CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES

(C.I.E.S.A.) Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GME – 100

MODULE 4 : Dynamique de croissance

par

Pr Belkassem AMAMOU

Université Mohamed Ier

Oujda, Maroc

Collaborateurs :

Pr A. MAAROUFI

Pr A. RAFIKI

Université Mohamed Ier

Oujda, Maroc

Mai 2000

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MODULE 4 : DYNAMIQUE DE CROISSANCE

4.1 Introduction générale

4.2 Projet de croissance du micro-entrepreneur

4.3 Principales contraintes 4.3.1 Organisation interne 4.3.2 Financement 4.3.3 Environnement social et économique

4.4 Identification du projet de développement

4.4.1 Besoins en ressources financières 4.4.2 Besoins en prestations annexes

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Module 4 : Dynamique de croissance 4.1 Introduction générale Comme il a déjà été signalé au module 1, une micro-entreprise peut se développer pour évoluer en petite ou moyenne entreprise (PME), ne pas évoluer1 ou disparaître. Si l’on s’intéresse aux possibilités de sa croissance, on se rend compte qu’elles seraient conditionnées par plusieurs facteurs dont les principaux sont :

1. Le contexte de création de la micro-entreprise : a-t-elle été créée avec une volonté d’entreprendre ou uniquement à des fins de «survie» ?

2. La nature de l’activité qu’elle exerce : s’apprête-t-elle à l’extension

ou non ? 3. L’emplacement et les “moyens logistiques” : l’entreprise dispose-t-

elle d’un grand nombre de chalands ou/et d’un bon réseau de commercialisation ?

4. Le profil du micro-entrepreneur : a-t-il vraiment un esprit

d’entrepreneur ou subit-il uniquement le concours des circonstances ?

5. Les performances de la micro-entreprise : sont-elles à même de

permettre une accumulation de capital ouvrant la possibilité d’autofinancement ? Sont-elles suffisamment bonnes pour garantir la survie de l’entreprise en cas de son entrée dans “la cours des grands” (petites ou moyennes entreprises) ?

6. Les possibilités de soutien financier ou commercial : existe-t-il des

sources de financement externes sur lesquelles la micro-entreprise peut compter pour entamer une éventuelle mutation (“love-money” ou bien financement institutionnel) ?

Le tout peut être ramené à trois groupes de contraintes qui peuvent entraver l’objectif de croissance et astreindre la micro-entreprise à se perpétuer dans un régime de survie ou à l’extinction pure et simple : Contrainte 1 L’organisation interne ; C0ntrainte 2 Le financement ; Contrainte 3 L’environnement économique et social.

1 Dans une enquête réalisée par Fouzi MOURJI dan la principale région économique du Maroc (Wilaya de Casablanca) en juillet 1995, sur un échantillon de 647 micro-entreprises, les p ériodes de création s’échelonnaient entre 1923 et 1995 : 1923-75 : 23,03%, 76-85 : 24,73%, 86-90 : 25,35, 91-95 : 26,89%. Voir F. MOURJI, «Le Développement des Micro-Entreprises en Question», Edition REMALD, Casablanca, 1998.

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Mais avant de nous intéresser à ces différentes contraintes, il faut signaler que le point de départ de tout projet de croissance demeure la volonté de l’entrepreneur d’aller dans ce sens, laquelle peut participer de plusieurs raisons dont nous allons donner ici quelques éléments. 4.2 Projet de croissance du micro-entrepreneur Lorsqu’une micro-entreprise voit le jour c’est généralement pour répondre au besoin de son créateur de se soustraire au chômage, de subvenir à ses besoins fondamentaux ou encore –ce qui reste rare– de travailler pour son propre compte. Dans les deux premiers cas, il est rare que l’entrepreneur inscrive parmi ses préoccupations l’objectif de développer son entreprise : son but ultime demeure celui de trouver un emploi décent à même de lui permettre de vivre convenablement. Dès qu’une telle possibilité se présente, il abandonne son entreprise. Mais, dans de rares cas ou les affaires deviennent florissants par chance, il se peut qu’il change sa vision et revoit l’avenir de son entreprise dans la perspective de croissance. Dans le troisième cas, où l’entrepreneur part du besoin de travailler pour son propre compte, une ambition de croissance existe déjà dès la phase de projet de création de la micro-entreprise. Encore faut-il signaler que, dans tous les cas ou l’objectif de croissance est poursuivi, d’autres caractéristiques de l’entrepreneur sont déterminantes dans sa réussite. Il s’agit notamment de l’esprit entrepreneurial, de la formation académique ou professionnelle, de l’expérience personnelle, etc. Une fois l’objectif de croissance est adopté, seul se pose le problème des contraintes que nous allons essayer d’expliciter ci-dessous. Nous en avons retenu principalement l’organisation interne, le financement et l’environnement économique et social. 4.3 Principales contraintes Il s’agit de l’organisation interne, du financement et de l’environnement social et économique. 4.3.1 Organisation interne L’organisation interne d’une micro-entreprise peut être la résultante de plusieurs facteurs dont bon nombre est inhérent à sa nature-même. En effet, comme nous l’avons définie, elle repose en général sur les relations familiales que ce soit au niveau du financement, de la production ou des relations de travail. Partant, l’organisation interne va également reposer sur des impératifs qui échappent à la rationalité économique. A ce titre, Philippe Engelhard2rappelle que «l’entrepreneur est d’abord un chef de famille» et qu’ «en fait les entreprises du secteur traditionnel sont des familles insérées dans un tissu 2 P. Engelhard, «Quelques remarques sur l’article de Ali El Idrissi ou l’économie d"Adam Smith sous les tropiques» ; Annales 1987-88 du Laboratoire de gestion et cultures, IAE de Nice, p. 51-59.

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social moléculaire où il est encore plus important de gérer des relations que des biens, y compris le temps». Les horaires flexibles, les complaisances, le manque de rigueur en matière de productivité et de rentabilité, l’absence de différentiation des tâches, la confusion des affaires personnelles avec celles de l’entreprise ainsi que d’autres facteurs du genre sont d’effet négatif sur toute tentative de décollage de la micro-entreprise. Ajouté à cela le fait que le dirigeant, dans la plupart des cas, supervise étroitement ses collaborateurs dans une relation maître-apprenti et travaille de ses propres mains et, partant, ne peut disposer de suffisamment de temps à consacrer à la planification et aux décisions stratégiques. La nature de l’activité de la micro-entreprise peut également être astreignante pour son organisation. Tel est le cas de certaines activités ne requérant qu’un à deux salariés (ou apprentis), ayant très peu de débouchés ou dont le marché est très aléatoire. De telles situations prohibent l’adoption d’une structure compétitive pouvant ouvrir des perspectives de développement. 4.3.2 Financement Partout dans le monde, des initiatives, d’ONG ou d’institutions financières, visant le financement des micro-entreprises ont vu le jour. Mais, au moins, trois raisons essentielles font que très peu d’entre ces dernières sont éligibles pour en bénéficier : Raison 1 : L’entreprise doit être en situation régulière vis-à-vis des lois et règlements (formalisée), chose que ne pourraient se permettre la plupart des micro-entreprises ; Raison 2 : L’activité de l’entreprise doit être classée dans l’une des catégories fixées à l’avance par les bailleurs de fonds, alors que les micro-entreprises couvrent presque autant de secteurs que les PME. Raison 3 : Il demeure extrêmement rare qu’un banquier n’exige pas de garanties d’une manière ou d’une autre, alors qu’il est rare qu’une micro-entreprise puisse en offrir, tout au moins à ses débuts. Une micro-entreprise ne peut donc compter, pour son financement externe, que sur l’entourage de l’entrepreneur (amis, famille). Pour son autofinancement, elle doit être hautement performante pour être à même de l’assurer. Le lecteur imaginera aisément à quel point les possibilités de financement constitueraient une contrainte très pesante sur les perspectives de développement d’une micro-entreprise. 4.3.3 Environnement social et économique Nul ne saurait évaluer avec exactitude l’impact de l’environnement social et économique sur les micro-entreprises. Nous allons donc nous contenter d’en

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brosser quelques aspects tout en laissant la liberté au lecteur d’en imaginer d’autres. Concernant l’impact de l’environnement social, il peut être favorable en offrant un soutien moral par l’estime et la considération des micro-entrepreneurs qu’ils réussissent ou échouent dans leur entreprise. Comme il peut être défavorable en les dénigrant pour ce qu’ils sont et en les condamnant en cas d’échec. Il faut signaler à ce titre que dans toutes les sociétés où un échec en affaires est perçu comme un déshonneur, l’esprit d’entreprise est très peu développé. Concernant l’impact de l’environnement économique, il peut avoir plusieurs aspects dont les principaux procèdent du niveau de revenu des habitants, de leur pouvoir d’achat, des possibilités de nouer des relations commerciales avec les PME, etc. Notons que les micro-entreprises ne subissent pas toujours les revers de l’économie du pays de la même manière que les entreprises de taille importante et ce en raison de leur grande flexibilité sur tous les plans (production, emploi, activité, etc.). 4.4 Identification du projet de développement L’identification du projet passe par l’identification des contraintes et de la maîtrise de ces derniers. Plusieurs raisons peuvent motiver la recherche de la croissance3 :

1. l’amélioration de l’efficacité de la production ; 2. l’accroissement des pouvoirs de négociation de l’entreprise ; 3. l’obtention de la masse critique dans le secteur d’activité.

Les modes de croissance peuvent être internes ou externes : le premier répond à la création d’une capacité nouvelle (production, recherche, commercialisation...) ; le deuxième correspond à la modification des caractéristiques d’une entreprise suite à des regroupements ou associations. En fait, la réflexion sur la dynamique de la croissance ne se pose pas dans les mêmes termes pour l’ensemble des entreprises et cela, quelle que soit leur taille. En fait le projet de développement de la micro-entreprise se traduit par un comportement réactif à un environnement spécifique. L’appréciation comportementale permet de l’inscrire dans un développement ultérieur ou non4. La question de base reste l’identification d’indicateurs permettant de montrer l’existence d’un projet de développement, un double recours à l’environnement peut être raisonnablement retenu , le recours à de ressources financières complémentaires et le recours aux prestations annexes.

3 A. LEURION et Alii, « économie et organisation des entreprises », tome 2, Editions Foucher, 1996. 4 S. BELGHASI, « la micro-entreprise au MAROC : impact social, problèmes de développement et besoins financiers », CERAB info, janvier 1999.

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4.4.1 Indicateur : besoin en ressources financières Le besoin de financement inclut aussi bien l’investissement matériel que l’ensemble des composants requis pour la réalisation à bon escient du projet, à savoir le besoin de fonds de roulement. Il faut toutefois signaler que si le besoin de financement est significatif d’un comportement volontariste de développement, il n’en demeure pas la seule expression explicite. Ceci nous amène à la spécificité de la micro-entreprise dans ce domaine à savoir l’importance du financement par apports internes, l’autofinancement est le recours primordial pour répondre aux attentes événementielles (création, démarrage et développement). Il faut savoir que nombre de critères existent et qui incitent l’organisation à investir 5:

1. certains sont susceptibles d’une évaluation plutôt qualitative (prestige, puissance, intérêt porté à une technique donnée...) ;

2. d’autres, par contre, relèvent d’un calcul prévisionnel de rentabilité. Les méthodes de calcul se fondent principalement sur les flux nets de trésorerie ou cash-flows actualisés ou non ; à savoir le délai de récupération du capital investi, la valeur actuelle nette (VAN), l’indice de profitabilité (IP) et le taux interne de rentabilité (TIR)6

Il est à retenir que les flux nets de trésorerie constitue la prévision de base au niveau de chaque projet, générés par ce dernier et pratiquement représentés par le cumul : résultat net (avant ou après impôt) et les dotations aux amortissements (charges non décaissables), et ce compte tenu des corrections reflétant la stabilité des composants du Besoin de Fonds de Roulement (stocks, clients et fournisseurs). 4.4.2 Indicateur : besoin en prestations annexes Parmi les recommandations reprises par le rapport sur ¨ femmes, emploi et micro-entreprises en Tunisie¨, on trouve que les besoins des micro-entreprises peuvent être résumés comme suit 7:

1. les besoins pour les entreprises masculines sont d’ordre financier et donc, principalement économiques. Il est également nécessaire de prévoir pour cette catégorie, des actions de formation en gestion.

2. Les entreprises féminines, outre les besoins économiques précités, demandent à ce que les femmes bénéficient de structures d’appui permettant d’alléger leurs charges familiales, afin qu’elles se consacrent plus et mieux à leurs entreprises.

Les propositions, faites lors des Assises Nationales de l’Emploi8 dans le cadre des propositions pour une stratégie de promotion de l’emploi, incluent le soutien à la

5 Jean MEYER, « Gestion budgétaire », Dunod.

6à titre illustratif, un cas de rappel est donné à la fin de la section.

7Organisation Internationale du Travail « femmes, emploi et micro-entreprises en Tunisie », rapport préparé par URBACONSULT.

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création d’emplois dans les petites et moyennes entreprises, les activités artisanales, les services de proximité, l’économie sociale et les petits métiers. Il convient dés lors d’organiser des réseaux d’appui aux entrepreneurs, à titre indicatif :

1. renforcer les organismes d’appui comme les chambres et associations professionnelles, les établissements de formation en matière de gestion d’entreprises, pour qu’ils soient en mesure de fournir des services de qualité ;

2. développer des réseaux de consultants privés, en mettant en place un

dispositif répondant à la demande pour assurer, par ces derniers, toutes les prestations en matière de création et d’accompagnement d’entreprise par les jeunes promoteurs ;

3. mettre en place et gérer des programmes d’incubateurs d’entrepreneurs

industriels pour accompagner les PME pendant les premières années de démarrage ;

4. encourager les grandes entreprises à externaliser les activités considérées

comme hors métiers de base. Toutes ces propositions peuvent être des déclencheurs d’une culture d’entreprise et générer des demandes en prestations complémentaires, ce qui peut être synonyme d’une volonté de changement. Afin d’illustrer l’attitude des micro-entrepreneurs face aux moyens que suppose un changement, nous reprenons le tableau suivant : PROPENSION DES P.E. AU CHANGEMENT Attitudes A et B A B - Entreprises non structurées - de très petite taille < 50 (*) 50<CA<100 - de petite taille 100<CA<1000 >1000 Entreprises structurées - de très petite taille < 50 50<CA<100 - de petite taille 100<CA<1000 >1000

70,5% 75% 56,5% - - 55,6% 47,4% 58,3%

23,6% 14,3% 8,7% - - 44,4% 26,3% 27,8%

2,8% 7,1% 4,3% - - 0% 10,5% 2,8%

2,8% 3,6% 30,4% - - 0% 15,8% 11,1%

Source : Enquête MADI(1996) N.B. A = Demande de financements externes B = Demande de prestations (formation, assistance, conseil) (*)= Chiffre d’affaires exprimé en KDH 8Ministère du développement Social de la Solidarité, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle, « propositions pour une stratégie de promotion de l’emploi », les Assises Nationales de l‘Emploi, Marrakech, 1998.

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L’analyse du tableau permet de dégager quelques particularités, que l’on peut présenter de la manière suivante :

1. la croissance n’obéit pas à un mouvement linéaire, l’évolution s’opère par paliers ce qui peut constituer ou être perçu comme autant de blocages nécessitant de nouvelles immobilisations, une restructuration (encadrement, nouvelle organisation ...) et sûrement un nouvel état d’esprit de l’entrepreneur ;

2. la résistance au changement apparaît à certains seuils(cas du CA=100

KDH) ce qui constitue une démarcation entre préoccupations de croissance et préoccupations de développement

Mini-cas illustratif 9: Les tisserands azamis10 A partir des données qui vont suivre, essayer d’apprécier les chances de développement d’une micro-entreprise traditionnelle de filature et de tissage. L'atelier : L'atelier (Draz) est le cadre social de la production. C'est le lieu où la matière première est traitée et où s'organise le travail. Généralement c'est une simple pièce étroite, à peine éclairée ne dépassant pas cinq mètres sur deux, de quoi loger le métier à tisser, la roulette, le rouet et la matière première. Le filage des fibres textiles (la chaîne et le trame) est le travail préalable à toute opération de tissage : pour la chaîne, les fileuses utilisent un fuseau en bois ou en fer avec des trous pour les doigts afin de rendre le filet tors et bien tiré. Elles enroulent ensuite le fil sur des canettes et une fois que le blanchiment et le cardage de la laine sont réalisés, le filage de la trame s'effectue à l'aide de la quenouille ou du rouet. Ce travail minutieux des fileuses est rémunéré à raison de 10 DH11 (environ 1 Dollar US) par jour s'il n'est pas gratuit quand il est accompli pour le compte du mari ou du père. Le métier à tisser (MRAMA) date et ne suit pas le mouvement des innovations techniques. Il est composé d'un rouleau en chaîne, d'un rouleau en trame et de deux pédales, qui permettent l'ouverture des fils de chaîne et le passage de la navette, un battant surmonté d'un peigne à insérer la duite lancée par la navette et des lames levées et baissées déterminent l'ouverture de la foule nécessaire au passage de la navette ; deux baguettes servent au croisement des fils. La plupart des métiers à tisser sont archaïques (62% des enquêtés) et coûtent l'équivalent de 600 DH.

9 Tiré de l’ouvrage de Mohamed SALAHDINE, «Les petits Métiers Clandestins, “Le business populaire”», Edition EDDIF Maroc, Casablanca, 1988. 10 Issus de “Ouled Azam”, région avoisinante de la ville de Fès au Maroc. 11 Dirham, unité monétaire nationale marocaine constituée de 100 centimes et valant, en moyenne 0.90 USD.

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Les patrons qui possèdent deux ou trois «MRAMA», signe relatif de la bonne marche des affaires, sont très peu nombreux (10%). Par contre, le métier à tisser est entretenu, renouvelé mais non amélioré sur le plan technique. Même le métier à la tire qui emploie une seule personne, remplaçant le compagnon par une corde, n'est utilisé par aucun artisan du Douar12 Oulad Azam. L'emploi et les salaires : Tous les artisans sont originaires de Douar et 90% d'entre eux n'exercent aucune autre activité que le travail de la laine et du coton. La plupart des ateliers emploient au plus trois personnes, 12% seulement du total des enquêtés emploient quatre ou cinq travailleurs. Il est à noter que l'âge constitue une variable discriminatoire significative et explique la hiérarchisation technique et sociale au sein des unités de production. Les patrons plus âgés que les compagnons (REDDAD) et les apprentis (MDAOUR) ont un âge compris entre 40 et 60 ans, alors que l'âge des apprentis varie entre 8 et 15 ans. En somme, dès leur jeune âge, les enfants du douar Oulad Azam apprennent à enrouler les fils à l'aide du rouet ; adolescents ils sont RADDAD. Le nombre de jeunes qui s'adonnent au métier connaît une augmentation régulière, conséquences des échecs scolaires et du manque d'alternative. La plupart des petits AZAMIS ne considèrent plus le tissage comme un métier honorable ou permanent à l'instar de leurs parents mais un simple refuge, une occupation d’attente dans l'espoir d'exercer une activité plus estimable, (militaire, chauffeur de camion ou travailleur en Europe); la rémunération du travail est faible et ne diffère guère d'une unité de production à une autre. Dans les mois d'intense activité (octobre, novembre, décembre et janvier) les patrons tirent des bénéfices oscillant à peine autour de 60 DH par jour. Le compagnon (REDDAD) touche autour de 18 DH par jour et l'apprenti dépasse rarement 10 DH. Néanmoins, les relations entre MAALEM (MAÎTRE) et RADDAD sont empreintes de paternalisme et presque tous ont des liens de parenté avec le chef de l'unité. Et souvent, c'est le degré de relation familiale qui explique le montant de la rémunération à verser. À ses propres enfants, le patron consent un simple appoint en numéraire ou en nature, mais fournit un effort particulier quand il s'agit du mari de sa fille ou d'un parent très proche. De toute manière, il n’y a pas de différence notoire de rémunération entre les producteurs, quel que soit leur savoir ou leur statut hiérarchique au sein de l'unité. La carence de liquidités est même la règle et c'est la relation de dépendance de l'ensemble de l'atelier vis-à-vis des commerçants qui caractérise l'artisanat rural. C'est pour cette raison que l'octroi de crédits substantiels avec des modèles de remboursement acceptables apparaît aux yeux des artisans AZAMIS comme l'ultime solution à leurs difficultés. Unanimes, ils considèrent que l'origine de leurs maux est d'ordre financier. Pour stimuler l'artisanat du douar, tous insistent sur les possibilités de crédit plus importantes avec des taux d'intérêt réduits et remboursables par annuités. 12 Groupement rural de population dont la plupart des membres sont généralement issus d’une même lignée.

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Cela aiderait les artisans à domicile à limiter les incursions répétées du capital marchand et atténuerait la spéculation sur les matières premières. Mais cet artisanat rural reste vulnérable, l'outillage utilisé est rudimentaire, l'organisation du travail est peu élaborée, la concurrence des unités industrielles est vive.

PRIX DE LA LAINE DANS LES LOCALITÉS AVOISINANT LE DOUAR OULED AZAM

Laine noire Laine blanche Laine filet Localité Lavée En

suint Lavée En suint Lavée En

suint Taounate Tissa Karia Khafsaï

30 DH 28 DH 15 DH 16 DH

20 DH 24 DH 10 DH 14 DH

25,0 DH 23,0 DH 17,5 DH 15,0 DH

20,00

DH 20,00

DH 13,50

DH 12,00

DH

60 DH

40 DH

LES PRIX DE PRODUCTION DES ARTICLES13 RÉALISÉS PAR LES AZAMIS

Laine blanche

Laine noire

Chaîne Produit réalisé

Quantité Prix Qua

ntité Prix Quantité Prix

Coût en matière première

Prix de revient

La part des matières premières dans le prix de revient

Djellaba noire Djellaba bleue Zerbia Couverture locale

0,5 kg 2,5 kg 0,3 kg

030 kg 150 kg 150 kg

2,5 kg 2,0 kg 1,5 kg

90 DH 70 DH 53 DH

400 g 400 g 400 g 800 g

32 DH 32 DH 32 DH 64 DH

122 DH 132 DH 182 DH 267 DH

152 DH 180 DH 240 DH 350 DH

80,00% 73,33% 75,87% 76,28%

Eléments de réponse : Tous les éléments concourent pour désigner qu’une entreprise, dont l’activité est décrite ci-dessus, n’est pas du genre à prétendre à une éventuelle croissance. C’est l’exemple type d’entreprises qui se perpétuent dans des activités de survie.

13 Djellaba : tenue traditionnelle marocaine ressemblant à une soutane ; Zerbia : tapis traditionnel.

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