Formation CFC - Janvier 20051 Le Contrôle de Gestion & Le Business Plan Comment Concevoir et...

Formation CFC - Janvier 2005 1

Le Contrôle de Gestion &Le Business Plan

Comment Concevoir etDéfendre son Business Plan ?

Azeddine ANDALOUSFormateur - ConsultantMai 2005


I / INTRODUCTION

Définition du Contrôle de GestionPrincipes du contrôle de gestion

II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

La comptabilité générale et Analytique Le système budgétaire Le tableau de bord

III / LE BUSINESS PLAN

DéfinitionPourquoi ?Les difficultésLes retombés positivesle contenuLes 5 étapes de mise en placeLes déterminants de la RtéDémarche et plan stratégiqueEn Pratique ConclusionAnnexes : Modèles de documents


INTRODUCTION


Qu’est ce que le contrôle de gestion ?

• LE CONTROLE DE GESTION : l’ensemble des moyens mis en œuvre dans une entreprise pour s’assurer d’une mobilisation permanente et efficiente des ressources en vue d’atteindre les objectifs que se proposent les dirigeants.

DEFINITION

LLe contrôle de gestion nécessite l’existence de trois éléments :un système d’objectifsun système de mesure adéquat pour le suivi de la réalisation de cet objectifun système d’actions correctives.

S’il manque un de ces éléments, le contrôle de gestion est incomplet.


Le contrôle de gestion doit : • - tendre vers la responsabilisait de chacun dans sa

tâche,• - permettre d’intéresser chacun à ce qu’il fait et

amener chacun à participer effectivement à l’organisation et à la gestion de l’entité à laquelle il appartient.

• - favoriser le développement et la rentabilité de l’entreprise.

• - empêcher la participation affective qui est une aliénation de celui qui la reçoit et un manque de discernement pour celui qui la distribue.

• - permettre par une large diffusion de l’information d’assurer la publicité des actes de chacun.


Principes

• Le contrôle de gestion doit être conçu de façon telle qu’il remplisse sa mission de moteur auxiliaire de l’action. Il ne doit pas être une para-administration freinant la marche de l’entreprise par la lourdeur de ses procédés.

• Il est habituel de constater que les dirigeants d’entreprises reçoivent de leurs services un nombre important d’informations inutiles, mais recherchent en vain certains renseignements élémentaires qui faciliteraient leur prise de décisions. Ceci est souvent dû à une définition insuffisamment claire des objectifs.


II / LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION


• Pour mener à bien son travail, le contrôleur de gestion doit baser son travail sur un ensemble d’outils composé des systèmes suivants :

• Comptabilité générale• Comptabilité analytique• Comptabilité budgétaire• Tableau de bord


• la comptabilité générale

Elle considère l’entreprise comme une boîte noire qui utilise des inputs pour produire des outputs.Pour le contrôleur de gestion, la mécanique de la comptabilité générale ne l’intéresse pas dans le cadre de l’exercice de ses fonctions. En fait, il s’intéresse plus aux états de synthèses issus de cette comptabilité, à savoir le CPC et le Bilan.


CES RESULTATS SONT GLOBALEMENT INTERESSANTS, MAIS SONT CONSTATES, DONC NE PERMETTENT PAS D’ACTIONS

CORRECTIVES.Le bilan : il traduit l’image du patrimoine

de l’entreprise à un moment donné. Ce document de synthèse est utile pour le contrôleur de gestion, moyennant quelques retraitements.

• En effet, à partir du bilan, on peut suivre :


La comptabilité analytique d’exploitation (CAE)

• Comptabilité générale charges par nature• comptabilité analytique charges analysées

par leur comportement• ----( fixes / variables, directes / indirectes) et

par fonction remplie.• Si la comptabilité générale considère

l’entreprise comme une boîte noire, la comptabilité analytique d’exploitation, elle, analyse les charges de par leur comportement ou leur fonction. La CAE compte quatre objectifs :


Objectif 1 : La détermination des prix de revient (pour dégager les produits les plus rentables),Objectif 2 : L’évaluation des stocks et en cours,Objectif 3 : Le suivi de la formation du prix de revient,Objectif 4 : L’analyse de la rentabilité par produit.


Le système budgétaire

• Il constitue avec la CAE les outils les plus importants pour le contrôleur de gestion.

• Le système budgétaire est composé de :

un budget d’exploitation ou de fonctionnement dont la synthèse donne le CPC prévisionnel,Un budget d’investissement généralement couplé avec le budget de financement dont la synthèse donne le plan de financement.Un budget de trésorerie qui constitue la synthèse des deux catégories de budgets précédents.


La Conception d’un Budget

• Il existe trois conceptions :• Conception 1 : le budget au sens comptable du

terme est préparé en général par le directeur financier sur la base d’une projection des différents postes de la comptabilité générale . Cette façon de faire est trop approximative pour le contrôleur de gestion.

• Exemple : aux charges externes, on applique un coefficient de majoration alors que les charges externes comportent des charges fixes et variables ayant des comportements différents.


• Conception 2 : Le budget est alloué par fonctions : il est dicté par des contraintes budgétaires. Le budget n’est donc pas fixé en fonction de ce

• que l’on veut, mais en fonction de ce que l’on a.


• Conception 3 : Le budget est fixé par centre de responsabilité en fonction des objectifs arrêtés par les responsables de l’entreprise. Ces objectifs sont communiqués aux responsables des fonctions qui les détaillent en sous objectifs et demandent les budgets par centre de responsabilité. Ces budgets prennent alors la forme de contrats d’où la notion de budgets contrats. Cette Conception s’adapte le mieux au contrôle de gestion.


La préparation d’un budget

• Pour préparer le budget de l’année (N+1), l’on s’y prend au dernier trimestre de l’année N. Cette responsabilité incombe au contrôleur de gestion qui a la charge de lancer les travaux préparatoires de budget.


PROCESSUS : Le contrôleur de gestion provoquera et

animera la réunion de lancement des travaux de budget. Cette réunion se tiendra vers la fin octobre en présence des cadres de l’entreprise et sera présidée par la directeur général. Les principaux cadres participants constituent le comité budgétaire. Le rôle du contrôleur de gestion est d’expliquer les mécanismes du budget, leur utilité, et d’émettre les documents préparatoires du budget.

Un document préparatoire un budget de fonctionnement,


Exemple : Élaboration d’un budget de fonctionnement

Libellé Réalisén

Réalisén-1

Projetén

Budgétisén

Prévu n+1

Intitulé des charges selon le plan comptable analytique

Résultatsdonnés parla C.AE

Année n au30-09-n

relatifs aux3 derniersmois de n

réalisé+Projeté

Remplies par les responsables concernés

remplies par le contrôleur de gestion/remplies par les responsables


Le document de synthèse permettra d’établir :Le compte d’exploitation (CPC) prévisionnel,

le bilan prévisionnel,la trésorerie prévisionnelle

Une fois les documents établis, il s’agira de comparer les chiffres budgétisés aux chiffres

réalisés en calculant les écarts.

À travers le Tableau de bord


Définition :

• L’écart est la différence entre un coût réalisé et un coût préétabli ou budgétisé. Le coût réalisé est généralement donné par la C.A.E. Le coût préétabli peut être soit un coût budgétisé, soit un coût standard.

• Le contrôle budgétaire se fait dans le cadre de réunions mensuelles de suivi de budget durant lesquelles on discute les écarts constaté pour situer les responsabilités et entreprendre les actions correctives qui s’imposent.


III/ LE TABLEAU DE BORD


• Le Tableau de Bord

• Depuis la naissance des réseaux internes, on a développé dans les grandes entreprises un nouveau système : L’EIS ( Exécutive Information System).

• Les différents centres d’activité sont reliés à un système central qui l’alimentent en permanence en informations à travers le Tableau de bord


• Définition :• C’EST UN SUPPORT D’INFORMATIONS DE

GESTION A COURT TERME, LIE AUX POINTS CLES DE GESTION DE

L’ENTREPRISE.Les informations contenues dans un tableau de bord se caractérisent par :

leur nombre limité (informations pertinentes et significatives),leur hétérogénéité (elles concernent tous les aspects de la gestion),leur disponibilité (elles permettent un accès rapide pour une action rapide).


Conception d’un tableau de bord• Chaque centre de responsabilité a sa mission.

Cette mission est détaillée en attributions. Les points clés sont les éléments essentiels qui conditionnent la mission ( mission définie par la fonction et non par la personne).

• Un point clé est un chiffre qui permet de calculer un rapport ou un ratio.

• Exemple : pour le département financier :

Mission = sauvegarde de l’équilibre financierPoint clé = plan de financement,Indicateur = ratio financier.


Forme du tableau de bord de l’année n

Indicateurs

Réalisé MoisPrévu

R/P Prévu Cumul R/P Rn-1/An-1

Commentaires

Activité

Coûts/Rentabi

litéEfficaci

téProductivité

R : RéaliséA : AntérieurP : Prévu


. Définition

. Pourquoi ?

. Les difficultés

. Les retombés positives

. le contenu

. Les 5 étapes de mise en place

. Les déterminants de la Rté

. Démarche et plan stratégique

. En pratique

. Conclusion

III / LE BUSINESS PLAN


• DEFINITION

• Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires

( Français ) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas

seulement destiné aux banquiers ou Business Angels. Cela doit être

votre manuel de pilotage, le document de référence pour suivre

l’évolution de votre projet. On doit y trouver les objectifs du projet

et les moyens pour les atteindre. L’essentiel n’est pas le passé

mais la vision à venir pour les cinq prochaines années et dans les

détails les trois prochaines.


• Pourquoi ?• S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du

projet,

• .SE forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,• . Et valider qualitativement et quantitativement les

éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer de la capacité de :

• .. À générer une capacité bénéficiaire suffisante• .. A générer des cash - flow libres suffisants• .. A permettre à l ’entreprise de tenir ses engagements• .. A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires• Et à conavincre les banques de s ’engager dans le

montage de l ’opération.


• Les difficultés• Prévoir l ’avenir par nature « imprévisible »• Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit pas

forcément au réalisme,• La collecte de données notamment concurrentielles,

n ’est pas facile,• Si le projet est basé sur une rupture/évolution

technologique, les projections des résultats quantifiés ( P.R par exemple ) peuvent être délicates,

• La vitesse de réalisation et de pénétration des marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à temps est une valeur clé,

• Les acheteurs, les utilisateurs,les consommateur...ont des critères/comportements d ’achat d ’une grande complexité,


• Les Retombés Positives

• EVITER LES IMPASSES CONCURRENTIELLS ET LES PROJETS SOUHAITABLES MAIS NON REALISABLES

• BIEN PREVOIR LES RESSOUCES HUMAINES ET LES RESSOURCES FINANCIERES NECESSAIRES AVEC UNE MARGE DE SECURITE

• AVOIR DES BASES POUR DES PLANS D ’ACTIONS PRECIS

• AVOIR DES BASES POUR UN TABLEAU STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL

• AVOIR PREVU L ’IMPREVISIBLE ….DONC AYANT IMAGINE TOUTES LES DIFFICULTES….ETRE PRÊT A GERER L ’IMPREVU.


• Le Contenu d ’Un Business Plan

• Le Business Plan …….n ’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et de ratios

sommaires :

• Il comprend :

• 2 grandes parties à savoir

• une partie qualitative• et une partie quantitative


• La partie qualitative

• Définir le projet• Préciser en quoi il est basé sur des avantages significatifs,

défendables et durables• Analyser la concurrence, les produits concurrents• Analyser les partenaires de la chaîne de la valeur « en amont »

et « en aval »• Préciser le « marketing mix » du/des produits. Préciser les

atouts par rapport aux produits existants.• Décrire qualitativement les ressources, notamment humaines,

à prévoir. Préciser celles dont on dispose.• Ajouter toutes les documentations utiles à la démonstration

( photos, notices, sans alourdir le dossier )

L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du projet.


• La partie quantitativeQui comprend :• Compte d’exploitation prévisionnels• Bilans prévisionnels• Tableaux de financements• Différents ratios financiers

Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle surtout si l’activité est cyclique.

Et souvent sur une hypothèse :• haute ( optimiste )• Basse ( pessimiste )• Médiane ( dite réaliste )

On y ajoute parfois un calcul du « risque maximum » pour répondre à la question « quelle serait la situation financière en cas d’événements négatifs majeurs A – B ou C ? » ( exemple : interdiction d’une molécule pharmaceutique après tests cliniques)


• Le tableau de financement

• Bien calculer les besoins de trésorerie, éventuellement, sur une

base mensuelle = investissements matériels ( voire immatériels si

capitalisés ), besoins de fonds de roulement et pertes éventuelles

d’exploitation y compris remboursement des dettes éventuelles.

• Et examiner les autres financements disponibles ou à négocier :

- capitaux propres

- Prêts bancaires

Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et de dettes LMT

de toutes formulations.

Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus !!!


• Le compte d ’exploitation

• Prévoir des volumes « possibles » - exemple de lancement similaire

- évaluation des atouts du nouveau produit

- Études / tests auprès d’acheteurs, attention à l’accès mental physique et financier

• Pris de vente net : Soyez précis sur le prix net …. Net des concurrents …. Et prudent sur votre prévision

• Prix de revient : prévoir les coûts de démarrage …. Et la courbe d’expérience … avec ses espérances

• Frais généraux : prudence … démarrer modeste. « Être à la forge et au moulin » .. Mais passer la masse critique pour atteindre les « économies d’échelle »

• Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour

CE – Tableau de financement – Bilans … !


• Le Bilan prévisionnel

Les documents précédents vont permettre :

- d’établir le bilan initial- les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3

ans d’exercice

donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement


• Les 5 étapes de mise en place

• 1. Identifier les processus essentiels de l’entreprise ( en général de 5 à 10 ).

• 2. Les expliciter au personnel concerné et replacer sa contribution dans le cadre de chacun de ces processus.

• 3. Mesurer les performances d’un bout à l’autre du processus et notamment celles au bénéfice du client. Fixer les objectifs de progrès.


• Les 5 étapes de mise en place

• 4. Désigner un responsable du processus qui juge si celui-ci est améliorable en l’état ou s’il doit être refondu : cela débouche sur le reegineering du processus.

• 5. Intégrer le management du processus dans le management général de l’entreprise en utilisant des outils de management, tels que DMAIC ( Define, Measure, Analyse, Improve, Control ), TQM ( Total Quality Management ), etc.


• Les Déterminants de la Rentabilité d ’un secteur

Entrants potentiels

Concurrents du secteur

Rivalité entre les firmes existantes

Clients Fournisseurs

Produits de remplacement

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des clients

Menace des produits ou services de remplacement


• La démarche Stratégique

• Comprendre le « Business model »• Les facteurs clés de succès. Les tendances- L’avantage concurrentiel- La stratégie des acteurs- La dynamique du système entreprise dans son environnement

concurrentiel

• Où sont les frontières : la segmentation stratégique• Où sont alloués les ressources ? Quel est le

rendement du capital investi ?• Quelles sont les volontés ?• Les stratégies possibles.• Choix et plan d’allocation des ressources.


• Le Plan Stratégique : Ce qu’il contient

• Objectifs principaux Définition concise de la stratégie

• Ses fondements- Les choix clés- Faits et chiffres qui les justifient

• Plan d’actions

• Informations pour l’analyse critique- Les risques importants / les hypothèses- Les ressources nécessaires- Les résultats escomptés


• EN PRATIQUE

• Identifier : Le métier ( le champ de bataille, les concurrents, les couples produits / marchés )

• Identifier les facteurs clés de succès• Rappeler les volontés• Identifier la stratégie actuelle ( passée ). Quelles sont les

compétences distinctives ? Quel est l’avantage concurrentiel ? Projections face aux changements prévisibles.

• Lister les options stratégiques et préciser l’évolution attendue de l’avantage concurrentiel.

• Quantifier, évaluer les risques, cohérence, choisir.• Définir les stratégies de fonction.• Établir les budgets et les critères de contrôle.• Mettre en œuvre.


• EN PRATIQUE

• 1. Où sommes-nous ? - Définir le « Business »- Quelle stratégie suivons-nous, nos choix clés ?

• 2. Quelles sont les questions clés ?

• 3. Comprendre l’environnement. Quelle est notre position stratégique ?

• 4. Clarifier les objectifs

• 5. Identifier les options stratégiques


• EN PRATIQUE

• 6. Les évaluer : résultats / risques

• 7. Choisir

• 8. Définir le plan d’action

• 9. Vaincre la résistance au changement - Impliquer la hiérarchie- Communiquer- Zones de liberté- Examens systématiques- Intégrer aux autres systèmes

• 10. Persévérer avec ténacité, évaluer


• CONCLUSION

• le Business Plan, un exercice indispensable pour l ’entrepreneur….. Et pour ses partenaires

• Un exercice utile pour mettre de l ’ordre dans ses idées et valider son calcul mental

• Un exercice impératif pour négocier les ressources financières à froid quand l ’entrepreneur a toute sa crédibilité

• La base du tableau de bord….qui permettra de mesurer très vite les dérives éventuelles


• ANNEXES

• le Modèle de Business Plan, liste chapitre par chapitre, les questions que se posent vos partenaires potentiels et auxquelles vous devez apporter des réponses claires, précises et argumentées. Il ne s ’agit que d ’un plan indicatif, donc n ’hésitez pas à l ’adapter à votre cas particulier.

• Toutefois, de manière générale le contenu d ’un Business Plan ou plan d ’affaires peut se présenter comme suit :


• ANNEXES

• Plan stratégique• .. Contexte Économique• .. Diagramme de FORCES ET FAIBLESSES• .. Axes stratégiques• .. Objectifs Stratégiques

• Réalisations du Plan d ’action précédent• .. Actions réalisées• .. Chiffres • .. Commentaires

• Plan d ’action • .. Actions à entreprendre• .. Moyens à mettre en œuvre

• Objectifs• .. Principaux projets et prospects• .. Prévisions commerciales• .. Prévisions financières• (Ventes - Charges - Trésorerie - Investissements - résultats )

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