FORMATION  du  CHSCT:  RISQUES  PSYCHOSOCIAUX  AU  TRAVAIL:  

comprendre  et  agir  

Depuy  Synthes  Johnson  &  Johnson  

Benoit MASSIN Consultant chef de projet RPS

b-massin@lefacteurhumain.com

06.78.92.62.64.

1.  Comprendre  et  définir  les  concepts  de  «  stress  »,  «  risque  organisationnel  »,  «  risques  psychosociaux  »,  «  harcèlement  »,  «  violence  au  travail  »,  «  burn-­‐out  ».    

2.  Comprendre  les  enjeux  pour  les  personnes,  pour  les  entreprises  et  pour  la  collectivité  

3.  Connaître  le  cadre  légal  et  réglementaire  4.  Identifier  les  principaux  facteurs  de  «  risque  organisationnel  »  et  de  RPS  et  

quelques  uns  des  leviers  d’action  possibles  5.  Connaître  les  modalités  d’actions  face  aux  RPS  et  participer  à  l’élaboration  

d’un  Plan  d’action  6.  Apprendre  à  travailler  en  équipe  sur  l’identification  des  facteurs  

prioritaires  et  d’un  plan  d’action.    7.  Connaître  le  rôle  et  les  prérogatives  du  CHSCT  en  matière  de  prévention  

des  RPS.    

Objectifs  de  la  formation  :  

 I.  De  quoi  parle-­‐t-­‐on?  Comprendre  le  stress  et  les  RPS:  

clarification  des  concepts  II.   Pourquoi  s’y  intéresser?  Les  enjeux.  Cadre  légal  &  

réglementaire.  III.   Metaplan  +  Quelques  uns  des  principaux  facteurs  de  RPS  

et  leviers  d’action    IV. Travail  en  équipe:  feuille  de  route  V.  Quel  rôle  pour  le  CHSCT  ?  Comment  le  CHSCT  peut-­‐il  agir  ?  VI.    Comment  agir  ?  L’axe  prévention  primaire.  Actions  

organisationnelles  &  managériales    

Le  programme  

Règles  de  base  

*  Portables  éteints  ou  sur  silencieux  *  Sentez  vous  libres  de  poser  toute  quesLon  à  tout  moment  *  Respecter  les  points  de  vue  différents  des  autres  

*  Nouveau  cabinet  indépendant,  spécialisé  dans  l’approche  organisaLonnelle  et  managériale  dans  la  prévenLon  des  risques  psychosociaux  au  travail  (=  

PrévenLon  primaire).  

*  Une  approche  globale  et  non  parLsane  

*  Approche  scienLfique  

*  Approche  pragmaLque  et  réaliste  orientée  acLon  

*  Une  Charte  éthique:  3  finalités  d’intervention  

ü  +  grande  intégraLon  du  facteur  humain  dans  la  stratégie  de  l’entreprise  

ü  AugmentaLon  du  bien-­‐être  des  individus  en  contexte  professionnel  

ü  Transfert  de  compétences  vers  les  entreprises  

PRESENTATION  DE  BESST-­‐LeFacteurHumain  

LE  STRESS  et  LES  RISQUES  PSYCHOSOCIAUX  

 

DE  QUOI  PARLE-­‐T-­‐ON  ?  

Le  stress:  c’est  quoi  pour  vous?  

 

LE  STRESS    

Le  stress  en  soi  n’est  pas  pathologique  

1-­‐  Physiologie  du  stress  ou    Le  stress  des  biologistes  

Un  concept  venu  du  laboratoire:  Hans  Selye  1936  endocrinologue  

*  =  Syndrome  général  d’adaptaLon  (1950)  ou  «  stress  »  (1956)  

*  =  RéacLon  vitale  et  non  spécifique  *  RéacLon  d’adaptaLon  de  l’organisme  

face  à  un  changement  survenant  dans  son  environnement.  

*  =  réacLon  d’urgence  favorable  à  la  survie  de  l’animal.  

*  Découvre  ensuite  que  qq  soit  l’agression  environnementale  (physique  ou  psychique)  et  la  situaLon,  dès  que  l’homéostasie  est  perturbée,  la  réponse  de  l’organisme  est  la  même    

*  =  réacLon  non  spécifique    *  >  cumulaLf  

Performance  

Exigences  ou  pression  

Sous-­‐charge  

Challenge  

Manque  de  stimulation  -­‐  stagnation  

Pic  de  performance   Burn  Out  

La  courbe    de  la  Pression  

Surcharge  chronique  

1.  Phase  d’alarme    2.  Phase  de  résistance    3.  Phase  d’épuisement  

Selye:  les  3  phases  du  stress  

Durée

Performance vigilance

Alarme

Résistance

Epuisement

Burn-out

*  RécepLon  du  sLmulus  stressant  *  RéacLon  d’urgence  à  court  terme  *  Réponse  hypothalamo-­‐sympathico-­‐

adrénergique:  hypothalamus  >  medullosurrénale    

*  >  adrénaline  &  noradrénaline    *  >  augmente  la  pression  artérielle,  

accélère  rythme  cardiaque  &  respiraLon,  augmente  taux  de  sucre  dans  le  sang  (mobilisaLon  des  stocks  d’énergie  pour  les  muscles),  pupilles  dilatées  (vision),  digesLon  ralenLe;  catécholamines  favorisent  l’apport  d’oxygène  aux  muscles.  

*  Favorise  réacLon  d’urgence:  fuite  ou  luje  

1-­‐  Phase  d’alarme  

* CorLsol  &  corLsone  pour  mobiliser  réserves  d’énergie  &  augmenter  glycémie              

       *  +  anL-­‐inflammatoire  en  inhibant  le  système  immunitaire  pour  diminuer  les  réacLons  du  corps  face  à  endommagement  des  Lssus  

2  -­‐  Phase  de  résistance  

*  L’organisme  qui  foncLonne  en  surrégime  se  faLgue  et  ne  peut  plus  compenser  les  dépenses  d’énergie  *  N’arrive  plus  à  s’adapter  *  Les  défenses  immunitaires  sont  affaiblies  et  rendent  l’organisme  plus  fragile  face  aux  agressions  externes.  

3-­‐  Phase  d’épuisement  

LE  STRESS  :  UN  ACCIDENT  PSYCHOLOGIQUE  AU  RALENTI    

Alarme   Résistance   Epuisement  

Inconfort psychologique

Tension Concentration

Nervosité

Troubles psychologiques

Anxiété - Insomnie - Fatigue

Repli - disponibilité Irritabilité - humeur

Alimentation - libido - addictions

Problèmes de santé psychologique

graves

Dépression Epuisement - Burn-out

Inaptitude

Fuite

3  réacLons  de  base  

Combat

Inhibition

Biologiquement  nous  sommes  préparés  à  :  

LA  DIMENSION  COMPORTEMENTALE  

COMBATTRE FUIR

Au niveau de nos relations avec les autres, cela se traduit par des comportements

AGRESSIFS D’EVITEMENT OU

OU

INHIBES

FAIRE LE MORT

*  Harold  Wolff,  «  Le  stress  de  la  vie  et  les  maladies  du  corps  »  (1950);    Stress  et  Maladie  (1953).    *  Chez  les  animaux,  le  stress  peut  déclencher  plusieurs  types  de  maladies.    *  Le  stress  peut  être  le  facteur  déclenchant  ou  favorisant  pour  diverses  pathologies.    *  Ulcère  de  l’estomac:  combinaison  d’une  bactérie  et  d’une  chute  du  système  

immunitaire  lié  au  stress.  *  Certains  diabètes:  stress  facteur  favorisant  -­‐  le  dérèglement  hormonal  va  

faire  augmenter  la  glycémie  et  favoriser  l’hyperglycémie.    *  Maladies  thyroïdiennes  dans  certains  cas,  etc.  

2-­‐  Le  stress  des  médecins  et  des  psychiatres:  les  maladies  

psychosomaLques  

*  Tête  :  migraines,  chute  de  cheveux.  *  Peau  :  urticaire,  psoriasis  (plaques  rouges  recouvertes  de  squames),  eczéma,  herpès,  

aphtes.  *  Estomac  :  gastrite  (inflammation  de  la  muqueuse  de  l’estomac),  ulcère  de  l’estomac.  *  Intestin  :  colites,  diarrhées  associées  ou  non  à  des  douleurs  abdominales,  colite  

spasmodique  (ballonnement,  spasmes,  constipation).  *  Cœur  :  palpitations,  extrasystoles  (battements  cardiaques  prématurés  donnant  une  

sensation  de  coups  de  boutoir),  hypertension  artérielle.  *  Poumons  :  asthme  (l’asthme  est  une  maladie  allergique,  mais  les  crises  peuvent  être  

majorées  par  l’anxiété).  *  Muscles  :  contractures,  spasmophilie  (contractions  musculaires  violentes  et  

incontrôlables),  tétanie  (contractions  musculaires  involontaires  liées  à  une  baisse  du  calcium  dans  le  sang).  

*  Vessie  :  cystite  (brûlures  urinaires).  

Somatisations  courantes  

«  L’échelle  de  NotaLon  du  Réajustement  Social  »    (Holmes  &  Rahe,  1963)  2  psychiatres  universitaires  

*  Mort  du  conjoint  100  *  Divorce  73  *  SéparaLon  conjugale  65    *  Emprisonnement  65    *  Décès  d’un  proche  parent  63    *  Blessure  ou  maladie  physique  53    *  Mariage  50    *  Perte  d’emploi  47    *  RéconciliaLon  conjugale  45    *  Retraite  45    *  Maladie  du  conjoint  44    *  Maladie  d’un  proche  44    *  Grossesse  40    *  Naissance  39    *  Arrivée  d’un  nouveau  membre  dans  la  famille  

39    *  ModificaLon  de  la  situaLon  financière  38    *  Mort  d’un  ami  inLme  37    *  Changement  de  travail  36    

*  ModificaLon  du  nombre  de  disputes  avec  le  conjoint  35    

*  ModificaLon  de  responsabilités  professionnelles  29    

*  Départ  de  la  maison  d’un  enfant  29    *  Difficultés  avec  la  belle  famille  29    *  Début  ou  arrêt  de  travail  du  conjoint  26    *  Début  ou  fin  de  scolarité  26    *  Changement  dans  les  condiLons  de  vie  25    *  Changement  des  habitudes  personnelles  24    *  Conflits  avec  employeur  23    *  Déménagements  20    *  Changement  des  loisirs  19    *  Changement  des  acLvités  sociales  18    *  Changement  dans  les  habitudes  de  sommeil  ou  

repos  15    *  Changement  du  nombre  de  personnes  vivant  

dans  la  famille  15    *  PeLtes  infracLons  de  la  loi  11    

*   pour  10  personnes  comptant  >  300  unités  de  changement  en  1  an,  8  souffrent  de  Pb  de  santé  *  Contre  3,3  pour  10  personnes  <  150  unités  de  changement  *  Effet  cumulaLf  (puisque  non  spécifique)  

Holmes  &  Rahe  (1963):    le  coût  du  changement  

RESSOURCES    EXIGENCES    

�  Exigence externe

�  Exigence interne

�  Personnelle

�  Organisationnelle

3 - Le stress des psychologues Lazarus,  Psychological  stress  and  the  Coping  process,  1966:    «  Le  stress  apparaît  quand  l’individu  perçoit  que  la  situation  extérieure  présente  une  exigence  qui  va  au-­‐delà  de  sa  capacité  à  y  faire  face  ».      

Le  stress  résulte  de  la  «  double  évaluation  »  que  fait  l’individu  de  la  situation  de  stress  :    

VALEURS,      CROYANCES,    Schémas    

psychologiques  

COMPORTEMENT  /  ATTITUDES  

EMOTION  

VIGILANCE  Travail  sur  nos  interprétaPons  EVENEMENT,  FAITS,  

SITUATION  

INTERPRETATION  +  /  -­‐  

PENSEE  

STRESS  CONTROLE  

*  L’organisation et le style de management influencent le comportement des individus qui travaillent

     =  organizaAonal  behavior  *  Robert  Karasek  &  Töres  Theorell  (Healthy  Work:  Stress,  

Productivity  and  the  Reconstruction  of  Working  Life,  1990)  partent  du  constat  que  la  plupart  des  «  solutions  »  proposées  pour  gérer  ou  éliminer  le  stress,  comme  la  relaxation,  ne  visent  que  les  symptômes:  *   «  On  fait  peu  de  choses  pour  modifier  la  source  du  problème:  

l’organisation  du  travail  elle-­‐même  ».    

4-­‐  Le  stress  des  spécialistes  du  comportement  organisaLonnel  &  

de  la  santé  au  travail:    «  organizaAonal  stress  »  

R.  Kahn  et  al.,  Organizational  stress:  studies  in  role  conflicts  and  ambiguity,  1964  &  1974:  3  facteurs  de  stress:  

*  Conflit  de  rôle:  objecLfs  contradictoires  dans  une  bureaucraLe.  Le  respect  d’une  direcLve  implique  le  non  respect  d’une  autre  >  stress.  *  Ambiguïté  de  rôle:  le  rôle  de  la  personne  dans  l’organisaLon  n’est  pas  clair  >  stress.  

«  OrganizaLonal  stress  »  (1964)  

*  La  surcharge:  le  problème  d’arriver  à  réaliser  le  travail  dans  un  délai  difficile  ou  impossible,  d’une  manière  saLsfaisante  en  termes  de  qualité.  *  La  sous-­‐charge:  expérience  de  Hebb  (1958):  des  personnes  sont  soumises  à  une  expérience  où  ils  ne  doivent  absolument  rien  faire.  Ils  trouvent  la  situaLon  «  insupportable  »  au  bout  de  3  ou  4  jours.  *  >  tension  nerveuse,  insomnie,  changements  d’humeur,  senLment  de  «  dépersonnalisaLon  »  

Le  «  stress  organisaLonnel  »  

*  Le  contenu  de  la  tâche  *  L’autonomie  et  le  contrôle  *  La  supervision  et  les  ressources  *  Les  relaLons  avec  les  collègues  *  La  reconnaissance  (salaire,  promoLon,  …)  *  Les  condiLons  de  travail  (horaires,  condiLons  matérielles,  …)  *  =  Package  Michigan  d’évaluaLon  organisaLonnelle  (1975)  

*  4  facejes  de  stresseurs  professionnels:  *  L’exigence  du  travail  et  caractérisLques  de  la  tâche  *  Les  exigences  du  rôle  et  les  ajentes  associées  *  CaractérisLques  de  l’organisaLon  *  Les  exigences  externes  à  l’organisaLon  et  condiLons  externes  

*  >  37  causes  potenPelles  de  stress  au  travail  (Beehr  &  Newman,  «  Job  Stress,  Employee  Health,  and  OrganizaLonal  EffecLveness  »,  1978)  

Le  stress  organisaLonnel:                    les  caractérisLques  du  travail  

*  Le   stress   «   survient   lorsqu'il   y   a   déséquilibre   entre   la  percepFon   qu'une   personne   a   des   contraintes   que   lui  impose  son  environnement  et   la  percepFon  qu'elle  a  de  ses  propres  ressources  pour  y  faire  face».    

           Agence  européenne  pour  la  sécurité  et  la  santé  au  travail  

DéfiniLon  du  stress  au  travail  :  

stresseurs

réels imaginaires de passage

anciens chroniques

Seuil de vulnérabilité biologique

HYPER STRESS

Conséquences physiques palpitations, douleurs, troubles digestifs, vertiges, sueurs, insomnie …

Conséquences comportementales Agressivité, isolement, modification du comportement alimentaire, trouble des conduites, prise de calmants d’excitants…

Conséquences psychologiques Tristesse, colère, anxiété, déprime, diminution de la confiance en soi et de l’estime de soi,

Complications physiques Maladies cardio-vasculaire et auto-immune, ulcère de stress, maladie de peau …

Complications comportementales Violences, accidents, boulimie, toxicomanie, alcoolisme…

Complications psychologiques Trouble anxieux généralisé, trouble panique, dépression, suicide, burn-out …

*  Mesure  biologique  du  stress:  ex.  taux  de  corFsol  dans  le  sang.    

*  Echelles  psychométriques  de  mesure  du  stress    *  Stress  perçu  (ex.  PSS  de  Cohen  et  al:  10  quesLons)  *  «  Avez-­‐vous  pensé  que  vous  ne  pouviez  pas  assumer  toutes  les  choses  

que  vous  deviez  faire?  »  *  «  Avez-­‐vous  senL  que  vous  dominiez  la  situaLon?  »  

*  Stress  manifesté  /  symptomaLque  (ex.  MSP-­‐25)  *  «  Je  sens  beaucoup  de  pression  sur  les  épaules  »  *  «  Je  mets  plus  d’une  demi-­‐heure  à  m’endormir  ».  *  «  J’oublie  des  RV,  des  objets  ou  des  choses  à  faire  »  

La  mesure  du  stress    

Facteur  de  stress  

• Professionnel  • Privé  

Stress  • Chronique  sans  récupération  

• Aigu  

Impact  Santé  

• Santé  mentale  

• Santé  physique  

Risque  Psychosocial  

*  EvaluaLon  des  risques  en  Santé  publique  *  =  quanLfier  la  probabilité  d’un  effet  pathogène  sur  un  individu  ou  une  populaLon  consécuLf  à  l’exposiLon  à  un  agent  *  FDA  (USA),  AFSSA  (France):  aliments,  produits  chimiques,  amiante,  …  *  Tabac:  expérience  de  laboratoire  et  études  épidémiologiques.    

Risques  psychosociaux  

* Même  logique  pour  C.E.  et  en  France  *  DirecLve  européenne  89/391  du  12  juin  1989  sur  l’introducLon  de  mesures  pour  améliorer  la  sécurité  et  la  santé  des  travailleurs.    *  =  Fonder  la  prévenLon  sur  une  évaluaLon  des  risques  en  amont.  *  IdenLfier  les  dangers  *  Évaluer  les  risques  (fréquence  d’exposiLon,  gravité,  …)  *  Prioriser  les  risques  *  Plan  d’acLon  pour  supprimer  à  la  source  ou  réduire  les  risques  

GesLon  des  risques  en  santé  /  sécurité  au  travail  

Logique  prévenLon  des  risques  professionnels,    

Santé  et  sécurité  au  travail  *  Risque  physique  *  Risque  chimique  *  Risque  biologique  *  Risque  psychosocial  

Les  risques  psychosociaux  sont  les  risques  professionnels  en  termes  de  santé  résultant  de  :  *  L’interacLon  entre  individus  (collègues,  managers,  clients,  public),    *  et  de  l’interacLon  subjecLve  entre  la  personne  et  son  travail  *  caractérisLques  du  travail  *  CondiLons  de  travail,  environnement  de  travail  

Risques  Psychosociaux  

*  R.  Karasek  (1984)  &  Karasek  &  Theorell  (1990)    démontrent  un  lien  entre  organisation  du  travail  et  santé  physique  (maladies  cardio-­‐vasculaires,  etc.)  des  salariés,  indépendamment  des  autres  facteurs  (facteurs  personnels,  âge,  sexe,  niveau  éducatif,  …)  *  Le  facteur  «  psychosocial  »  qui  impacte  sur  la  santé  résulte  de  l’organisation  du  travail.  Ce  n’est  pas  le  fait  de  travailler  en  soi  qui  rend  malade,  mais  certains  aspects  de  l’organisation  du  travail  qui  sont  modifiables.      

Caractéristiques  du  travail  et  santé  

OrganisaLon  du  travail  et  maladies  cardio-­‐vasculaires  

Faible  

Forte  

0  

5  

10  

15  

20  

Grande   Faible  Latitude décisionnelle Demande psychologique

20

3,2

2,8

Prévalence de MCV en Suède

0

Risque x 7 avec même demande

Karasek

Prévalence  de  dépression  Salariés  hommes  USA  

Faible M

Forte

0

10

20

30

40

50

Forte M Faible

40,9

9,7

25,5 12,7

Latitude décisionnelle

Demande psychologique

Risque x 4 Karasek

*  Aux  USA,  la  prévalence  de  dépression  dans  la  population  salariée  varie  de  6%  à  41%  en  fonction  de  3  caractéristiques  de  travail:  la  demande,  le  contrôle  et  le  soutien  social.      *  Etudes  confirmées  dans  de  nombreux  pays,  dont  USA,  Suède,  Finlande,  Allemagne,  etc.    *  Le  quart  «  Forte  demande  -­‐  faible  latitude  »  =  le  +  de  maladies  physiques,  dépressions,  épuisement  professionnel,  consommation  de  psychotropes,  ainsi  qu’absentéisme  et  non  satisfaction  au  travail.    

Un  modèle  confirmé  dans  plusieurs  pays  

Modèle  de  Karasek  

Forte  Demande  de  travail  +  Grande  latitude  décisionnelle  +  soutien  social  =  motivation  à  apprendre  développement  personnel  +++  

Forte tension: forte demande de travail combinée à faible latitude décisionnelle > poste à risque /

santé

Postes Actifs: forte demande de travail, mais fort contrôle sur le travail + liberté d’utiliser leurs

compétences.

Postes passifs: « impuissance apprise » (Seligman 1975) > baisse de motivation et de

productivité: ils apprennent à ne rien faire

Demande faible et un fort niveau de contrôle sur leur propre façon de travailler = travail sans tension

4  types  de  postes  

     Dans  une  situaLon  de  stress,  l’individu  évalue  

Le  modèle  de  Siegrist:    effet  du  déséquilibre  effort-­‐récompense  sur  les  

maladies  cardiovasculaires  

RECOMPENSE

EFFORT

Il y a Risque psychosocial lorsque l’effort fourni est évalué comme n’étant pas « payé en retour »

Sur  un  échantillon  de  «  cols  bleus  »:  maladies  coronariennes,  infarctus  du  myocarde  et  décès  brutal  par  arrêt  cardiaque    x  6  à  8  lorsque  déséquilibre  effort-­‐récompense  

I.   De  quoi  parle-­‐t-­‐on?  Comprendre  le  stress  et  les  RPS:  clarificaPon  des  concepts  

II.   Pourquoi  s’y  intéresser?  Les  enjeux.  III.   Quelques  exemples  des  principaux  facteurs  de  stress  

professionnel  IV.  Les  étapes  d’une  réflexion  stratégique:  Travail  en  

équipe.  

PROGRAMME  DE  LA  JOURNEE  

1.  Des enjeux humains et de santé pour les individus: problématiques de santé mentale, de santé physique, accidents du travail, « souffrance au travail »

2.  Des enjeux légaux

3.  Des enjeux pour l’entreprise : économiques, organisationnels, climat social, des coûts directs et indirects considérables impactant les résultats et donc la performance de l’entreprise (absentéisme, baisse de productivité) : Healthy business

4.  Une opportunité pour repenser la gestion des ressources humaines

POURQUOI  S’INTERESSER  AU  RPS  ?  

*  Stress:  pas  pathologique  en  soi,        =  Mécanisme  naturel      *  mais  stress  chronique  sans  possibilité  de  récupéraLon  suffisante  peut  produire  des  pathologies  

1-­‐  Le  stress  chronique  rend  vraiment  malade.    Pathologies  du  stress  

*  http://www.youtube.com/watch?v=7WF_2EuTi38  

Stress  +  inhibition  =  pathologies    

* Maladies  cardio-­‐vasculaires  (MCV)  *  Troubles  musculo-­‐squele�ques  (TMS)  * Risque  infecLeux  *  Troubles  psychologiques  (anxiété,  dépression,  burn-­‐out,  …)  * Augmente  risque  d’addicLon  (alcool,  tabac,  drogues,  pharmaco-­‐dépendance,  …)  * Augmente  risque  d’accident    

Le  stress  chronique  rend    vraiment  malade

Physique

Comportement

*  Stress  >  MCV  (hypertension  artérielle,  Accident  Cérébro-­‐vasculaire,  Infarctus  du  myocarde,  …)  

*  MC  =  1ère  cause  de  mortalité  des  +  de  50  ans.    *  Nombreuses  études  scienLfiques  démontrent  le  rôle  du  stress  dans  

les  MCV.  *  36%  des  hommes  entre  40  et  60  ans  -­‐  par  ailleurs  en  bonne  santé  -­‐  

avec  de  hauts  niveaux  de  stress  au  travail  présentent  des  signes  d’artériosclérose  dans  les  caroLdes  (échographie  Doppler).  

Stress  &  Maladies  Cardio-­‐Vasculaires  

POURQUOI  S’INTERESSER  AU  RPS  ?  2-­‐  ENJEUX  LÉGAUX  

2.  Des enjeux légaux : articles L. 4121-1 et R. 4121-1du Code du Travail :

n  Obligation pour l'employeur d'assurer la santé physique et mentale des salariés

n  Obligation de procéder à l'évaluation des risques

n  Obligation pour l'employeur de créer et conserver un document transcrivant les résultats de l'évaluation des risques (le document unique) (Décret du 5 novembre 2001)

+ signature de l’Accord National Interprofessionnel sur le stress au travail du 02 juillet 2008: "Dès qu'un problème de stress au travail est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer ou à défaut le réduire »

+ décret application obligatoire (23 avril 2009)

+ « Plan d’urgence » X. Darcos octobre 2009 + Plan Santé au Travail 2010-2014.

+ Evolution jurisprudence depuis 2002: « obligation de sécurité de résultat » > « faute inexcusable »

+ Troubles psychologiques, type dépression réactionnelle, peut être qualifié d’accident du travail. Idem pour suicide ou TS, y compris au domicile avec « faute inexcusable » de l’employeur.

*  Des   troubles   psychologiques   (comme   une  dépression),  peuvent  être  qualifiés  d’accident  du  travail  s’ils  remplissent  certaines  conditions.  *  Dans  le  contexte  juridique  actuel  :  la  «  dépression  réactionnelle  »  d’un  salarié  dont  on  peut  établir  un  lien  avec  sa  situation  professionnelle  a  des  chances  d’être  qualifiée  d’«  accidents  du  travail  »  par  la  CNAM  ou  les  tribunaux,  avec  toutes  les  conséquences  pénales  et  civiles  que  cela  implique  pour  l’employeur.  

Dépression  =  accident  du  travail  

*  Ex.  1  :  Un  directeur  d’agence  bancaire,  victime  d’un  stress  nécessitant  un  suivi  psychologique  à  la  suite  de  plusieurs  agressions  verbales,  a  vu  son  trouble  psychologique  qualifié  d’accident  du  travail  (Cour  de  cassation,  Chambre  sociale,  15/6/2004).  

Dépression  =  accident  du  travail  

*  L'employeur  peut  être  tenu  responsable  de  la  tentative  de  suicide  d'un  de  ses  salariés.  Arrêt  de    Cour  de  cass.  (Chambre  sociale,  22  févr.  2007)  qui  y  voit  un  cas  original  de  «  faute  inexcusable  »  

*   la  tentative  de  suicide  d'un  salarié  dont  l'équilibre  psychologique  avait  été  compromis  à  la  suite  de  la  dégradation  continue  des  relations  de  travail  et  du  comportement  de  son  employeur  caractérise  le  fait  que  celui-­‐ci  «  avait  ou  aurait  dû  avoir  conscience  »  du  danger  auquel  était  exposé  son  salarié  et  qu'il  n'a  pas  pris  les  mesures  nécessaires  pour  le  préserver.  

La  responsabilité  de  l’entreprise  en  cas  de  suicide  

Performance de l’entreprise

 3  -­‐  Les  conséquences  sur  l’entreprise  LES  CONSEQUENCES  ORGANISATIONNELLES  

Accidents du travail, accidents de trajet Erreurs, Malfaçons

Absentéisme (coût direct) Turn-over(coût direct) Moindre productivité

Coûts légaux, Dommages & intérêts

Coûts directs

Absentéisme (coûts

indirects) Turn-over (coûts indirects)

Moindre satisfaction & loyauté client (Heskett)

Conflits Dégradation du climat

social Image de l’entreprise Attractivité des talents

Coûts indirects

Performance économique

Performance organisationnelle

*  Le  «  management  scientifique  »  (1911)  *  Division  extrême  du  travail  *  Chaque  salarié  réduit  à  une  seule  tâche,  un  seul  mouvement  qu’il  ne  peut  en  rien  modifier.  Il  n’a  aucune  influence  sur  sa  façon  de  travailler  -­‐  ce  sont  les  ingénieurs  qui  décident.  *  Les  salariés  sont  isolés  les  uns  des  autres  pour  éliminer  les  «  pertes  de  temps  »  et  éviter  la  formation  de  groupes  qui  résisteraient  aux  plans  managériaux    

La  faute  à  Taylor  

*  Les  usines  de  Ford,  en  1913,  les  ouvriers  doivent  se  soumettre  à  la  cadence  du  travail  de  la  chaîne,  déterminé  par  la  vitesse  d’avancement  du  châssis  transporté  sur  un  rail.    *  Ils  n’ont  plus  aucun  pouvoir  sur  la  progression  de  la  chaîne  et  la  plupart  de  leurs  compétences  deviennent  inutiles.  *  Henry  Ford  échange  ce  nouveau  procédé  contre  un  doublement  des  salaires.  Mais  turn-­‐over  de  300%.    *  Ce  modèle  se  diffuse  jusque  dans  les  années  60.  

…  et  à  Ford  

*  La  promotion  de  la  santé  au  travail  rejoint  les  objectifs  du  mouvement  «  Quality  of  Work  Life  »  qui  cherche  à  faire  converger  productivité  de  l’entreprise  et  bien-­‐être  des  salariés.    *  Dans  un  panorama  de  108  projets  de  QWL,  une  étude  a  

montré  que  dans  tous  les  cas  ils  avaient  débouché  sur  une  réduction  des  coûts  et  dans  9  cas  sur  11  sur  une  amélioration  de  la  qualité.  *  Autre  étude  :  Augmentation  de  la  satisfaction  et  bien-­‐être  

des  salariés  associée  à  augmentation  de  la  productivité  de  17%,  augmentation  de  la  qualité  de  42%,  diminution  de  l’absentéisme  de  19%.    

«  Quality  of  Work  Life  »  

*  EHPAD  Enskededalen  (Stockholm):  Nbre  jours  absence  dans  le  groupe  où  l’organisation  du  travail  a  été  refaite  sur  la  base  de  participation,  responsabilisation,  etc  =  9,3,  contre  18,5  dans  le  groupe  contrôle.    *  Hôpital  de  Martland  (Suède):  diversification  des  tâches,  participation,  responsabilisation  >  baisse  de  l’absentéisme  de  50%  

Exemples  pratiques  

Le  cas  Volvo  

*  La  nouvelle  usine  de  Kalmar  en  Suède,  dès  les  années  70.  

*  Introduction  d’équipes  de  travail  autonomes  

*  Faible  latitude  décisionnelle  >  +  Pb  de  santé,  +  de  stress,  moins  d’intérêt  à  aller  au  travail  et  -­‐  de  satisfaction  au  travail.    

*  Renforcement  par  les  travaux  de  Karasek  &  Theorell  

Volvo  

* Extension  des  compétences  des  salariés  par  rotation  des  postes,  nouvelle  conception  des  tâches  et  formations.  

*  Transport  des  châssis  chez  GM:  sur  un  rail  en  l’air,  fixé  de  manière  rigide  et  transporté  à  une  vitesse  fixée  et  l’avance  à  travers  les  différentes  étapes  de  production.  C’est  la  machine  qui  détermine  la  cadence  des  ouvriers  qui  sont  obligés  d’adopter  des  postures  inconfortables  pour  réaliser  certaines  tâches  *  Volvo:  le  châssis  est  transporté  sur  un  système  chariot  individuel  et  autonome,  facile  à  déplacer  par  un  ouvrier  et  qui  peut  s’incliner  dans  différentes  positions  pour  faciliter  le  travail  des  ouvriers.    

Volvo  

*  Baisse  des  dépressions  =  -­‐  26%  *  Baisse  fatigue  =  -­‐  23%  *  Baisse  du  stress  *  Baisse  du  tabagisme  *  Baisse  des  Pb  gastro-­‐intestinaux  *  Demandes  des  clients  mieux  traitées  =  clients  +  satisfaits  *  Augmentation  de  la  motivation  des  salariés  *  Augmentation  de  la  charge  de  travail  et  productivité  des  

salariés  avec  baisse  du  stress.  

Volvo  

Almex  AB  *  Société  suédoise  spécialisée  dans  fabrication  de  petites  machines  délivrant  des  tickets  de  transport  (bus,  etc.).  *  Réorganisation  du  travail:  équipes  de  travail  de  5  à  15  ouvriers  à  qui  la  responsabilité  est  donnée  de  déterminer  tous  les  aspects  de  la  coordination  de  la  fabrication  >  +  compétences  impliquées  +  autorité  sur  les  tâches.      

Almex  AB  

*  Moins  de  plaintes  des  clients  *  +  de  flexibilité  *  Stress  «  très  souvent  »  ou  

«  plutôt  souvent  »  par  7%  des  salariés  dans  les  équipes  autonomes  contre  18%  dans  le  mode  de  travail  à  la  chaîne.  

*  Seulement  2%  des  ouvriers  équipes  auto  «  trop  fatigués  pour  exercer  leurs  hobbies  et  rencontrer  des  amis  »  contre  22%  des  salariés  non  équipe.      

*  Les  ouvriers  assument  eux-­‐mêmes  la  plupart  des  fonctions  avant  confiées  aux  contremaîtres  et  le  contremaître  devient  une  «  personne  ressource  ».    

*  Augmentation  du  travail  en  commun  et  du  soutien  social  

*  Le  ROI  passe  de  8%  en  1975  à  16%  en  1978  

*  Une  opportunité  de  repenser  l’organisaLon  du  travail  et  le  management.  *  L’avenir  =  combiner  performance  et  bien-­‐être.  *  Veut-­‐on  être  leader  en  la  maLère  ou  lanterne  rouge?    *  Si  c’est  une  contrainte  supplémentaire  pour  les  managers,  va  rajouter  du  stress.    *  Doit  faire  parLe  de  la  panoplie  du  management.  Enrichissant  la  dimension  humaine  du  management.    

4  -­‐  une  raison  de  plus  …