B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI 2010 - 2011.

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  • B Quinio Universit Paris Ouest Alignement stratgique des SI 2010 - 2011
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  • Plan de la prsentation Rappels sur laide la dcision Modle de lecture de la stratgie dentreprise Contenu de la stratgie des SI Dmarches et Outils stratgiques de SI PSSI Matrices danalyse Dmarches dalignement Portefeuille de projets Pilotage stratgique
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  • Lien entre dcision et SI Les Niveaux de Management Diffrents niveaux de management dans lentreprise Direction gnrale : stratgie Contrle de gestion : Contrle de l'exploitation : Liens entre information et dcision : bonne information n implique pas bonne dcision Mais cela aide ! Une bonne information : Exacte (juste) Opportune (arrive en temps voulu) Claire (elle a du sens)
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  • Les besoins en information des niveaux de management l Chaque niveau a besoin d'informations diffrentes en fond et en forme Contrle de la Stratgie Exactitude FAIBLE Agrgation FORTE Horizon de temps : 1 an Oprations : Exactitude : FORTE Agrgation : FAIBLE Horizon : IMMEDIAT
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  • Lien entre stratgie d entreprise et SI Le SI doit tre cohrent avec la stratgie de l entreprise Stratgie de volume ==> Application informatique pour automatiser Stratgie de diffrenciation ==> Site WEB de service client Une application rpond TOUJOURS un besoin d entreprise Quel est l objectif pour l entreprise ? L informatique n est que le moyen Vous devez dans votre mtier: COMPRENDRE la stratgie de l entreprise COMPRENDRE l objectif pour l entreprise de votre projet
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  • Modle de lecture de la stratgie La dmarche de rflexion stratgique peut tre : Dlibre mergente La voix de mise en uvre peut tre Exogne : observation de lenvironnement, benchmarking. Endogne : vision des activits de lentreprise par elle- mme.
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  • Modle de lecture de la stratgie (suite) DlibreEmergeant Endogne Exogne Reconfiguration Processus Plan qualit Analyse sectorielle Benchmarking Porter Veille Interne Apprentissage Comptences Veille externe Recrutement
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  • Stratgie du SI Pourquoi une stratgie des SI 1 Les TI touchent le cur de mtier des entreprises 2 L'volution rapide des marchs impose l'utilisation des TI 3 L'volution des technologies permet de nouveaux moyens d'action Mtier de l'entreprise MarchNTI
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  • Contenu de la stratgie de SI : 2 domaines La stratgie du SI Ce quon veut obtenir Concerne les services utilisateurs Focalise sur le business de l'entreprise schma directeur stratgique du SI La stratgie des TI Dfinition de linfrastructure technique et de lorganisation Centre sur la fourniture de services venant de la DSI Plan informatique
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  • Quelles aides mthodologiques ? Exemple spectacle Wal Mart / American Air lines Technologie en vogue Internet / ERP / Java... Application en vogue KM / BPM Cabinet de consultant Big 4 Critique des dmarches classique planification / contrle
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  • Des points de repres stables Rgles de bonne pratiques Dmarche dalignement Pilotage stratgique
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  • Rgles de la stratgie de SI (1) Le lien entre SI et Stratgie, 2 facettes: Alignement Impact Lalignement semble ncessaire pour atteindre la performance Les modles, dmarches, mthodes : Nombreuses et dune validit
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  • Rgles de la stratgie de SI (2) Limplication de la DG est indispensable (Keen) Etape Description Intrt La DG reconnat que les liens entre le SI et la stratgie dentreprise existent Vision La DG a une vision de lentreprise qui doit guider lvolution du SI, mais elle ne participe pas cette volution. Dtermination La DG est dtermine dvelopper des SI cohrents et intgrs la stratgie de lentreprise. Elle simplique dans les dcisions lies lvolution du SI.
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  • Dmarches de Planification Stratgique des SI Les quatre objectifs de la PSSI : 1. mettre en adquation les investissements en SI avec les objectifs stratgiques de l'entreprise ; 2. exploiter le traitement de l'information pour obtenir des avantages concurrentiels ; 3. atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ; 4. aboutir des choix cohrents en termes de techniques et d'architectures.
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  • Approche des PSSI Adquation / mthodologique la stratgie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'laboration de la PSSI Budgtaire Les projets sont accepts ou refuss sur l'tude de leur budget Technologique Modlisation de lentreprise et conception de larchitecture globale du SI (Blueprint) Organisationnelle Construction volutive en fonction des actions au niveau oprationnel (principe mergeant)
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  • Les 5 approches de la PSSI - (Earl, 1993) ApprocheDescriptionActeurs principaux Adquationla stratgie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'laboration de la PSSI La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus MthodologiqueRecherche de LA mthode pour raliser lalignement entre stratgie et SI La DSI utilise LA mthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus BudgtaireLes projets sont accepts ou refuss sur l'tude de leur budgetLes utilisateurs ngocient les budgets, la DG arbitre, la DSI excute TechniqueModlisation de lentreprise et conception de larchitecture globale du SI (Blueprint) La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent OrganisationnelleConstruction volutive en fonction des actions au niveau oprationnel (principe mergeant) Les utilisateurs innovent, la DG gnralise, la DSI assure la cohrence du SI
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  • Matrice de MacFarlan
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  • Organisation du SI / Nature d'entreprise stratgique : DG Dtermine DSI au niveau DG charnire : DG Visionnaire production : DG Intrt DSI centre de profit support : DG absente DSI centre de cot
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  • Modle des stades de Nolan (1) 1 Initiation Un systme isol pour la rduction des cots, pas de stratgie globale 2 Croissance ou contagion Les utilisateurs demandent plus, la DSI essai de satisfaire les besoins 3 Contrle Lexplosion des cots entrane la ncessit dune mise sous contrle et la recherche de cohrence
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  • Modle des stades de Nolan (2) 4 Intgration Dbut dintgration des applications via des BD communes. La DSI se positionne en fournisseur de services Information partage La DSI se focalise sur la fourniture dinformations 5 Maturit Le SI est align sur la stratgie et le business de lentreprise
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  • Le modle des stades de Nolan (3) Deux modes de management complmentaires : relch pour favoriser le dveloppement et la diffusion contrl pour favoriser la cohrence et lintgration Relch stade 2 et 4 Contrl stade 3 et 6
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  • Le modle des stades de Nolan (4) Stade 1 Stade 2Stade 3 Stade 4Stade 5 Budget SI
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  • Modle des stades de Venkatraman 1995 Niveau de reconception des processus de gestion Impact interne pouvant avoir des effets clients Niveau de reconception du rseau de gestion Changements lintrieur et lextrieur de lentreprise (relation clients et partenaires) Niveau de redfinition des objectifs de lentreprise Changements dans les couples produit / march
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  • Comment aligner la stratgie de SI sur la stratgie dentreprise Daprs les travaux de VENKATRAMAN et HENDERSON en 1993 Globalement, 2 alignements : 1. Fit stratgique pour la vision externe 2. Lintgration fonctionnelle pour la vision interne Vision dynamique de lvolution : Cheminement de lalignement
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  • Le modle dalignement de Venkatraman domaine gouvernance FCS Strat gie business techno gouvernance FCS Strat gie SI orga comptences processus Infrastructure et process business Architec. comptences processus Infrastructure et process SI interne externe Fit stratgique Intgration fonctionnelle
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  • Alignement stratgique : principe Un domaine dancrage Que lentreprise contrle et matrise Qui sera le moteur du changement Un domaine pivot Domaine problmatique o lentreprise cherche des solutions Un domaine dimpact Domaine o les changements auront lieu
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  • Alignement stratgique Alignement adquation : le plus commun Stratgie d'entreprise Structure Organisation Infrastructure et processus SI 1 2
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  • Alignement stratgique Dveloppement dun potentiel technologique Stratgie d'entreprise Stratgie de dveloppement technologique 2 1 Infrastructure et processus SI
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  • Alignement stratgique Dveloppement dun avantage concurrentiel bas sur la technologie Stratgie d'entreprise Structure Organisation Stratgie de dveloppement technologique 2 1
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  • Alignement stratgique Dveloppement dun avantage concurrentiel bas sur les SI Structure Organisation Stratgie de dveloppement technologique 1 2 Infrastructure et processus SI
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  • Alignement : les 4 rles stratgiques du SI Quinio et Lardera Contrematre Rendre compatible le SI avec la stratgie de lentreprise Contrleur valuer a priori ou a posteriori les effets de la stratgie d'entreprise Catalyseur Faciliter la parution de nouvelles ides stratgiques Crateur Trouver dans les TI de nouvelles ides stratgiques
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  • Dmarche de type contrematre Exemple type : BSP d'IBM Orientation Top / Down 1 Dclinaisons des objectifs stratgiques Pour chaque service oprationnel Choix entre : Ractivit / c