L’EXPLOITATATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE EFFICACE ET RENTABLE DES OPERATIONS

D’ASSURANCE EN AFRIQUE

Par

Zacharie YIGBEDEK

Diplômé d ‘Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) d’Assurances de l’I.I.A

Docteur de 3ème Cycle ès Sciences Economiques

(Economie de l’Entreprise)

Docteur d’Etat ès Sciences de Gestion

Administrateur Directeur Général de ALPHA ASSURANCES SA

Professeur à l’I.I.A

INTRODUCTION

La survie de l`industrie africaine des Assurances face a la crise financière mondiale qui prend sa source aux Etats Unis dans la crises des crédits hypothécaires a risques nécessite notamment que soient remplies un certain nombre de conditions comme leur bonne gouvernance, le respect de la déontologie professionnelle, le développement de la micro-assurance et d`une manière plus générale la création et le lancement de nouveaux produits, la conception et la mise en œuvre de stratégies de croissance externe.

La survie de l`industrie africaine des assurances est également tributaire de la gestion de ses ressources humaines et financières. La problématique de notre article peut être traduite dans les termes suivants : « De quelle manière les ressources humaines et financières doivent-elles être exploitées pour que soit favorise le développement durable, efficace et rentable des opérations d`assurance en Afrique ».

Sur le plan de la méthodologie, notre recherche s`appuie essentiellement sur la littérature théorique (Ouvrages, articles de divulgation, rapports divers) et sur des données statistiques secondaires issues notamment de la CIMA et de la FANAF. Il s`agit d`une étude prospective.

Nous traiterons dans sa première partie de l` approche e conceptuelle de la gestion des ressources humaines, de la gestion des ressources financières, du développement durable, de l`efficacité et de la rentabilité. Dans la deuxième partie, nous parlerons de des conditions d`exploitation des ressources humaines et des ressources financières pour un développement durable, efficace et rentables des opérations d`assurance en Afrique.

I – APPROCHE CONCEPTUELLE

Nous allons faire un bref aperçu sur les concepts en présence et ensuite sur les relations qui existent sur le plan théorique entre eux

A – BREF APERCU SUR LES CONCEPTS

Nous allons nous intéresser successivement ici aux concepts de gestion des ressources humaines, de gestion des ressources financières, de développement durable, d’efficacité et de rentabilité.

1 – La gestion des ressources humaines

1.1- Objet et missions de la gestion des ressources humaines

La GRH apparaît aujourd’hui comme la spécialité qui, pour le compte de la direction d’une entreprise ou d’une organisation, traite l’ensemble des problèmes posés par les relations entre cette institution et ses salariés, considérés individuellement ou collectivement (COHEN E., 2001). Cet objet général assigne à la GRH trois missions fondamentales.

La première est d’assurer la cohérence entre les plans d’action à long, moyen et court terme de l’entreprise et les politiques relatives au personnel. Cette recherche met en cause les orientations relatives aux effectifs, aux qualifications, aux rémunérations, à la formation, au développement individuel, aux rapports avec les instances représentatives des salariés et conduit à s’interroger sur leur convergence avec les orientations stratégiques ou tactiques de l’entreprise. Les spécialistes de GRH devront se demander, par exemple, si (et à quelles conditions) une politique générale orientée vers la croissance des activités est compatible avec l’état actuel des effectifs et des qualifications ou avec leur évolution prévisible. Dans un autre contexte, ils devront se demander si (et à quelles conditions) l’entreprise peut mener une politique de spécialisation sur des activités à forte valeur ajoutée mais exigeantes en termes de compétence, compte tenu de ses ressources actuelles en salariés qualifiés, de ses perspectives d’embauche, des rémunérations et des perspectives de développement personnel qu’elle offre.

La deuxième mission porte sur le respect du cadre juridique régissant les relations entre l’entreprise et ses salariés. C’est à la GRH qu’il appartient de contrôler et d’organiser la conformité des procédures avec la législation, la réglementation et les accords contractuels relatifs à l’emploi, aux rémunérations, à la Sécurité sociale, à la formation, aux relations professionnelles…

La troisième mission porte sur l’aménagement des conditions psychologiques et psychosociologiques dans lesquelles les salariés se trouvent insérés. Ainsi, la GRH contribue le plus souvent à la régulation interne en énonçant des diagnostics et des propositions propres à créer de la motivation, des incitations et à résoudre des conflits ou des insatisfactions.

1.2- Responsabilités opératoires et domaines d’action de la GRH

On identifie couramment plusieurs domaines de responsabilités opératoires majeures confiées à la fonction « personnel », ou « GRH ». chacun de ces domaines correspondant à une « politique » majeure, on parle ainsi parfois de personnel mix pour caractériser leur combinaison en une gestion cohérente des ressources humaines.

La politique de l’entreprise vise à établir une gestion prévisionnelle des effectifs et des qualifications. Elle énonce des propositions relatives à l’embauche, aux réductions d’effectifs, aux mouvements internes liés à des promotions ou à la formation.

Lorsqu’elle est développée de façon cohérente, la politique de développement des ressources humaines articule le plus souvent une gestion individualisée des carrières et un plan de formation-promotion. La gestion des carrières est fondée sur la définition de filières promotionnelles claires  ; l’appréciation périodique des salariés permettra par la suite l’organisation de leur parcours, compte

tenu de leurs performances et des possibilités de mobilité offertes par le développement de l’entreprise.

La politique de rémunération établit de procédures et des règles de calcul des éléments de la rémunération et des autres avantages accordés aux salariés. Dans le cadre de contraintes juridiques strictes, elle s’attache le plus souvent à établir un équilibre délicat entre des règles générales assurant un traitement équitable des salariés de l’entreprise et des éléments de motivation et d’incitation conduisant à une certaine individualisation des rémunérations, soit à court terme (modification du salaire, primes…) soit à moyen terme (changement de qualification et promotion de salarie).

La politique des relations professionnelles organise le dialogue social au sein de l’entreprise et notamment avec les instances représentatives du personnel (comité d’entreprise, comité d’établissement, commissions diverses, sections syndicales, délégués du personnel). Fortement marquée par la législation et la réglementation sociales ainsi que par des conventions collectives ou des accords de branche, elle laisse cependant une large part à l’affirmation d’un « style », d’un « climat social » propres à l’entreprise.

Enfin, la conduite de la politique de communication interne et d’information constitue fréquemment une attribution de la GRH, même si l’affirmation d’une fonction de « directeur de la communication » conduit certaines entreprises à en dissocier cette responsabilité.

2 – La gestion des ressources financières

La gestion financière peut être définie comme la discipline qui s’intéresse à l’acquisition, à la détention, à la cession des actifs financiers et, de façon générale, à l’accumulation de ces instruments ou aux transactions qu’ils mettent en jeu (COHEN, E. 2001)

2.1- Les missions générales de la gestion financière

De façon générale, la mission d’ensemble de la gestion financière consiste à assurer, dans les meilleures conditions possibles, l’insertion de l’entreprise dans l’espace financier. Cet espace peut être défini notamment par la gamme des instruments financiers qui assurent le financement de l’entreprise, permet le placement de ses excédents ou la couverture de ses risques.

Par ailleurs, les responsables financiers apparaissent comme investis de la mission d’entretenir les relations avec les partenaires financiers de l’entreprise, qu’ils soient des opérateurs financiers spécialisés tels que les banquiers, ou des intervenants non spécialisés.

2.2- Les missions opérationnelles de la gestion financière

a) - De façon traditionnelle, la gestion financière était d’abord orientée vers la recherche de moyens de financement.

b) Le contrôle de l’emploi des fonds :Dans la conduite de sa mission de recherche de fonds, la gestion financière s’attache à répondre

à des besoins suscités par l’activité de l’entreprise dans tous ses aspects. Ainsi, lorsque les responsables de la production décident la modernisation ou le remplacement d’une machine ou d’un atelier, lorsque les responsables des approvisionnement décident l’achat d’un lot de marchandises, lorsque la direction du personnel lance un plan de formation, ces initiatives requièrent une avance de fonds et imposent donc la recherche de moyens de financement, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Mais les gestionnaires financiers ne se bornent pas à répondre passivement aux sollicitations des autres responsables de l’entreprise. Ils ont progressivement acquis une influence croissante dans l’appréciation et le contrôle des projets exigeant un emploi de fonds. Cette responsabilité de la gestion financière en matière de contrôle des projets est prise en charge dans deux perspectives complémentaires.

En premier lieu, l’entreprise supporte un coût pour obtenir des fonds ; elle s’engage, par exemple, à régler des intérêts à la banque qui lui consent un prêt. Dès lors, les financiers doivent s’assurer que ces fonds sont utilisés de façon efficace et au moins dans des conditions telles que leur coût soit compensé et leur remboursement assuré. Ainsi, la comparaison du coût des ressources et du

rendement de leurs emplois constitue l’une des démarches fondamentales du contrôle financier relatif à tout nouveau projet envisagé par l’entreprise.

c) La couverture des risques financiers : Depuis une vingtaine d’années, la montée de risques nouveaux a conduit la finance à évoluer

pour se transformer en une discipline de gestion de l’instabilité.

2.3- Les spécificités de la fonction financière des entreprises d’assurance

L’activité financière des entreprises d’assurance est accessoire à leur activité  principale de prise en

charge des risques auxquels sont exposés les assurés1. Cette activité financière est rendue possible

pour l’essentiel par le phénomène de l’inversion du cycle de production2 et le décalage  qui en résulte

entre le moment où ces primes sont payées et celui où les sinistres qui surviennent sont payés.

La fonction financière des entreprises d’assurance revêt une importance spécifique en dépit de son

caractère d’activité accessoire à leur activité principale, en raison des facteurs suivants :

- L’importance de la masse des primes qui se trouvent entre les mains des assureurs du fait du

phénomène de l’inversion du cycle de production. Il en résulte que la gestion financière de

l’entreprise d’assurance ne se traduit généralement pas par la recherche à l’extérieur de fonds pour

faire face à ses engagements, mais plutôt par le placement dans l’économie des masses de primes

en sa possession.

- La gestion financière des entreprises d’assurance leur permet souvent de couvrir les déficits liés à

la gestion technique de leur portefeuille de contrats d’assurance et dus notamment à une certaine

tendance à la sous tarification, sous la pression de la concurrence.

- Grâce aux produits financiers générés par leur activité financière, les entreprises d’assurance ne

sont pas obligées de réagir automatiquement face à des aggravations de risques, par des

augmentations de prime. Il s’ensuit une marge de manœuvre qui peut être d’une grande

importance dans un contexte concurrentiel.

- Dans le cas des assurances en cas de vie (assurances de capital différé), c’est la capitalisation des

primes et donc leur placement, qui permet à l’assureur de faire face à ses engagements au terme

des contrats.

3 – Le développement durable

Selon le Dictionnaire Le Petit Larousse (2008), le développement durable est un mode de développement qui veille au respect de l’environnement par une utilisation raisonnée des ressources naturelles afin de les ménager à long terme.

A la fin des années 1980, le monde prend pleinement conscience que les interactions entre économie et environnement doivent être gérées de façon à répondre « aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs. Ainsi naît, en 1987 avec le rapport de la Commission Brudtland, la notion de développement durable qui deviendra, à partir des 1 Il y a en effet un transfert de risque de l’assuré à l’assureur par l’opération d’assurance.2 L’assureur fixe le prix de vente de son produit -l’assurance- avant d’en connaître le prix de revient. Il vend la sécurité et ne la produit qu’après.

années 1990, particulièrement sous l’instigation du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) un objectif politique.

4 – L’efficacité

Une entreprise ou une de ses composantes sont efficaces lorsqu’elles sont aptes à atteindre (ou à approcher) les objectifs de gestion qui lueur ont été assignés. La notion d’efficacité apparaît ainsi beaucoup plus large que la notion d’efficience à laquelle elle est cependant liée. L’appréciation de l’efficience renvoie à la notion de productivité et met en rapport les ressources consommées et la production obtenue. De façon générale, elle s’attache à évaluer la maîtrise par l’entreprise des processus technico-économiques qu’elle conduit. L’efficacité s’apprécie seulement par un rapport à des objectifs de référence qui peuvent être exprimés en termes physiques (augmentation de la productivité par exemple) ou en termes monétaires (augmentation du chiffre d’affaires, augmentation des marges,…).

5 – La rentabilité

La rentabilité peut être globalement définie comme « l’aptitude de l’entreprise à sécréter un résultat exprimé en unités monétaires ». Ainsi définie, elle renvoie à l’appréciation de l’efficacité de l’entreprise, mais privilégie une évaluation monétaire des performances.

Cette option « monétaire » peut paraître réductrice en ce sens qu’elle tend à occulter ou minorer les réalisations de l’entreprise qui ne revêtent pas la forme d’une circulation ou d’une accumulation de monnaie, mais qui mettent en cause soit des grandeurs non monétaires (croissance de la production, progrès de la productivité physique, par exemple), soit des éléments qualitatifs dont la traduction chiffrée est malaisée (amélioration des compétences, amélioration du climat social, amélioration des rapports à l’environnement…). A cet égard, la notion de rentabilité peut paraître comme correspondant à une conception étriquée de l’efficacité. Cependant ses défenseurs soulignent son caractère synthétique en démontrant que toute réalisation favorable, qu’elle s’exprime d’abord en termes qualitatifs ou quantitatifs, connaîtra nécessairement une traduction en termes de résultats monétaires et se reflétera donc dans l’évaluation de la rentabilité monétaire.

Qu’elle apparaisse comme le reflet d’une conception étroite de l’efficacité ou, au contraire, comme une expression synthétique des performances de toute nature, la rentabilité est généralement présentée comme une des références fondamentales qui orientent les décisions et les comportements des entreprises.

Enfin, la notion de rentabilité revêt un caractère essentiellement relatif. L’aptitude à dégager des résultats monétaires ne peut être jugée indépendamment des moyens engagés pour les obtenir et du niveau d’activité atteint par l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les discussions consacrées à la rentabilité ne se bornent pas à apprécier une simple mesure du résultat, en valeur absolue, mais mettent généralement en cause des rapports entre les résultats et d’autres grandeurs (donc des rations).

5.1- Rentabilité économique et rentabilité financière

La rentabilité économique met en cause le rapport entre une mesure du résultat et les actifs avancés afin de l’obtenir. La rentabilité financière met en jeu le rapport entre le résultat global de l’exercice revenant aux propriétaires et le montant des capitaux propres qu’ils ont investis dans l’entreprise.

La notion de rentabilité financière traduit une vision plus spécialisée (ou plus étroite) des performances, puisqu’elle aborde ces dernières du point de vue des propriétaires. Ceux-ci ont consenti une avance à l’entreprise sous la forme d’un apport en capitaux propres ; ils souhaitent donc comparer à cet apport les résultats nets qui pourraient leur revenir, après déduction de toutes les charges et des impôts.

5.2- Rentabilité et autres critères d’appréciation de l’entreprise

Même si la recherche de la rentabilité semble caractéristique de la logique à l’œuvre dans les entreprises privées, cet objectif ne suffit pas à exprimer toutes les dimensions de la rationalité économique et financière.

D’une part, des réalisations honorables en termes de rentabilité n’excluent pas des difficultés de trésorerie. L’appréciation de la rentabilité doit donc être complétée par une analyse en termes d’équilibre financier et notamment de solvabilité.

D’autre part, l’appréciation habituelle de la rentabilité prend en compte les résultats obtenus au cours d’une période passée et les compare à des moyens économiques à des moyens économiques et financiers engagés pour les obtenir. Cette optique d’analyse présente quelques défauts et notamment le fait qu’elle a un caractère rétrospectif puisqu’elle juge l’entreprise sur des résultats passés. C’est la raison pour laquelle la gestion financière tend également à raisonner en termes de valeur de l’entreprise en définissant cette dernière comme la capitalisation de ses revenus futurs prévisibles. Dans ces conditions, le maintien de la valeur de l’entreprise à un niveau aussi élevé que possible apparaît aussi comme un des impératifs majeurs auxquels la gestion se trouve confrontée.

B – LES RELATIONS ENTRE L’EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES ET LE DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLE DES OPERATIONBS D’ASSURANCE

Nous ferons d’abord cette analyse du point de vue des ressources humaines et ensuite du point de vue des ressources financières.

1 – La relation entre la gestion des ressources humaines et le développement durable, l’efficacité et la rentabilité

1.1- La relation avec le développement durable

Elle peut résider dans le fait que la qualité des ressources humaines devrait être corrélée à la manière dont les entreprises en général et les entreprises d’assurance en particulier prennent en compte la nécessité et les enjeux et mettent en œuvre les exigences du développement durable.

1.2- La relation avec l’efficacité et la rentabilité

a) – D’abord les décisions de recrutement ou d’embauche de nouveaux salariés fournissent l’occasion d’un renouvellement et d’un renforcement des ressources humaines de l’entreprise.

Ainsi, un recrutement réussi permet d’embaucher de nouveaux salariés qui s’intègrent rapidement, qui prennent en charge leurs missions et leurs tâches de façon efficace et qui peuvent apporter le complément souhaité au potentiel humain de l’entreprise.

En revanche, l’échec d’un recrutement peut prendre des formes diverses. L’incapacité à susciter des candidatures suffisantes en nombre ou en qualité, le lancement d’un recrutement externe refusé par des salariés actuels de l’entreprise qui manifestent de la démotivation ou réservent un accueil hostile au nouvel embauché, l’embauche d’un salarié mal adapté au poste à pourvoir (parce qu’il n’a pas les compétences nécessaires ou parce qu’il est trop compétent par rapport aux exigences du poste…) constituent quelques illustrations typiques de tels échecs. Générateur de coûts, source de conflits internes ou externes, facteur de démobilisation ou de désorganisation, cause d’une dégradation de l’image de l’entreprise, le recrutement mal conduit comporte des effets négatifs, parfois fort dommageables pour l’organisation concernée.

b) - Ensuite une politique active de formation est un levier efficace à un double titre.D’une part, la formation contribue à la constitution et à la transformation de la compétence des

salariés. Compte tenu de l’évolution rapide des techniques de production et de gestion, la plupart des salariés ont périodiquement besoin d’une remise à niveau ou d’une actualisation de leurs connaissances professionnelles et, parfois, de leur culture scientifique et générale. En conséquence, la formation constitue un processus adaptatif permettant à l’entreprise d’ajuster la compétence de son personnel aux évolutions des conditions d’exercice de son activité professionnelle. Ainsi,

l’introduction d’un nouveau plan comptable ou d’une nouvelle réglementation contraint à délivrer une formation permettant aux salariés appelés à appliquer ces nouvelles dispositions d’en maîtriser la mise en œuvre ; de même, l’introduction d’un nouveau logiciel de gestion ou de pilotage exige une préparation des opérateurs concernés par leur utilisation.

Mais la formation n’est pas seulement cantonnée dans le statut relativement passif d’un processus d’adaptation. Elle peut aussi être un instrument volontariste de préparation et de gestion du changement à long et moyen terme. La formation contribue à faire évoluer le contenu et la structure des compétences réunies au sein de l’entreprise. A cet égard, elle permet donc de préparer les conditions nécessaires pour la mise en œuvre des projets stratégiques ou des orientations à moyen et long terme de l’entreprise. En d’autres termes, la formation peut acquérir le statut d’un dispositif d’anticipation et de gestion du changement.

c) – Par ailleurs, la politique de rémunération des salariés qui constitue une composante majeure de la gestion des ressources humaines représente aussi, et bien plus largement, un levier décisif de la politique générale et du « management » d’une organisation.

Parce qu’elles déterminent le niveau des charges de personnel qui constituent un des principaux postes de charges, les décisions relatives aux rémunérations conditionnent la formation du résultat. Parce qu’elles jouent sur une des incitations plus efficaces utilisables pour la mobilisation du personnel, ces décisions influencent le climat social et les relations professionnelles au sein de l’entreprise de même qu l’attitude des salariés face à leur travail et à l’entreprise.

2 – La relation entre la gestion des ressources financières et le développement durable, l’efficacité et la rentabilité

2.1- La relation avec le développement durable

a) L’expérience de l’assureur en matière de prévention des incendies peut s’étendre et s’intensifier dans le cadre de la prévention des catastrophes naturelles en encourageant les investissements de prévention, en collectant et en diffusant les informations existantes sur la prévention des risques naturels, et en encourageant, après indemnisation, la reconstruction sur la base de dispositions assurant une plus grande robustesse des biens (BAYALA A., 2006).

b) En 1995, un groupe de compagnies d’assurances et de réassurances, allié à quelques fonds de pension, lance avec l’appui du programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) « l’engagement du Secteur des Assurances en faveur de la protection de l’Environnement » dans lequel elles promettent d’équilibrer le développement économique, bien être des hommes et environnement propre, engagement dont le respect passe par une plus grande attention aux risques écologiques, la mise en place de nouveaux produits respectant l’environnement, des études environnementales, la sensibilisation du public et la diffusion et l’échange d’informations sur les questions environnementales. Cet engagement a donné lieu en 1997 à la mise en place d’une association (the Insurance Industry Initiative for the environment) dont l’un des objectifs est de créer de nouveaux instruments d’investissements favorisant les entreprises impliquées dans la diminution d’émission de CO2 ; les membres s’engagent en outre à choisir de façon socialement responsable les entreprises auprès desquelles ils investissent. En tenant compte des critères environnementaux, des fonds d’investissements ont été mis en place dans ce sens par YESSUDA FIRE & MARINE au Japon, par STOREBRAND au Royaume Uni et par SWISS RE (BAYALA A., 2006).

c) Les assureurs peuvent aussi soutenir la recherche sur les événements liés au changement climatique afin d’accumuler des informations en vue de prévenir les catastrophes naturelles et d’en limiter les dégâts (BAYALA A., 2006).

d) - Un des facteurs clés de succès pour une compagnie d’assurance peut être le respect des principes du développement durable qui se traduit notamment par la réduction de l’exposition au risque. Cette attitude peut se traduire par une amélioration de son image au sein du public et par conséquent, par l’augmentation de sa part de marché.

e) - L’article 328-4 du code des assurances des Etats membres de la CIMA impose aux compagnies sollicitant un agrément de produire un plan d’informatisation. Des choix informatiques

judicieux peuvent permettre de procéder notamment avec les intermédiaires à des échanges de données informatiques sur support électronique en lieu et la placer du traditionnel « listing papier » qui demande parfois des saisies manuelles importantes. Au-delà de la fiabilisation de l’information financière, une meilleure informatisation des compagnies permettrait de réduire de nombreux frais généraux dont notamment les achats de papiers. L’industrie des assurances consomme beaucoup de papier. La maîtrise de cette consommation de papier peut permettre une importante réduction de frais généraux. La principale matière première permettant la fabrication du papier provient des forêts dont les superficies mondiales sont en constante régression. La baisse de la consommation de papier devrait permettre à une baisse de la pression exercée sur les écosystèmes forestiers (DABIRA, F., 2006)

L’article 75 du même code des assurances stipule que « pour les contrats souscrits et aussi longtemps qu’ils donnent lei à paiement de prime, l’assureur doit communiquer chaque année au contractant les montants respectifs de la valeur de rachat, de la valeur de réduction, des capitaux garantis et de la prime du contrat ». Pour les assureurs vie l’accomplissement de cette obligation induit une consommation de papier assez importante sans compter les frais d’affranchissement. L’utilisation du courrier électronique étant de plus en plus répandue, les assureurs vie pourraient envisager les voies et moyens de remplacer, pour les assurés disposant d’une adresse électronique, la lettre papier classique par la lettre électronique (DABIRA, F., 2006).

2.2- La relation avec l’efficacité

a) – Le rapport entre la gestion des ressources financières et l’efficacité de l’entre prise peut se réaliser au niveau de la gestion de la trésorerie. Il s’agit du domaine de la gestion qui se charge de la réalisation des ajustements financiers et des opérations à court terme : la recherche de moyens de financement à court terme permettant d’assurer au moindre coût la solvabilité de l‘entreprise au jour le jour, la recherche des placements correspondant aux meilleures conditions de rendement et de risque dans les cas d’excédents de liquidités, la protection de l’entreprise contre le risque de change, le risque de taux d’intérêt et le risque de crédit. L’action du trésorier a pour socle une gestion conséquente de la trésorerie comportant notamment l’établissement de prévisions de recettes et de dépenses conduisant à l’établissement d’un budget ou plan de trésorerie permettant d’anticiper la position prévisionnelle de la trésorerie mois par mois et ensuite de manière beaucoup plus détaillée (par jour, par semaine ou par décade, et aussi sur les périodes les plus proches (de un à trois mois). Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence les périodes pendant lesquelles l’entreprise aura des excédents de trésorerie et celles pendant lesquelles elle sera en déficit de trésorerie, ce qui lui permet de prévoir les mesures appropriées qu’elle va mettre en œuvre pour faire face à ce déficit.

b) – La gestion financière des entreprises d’assurance, notamment par les placements qui en résultent, peut également être source d’efficacité pour l’entreprise d’assurance lorsqu’elle est conduite de telle sorte qu’elle lui permettre d’être en règle vis-à-vis de la réglementation, notamment celle qui concerne les placements et la solvabilité des entreprises d’assurance (couverture des engagements réglementés et marge de solvabilité notamment).

c) – L’exploitation des ressources financières peut également être une source d’efficacité lorsque le financement d’activité se situant dans le cadre de la communication marketing (communication publicitaire, promotion des ventes, sponsoring ou parrainage, relations publiques ou mécénat) permettent la réalisation des objectifs de vente de l’entreprise.

2.3- La relation avec la rentabilité

L’exploitation des ressources financières peut être une source de rentabilité notamment lorsqu’elle se traduit par le financement d’opérations qui entraînent une baisse des coûts, par exemple un plan judicieux d’informatisation.

II – L’EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLES DES OPERATIONS D’ASSURANCE EN AFRIQUE

Nous allons d’abord faire un état des lieux de la gestion des entreprises d’assurance en Afrique et ensuite étudier la manière dont les ressources humaines et financières peuvent être exploitées en vue d’un développement durable, efficace et rentable des opérations d`assurance en Afrique.

A – ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DES ENTREPRISES D’ASSURANCE D’AFRIQUE

Nous nous focaliserons ici sur les problèmes auxquels sont confrontées les entreprises d’assurance qui opèrent en Afrique, en vue de proposer ensuite des solutions qui pourront permettre a l`exploitation des ressources humaines et financière des entreprises d`assurance de déboucher sur un développement durable efficace et rentable des opérations d`assurance. Les problèmes suivants notamment peuvent être évoqués :

1 – Les problèmes liés à la demande d’assurance

Le marché mondial de l`assurance atteint 4 270 milliards de Dollars US en 2008. L`Afrique représente 1,3% de ce marché pour l`ensemble de ses souscriptions vie et non vie. A l`échelle mondiale, en 2008, l`assurance vie représente 58% des souscriptions contre 42% pour les assurances non vie. En Afrique, l`assurance vie représente 69% de la production contre 31% pour l`assurance non vie. L`Afrique du Sud réalise toute seule 91% des émissions de primes a l`échelle de l`Afrique (FANAF, 2010).

Au niveau de la Zone FANAF, en 2008, l`assurance vie représente seulement 26% des souscriptions contre 74% pour l`assurance non - vie. Cette répartition est assez stable depuis 2008. Si l`assurance non – vie est majoritaire dans tous les pays de la FANAF, l`on peut noter cependant de grandes disparités d`un pays a un autre avec par exemple une part de ces assurances de 60% de l`ensemble des souscriptions en Cote d`Ivoire contre 98% pour la République Centrafricaine. (FANAF, 2010).

La cotisation moyenne pour les assurances vie et non vie est toujours très faible en Afrique en 2008 (moins de 60 Dollars US) contre la plus élevée qui est celle de l`Océanie (2 272 Dollars US) pour la même période (FANAF, 2010).

Dans la Zone FANAF, les cotisations se chiffrent pour l`année 2010 a 621 milliards de F CFA (947 millions d`Euros) (FANAF, 2010).

La plupart des problèmes qui se posent aux divers marchés de l’assurance en Afrique a pour origine principale le volume très limité et l’étroitesse de la demande sur le continent.

Cinq traits principaux caractérisent la demande d’assurance en Afrique (CNUCED, 3eme Conférence des Assureurs Africains) :

- la faible demande pour toutes les branches d’assurance ;- la prédominance de la production dans les branches obligatoires telles que l’assurance automobile ;- l’importance de l’assurance incendie des risques industriels ;- la faiblesse des souscriptions en rapport avec l’assurance vie ;

Dans la Zone CIMA, rares sont les compagnies d’assurance qui ont atteint une taille critique c'est-à-dire une taille suffisante pour survivre,

prospérer, faire face à la concurrence et être à l’agri des impondérables (gros sinistres, sinistralité exceptionnelle etc.). (OUEDRAOGO,A, 2008)

La demande d’assurance en Afrique n’est pas seulement d’un volume restreint, elle est aussi insuffisamment diversifiée.

Pour l’assurance incendie le nombre d`usines est généralement relativement limité mais les primes encaissées sont souvent tres importantes du fait de l’importance des valeurs assurées. Comme l’assurance incendie des risques ordinaires (immeubles, maisons particulières, etc.…) n`est relativement pas tres développée, les résultats enregistrés dans la branche incendie peuvent subir des fluctuations importantes.

S agissant de l’assurance transports et notamment celle des transports maritimes, son importance varie selon les pays. La production en rapport avec cette branche ne dépend pas seulement du volume du commerce extérieur et du transport intérieur, mais subit aussi l`influence de la législation règlementant l’assurance des exportations et des importations.

La demande d`assurance des risques divers est généralement faible en Afrique.

Le volume peu élevé et l’insuffisante diversification de la demande d`assurance dans les pays africains ont les conséquences suivantes :

a) - L’impact défavorable d`une demande médiocre est plus important sur les petits marchés caractérises par une faible population que pour les plus grands.

b)- Du fait du petit volume de la demande, les coûts d’acquisition sous forme de commissions allouées aux courtiers et agents généraux d`assurance et aux mandataires salaries ou non salaries tendent à être très élevées.

c) - Un autre problème contre lequel les sociétés d’assurance doivent lutter en Afrique, est le montant élevé de leurs frais de gestion. A cause du volume limité de la demande, la proportion des dépenses engagées est quelquefois très élevée.

d) - Le petit volume de la demande limite aussi les possibilités pour l’assureur de sélectionner les risques. A cause de la faiblesse de la demande, les sociétés d’assurance sont tentées d’accepter de couvrir un nombre maximum de risques quelle que soit leur qualité, ce qui est normalement préjudiciable à leurs résultats techniques.

e)- Sur un plan strictement technique, le volume réduit de la demande déséquilibre le rapport entre les engagements et les primes encaissées et conduit à des fluctuations dans les résultats. Cet état de choses conduit à son tour les sociétés africaines qui cèdent leurs parts à ne garder qu’un pourcentage de rétention minimum, afin de se mettre à l’abri de ces fluctuations ; cela a également pour résultat une forte dépendance de ces sociétés vis-à-vis de la réassurance, qui absorbe des parts importantes des affaires souscrites, et limite ainsi les possibilités de croissance de certaines sociétés d’assurance. Les déséquilibres de leurs portefeuilles ne permettent pas a certaines sociétés de conclure des traités profitables avec les réassureurs.

f)- Une demande non diversifiée, doublée d’un volume réduit, oblige les sociétés d’assurance à avoir recours à l’une ou l’autre des solutions suivantes et, quelquefois aux deux : ou bien élever le taux de prime afin d’augmenter ainsi les recettes qui doivent absorber les pertes éventuelles ou bien faire largement appel à la réassurance pour obtenir la protection nécessaire et la dispersion des risques. Une augmentation du taux de prime, mis à part ses implications politiques et économiques, peut finalement conduire à une plus grande diminution de la demande. D’un autre côté un usage excessif de la réassurance implique une hémorragie de fonds considérable qui affaiblit les compagnies d’assurance et freine leur croissance.

2)- Faiblesse des taux de rendement des placements

L’on note ce qui suit en ce qui concerne les Etats membres de la CIMA (OUEDRAOGO,A, 2008) :

Le taux moyen des produits financiers des sociétés IARD est de 4%, en 2005. 14% des sociétés ont des charges financières supérieures aux intérêts générés par les placements. Du fait de la précarité de leur situation, certaines sociétés ont recours à des emprunts à taux d’intérêt élevé pour financer leur fonctionnement normal. Cette situation est atypique dans la mesure où les sociétés d’assurance qui sont investisseurs institutionnels, devraient être des préteurs et non des emprunteurs. 70% des sociétés ont un taux de produits financiers au plus égal à 5%. Sur les 7 sociétés dont le taux de produits financiers est supérieur à 10%, 1/3 sont des filiales de sociétés étrangères.

Importance des charges de gestion (commissions et autres charges)

Il y a lieu de noter en ce qui concerne les pays membres de la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :

Le taux moyen des autres charges est de 29% en 2005. Comparativement à un pays comme la France, ce taux est de 6%. En Tunisie, il est de 6.5% en 2006.

Trois sociétés représentant 4% du nombre de société servent des taux de commission supérieurs à 20%, 66% de l’ensemble des sociétés ont des taux de commissions compris entre 10 et 20%.

4) - Difficultés à honorer les engagements envers les assurés et bénéficiaires des contrats (paiement des sinistres)

Il est à noter en ce qui concerne les pays membres de la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :En 2005, les sociétés d’assurances ont payé un montant total de sinistres de 118000 millions de

FCFA, soit un montant moyen de 1423 millions de FCFA par société, et un taux de paiement par rapport aux émissions de 34%. Ce taux est inférieur au taux des frais généraux qui est de 42%. Les sociétés dépensent plus en frais de fonctionnement qu’en paiements de sinistres.

La durée moyenne de liquidation d’un sinistre automobile est de 5 ans pour l’ensemble de la zone.

5) - Importance des arriérés de primes

L’on constate en ce qui concerne les pays membres de la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :Le montant total du stock des arriérés de primes de la zone en 2005 est de 177.000 millions de

FCFA, soit un taux de 51% par rapport au chiffre d’affaires. Ces taux varient de 23% à 87% selon les pays. La réalité entre les sociétés est plus contrastée. Certaines sociétés dépassent les 100%.

Une grande partie des arriérés sont imputables aux intermédiaires. Beaucoup parmi ces personnes ne reversent pas les primes aux compagnies. Malgré cela, certaines compagnies continuent quelquefois a travailler avec ces courtiers et agents généraux indélicats.

6) Une solvabilité passablePour l’ensemble des marchés de la Zone CIMA, le taux de couverture de la marge de solvabilité

est de 109%,mais cinq (5) marchés sur les 13, soit 38% sont en sous couverture et la réalité est disparate à l’intérieur d’un même marché.

L’examen du ratio des placements/provisions techniques a permis de constater que pour l’ensemble de la zone, ce ratio est de 94%,ce qui veut dire que les placements sont insuffisants à couvrir les provisions techniques.

7) Mauvaise gouvernance d’entreprise

La gouvernance met en jeu le rôle des conseils d’administration, des directions générales et des organes de contrôles internes et externes (commissaires aux comptes) des sociétés d’assurances.

Un nombre important de sociétés d’assurances de l’espace CIMA appartiennent directement ou indirectement à plus de 50% de leur capital social à des personnes physiques.

S’agissant des organes de contrôle interne, exceptés les grands groupes, rares sont les sociétés d’assurances qui possèdent un service de contrôle de gestion.

Certains auditeurs externes, notamment les commissaires aux comptes certifient parfois de manière mécanique les comptes, faisant fi diligences minimales à effectuer. Le manque d’actionnaire technique de référence capable d’apporter une aide technique au démarrage des activités et l’absence de manuel de procédure clairement détaillé sur les tâches de chaque employé aggravent souvent les problèmes de gouvernance d’entreprise.

B - LES CONDITIONS D’UNE EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES PROPICE AU DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLE DES OPERATIONS D’ASSURANCE

Les conditions pour que l’exploitation des ressources humaines et l`exploitation des ressources financières aient un impact positif sur le développement durable, efficace et rentable des opérations d’assurance tiennent tant à des facteurs exogènes qu’à des facteurs endogènes a la gestion des ressources humaines et a la gestion des ressources financières.

1- Les facteurs exogènes

Il s`agit de l`augmentation de la demande d`assurance, du paiement rapide et correct des sinistres, du contrôle des frais généraux, de l`augmentation de la surface financière des entreprises d`assurance, de la promotion de l`internationalisation de ces entreprises, de leur bonne gouvernance, de l`assouplissement de la réglementation en matière de placements et de la bonne collaboration entre les assureurs et les autorités de contrôle.

1 1- L’augmentation de la demande d’assurance

Un plan efficace pour accélérer l’augmentation de la demande d’assurance exige des efforts concertés de la part à la fois de l’Etat et des assureurs. La contribution de l’Etat se situe au niveau de la création de conditions favorables à l’augmentation et à la diversification de la demande d’assurance. En ce qui concerne les efforts incombant aux assureurs eux-mêmes, ils devraient viser notamment l’établissement de plans marketing appropriés. Ils devraient par exemple développer la micro-assurance. Dans le cas de l’assurance vie par exemple, les compagnies d’assurance devraient cibler davantage les assurances de groupes

1.2 – Le règlement rapide et correct des sinistres

Il est important pour l`image des assureurs et pour le développement de la production en général, et celle des risques dont l`assurance n`est pas obligatoire en particulier, que les sinistres soient réglés rapidement et convenablement.

1.3 – Le contrôle des frais généraux

Il est important que les dépenses effectuées correspondent a des charges réelles et ayant un rapport avec l`objet social de l`entreprise d`assurance.

1.4 – L’augmentation de la surface financière des entreprises d’assurance

Les autorités de contrôle continueront très probablement à augmenter le niveau du capital social et du fonds d’établissement minimums des entreprises d’assurance, mais il y aura lieu d’envisager également des regroupements, par exemple par la fusion d’entreprises d’assurance n’ayant pas la taille critique exigée, ou rencontrant des problèmes dans l’accomplissement de leurs plans de redressement.

1.5 – La promotion de l`internationalisation des entreprises d`assurance

Dans la perspective de la signature des Accords de Partenariat Economiques (APE) avec les pays de l`Union Européenne, et pour permettre des compensations par rapport à la délocalisation de l’assurance des risques et par rapport à la délocalisation de l’épargne collectée, la libéralisation et l’internationalisation doivent aller de pair. Ainsi, en même temps que les entreprises étrangères s’installeront ou exerceront en libre prestation de services dans les pays membres de la CIMA, les entreprises d’assurance des Etats membres de la CIMA devront aller s’installer sur des marchés étrangers ou y intervenir en libre prestation de services.

L’on doit encourager le renforcement du processus d’internationalisation amorcé par certaines entreprises d’assurance des Etats membres de la CIMA au sein de l’espace CIMA, mais aussi promouvoir l’internationalisation des entreprises d’assurance en dehors de cet espace.

Pour la réussite cette internationalisation, les conditions supplémentaires suivantes notamment doivent être remplies :

a) Les entreprises d’assurance concernées doivent avoir des cadres formés au commerce international. Les institutions africaines de formation à l’assurance et notamment l’Institut International des Assurances de Yaoundé (I.I.A) devraient donc être interpellées pour mettre un accent sur ce module dans leur formation ;

b) Les entreprises d’assurance des Etats membres de la CIMA devraient mettre en place des relations de partenariat avec des entreprises étrangères et en profiter pour mieux s’installer à l’étranger. Ces partenariats peuvent par exemple donner lieu à des regroupements permettant d’atteindre la taille critique nécessaire pour s’installer efficacement à l’étranger,

c) Les entreprises d’assurance des pays membres de la CIMA devraient adopter des pratiques de gestion transparente (cotation en bourse, soumission à l’appréciation des agences de cotation) qui apparaîtraient comme des signaux positifs de nature à favoriser leurs processus d’internationalisation.

1.6 – La bonne gouvernance des entreprises d’assurance

Le gouvernement d’entreprise (en anglais, corporate gouvernance) met en jeu l’ensemble des dispositifs formels ou informels qui organisent les relations entre les différentes parties prenantes concernées par les performances et par le développement d’une entreprise. Dans une conception étroite, aujourd’hui dominante, la problématique du gouvernement d’entreprise concerne essentiellement les relations entre actionnaires et dirigeants dans des sociétés à capital ouvert.

Dans une conception plus extensive qui tend à acquérir une audience accrue, cette problématique concerne non seulement les relations entre les actionnaires et les dirigeants, mais également les rapports entre l’ensemble des parties prenantes ou « stake holders » dont les intérêts légitimes sont concernés par le développement de l’entreprise. On peut ainsi parler de l’émergence d’une véritable problématique partenariale du gouvernement d’entreprise.

Au fond, les tentations opportunistes qui guettent les dirigeants peuvent les conduire à décevoir la confiance qui leur avait été accordée par les actionnaires. C’est pourquoi la conception dominante du gouvernement d’entreprise est très largement centrée sur la question de la prévention de l’opportunisme de dirigeants. Dans une conception plus large, ce ne sont plus seulement les relations entre actionnaires et dirigeants qui sont en cause, mais les relations entre l’ensemble des parties prenantes concernées par les résultats et le développement de l’entreprise.

Ces parties prenantes (stake holders) englobent d’abord les apporteurs des ressources utilisées par l’entreprise, au-delà des capitaux propres ; sont ainsi concernés les banquiers, les créanciers ayant acquis des titres de dette de l’entreprise (obligations, bille t de trésorerie, bons…) sur le marché ces capitaux et les fournisseurs.

D’autre part, ces parties prenantes incluent également les salariés qui, en investissant leur travail ou leur « capital humain » dans l’entreprise, contractent également un engagement à long terme au service de son développement.

Enfin, d’autres parties prenantes sont des partenaires ou des acteurs externes concernés par le développement de l’entreprise : collectivités publiques, responsables politiques, prescripteurs d’opinion, médias.

La bonne gouvernance suppose un rôle déterminant au conseil d’administration comme pivot du dispositif de gouvernement.

Il faut pour cela un fonctionnement plus régulier et plus « professionnel » des conseils d`administration. Cette préoccupation conduit à proposer la constitution, au sein du conseil, de comités spécialisés chargés de prendre en charge de façon mieux éclairée et mieux préparée certaines responsabilités de cette instance. C’est ainsi qu’un comité d’audit serait chargé de veiller à la qualité de l’information diffusée par l’entreprise à destination de ses partenaires privilégiés et, notamment, à destination de ses actionnaires. Un comité des rémunérations serait chargé du suive des rémunérations servies aux cadres dirigeants. Enfin, il reviendrait à un comité de sélection, d’assurer la sélection et le recrutement des dirigeants de l’entreprise.

Afin d’éviter les effets de collusion entre administrateurs et dirigeants, il est opportun qu`il y ait une limitation du cumul des mandats pour un même administrateur dans les conseils d`administration de plusieurs sociétés. En effet, le cumul des mandats, joint à la pratique des participations croisées, tend à constituer un véritable réseau solidaire de dirigeants administrateurs qui en siégeant dans les mêmes conseils d’administration, développent une profonde connivence qui leur interdit de remplir, en toute objectivité, la mission de contrôle qui leur est pourtant impartie. La nomination d’administrateurs externes indépendants, n’entretenant aucune relation de solidarité avec l’entreprise et ses dirigeants est également recommandable.

Le rôle que le conseil assume comme instance de contrôle, les dispositifs de rémunération et notamment celui des stock-options constituent précisément un exemple de mécanisme d’incitation qui, en créant une véritable solidarité d’intérêts entre les dirigeants et les actionnaires, permet d’orienter la gestion dans une direction conforme aux intérêts légitimes des propriétaires de l’entreprise.

Il faudrait également que chaque entreprise d`assurance ait un manuel de procédures.

1. 7 – L’assouplissement de la réglementation en matière de placement

Elle est nécessaire dans la perspective de la libéralisation, pour permettre aux entreprises d’assurance concernées de mieux s’organiser et de rentabiliser au mieux leurs placements.

Dans la Zone CIMA, des améliorations ont été faites par rapport aux cadres réglementaires nationaux des placements antérieurs au Code des Assurances. Ainsi par exemple ce Code a réduit l’obligation faite aux Compagnies d’assurance d’investir dans les Fonds d’Etat. Il a également créé des possibilités de placements à long terme bénéficiant d’une garantie internationale, et a permis le développement et la diversification de placements vers le secteur privé. Il y a lieu de préciser que les placements doivent cependant être localisés sur le territoire de l’Etat où les risques ont été souscrits, même si ce principe a été atténué par l’introduction de la possibilité de faire des placements dans d’autres pays membres de la CIMA à concurrence de 50 % au maximum des actifs représentatifs des engagements réglementés. Il y a lieu de préciser que le principe de la localisation des placements tel que prévu par le Code CIMA vise le fait que la mobilisation de l’épargne par la souscription des contrats d’assurance contribue au financement des économies des pays de souscription des risques ou de celles de la zone CIMA. Il s’agit d’éviter le fait que cette épargne aille s’investir en dehors de cette zone. Il y a là une préoccupation légitime. Cependant, pour préparer les entreprises d’assurance des pays membres de la CIMA à la libéralisation du secteur des assurances, l’on devrait envisager l’amélioration des possibilités de placements qui leur sont offertes. En effet, il reste difficile pour les Compagnies d’assurance d’investir leurs fonds dans la zone CIMA dans des conditions satisfaisantes de sécurité,

de liquidité et de rentabilité. (LOHEAC3). Cette situation est particulièrement préoccupante pour les assurances vie pour lesquelles les placements doivent être rentables, sûrs et liquides à long terme. Les Etats généraux de l’assurance vie organisés par la CIMA en collaboration avec la FANAF du 30 juillet au 1er août 2007 à Douala (République du Cameroun) et qui se sont penchés sur l’ensemble des problèmes qui entravent le développement de l’assurance vie ont donné lieu à de nombreuses résolutions, dont notamment celles tendant à permettre aux entreprises d’assurance vie de diversifier leurs placements notamment en dehors de la zone CIMA dans le but d’optimiser leur rentabilité. Ces Etats Généraux ont permis l`élargissement par la CIMA de la liste des actifs admis en couverture des engagements réglementés aux Fonds Communs de Placement. Nous pensons qu’il faudrait effectivement envisager d’autoriser les assureurs vie à placer certains de leurs actifs à l’étranger, dans des quotités à déterminer et ceci dans l’intérêt des assurés et du développement de l’assurance, même si cela ne va pas forcément dans le sens des intérêts des Etats. Il faudra même peut être en arriver à une totale libéralisation des règles relatives aux placements pour mettre les entreprises d’assurance des pays membres de la CIMA au même pied d’égalité avec leurs concurrents venant des quatre coins de monde, les entreprises devant alors veiller elles-mêmes à une diversification et à une dispersion adéquate de leurs placements, de façon notamment à réduire autant que faire se peut leurs expositions aux différents risques financiers et au risque de recul du prix de l’immobilier.

1.8– Une bonne collaboration entre les assureurs et les autorités de contrôle

Cette collaboration est notamment utile pour la surveillance des performances des entreprises d`assurance et pour leur redressement lorsque celui – ci s`impose. Elle facilite la solution des divers problèmes des entreprises d`assurance (taille insuffisante, niveau excessif des frais généraux, faiblesse du rendement des placements, importances des arriérés, insolvabilité, mauvaise gouvernance, etc.)

2 – Les facteurs endogènes

Il s`agit de conditions qui sont strictement du ressort de la gestion des ressources humaines ou de celui de la gestion des ressources financières des entreprises d`assurance.

2 . 1 – Au niveau de la gestion des ressources humaines

Nous pensons que l`entreprise d`assurance doit notamment motiver son personnel et pratiquer un management adéquat des compétences.

2.1.1 – La motivation du personnel

De brillantes réussites dans le commerce moderne, comme celle de Wal-Mart aux Etats-Unis ou d’Auchan en France, ont mis en exergue le rôle essentiel de la motivation du personnel comme facteur clé de succès (SIMON,Y. et JOFFRE, P., 1997).

Le recrutement et la motivation de collaborateurs de haut niveau et la formation du personnel doivent être des priorités.

2.1.2 – Le management des compétences

Face à l’instabilité de l’environnement des entreprises et à la difficulté rencontrée pour adapter les ressources humaines aux nouvelles structures des organisations, la notion de compétence s’est rapidement imposée dans la gestion des ressources humaines (GRH). Par ce vocable, il s’agit de caractériser les capacités de l’employé qui lui permettent d’exercer convenablement une fonction et/ou d’améliorer sa performance au travail.

Depuis une dizaine d’années, la notion de compétence est devenue l’un des concepts clés de la gestion des ressources humaines (GRH). Elle permet en effet de jeter un pont entre deux univers 3 L’Assureur Africain N° 17

difficiles à rapprocher, celui des emplois qui caractérisent l’organisation de l’entreprise et celui des personnes appelées à les occuper. En proposant un langage commun pour décrire ce qui est attendu pour occuper les emplois et ce que peuvent apporte les personnes, les compétences facilitent la tâche des gestionnaires de ressources humaines dont la mission fondamentale est d’assurer dans le temps la meilleure adéquation possible entre les besoins de l’entreprise et les ressources humaines (RH) qu’elle peut mobiliser.

Le management des compétences trouvera progressivement sa placer au sein de la GRH, principalement en liaison avec le besoin d’une gestion prévisionnelle (ou « anticipée ») et du développement de nouvelles compétences pour faire face aux évolutions des marchés et de la technologie dans un environnement de plus en plus concurrentiel et instable. « La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque des postes s’enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient incertaine ».

Ainsi, c’est à la fois sous l’influence de contraintes, de normes professionnelles et par mimétisme, en modelant les pratiques sur celles des autres entreprises que le management des compétences a pris son essor. Les entreprises ont aussi répondu aux attentes de leurs salariés, de plus en plus qualifiés, qui aspiraient à plus d’autonomie et de participation et ressentaient parfois le cadre des descriptions de poste traditionnelles comme une sorte de carcan. Enfin, la démarche compétence permettrait aussi aux entreprises de répondre de façon plus souple à la transformation de leurs structures organisationnelles qui prenaient de plus en plus souvent des configurations matricielles et dans lesquelles la gestion par projets venait bouleverser la structure hiérarchique traditionnelle. La notion même de poste devenant plus floue, il était difficile de continuer à l’utiliser comme base de la GRH. Gilbert (1999) remarque que la « gestion prévisionnelle des compétences est apparue lorsque les entreprises, confrontées à une crise de l’emploi, mettaient en place les modèles de production flexibles et cherchaient à développer l’employabilité de leurs salariés dans et hors de l’entreprise.

Au-delà des compétences individuelles, il est possible d’envisager des compétences collectives pour une organisation ou un groupe de travail. A un niveau stratégique, Hamel et Prahalad (1990) identifient les « compétences fondamentales » de l’organisation (core competencies) comme les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles, que les entreprises devraient développer pour acquérir un avantage compétitif (9). Au niveau d’une unité de travail, il apparaît que des compétences collectives peuvent se développer au-delà de la simple addition de compétences individuelles. Elles sont liées à la qualité de la circulation de l’information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l’équipe. Elles se forgent dans l’entreprise, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif.

2 . 2 – Au niveau de la gestion des ressources financières

En ce qui concerne les conditions qui sont strictement du ressort de la gestion des ressources financières, nous distinguons la promotion des placements des compagnies d’assurances dans des entreprises socialement responsables, le financement de la communication des entreprises d`assurance sur leurs politiques en matière de développement durable, la contribution au financement des recherches sur les changements climatiques et une gestion judicieuse des liquidités.

2.2.1- Placements des compagnies d’assurances dans des entreprises socialement responsables

Au-delà des critères classiques de rentabilité, sécurité et liquidité, un critère déterminant désormais est de savoir si l’investissement réalisé est effectué dans une entreprise socialement responsable. La logique qui prédomine est celle de la sélection des entreprises aux bonnes pratiques en matière de préservation de l’environnement et du bien-être social.

La mise en place d’un comité de placement qui définit une politique de placement éthique permet d’orienter les investissements vers des entreprises socialement responsables.

Ainsi, pour les Etats membres de la CIMA, la CRCA pourrait apporter une contribution significative notamment en assouplissant la règle de dispersion de l’article 335-4 du code des

assurances sur la limitation de l’admission en représentation des engagements réglementés des « actions, obligations, parts et droits émis par des sociétés commerciales ». Ainsi, la limite de 2% visée au 3ème alinéa de l’article 335-4 de ce code pourrait être augmentée et être portée par exemple à 5% pour les tires émis par des sociétés socialement responsables. Ces sociétés devraient cependant produire de façon régulière des certificats prouvant qu’elles respectent les principes du développement durable (DABIRA F., 2006)

2.2.2. – Le financement e la communication des entreprises d`assurance sur leur politique en matière de développement durable

En France, la loi sur les nouvelles régulations économiques – NRE (2001) prévoit que les entreprises doivent publier une information sociale et environnementale quant à leur activité.

Même en l’absence de textes législatifs, il est fortement recommandé aux sociétés de produire dans leurs rapports annuels ou dans leur communication marketing, des informations sur le management et les procédures qu`elles mettent en œuvre pour évaluer et minimiser les risques environnementaux.

Les audits en matière de respect des normes de développement durable sont systématisés par certaines compagnies internationales d’assurances au même titre que les audits comptables et financiers. Leur adoption par les compagnies africaines d`assurance pourrait permettre d’améliorer l’image de l’industrie des assurances auprès du public et stimuler l`augmentation des souscription.

En effet, une politique de souscription menée dans le respect des principes du développement durable est un facteur clé de succès pour une compagnie d’assurance parce qu’elle réduit les risques d’une dérive de la sinistralité.

2.2.3- La contribution au financement des recherches sur les changements climatiques

Ces recherches permettent en effet d`accumuler des informations susceptibles de permettre une prévention plus efficace des catastrophes naturelles et d`en limiter les dégâts et donc les indemnités a la charge des assureurs.

2.2.4- Une gestion judicieuse des liquidités

Elle doit permettre en même temps :- L`optimisation de la gestion de la trésorerie par la recherche le cas échéant des meilleures

sources de financement, des placements aux meilleures conditions de rendement et de risque, et par la protection contre les risques financiers ;

- l`équilibre financier des entreprises d`assurance et notamment le respect des normes prudentielles concernant la nomenclature des placements, les règles de dispersion, les règles relatives a la trésorerie minimale et celles concernant la marge de solvabilité.

X

X X

Nous venons de passer en revue quelques conditions nécessaires pour que l’exploitation des ressources humaines et l`exploitation des ressources financières provoquent le développement durable, efficace et rentable des opérations d’assurance. Nous avons montre que ces conditions tiennent tant a des facteurs exogènes qu’a des facteurs endogènes a la gestion des ressources humaines et a la gestion des ressources financières. S`agissant des facteurs exogènes nous avons relevé l`augmentation de la demande d`assurance, le paiement rapide et correct des sinistres, le contrôle des frais généraux, l`augmentation de la surface

financière des entreprises d`assurance, la promotion de l`internationalisation de ces entreprises, leur bonne gouvernance, l`assouplissement de la réglementation en matière de placements et la bonne collaboration entre les assureurs et les autorités de contrôle.

S`agissant des facteurs exogènes, nous avons relevé :- En ce qui concerne les conditions qui sont strictement du ressort de la gestion des

ressources humaines la motivation du personnel et la pratique d`un management adéquat des compétences.

- En ce qui concerne les conditions qui sont strictement du ressort de la gestion des ressources financières la promotion des placements des compagnies d’assurances dans des entreprises socialement responsables, le financement de la communication des entreprises d`assurance sur leurs politiques en matière de développement durable, la contribution au financement des recherches sur les changements climatiques et une gestion judicieuse des liquidités devant permettre en même temps l`optimisation de la gestion de la trésorerie (par la recherche le cas échéant des meilleures sources de financement, des placements aux meilleures conditions de rendement et de risque, et par la protection contre les risques financiers) et l`équilibre financier des entreprises d`assurance (notamment le respect des normes prudentielles concernant la nomenclature des placements, les règles de dispersion, les règles relatives a la trésorerie minimale et celles concernant la marge de solvabilité).

Nous pensons qu`il s`agit la de mesures certes non exhaustives, mais dont la mise en œuvre mérite d`être réalisée compte tenu de l`importance d`un développement durable, rentable et efficace des opérations d`assurance.

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