Intervention Socialeet Alternatives en Santé au Travail

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Expert CHSCT agréé depuis 2003 par le Ministère des Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité, pour les expertises à la demande des CHSCT. Renouvellement par Arrêté du 21 décembre 2009 Agrément formation des membres des CHSCT :Arrêté n° 2003-2254 du 28 octobre 2003 de la Préfecture de Région d'Île-de-FranceDéclaration Formation Continue auprès de la DRTEFP d’Île-de-France sous le n° 11754221375

Expertise CHSCT Pôle Emploi Bretagne

ANALYSE DE LA MISE EN PLACE DE L’EID

CHSCT du 15 mars 2011

Présentation du Rapport d’expertise au CHSCT de Pôle Emploi Bretagne

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Contexte de la demande du CHSCT

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Rappel de l’objectif de la mission

Le projet EID prévoit la substitution des entretiens IDE et PPAE qui, à ce jour, s’enchaînent, en un rendez-vous initial pour le demandeur d’emploi.

Le déploiement est prévu sur l’année 2011 dans toutes les agences de Bretagne, il s’accompagne d’une modification des actes métiers des agents et de l’acquisition d’un nouvel outil.

La mission confiée par le CHSCT a pour objectifs • L’analyse des situations de travail actuelles• L’analyse des modalités d’accompagnement et de

déploiement en Bretagne du projet EID• L’analyse des impacts possibles du projet, notamment, sur

les situations de travail, les conditions, les métiers, les compétences, la santé des agents etc.

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Synthèse du nombre de personnes rencontrées en entretien

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Les salariés ont largement adhéré à la démarche des entretiens individuels et des observations

Ce qui leur a permis de pouvoir s’exprimer dans un cadre neutre

Fonctions Nombre d'agentsDirecteurs d'Agence/Adjoint 8REP 9Agents Indemnisation 18Agents Placement 21Agents Administratifs 2TOTAL 58

Types NombreEntretiens IDE 8Entretiens PPAE 6Accueil 3TOTAL 17

Entretiens avec des acteurs transverses au projet : la Directrice Régionale, le Directeur Régional Adjoint Support aux opérations, le Responsable de la Prévention, un médecin de prévention.

Analyse de la situation existante

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Information contextuelle Une activité caractérisée par :

• Une augmentation constante du nombre de DE (2009 : +22%)• Un pic d’activité (sept/nov)• Un bassin d’emploi saisonnier => complexité des dossiers (tourisme et IAA)

Organisation type d’une agence de proximité :

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DAPE

REP REP REP

Dir. Adjoint

RAP

Agent P. Agent P.Agent P.Agent I. Agent I. Agent I.

ELD

Caractéristiques de l’activité de l’Equipe Locale de Direction

Acteur terrain qui assure un management de proximité fort Rôle : assurer le management des personnels de l’agence, la relation avec les acteurs

externes (élus, institutionnels, entreprises), décliner opérationnellement la stratégie nationale et/ou régionale, rendre compte de l’atteinte des objectifs

Difficultés rencontrées : La mise en œuvre de la stratégie nationale

• Intervient très en aval d’une décision déjà prise• Concilier l’adhésion de ses collaborateurs avec la mise en œuvre rapide des projets.• Exposé aux craintes et aux inquiétudes des agents, il se retrouve souvent démuni et

incapable de rassurer et de soutenir les agents ne disposant pas des réponses. • L’abondance des projets à mettre en œuvre : rythme

L’accompagnement des collaborateurs • Le management d’équipe mixte pose problème : management à deux vitesses• Position en porte-à-faux vis-à-vis des collaborateurs : difficultés à soutenir, donner la

direction et anticiper. La gestion de l’activité

• Ajustement quotidien des plannings : travail dans l’urgence, impact du sous-effectif et de l’absentéisme.

• La redistribution des plages horaires d’accueil ou d’inscription : arbitrages difficiles pour le manager entre le bien-être des agents et le service rendu aux demandeurs d’emploi.

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Caractéristiques de l’activité des agents du placement

Une activité variée qui génère de l’intérêt : Accueil, PPAE, SMP, relation entreprises, plateforme téléphonique

Une alternance de plages contraintes et d’autonomie

Objectif de l’agent : rendre un service de qualité, s’adapter aux besoins singuliers pour apporter une réponse pertinente

Un triple rôle : écoute, réassurance et conseil

Une activité sous contrainte qui percute la qualité :• Le PPAE est un entretien systématiquement singulier sous la contrainte du temps• Le SMP et la gestion de la relation entreprise sont utilisées comme variable

d’ajustement en fonction des priorités• La position d’interface de l’agent est une position devenue inconfortable

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Caractéristiques de l’activité des agents de l’indemnisation

Une activité variée et complexe qui nécessite l’assimilation de connaissances réglementaires très pointues : IDE, Accueil, Plateforme téléphonique, Traitement des dossiers en back office

L’entretien IDE ou l’importance de la chose traitée :• La poursuite d’un double objectif • Une posture d’écoute et de pédagogie• Une contrainte de temps qui peut générer un déport de charge (temps

masqué ou back office) Une charge de travail importante et continue La question de la place dans l’organisation :

• Un rapport 1/3 – 2/3 vs placement• Un rôle réduit du management de proximité• Un écartement des réunions de service

Un risque de repli sur soi

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Les caractéristiques de l’activité commune aux deux métiers

Une solidarité protectrice avérée, une entraide qui sécurise Une communication constante pour répondre La question de l’interruption vs le besoin de l’entraide Une notion de « bulle protectrice »

Des problèmes de moyens qui impactent l’activité et qui génèrent stress, perte de repères et sentiment de culpabilité Les soucis du réseau Capacité de fournir la réponse Une responsabilisation des difficultés techniques

L’accueil, un poste difficile physiquement et nerveusement Un temps de tension Une station debout Une organisation du poste globale

L’enrichissement des compétences en question La crainte de la régression La perte de la plage d’autonomie (connaissance du bassin éco, du réglt…) Une disparition des réunions sur les thémes indemnisation Transfert du savoir sur l’outil

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L’EID s’inscrit dans un contexte dégradé

Des dysfonctionnements à l’origine de stress et de déstabilisation : contraintes de moyens, la charge de travail, les retards impossibles à résorber, les bouleversements incessants de plannings, les problèmes techniques, le sous-effectif

La forte contrainte pesant sur l’activité fait émerger le sentiment de perte de qualité dont les agents peuvent se sentir coupable

Un environnement instable et constamment évolutif qui se traduit par un sentiment d’insécurité

Une difficulté à comprendre l’objectif global de tous les changements qui génère spéculations et nuit à la capacité à se projeter.

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Les préconisations relatives à la situation existante

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Thème Constats/Dysfonctionnement Risques Préconisations

Management Opérationnel

Déstabilisé dans sa fonction

Traitement de l’urgence

Manque de soutien aux équipes

Difficultés à anticiper Difficultés à réguler Intensification du travail

L’outiller pour informer, le former à la conduite des transformations

Le former au mangement, notamment sur ses responsabilités humaines et sociales

Le former aux métiers de l’indemnisation, procéder à des observations de l’activité.

Accueil Inconfort physique et

psychique Épuisement Troubles musculo-

squelettiques

Redéfinir l’ergonomie du poste

Planification de l’activité

Répartitions des plages Traitement de

l’urgence

Dégradation de la qualité Perte de sens et

désengagement Démotivation Aggravation des RPS

Mener une démarche d’analyse de l’activité réelle

Constituer des groupes de travail sur le sujet de la répartition des activités pour s’accorder sur une norme (minimum de temps à consacrer à chaque activité, plage d’autonomie etc.)

Conduire une réflexion sur la taille des portefeuilles au regard des objectifs que l’on se fixe et du temps partiels.

Moyens matériels

Dysfonctionnements répétés

Dégradation de la qualité Augmentation de

l’insatisfaction du public. Stress, culpabilisation,

démotivation, désengagement.

Établir une analyse détaillée des facteurs de dysfonctionnement

Déterminer des plans d’actions, des actions correctives ou des solutions intérimaires.

Coordination d’équipe

Manque de participation des agents indemnisation aux réunions d’équipe

Isolement et repli sur soi Perte de sens, désengagement

Mettre en place des groupes de travail mixtes sous la conduite des REP sur des sujets transversaux aux deux métiers.

La conduite du changement

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La Conduite du Projet Une conduite du projet « Top-Down »

5 niveaux de déclinaison :• 2 instances de pilotage : National (COPIL) et Interrégional (COMOP)• 2 « instances » de validation : Régional et Territorial• Le niveau « agence » est le grand absent de cette gouvernance du projet

EID

Un projet impulsé par le National à travers :• Un calendrier national de suivi des différents chantiers (déploiement,

formation, migration vers AUDE 2010)• Un arbitrage sur les grands axes du projet (contenu de l’EID, durée de 50

mn, 4 EID par demi journée..)• Un dispositif d’aide auprès des chefs de projet régionaux

La faible représentativité des agences au sein du projet pose la question de l’adhésion à l’EID

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Une conduite au changement source de mal être Une communication inadaptée et source de spéculations

• Méconnaissance de l’organisation cible de Pôle Emploi• Manque d’anticipation dans le plan de communication • Manque de préparation du management de proximité pour jouer

ses rôles de « compagnons et accompagnateurs » du changement • Informations officielles « trop parcellaires »

Conséquences• Frustration et interprétations « anxiogènes »• Des risques sur l’adhésion au projet• Des risques sur la santé des salariés (stress, affectations de

l’équilibre psychologique, des capacités relationnelles et émotionnelles…)

• Des répercussions sur le climat social Les conseillers ne perçoivent pas clairement l’intérêt de

changer : formation à un nouvel outil, adaptation des modes de travail, changement de culture…

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Les impacts du projet

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Les Impacts sur l’Organisation du Travail (1/5)Risques de surcharge et de transfert de tâches

Objectifs de L’EID Risques

Continuité du service - Augmentation des dossiers à traiter en BO (déport + transfert)- Régulation de la production

Performance - Perte de productivité- Dégradation de certaines activités- Relâchement dans la réalisation des objectifs

Qualité du service - Baisse de la prestation fournie- Stratégie d’ajustement au détriment des conditions de travail

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Les Impacts sur l’Organisation du Travail (2/5)Une formation insuffisanteLa formation prévue comporte :

• Pour les agents du placement : 1 module de 2j (fondamentaux réglementaires) et un module EID + AUDE 2010 de 4j

• Pour les agents issus de l’indemnisation : 4j• Pour les REP : 1 module de 2j (pilotage + organisation) et même

module de 4j que les conseillers (selon leur origine)• Pour les DAPE + DA : 1 module de 2j (pilotage + organisation)

Les risques :• Mise des agents en situation de manque de compétences et

d’insécurité dans un contexte de surcharge de travail • Génération de flux supplémentaires en agences (ACC, ARC) ou report

en SMP• Mise en porte-à-faux des agents

Préconisations : Prise en compte de cette dégradation pour les objectifs officiels/de la période d’apprentissage/détendre les temps

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Les Impacts sur l’Organisation du Travail (3/5)Un risque de spécialisation et de déqualification dans les 2 casPour les agents qui vont pratiquer l’EID

• Une forte fréquence d’un seul acte au profil des autres entraînant une perte de performance sur les objectifs SMP, une perte de compétence..

• La démotivation

Pour ceux qui ne pratiqueront pas l’EID• Davantage d’accueil et de téléphone• Appauvrissement professionnel• Sentiment de non reconnaissance pour les ex-indemnisation• Résurgence des tensions entre les 2 corps de métier• Un risque de perte du travail collectif

Préconisations : Une communication positive sur l’indemnisation/Une pleine participation aux réunions plénières/Reconnaissance du métier dans le cadre des négociations sur la classification des emplois

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Les Impacts sur l’Organisation du Travail (4/5)La qualité de la prestation : un enjeu de sens2 conceptions de la qualité de la prestation rendue aux DE :Pôle Emploi « La qualité = un interlocuteur unique »Les conseillers« La qualité de service réside dans la capacité à répondre et à traiter les demandes et besoins du DE »Les risques : Développement d’un conflit de valeursCrainte d’une dégradation de la qualité du serviceFortes tensions entre le DE et les agents (ACC ou conseiller dédié)

PréconisationsFixation collective d’indicateurs dans le cadre du suivi et/ou d’évaluation de la mise en œuvre de l’EIDTrouver un consensus sur les critères de la qualité du service

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Les Impacts sur l’Organisation du Travail (5/5)Un risque de perte du travail collectif

Moins de collègues disponibles avec la nouvelle organisation (BO, ACC, ARC..)

Les risques • Dégradation du travail collectif et des délais• Mécontentement des DE• Exaspération mutuelle des conseillers

Préconisations Éviter les tensions entre les 2 corps pour consolider la confiance mutuelleOrganisation et participation collective aux échanges de pratiques

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Les Impacts Probables de l’EID sur la Santé au Travail (1/2)RAPPELLe rapport ISAST 2009Sa déclinaison en Bretagne mettait en évidence des facteurs de risques psycho sociaux très présents sur 3 points :

Un travail exigeant et une quantité de travail excessive dans un contexte de changement subi

Des ressources organisationnelles insuffisantes ou indisponibles Un déficit de préparation au changement (réduction de

l’autonomie face aux situations nouvelles)

Un facteur favorisant : le soutien des collègues

Diagnostic Le changement a plus d’impacts négatifs en matière de RPS que la charge de travail prise isolement

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Les Impacts Probables de l’EID sur la Santé au Travail (2/2)Situation actuelle en terme de RPSUne charge de travail toujours importante en agence, une tension sur les flux et sur les objectifsUne fatigue qui s’accumuleUne perte de repères et une forte incertitude sur l’avenirDes « tensions » entre les 2 cultures avec le risque d’entamer le soutien entre collèguesDes alertes émises par les élus du CHSCT et les agents (alertes individuelles et/ou collectives, des doits d’alertes….)

Au total une situation dégradée avec des signaux sur :Une perte de sens encore plus aiguë et une crainte de perdre son métierLe retour des différences (placement/indemnisation)La démotivation, le mal être, la souffrance au travail liés à une usure

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Les Risques Spécifiques liés à la mise en place de l’EID (1/3)Les Risques Spécifiques liés à la mise en place de l’EID

3 niveaux d’appréciation Tensions au niveau des changements et des contraintes du travail

• Un sentiment de subir un nouveau projet avec un faible niveau d’information et une absence de consultation

• Une perte de repères suite à de nombreux projets qui se sont succédés

• Une nouvelle charge de travail avec des méthodes d’ajustement « compliquant » la relation agents-DE et créant un contexte de travail stressant

• Une perte d’autonomie au travail : sentiment d’incompétence et d’incrédibilité

La perspective d’une formation courte et d’une non disponibilité des tuteurs renforcent ces tensions

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Les Risques Spécifiques liés à la mise en place de l’EID (2/3)

Tensions au niveau des valeurs et exigences des conseillers• Une perte de visibilité sur les objectifs de la Direction Générale de

Pôle Emploi• Un sentiment d’« un poids, 2 mesures » • La perte de sens au travail : peur de la déqualification et de perte

de « vocation professionnelle »

Au niveau des relations et comportements au travail• Des tensions accrues entre agents « ex-ANPE » et « ex-ASSEDIC »

dans un contexte où la disponibilité et la coopération seront nécessaires

• La crainte de la hausse des agressions et incivilités • Une disponibilité du management de proximité non garantie : sera-

t-il disponible entre son job de « planificateur » et celui de « référent »?

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Les Risques Spécifiques liés à la mise en place de l’EID (3/3)

PRECONISATIONS

Sensibilisation des agents de Pôle Emploi aux RPS

Intégration des conditions de travail liées au déploiement de l’EID dans le prochain Document Unique

Mise en place d’une évaluation plus pertinente des risques professionnels et des RPS et un suivi des indicateurs de santé, RH…

Priorité à la Prévention Primaire (promotion de la santé en éliminant les sources de stress au travail)

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Récapitulatif des aspects de prévention

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Prévention primaire Prévention secondaire Prévention tertiaireCONCEPTION REGULATION REPARATION

Éliminer les sources de stress au travail

Garantir le repérage précoce, le contrôle des sources de stress et la gestion des symptômes pour

diminuer les conséquences

Traiter, réhabiliter, favoriser le retour au travail ; analyser les

échecs pour éviter leur reproduction

PROMOUVOIR LA SANTE PROTEGER LA SANTE RETROUVER LA SANTE

Organisation dutravail

Concevoir des exigences detravail équilibrées avec les

moyens quantitatifs et qualitatifs

Gérer les aléas et tensions du travail, et leurs effets sur les

exigences demandées

Analyser et réparer lesdysfonctionnements

organisationnels

Management des équipesOrganiser les relations du travail permettant efficacité collective et

équilibre individuel

Gérer les dysfonctionnementset conflits individuels et

collectifs

Analyser et réparer lesdysfonctionnements

managériaux

Accompagnementdes individus

Permettre et suivre, dans lerespect des objectifs collectifs, un

équilibre et undéveloppement individuel

satisfaisant

Outiller et accompagner lesindividus pour lutter plus

efficacement contre le stressdès les premiers symptômes

Apporter un appui auxpersonnes en difficulté et

permettre leur retour à l'emploi

Pilotage deschangements

Concevoir les changements de tous ordres en incluant la réalité du travail

et les besoins des personnes

Accompagner précocement les dysfonctionnements dus aux

changements

Analyser et réparer lesdysfonctionnements dus aux

changements

Merci de votre attention

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Synthèse des préconisations sur l’organisation du travail

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Thème Constats/Dysfonctionnement Risques Préconisations

Management Opérationnel

Déstabilisé dans sa fonction

Traitement de l’urgence

Manque de soutien aux équipes

Difficultés à anticiper Difficultés à réguler Intensification du travail

L’outiller pour informer, le former à la conduite des transformations

Le former au mangement, notamment sur ses responsabilités humaines et sociales

Le former aux métiers de l’indemnisation, procéder à des observations de l’activité.

Accueil Inconfort physique et

psychique Épuisement Troubles musculo-

squelettiques

Redéfinir l’ergonomie du poste

Planification de l’activité

Répartitions des plages Traitement de

l’urgence

Dégradation de la qualité Perte de sens et

désengagement Démotivation Aggravation des RPS

Mener une démarche d’analyse de l’activité réelle

Constituer des groupes de travail sur le sujet de la répartition des activités pour s’accorder sur une norme (minimum de temps à consacrer à chaque activité, plage d’autonomie etc.)

Conduire une réflexion sur la taille des portefeuilles au regard des objectifs que l’on se fixe et du temps partiels.

Moyens matériels

Dysfonctionnements répétés

Dégradation de la qualité Augmentation de

l’insatisfaction du public. Stress, culpabilisation,

démotivation, désengagement.

Établir une analyse détaillée des facteurs de dysfonctionnement

Déterminer des plans d’actions, des actions correctives ou des solutions intérimaires.

Coordination d’équipe

Manque de participation des agents indemnisation aux réunions d’équipe

Isolement et repli sur soi Perte de sens,

désengagement

Mettre en place des groupes de travail mixtes sous la conduite des REP sur des sujets transversaux aux deux métiers.

Synthèse des préconisations sur la conduite du changement

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Thème Constats/Dysfonctionnement Risques Préconisations

Communication sur le projet

Communication inadaptée aux besoins des salariés

Un discours focalisé sur les critères de gestion

Frustration

Absence d’adhésion au projet

Pas de visibilité sur l’organisation cible

Désengagement et démotivation au travail

RPS

Rendre accessible l’information utile au management de proximité et les outiller pour communiquer et rassurer

Donner une vision Mieux valoriser l’évolution des compétences et

des métiers

Plan de formation et les mesures d’appui

Courte durée de la formation

Méconnaissance de la gestion et de la durée du tutorat

Un calendrier de réalisation serré

Surcharge de travail

Démotivation Manque de

confiance vis-à-vis de l’Institution

Allonger la durée des formations avec un contenu plus concret

Revoir les objectifs de production ou attribuer des ressources provisoires supplémentaires

Systématiser et programmer les réunions d’échange de pratiques

Conduite du changement

Pas de prise en compte du travail réel

Manque d’une large communication utile

Pilotage centralisé Le management de

proximité décrédibilisé

Absence de régulation

Pilotage à distance

Résistance au changement

Inclure le management opérationnel dans la boucle des acteurs du projet

Communiquer pour mieux expliquer le projet Détendre les temps du calendrier de réalisation

Synthèse des préconisations sur la prévention des risques

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Thème Constats/Dysfonctionnement Risques Préconisations

Gestion de la qualité

Enjeu de sens Développement d’un conflit de valeurs

Doutes sur les objectifs de travail

Dégradation de la qualité de service pour les DE

Tension entre les agents et les DE

Perte de sens au travail

Définition d’une politique partagée de la qualité

Fixation conjointe des indicateurs

RPS

Insuffisance d’indicateurs fiables

Une prévention plus que tertiaire

Méconnaissance sur le sujet

TMS Stress, burn out Hausse de l’absentéisme Dégradation de l’image

de l’Institution

Sensibilisation des salariés aux RPS Mise en place d’une évaluation plus

pertinente et un suivi des indicateurs Prise en compte des nouvelles conditions de

travail liées à L’EID dans le prochain DU Développement de la prévention primaire

Évolution des métiers

Gestion des compétences

Angoisse de l’avenir Déqualification Perte de sens au travail

Concrétisation de l’engagement de la DG (reconnaissance salariale)

Mise en place d’une GPEC

Durée EID

Renforcement des inquiétudes

Inconfort Stress, lassitude Dissensions Tensions avec les DE

Durée de 60mn dans un premier temps Prévoir des réajustements après retours

d’expérience Formation conséquente à Aude 2010