intervention sur l’ensemble du cycle de vie des projets…

Stratégie Cadrage Transformation Conduite du changement

Conseilmétier

Conseil fonctionnel

Pilotage de programmes

complexes

… pour une transformation efficace et durable de l’entreprise.

Une gestion étendue de la connaissanceUne attention particulière accordée à l’accroissement et à

la capitalisation et de notre savoir-faire, facteurs clés de succès pour un départ lancé et un apport rapide de valeur :

• Formation : chaque année, un cursus complet de formation dispensé par la « weav’université » à chaque consultant,

• Capitalisation : un processus simple et systématique permettant de centraliser les documents essentiels de chaque mission,

• Benchmark : des benchmark réguliers afin de connaitre l’état de l’art des pratiques de la place.

Un cabinet multi spécialiste

Pour répondre aux enjeux de nos clients, un positionnement sur deux types d’expertises  complémentaires :

• Expertises métiers sectorielles,• Expertises fonctionnelles transverses.

Assurance Télécoms & MédiasBanque

SecteurPublic

Transport & Messagerie

Business technology

AssuranceEnergie

& UtilitiesAgro. &

Distribution

Risques et conformité

Ressources humaines

Développement durable

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Le groupe weave Nos valeurs et engagements

Un ADN reposant sur une dynamique originale afin de concilier des notions a priori opposées :

Développer une intelligence collective et connectiveUn management de proximité facilitant les échanges et favorisant le développement des consultants.

Un travail optimisé par une organisation du cabinet en communautés.

Une culture entrepreneuriale responsabilisant les collaborateurs.

Construire un cercle vertueuxUne recherche de partenariats durables fondés sur des valeurs humaines fortes.

Une co-construction de solutions avec nos clients dans un souci d’appropriation.

Une intégration étroite dans le dispositif de chaque projet incluant le respect de la culture des clients.

Bâtir le socle de relations durablesUne valorisation de l’impertinence constructive

et de la culture du « risque réfléchi ».

Une volonté de remise en cause permanente comme source de développement.

Un droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître pour en tirer parti.

Produire de l’excellence

Une culture de l’excellence alliant les meilleures pratiques du conseil à la construction d’interventions sur-mesure.

Une capacité à créer de la valeur et à délivrer des produits de qualité afin de contribuer fortement au développement de ses clients.

Une capacité à proposer différentes manières de penser et d’agir pour construire une vision innovante.

Vision et

exécution

Personnalité et

expertise

Clients et

conseil

Audace et

humilité