Evaluation économique des Projets de SI

B Quinio

Préambule

Enquête sur la valeur économique du SI (1)

Acadys - Monde Informatique206 questionnaires DSI

Impact stratégique important du SI66% le jugent très fort

Mais ...pas de SI dans 32% des assemblées générales

d'actionnairesSeulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG75% des DSI sont dans une logique de prestataire20% des applications touchent des activités pouvant

générer un ROI

Enquête sur la valeur économique du SI (2)

Les ratios utilisésbudget DSI / CAbudget DSI / nombre employésBudget projet / budget exploitRien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur

Les dépenses40% des DSI ne les connaissent pas entièrement70% des dépenses sur l'exploitation

Les bénéficesUne "croyance" générale qu'ils existentPas ou peu de mesure !

Impact de l’informatique sur l’entrepriseACADYS TOUT DROIT RESERVE

Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par l’informatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer.

Insuffisante

31%

Appropriée

50%

Importante

19%

Jugement du niveaude valeur ajoutée créée

(Source: Acadys – Enquête sur la Valeur)

Capacité à mesurerla valeur ajoutée créée

Oui

12%

Non88%

Standish- group La typologie de projet

retenue

Type 1 : Succès» Projet terminé en temps et dans le budget avec

les fonctionnalités prévues Type 2 : Douteux (challenged)

» Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues

Type 3 : Echec » Projet tué pendant le développement

Standish- group L’étude de 2000

Nombre équivalent de projets :» Succès : 28%» Douteux : 49%» Echec : 23%

Dépassement de budget de 45% Dépassement de temps de 63% 67% des fonctions prévues réalisées

Small is beautiful :» Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes

Le chef de projet :» Compétences business» Compétences techniques» Compétences en management de projet» Capacité de décision» Vision globale et vision détaillée» Capacité de communication» Compétences de GRH projet

Standish- group L’étude de 2000

Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer

Modèle général : étude Cigref - McKinsey

Enseignements et prolongements

La création de valeur concerne les métiers Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la

valeur des projets

» En sélection / pendant le projet / bilan

» Pour apprendre : enfin limiter les échecs !

» Pour créer de la valeur en développant le management de projet

Clarifier les concepts

Evaluation économique des Projets de SIB Quinio

Objet de l ’évaluation : l’information ?

La valeur de l ’information ?

Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de

décision et utilité)

Informations Processus de décision

actions

Qualité des informations

Impacts Impacts

Objet de l ’évaluation : tout le SI ?

Le modèle de Weil et Olson

Investissement en TIC

Efficacité de conversion

Performance entreprise

ManagementStratégie

CompétencesStructures

La valeur du SI n ’est pas le budget du SI !

Evaluation et critères d ’évaluation

Objet à évaluer

Attribut 1

Choix selon l'objectif et la norme

Technique mesure Valeur attribut 1

Jugement 1 attribut

Selon l'objectif la normeL'individu

Jugement n attribut

Valeur globale

La valeur est subjective et dépend de la norme et de l ’objectifEvaluer n’est pas contrôler !

Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres

Si il n ’y a pas de sens Alors pas d ’utilisation

Code

Attribut objetRègle (sens)

Evaluation et critères d ’évaluation

Les 3 évaluations de projet

Projet SI

Stratégique=

Décision

Equipe projetUtilisateurs

DirectionMétier

Formative=

Pilotage

Sommative=

Apprentissage

Tous

L’évaluation est elle publique ou privée ?

Etude AFITEP

Rentabilité - ROI

QualitatifRisquesÉvaluation stratégique

Rentabilité - ROI

QualitatifRisquesÉvaluation formative

Rentabilité - ROI

QualitatifRisquesÉvaluation sommative

Définir le contexte

Evaluation économique des Projets de SIB Quinio

Définir le contexte

Projet de SI Portefeuille de projets Contractualisation du projet Contexte de l'entreprise

» Stratégique» Technique» Contrôle de gestion

Les métarègles de l'évaluation

Caractériser les projets

Informatique ou SI Des attributs factuels : outil BD

» Taille & budget

» Technologies

» « clients »

Le positionnement dans le temps» Par rapport au cycle de vie

Par cible :» Métier / infrastructure / support / R&D

Par objectif ou résultats qui demande un consensus :» Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / …

» ROI, qualité, ….

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1)

3 catégories :» Stratégique : exemple SAP» Valeur économique élevée : exemple EDI» Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale

Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire)

Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale.

Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu n’excède pas 1 an. A tire d’exemple, le ROI du projet EDI (appelé Sod’EDI) est estimé à 3 mois.

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2)

1. Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ?

2. Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous.

3. Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe.

4. Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage.

5. Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin d’éviter « l’effet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs.

6. Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués.

7. Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois.

8. Ne pas sous-estimer l’impact des changements sur les organisations ainsi que l’importance de communiquer en interne sur le projet.

9. Ne pas éviter la remise en cause des processus existants.

10. Eviter rigoureusement les développements spécifiques.

11. Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (‘’juste assez technologique’’).

12. Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.

Par le croisement Cible / objectifs

Productivité Stratégique ObligatoireActivités

Support

Transversale

Objectifs

En contact client (à valeur ajoutée)

Qualité

Rappel : Portefeuille de projets

Stratégie

Portefeuille Portefeuille

Projet Projet Projet

Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

Importance de la contractualisation

MOA forte sur cadrageMOE forte sur devisImportance du contratEvaluation majeure

Contrat sur le résultat« forfait »

Contrat sur le Processus

Type « régie »

MOA forte sur contrôleMOE forte sur réalisationSouvent pour un début de projetEvaluation ?

Valable en interne ou en externeCelui qui assume le risque majeur doit évaluer

Interaction avec la stratégieVoir cours stratégie

Clarifier la stratégie d'entreprise Clarifier le rôle du SI / stratégie

» Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur

» Implication de la direction business dans le SI

Clarifier la PSSI» Adéquation / Méthodologique / Budgétaire» Schéma Directeur / Plan Informatique» Portefeuille de projets

Clarifier les grilles de coûts» Direct / Indirect - Fixe / Variable » Dev / exploit - DSI / métier» J/H par fonction

Clarifier le type de Suivi» Nature et période (projet / exercice)

Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser» VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation

Interaction avec le contrôle de gestion

Voir cours coûts informatiques

Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers» Centre de Service : facturation = 0» Centre de Coût : facturation = coût» Centre de Profit : facturation = prix

Faible Fort

Initiation

Stade

Croissance

Maturité

Impact stratégique

Service

Coût

Profit

Coût

Service

Coût

La facturation peut être

différente selon le type

d ’application

Interaction avec le contrôle de gestion

Voir cours coûts informatiques

Clarifier l’infrastructure technique globale Clarifier la technique d'estimation des

charges utilisée par la MOE» Analogique (avec BD de connaissances)» Paramétrique (points fonction, etc.)» Expérience et niveau de précision attendu

Clarifier le mode d'exploitation» Maintenance / Sécurité / Confidentialité» Coût par unité d’œuvre

Interaction avec la technique

Les méta règles de l ’évaluation

Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles

Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé

L ’évaluation diminution de l ’autonomie Importance du choix de l’évaluateur :

» L ’acteur qui assume le risque majeur doit évaluer» L ’acteur qui « gagne » doit évaluer

Evaluation économiques des Projets de SI

L'organisation et le processus d'évaluation

B Quinio

Structure

L' organisation de l'évaluation Description d’un processus Le lien avec le modèle de maturité

Organisation de l ’évaluation Définir le niveau de cohérence

» 1 projet unique

» 1 type de projet

» 1 portefeuille de projets

Définir, pour chacune des 3 évaluations

» Objectifs

» Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ?

» Qui doit évaluer ?

» Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus)

Assurer la cohérence entre les 3 évaluations

Les acteurs de l’évaluation Le chef de projet réalise l’évaluation (ou un externe ?)

Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation

Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières

Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques

Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet

Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet

Le rôle du PMO ?

PMO

Projet2Projet1 Projet3

Besoins Fournitures

Direction

SupportReporting / opérations

objectifsReporting consolidé

Modèle proposé

Stratégie Finance

Technique

ValeurMonétaire

GainsQualitatifs

Projet

Risques

Proposition d ’un Processus d'évaluation

1 Préparation» Interaction avec

l'environnement» Caractérisation du

projet

2 L’évaluation» Stratégique» Formative» Bilan

Caractérisation Environnement

EVALUATION projet

PRESENTATION

VM = n KF

RisquesFaible Fort

BénéficesFaible Fort

BénéficesFaible Fort

Faible

Risques

Fort

VM

ANALYSE

Caractérisation du projet

Etape de préparation de l'évaluation

Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte» Le référentiel est propre à chaque entreprise

Clarifier les règles» Stratégiques» Financières» Techniques

Evaluation du projet

Evaluation sur 3 axes:La Valeur Monétaire du projetLes Bénéfices QualitatifsLes Risques

Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluationEn cohérence avec le référentiel

Les 3 évaluations sont réaliséesSélective / Formative / Bilan

Evaluation du projet

Calculer la Valeur Monétaire (1)

La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de :

Les principes à respecter :La précision des mesures de charges est spécifiéeLes règles d'estimation des coûts sont clarifiéesLes règles d'estimation des bénéfices sont clarifiéesA chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la

valeur précédente)

Coûts de Développement (MOA et MOE)

Bénéfices €Coûts d'exploitation (MO et ME)Projet

Evaluation du projet

Calculer la Valeur Monétaire (2)

Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie

Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs

Performance actuelle

Performance Prévue

Performance Réelle

Ajustement

Evaluation du projet

Calculer la Valeur Monétaire (3) les coûts

• Matériel• Logiciel• Installation

– Reprise des données• Environnement

– Cablage / climatisation / porte / ...• Coût d'exploitation• Maintenance• Sécurité

– Backup : repirse à chaud - à froid / ...• Réseau• Formation• Organisation

– Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire

Evaluation du projet

Calculer la Valeur Monétaire

La technique recommandée : Préparer un modèle de calcul sur un tableur Utiliser le référentiel des coûts informatiques (s’il existe !) Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet Valider les résultats des calculs

Rappel sur la VAN : Estimer l ’Investissement (année0) : I

Estimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri

Estimer les dépenses d ’exploitation par année : Di

Prendre la taux d ’actualisation : t

VAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.

Evaluation du projet

Evaluer les Bénéfices Qualitatifs

Facteur de la qualité

Critère de mesure ou avis Signification

Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) Qualité du service rendu (CLIENT / Service Marketing) Impact sur l'organisation (UtILISATEUR)

En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison

Définition d'un Bénéfice Qualitatif : Bénéfice non monétaire et tangible 3 éléments sont nécessaires

Evaluation du projet

Evaluer les Bénéfices Qualitatifs La technique recommandée : ANALYSE VALEUR 1 Définir les Bénéfices Qualitatifs 2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle)

Indiquer les coûts de développement de chaque fonction

3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur

4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur

5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet

FORT

Coûts

FAIBLE

ValeurFORT FAIBLE

Evaluation du projet

Evaluer les risques

Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné.

Un risque se caractérise par : Une probabilité d'advenir Un évaluation de l'impact financier

L'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque

Les facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)

Evaluation du projet

Evaluer les risques

Famille technique :TailleTechnologieStructure

Famille Projet Impact humain / social Impact financier Impact sur l ’organisation

Famille Environnement :Evolution législative non prévueAttaque concurrent non prévue

Evaluation du projet

Evaluer les risques

La technique recommandée :1 Préparer un modèle sur un tableur2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque :

Un poids

0

3 Vérifier le poids total des Risques du projetentre 0 et 5 (ou entre 0 et 10)

4 Agir sur les risques critiquespréparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI)

5Nul Très fort

Présentation et analyse1 Reporter dans un graphique :

la Valeur Monétaire (dans le rond)Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X)Le Poids des risques (Axe des Y)

2 Comparer avec le précédent positionnement

Gains : 3,37

Risques : 4,22VM : 319

VM : 150

Technique de Parker & Benson

Technique de Parker & Benson :

o Valeur direct + valeur de liaison + valeur d ’accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique)

o Valeur de restructuration : modèle Hédonic

• Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée

• A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen

• B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser

• C) Mesurer l ’impact du SI sur cette répartition et revaloriser

• D) la valeur est celle de C - celle de D

Calcul ROI €

4 valeurs € Note risque+

valeur €

Note quali

pondérationNote

Note F

=

Domaine organisationnel et technique

Autre vision : Information Economic

Une autre Démarche : MAREVA

Voir présentation https://www.ateliers.modernisation.gouv

.fr/ministeres/domaines_d_expertise/budget_et_controle_d/public/