Système d’Information & Stratégie

Une histoire d’interactions

Bernard Quinio - UPO

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Les éléments clefs du contexte

De l’adéquation à l’interaction

Les impacts sur le SI

Séminaire BTS SIO 2-3 février 2011 - Direction générale de l’enseignement scolaire

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La part d’informations dans les produits

Augmente sans cesse depuis plusieurs années

Les éléments clefs du contexte

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Catégorie A ou B

XL>73g, L>63g, M>53g, S

Code du centre d’emballage

poule élevée en plein air : les poules sont en extérieur avec un bâtiment pour les abriter des intempéries,

Code du producteur

Date de ponte

Date de durabilité

Code du bâtiment

Extra frais : si date du jour < date de ponte + 9 jours

Pays d’origine

Prix, TVA, taxe, douane

Contrôles sanitaires

Rappel de 400 millions d’œufs contaminés au US

Œuf à la dioxine en Allemagne

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L’organisation en processus Pour améliorer la flexibilité Pour accentuer l’orientation client

Les éléments clefs du contexte

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DGDG

FINANCEFINANCE PRODUCTIONPRODUCTION VENTESVENTES

Processus de Pilotage

Processus Métiers

Processus Support

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L’organisation en Processus

Ne peut se mettre en œuvre que via les SI

Les éléments clefs du contexte

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Ingénieur Technico-Commercial Responsable de pôle _ Futur ChefProjetMOEClient MOATEMPS

obtention dossier de consultation appel d'offres

Etude technique Appel d'offres

Définir profils nécessairesEvaluer faisabilité du projet par rapport à la charge actuelleCompléter Annexe A du cahier des charges techniqueEvaluer les coûts de mise en oeuvre du projetChoisir provisoirement les ressources humainesMettre à jour fiche projet

Projet non Faisable Projet Faisable

Notification projet Non Faisable

Analyse préliminaire appel d'offres

Définir pôle concernéInitier la fiche projetExtraire du dossier de consultation le cahier des charges technique

projet inadapté projet Ok

Transmission Fiche projet initial + cahier des charges techniqueDébut

Refus expliqué par courrier

Réponse Appel d'offres

Compléter Annexe B avec Responsable pôleCompléter réponse Appel d'offresSigner engagement Appel d'offresPréparer enveloppes

Toujours

Appel d'offres renvoyé

Refus expliqué par courrier

lot appel d'offres obtenu

Contractualiser Appel d'offres

Transformer l'Appel d'offres en projet en coursEtablir Cahier des charges

TOUJOURS

Cahier des charges établi

Fiche projet et cahier des charges technique complété

Traitement refus

toujours

Date réception dossier consultation

Délai validité appel d'offres (T)

T + 3 semaines

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Globalisation, Internationalisation, Mondialisation, …

De l’impact des nouveaux moyens de communication

Les éléments clefs du contexte

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Entreprise

Madame LambertMonsieur Dumou

Entreprise Forma

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Globalisation, Internationalisation, Mondialisation, …

De l’impact des nouveaux moyens de communication

Les éléments clefs du contexte

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Entreprise

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La génération Y ou natif numérique

Multitâches Pensée hypertexte Structures cognitives parallèles Compétence représentationnelle Découverte inductive Vitesse de réponse aux stimuli Besoin d’interactivité élevé Intérêt pour les jeux Concentration faible en dehors de la machine « tout est gratuit » « tout est accessible » et « tout de suite »

Les éléments clefs du contexte

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L’informatique a d’abord permis d’automatiser des traitements

Sans changer (ou si peu) l’existant Pour accélérer et pour réduire les coûts

On reste au niveau technique : Informatique

L’organisation de bouge pas On ne demande pas l’avis des « usagers »

Le management et la direction

Ne s’y intéresse pas Trouve que cela coûte cher Etc.

De l’adéquation à l’interaction

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Une logique d’adéquation

De l’adéquation à l’interaction

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Stratégie

Structure

Informatique

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De l’informatique au SI Les TI permettent de mettre en place de nouveaux

processus donc une nouvelle organisation Aucune technique n’est porteuse de valeur C’est par les usages que se crée la valeur Les « usagers » deviennent acteurs

De l’adéquation à l’interaction

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SI

Ingénieur Technico-Commercial Responsable de pôle _ Futur ChefProjetMOEClient MOATEMPS

obtention dossier de consultation appel d'offres

Etude technique Appel d'offres

Définir profils nécessairesEvaluer faisabilité du projet par rapport à la charge actuelleCompléter Annexe A du cahier des charges techniqueEvaluer les coûts de mise en oeuvre du projetChois ir provisoirement les ressources humainesMettre à jour f iche projet

Projet non Faisable Projet Faisable

Notif ication projet Non Faisable

Analyse préliminaire appel d'offres

Définir pôle concernéInit ier la f iche projetExtraire du dossier de consultat ion le cahier des charges technique

projet inadapté projet Ok

Transmission Fiche projet init ial + cahier des charges techniqueDébut

Refus expliqué par courrier

Réponse Appel d'offres

Compléter Annexe B avec Responsable pôleCompléter réponse Appel d'offresSigner engagement Appel d'offresPréparer enveloppes

Toujours

Appel d'offres renvoyé

Refus expliqué par courrier

lot appel d'offres obtenu

Contractualiser Appel d'offres

Transformer l'Appel d'offres en projet en coursEtablir Cahier des charges

TOUJOURS

Cahier des charges établi

Fiche projet et cahier des charges technique complété

Traitement refus

toujours

Date réception dossier consultation

Délai validité appel d'offres (T)

T + 3 semaines

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Le SI permet (incite à ?) une modification :

De l’organisation

Des modes de coordinations (Mintzberg)

Des règles de gestion

Du contrôle de Gestion

De l’adéquation à l’interaction

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Le SI et la stratégie Le modèle des 5 + 1 forces de Porter

De l’adéquation à l’interaction

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Nouveaux entrants

Produits de substitution

Fournisseurs ClientsConcurrence Interne

État

Le modèle d’alignement :Venkatraman

domaine

gouvernanceFCS

Stratégie business

techno

gouvernanceFCS

Stratégie SI

orga

compétencesprocessus

Infrastructure et process business

Architec.

compétencesprocessus

Infrastructure et process SI

intern

eextern

e

Fit stratégique Intégration fonctionnelle

Alignement stratégique : principe

• Un domaine d’ancrage Que l’entreprise contrôle et maîtrise Qui sera le moteur du changement

• Un domaine pivot Domaine problématique où l’entreprise cherche des solutions

• Un domaine d’impact Domaine où les changements auront lieu

Alignement stratégique

• Le chemin le plus commun (voir plus haut)

Stratégie d'entreprise

Structure Organisation

Infrastructure et processus SI

1

2

Alignement stratégique

• Mais aussi le développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie

Stratégie d'entreprise

Structure Organisation

Stratégie de développement technologique

2

1

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Implication de la direction Générale (Keen)

Les impact pour les SI

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Etape Description

Intérêt La DG reconnaît que les liens entre le SI et la stratégie d’entreprise existent

Vision La DG a une vision de l’entreprise qui doit guider l’évolution du SI, mais elle ne participe pas à cette évolution.

Détermination La DG est déterminée à développer des SI cohérents et intégrés à la stratégie de l’entreprise. Elle s’implique dans les décisions liées à l’évolution du SI.

Les impacts pour le SI

• Un vrai management des technologies

Mode « relâché » pour accélérer la diffusion

Mode « contrôlé » pour rentabiliser les investissement et éviter les dérives

Un alternance de ces 2 modes : En fonction des technologies En fonction de l’histoire de l’entreprise

Les impacts pour le SI

• Une vraie logique de création de valeur

Les impacts pour le SI

• Un travail à trois têtes

DGDG

DSIDSI MétiersMétiers

Vision communeVision commune

EngagementEngagement

Les impacts pour le SI

• Une logique de portefeuille de projets

Stratégie

Portefeuille Portefeuille

Projet Projet Projet

Les impacts pour le SI

• Un pilotage stratégique du SI : BSC

FinanceROI du SIBudget du SI

InterneSatisfaction des usersPerformance des projets

ClientSatisfaction clientProjets CRM, …

Apprentissagecompétences de la DSICapacité d’innover

StratégieSI

Les impacts pour le SI

• Etude de l’impact environnemental et social

Impact sur l’environnement de : La conception

L’utilisation

La modification des comportements

Le recyclage

Pour les matériels et les logiciels

Impact du SI sur les relations sociales et la vie au travail

Environnement

Entreprise

Conclusion : les domaines clefs

Informatique

SI Organisationsocial

Conclusion : les domaines clefs

L’informaticien doit donc savoir gérer les interactions entre L’informaticien doit donc savoir gérer les interactions entre l’informatique et :l’informatique et : L’organisation : stratégie, structure, …L’organisation : stratégie, structure, … Les hommes et les femmes : culture, formation, usageLes hommes et les femmes : culture, formation, usage

Gérer l’interaction entre les SI et :Gérer l’interaction entre les SI et : Les métiers de l’entrepriseLes métiers de l’entreprise Les besoins de l’entrepriseLes besoins de l’entreprise L ’évolution de l’entrepriseL ’évolution de l’entreprise

Gérer l’interaction entre le SI et :Gérer l’interaction entre le SI et : L’environnement légal et concurrentielL’environnement légal et concurrentiel Les clients et les partenairesLes clients et les partenaires

Conclusion : une « bonne » gouvernance du SI

Mise en place d’un management des processusMise en place d’un management des processus Démarche pour aligner SI et stratégieDémarche pour aligner SI et stratégie Démarche projetsDémarche projets Pilotage de portefeuille de projetsPilotage de portefeuille de projets Animation GRH des équipes informatiquesAnimation GRH des équipes informatiques Gestion, contrôle et évolution de l’infrastructureGestion, contrôle et évolution de l’infrastructure Gestion de la sécurité des SICGestion de la sécurité des SIC Application de la législationApplication de la législation Démarche pour Acheter et sous-traiterDémarche pour Acheter et sous-traiter Démarche pour Piloter (tableau de bord)Démarche pour Piloter (tableau de bord) Prise en compte de la RSEPrise en compte de la RSE Référentiels et modèles pour contrôlerRéférentiels et modèles pour contrôler

OUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NONOUI NON