B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI 2010 - 2011.

B Quinio – Université Paris Ouest

Alignement stratégique des SI

2010 - 2011

Plan de la présentation Rappels sur l’aide à la décision Modèle de lecture de la stratégie

d’entreprise Contenu de la stratégie des SI Démarches et Outils stratégiques de SI

PSSI Matrices d’analyse Démarches d’alignement Portefeuille de projets

Pilotage stratégique

Lien entre décision et SILes Niveaux de Management

Différents niveaux de management dans l’entreprise Direction générale : stratégie Contrôle de gestion : Contrôle de l'exploitation :

Liens entre information et décision : bonne information n ’implique pas bonne décision Mais cela aide !

Une bonne information : Exacte (juste) Opportune (arrive en temps voulu) Claire (elle a du sens)

Les besoins en information des niveaux de management

Chaque niveau a besoin d'informations différentes en fond et en forme» Contrôle de la Stratégie

– Exactitude FAIBLE

– Agrégation FORTE

– Horizon de temps : 1 an

» Opérations :– Exactitude : FORTE

– Agrégation : FAIBLE

– Horizon : IMMEDIAT

Lien entre stratégie d ’entreprise et SI

Le SI doit être cohérent avec la stratégie de l ’entreprise Stratégie de volume ==> Application informatique pour

automatiser Stratégie de différenciation ==> Site WEB de service client

Une application répond TOUJOURS à un besoin d ’entreprise Quel est l ’objectif pour l ’entreprise ? L ’informatique n ’est que le moyen

Vous devez dans votre métier: COMPRENDRE la stratégie de l ’entreprise COMPRENDRE l ’objectif pour l ’entreprise de votre projet

Modèle de lecture de la stratégie

La démarche de réflexion stratégique peut être : Délibérée Émergente

La voix de mise en œuvre peut être Exogène : observation de l’environnement,

benchmarking. Endogène : vision des activités de l’entreprise par elle-

même.

Modèle de lecture de la stratégie (suite)

Délibérée Emergeant

Endogène

Exogène

Reconfiguration Processus

Plan qualité

Analyse sectorielle

Benchmarking

Porter

Veille Interne

Apprentissage

Compétences

Veille externe

Recrutement

Stratégie du SI

Pourquoi une stratégie des SI 1 Les TI touchent le cœur de métier des entreprises 2 L'évolution rapide des marchés impose

l'utilisation des TI 3 L'évolution des technologies permet de nouveaux

moyens d'action

Métier de l'entrepriseMarché NTI

Contenu de la stratégie de SI : 2 domaines

La stratégie du SI Ce qu’on veut obtenir Concerne les services utilisateurs Focalisée sur le business de l'entreprise schéma directeur stratégique du SI

La stratégie des TI Définition de l’infrastructure technique et de l’organisation Centrée sur la fourniture de services venant de la DSI Plan informatique

Quelles aides méthodologiques ?

Exemple spectacle Wal Mart / American Air lines

Technologie en vogue Internet / ERP / Java ...

Application en vogue KM / BPM

Cabinet de consultant Big 4

Critique des démarches classique planification / contrôle

Des points de repères stables

Règles de bonne pratiques Démarche d’alignement Pilotage stratégique

Règles de la stratégie de SI (1)

Le lien entre SI et Stratégie, 2 facettes:Alignement Impact

L’alignement semble nécessaire pour atteindre la performance

Les modèles, démarches, méthodes :Nombreuses et d’une validité …

Règles de la stratégie de SI (2)

L’implication de la DG est indispensable (Keen)

Etape Description

Intérêt La DG reconnaît que les liens entre le SI et la stratégie d’entreprise existent

Vision La DG a une vision de l’entreprise qui doit guider l’évolution du SI, mais elle ne participe pas à cette évolution.

Détermination La DG est déterminée à développer des SI cohérents et intégrés à la stratégie de l’entreprise. Elle s’implique dans les décisions liées à l’évolution du SI.

Démarches de Planification Stratégique des SI

Les quatre objectifs de la PSSI :

1. mettre en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de l'entreprise ;

2. exploiter le traitement de l'information pour obtenir des avantages concurrentiels ;

3. atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ;

4. aboutir à des choix cohérents en termes de techniques et d'architectures.

Approche des PSSI

Adéquation / méthodologique la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour

l'élaboration de la PSSI Budgétaire

Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget

Technologique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture

globale du SI (Blueprint) Organisationnelle

Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant)

Les 5 approches de la PSSI - (Earl, 1993)

Approche Description Acteurs principaux

Adéquation la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI

La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus

Méthodologique Recherche de LA méthode pour réaliser l’alignement entre stratégie et SI

La DSI utilise LA méthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus

Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Les utilisateurs négocient les budgets, la DG arbitre, la DSI exécute

Technique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture globale du SI (Blueprint)

La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent

Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant)

Les utilisateurs innovent, la DG généralise, la DSI assure la cohérence du SI

Matrice de MacFarlan

Impact stratégique du portefeuille de projets

ElevéFaibleFaible

ElevéPRODUCTION

SUPPORT

STRATEGIQUE

CHARNIERE

EX : Banque, Assurance

EX : Distributeur de taille moyenne

EX : Compagnie Aérienne

EX : Industrie chimique

(strategic)(factory)

(turnaround)

Impact stratégique des SI existants

(support)

Organisation du SI / Nature d'entreprise

stratégique :DG DéterminéeDSI au niveau DG

charnière : DG Visionnaire

production : DG IntérêtDSI centre de profit

support : DG absenteDSI centre de coût

Modèle des stades de Nolan (1) 1 Initiation

Un système isolé pour la réduction des coûts, pas de stratégie globale

2 Croissance ou contagion Les utilisateurs demandent plus, la DSI essai de

satisfaire les besoins 3 Contrôle

L’explosion des coûts entraîne la nécessité d’une mise sous contrôle et la recherche de cohérence

Modèle des stades de Nolan (2) 4 Intégration

Début d’intégration des applications via des BD communes. La DSI se positionne en fournisseur de services

Information partagée La DSI se focalise sur la fourniture

d’informations 5 Maturité

Le SI est aligné sur la stratégie et le business de l’entreprise

Le modèle des stades de Nolan (3)

Deux modes de management complémentaires : « relâché » pour favoriser le développement et

la diffusion « contrôlé » pour favoriser la cohérence et

l’intégration Relâché stade 2 et 4 Contrôlé stade 3 et 6

Le modèle des stades de Nolan (4)

Stade 1 Stade 2 Stade 3 Stade 4 Stade 5

Budget SI €

Modèle des stades de Venkatraman 1995

Niveau de reconception des processus de gestion Impact interne pouvant avoir des effets clients

Niveau de reconception du réseau de gestion Changements à l’intérieur et à l’extérieur de

l’entreprise (relation clients et partenaires) Niveau de redéfinition des objectifs de

l’entreprise Changements dans les couples produit / marché

Comment aligner la stratégie de SI sur la stratégie d’entreprise

D’après les travaux de VENKATRAMAN et HENDERSON en 1993

Globalement, 2 alignements :1. « Fit » stratégique pour la vision externe2. L’intégration fonctionnelle pour la vision

interne Vision dynamique de l’évolution :

Cheminement de l’alignement

Le modèle d’alignement de Venkatraman

domaine

gouvernanceFCS

Stratégie business

techno

gouvernanceFCS

Stratégie SI

orga

compétencesprocessus

Infrastructure et process business

Architec.

compétencesprocessus

Infrastructure et process SI

inte

rne

exte

rne

Fit stratégique

Intégration fonctionnelle

Alignement stratégique : principe

Un domaine d’ancrage Que l’entreprise contrôle et maîtrise Qui sera le moteur du changement

Un domaine pivot Domaine problématique où l’entreprise cherche

des solutions Un domaine d’impact

Domaine où les changements auront lieu

Alignement stratégique

Alignement – adéquation : le plus commun

Stratégie d'entreprise

Structure Organisation

Infrastructure et processus SI

1

2

Alignement stratégique

Développement d’un potentiel technologique


Stratégie de développement technologique

2

1

Infrastructure et processus SI

Alignement stratégique Développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie




2

1

Alignement stratégique Développement d’un avantage concurrentiel basé sur les SI



1

2 Infrastructure et processus SI

Alignement : les 4 rôles stratégiques du SIQuinio et Lardera

Contremaître Rendre compatible le SI avec la stratégie de

l’entreprise Contrôleur

Évaluer a priori ou a posteriori les effets de la stratégie d'entreprise

Catalyseur Faciliter la parution de nouvelles idées

stratégiques Créateur

Trouver dans les TI de nouvelles idées stratégiques

Démarche de type « contremaître » Exemple type : BSP d'IBM Orientation Top / Down 1 Déclinaisons des objectifs stratégiques

Pour chaque service opérationnel Choix entre : Réactivité / centralisation / externalisation

/ ... Par des entretiens

2 Besoins SI de chaque service Pour confirmer ou d’infirmer les objectifs opérationnels Pour Préciser les objectifs du SI (en termes de besoins)

3 Recherche de solutions techniques En fonction des contraintes d'infrastructure et de

budget

Démarche de type « contrôleur » Exemple type : FCS de Rockart Orientation Top / Down + Bottom / Up 1 Identification des FCS

Nombre limité (<7) et Classés par priorité Par des entretiens + étude du secteur

2 Recherche des Indicateurs Quantitatifs et qualitatifs

3 Fournitures des indicateurs Par le SI existant (ascendant) par création

(descendant) Fond et FORME

4 Mise en place du suivi Evolution des indicateurs et des FCS

Démarche de type « catalyseur » Orientation culture et organisation 1 Analyse de la culture d'entreprise

Partage de connaissance / confiance 2 Objectifs et Incitation

Ce qu'on veut partager Comment inciter à fournir et utiliser les

connaissances 3 Infrastructure technique

Aujourd'hui : Intranet + base de connaissances 4 Portefeuille de projets

Suivre l'utilisation plus que le coût

Démarche de type « Créateur » Orientation Imagination / création Questions à se poser (Charles WISEMAN) :

Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à l’entrée dans le secteur de l’entreprise ?

Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à la sortie (en fidélisant les clients ou les fournisseurs) dans le secteur de l’entreprise ?

Cette TI pourra-t-elle permettre de diminuer les coûts ou de changer leur nature (de fixe à variable par exemple) ?

Cette TI pourra-t-elle à terme engendrer de nouveaux produits ou services pour les clients ?

Complémentarité des rôles

Contremaître

Catalyseur Créateur

Contrôleur

Analyse de cohérenceRôles du SI / Stratégie d'entreprise

Le rôle prioritaire du SI / Type de stratégie d'entreprise: Délibérée / Endogène ==> Contrôleur Délibérée / Exogène ==> Contremaître Emergeant / Endogène ==> Catalyseur Emergeant / Exogène ==> Créateur

Un des risques de perte de cohérence: Délibérée / Endogène & Catalyseur ! Décision réelle top / down associée avec une volonté de

partage de connaissances transversales

Portefeuille de projets

Stratégie

Portefeuille Portefeuille

Projet Projet Projet

Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

Portefeuille

Pourquoi un portefeuille de projets Interdépendance des projets : ARBITRAGE

Par les ressources consommées Matérielles, financières, humaines

Par le résultat (produit final du projet) Par les technologies utilisées Par les savoir-faire utilisés Par leur influence :

Neutre / synergie / cannibalisation Réduction des risques et des coûts Alignement avec la stratégie Innovation

Portefeuille

L’approche portefeuille (1)

Ensemble de projets considérés comme un objet de gestion en soi et non pour les projets qu’il contient (Fernez-Walch 2003)

Origine finance Projet = boîte noire Forte intégration des projets dans le

portefeuille Forte différenciation entre les portefeuilles

OBJECTIF : Objectif 1: maximisation de la performance sous

contrainte de ressources Demande de définir les attributs de performance des projets Sélection des « meilleurs » projets à l’entrée du portefeuille Prise en compte de la performance globale et locale

Objectif 2 : Alignement avec la stratégie Objectif 3 : modèle pour la communication, la

discussion et la motivation OUTILS :

De nombreux outils existents (module PGI ou spécifique) Importance de l’ergonomie et de l’intégration

Portefeuille

L’approche portefeuille (2)

Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (1)

Objectif du processus de gestion de portefeuille de projets : Sélection et priorité des projets Gestion des risques Limitation des ressources Alignement stratégique


Planification stratégiqueEnoncé stratégiqueObjectifs et mesure

Enoncé d'investissement

Gestion du portefeuilleSélection et priorité

ApprobationGestion des ressources

Mesure de la performance

Gestion de projetDe l'initiation à la fermeture


Catégorie des projets1. Opportunités stratégiques2. Maintien de l'infrastructure technologique3. Gain de productivité4. Obligations réglementaires

Par catégorie choix de 5 à 6 critères :A. Alignement stratégique (nombre d'objectifs stratégiques

rencontrés)B. Risques sur les affaires de l'entrepriseC. Ratio coûts / bénéfices financiersD. Bénéfices intangiblesE. Impact sur les opérations courantesF. Impact sur la clientèle


Pondération de chaque critère Notation en groupe de chaque critère en

insistant sur le sens de la gradation choisie (ex F) :

1. Critique (aura un impact négatif permanent sur la clientèle)2. Négatif (aura un impact négatif temporaire sur la clientèle)3. Neutre (aucun impact)4. Important (impact positif important sur la clientèle)5. Très important (impact positif très important sur la clientèle)

C'est dans les choix, la pondération et la notation que se construit la stratégie du portefeuille

Ce qu’il faut savoir faireCe qu’il faut savoir faireo Définir l’état actuel du portefeuille de Définir l’état actuel du portefeuille de

projetsprojetso Prévoir la demande de projetsPrévoir la demande de projetso Sélection des projetsSélection des projets

o ROI et impact stratégiqueROI et impact stratégiqueo RisqueRisque

o Hiérarchiser les projetsHiérarchiser les projetso Ressources limitéesRessources limitées

o Suivre les projetsSuivre les projetso Analyse : CBTP, CBTE, CRTEAnalyse : CBTP, CBTE, CRTEo Planning et ressourcesPlanning et ressources

PortefeuillePortefeuille

Portefeuilles

Quelques exemples de portefeuilles de projet

Portefeuille

Matrice Bénéfices / succès

Score de bénéfices

Chance de succès

PortefeuillePorfolio approach for IS : Mcfarlan 1981 :

Maîtrise technique

Structure du projetlow

low

high

high

Grand projet

Petit projetPeu risqué Risque de MP

Risque moyen Très risqué

Très peu risqué Risque de MP

Risque faible risqué

MP : management de projet

Portefeuille

Tuyaux ou entonnoirs

Etude conception réalisation déploiement

Savoir tuer un projetSavoir faire entrer un projet innovant dans le portefeuille

PortefeuilleListe de projets et meta-planning

Tableau des projets avec leurs caractéristiques Souvent de simple feuille de tableur

Planning de synthèse Le plus utilisé dans la pratique lors des

comité de pilotage Le « plus » efficace pour la gestion des

ressources

PortefeuilleConclusion : deux orientations

Gérer un objet portefeuille Management de projet et stratégie Intégration / synergie / sélection 1 ou plusieurs portfeuilles ?

OU Mettre en place un reporting sous forme

de portefeuille Reporting de gestion Remontée / agrégation / pilotage Forme du portefeuille

Piloter l’alignement stratégiquePiloter l’alignement stratégiqueBSC : Kaplan & Norton 1996BSC : Kaplan & Norton 1996

o BALANCE SCORE CARDBALANCE SCORE CARDo Tableau de bord en 4 dimensionsTableau de bord en 4 dimensionso Traduisant la dynamique entre les Traduisant la dynamique entre les

dimensionsdimensionso Vision globale pour la DGVision globale pour la DG

o Sans surcharge d’informationSans surcharge d’information

o Ce n’est pas :Ce n’est pas :o Une démarche stratégique (indicateur et non Une démarche stratégique (indicateur et non

inducteur)inducteur)o Ne dit pas comment trouver les bons indicateursNe dit pas comment trouver les bons indicateurs

PiloterPiloterBSC : Kaplan & Norton 1996BSC : Kaplan & Norton 1996

FinanceComment nous voient les actionnaires ?

InterneComment nous voient les salariés ?

ClientComment nous voient les clients?

ApprentissageSauront nous évoluer ?

StratégieDG

PiloterPiloterBSC : application SIBSC : application SI

FinanceROI du SIBudget du SI

InterneSatisfaction des usersPerformance des projets

ClientSatisfaction clientProjets CRM, …

Apprentissagecompétences de la DSICapacité d’innover

StratégieSI

PiloterPiloterBSC : application SIBSC : application SI

o Pour chacune des 4 dimensions : liste de Pour chacune des 4 dimensions : liste de quelques indicateurs :quelques indicateurs :o Nom et sensNom et senso Outil de mesure et fréquenceOutil de mesure et fréquenceo Valeur cibleValeur cible

o Exemple : dimension financeExemple : dimension financeo Coût poste de travail standardCoût poste de travail standardo TCO mensuelTCO mensuelo 2000€2000€

B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI 2010 - 2011.

Documents

Transcript of B Quinio – Université Paris Ouest Alignement stratégique des SI 2010 - 2011.