Etude de faisabilité pour la mise en place de

1

MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DU DEVELOPPEMENT RURAL -------------

PROJET D’APPUI A LA RELANCE DES FILIERES AGRICOLES DE COTE D’IVOIRE (C2D PARFACI)

-------------

Republique de Côte d’Ivoire

Union – Discipline – Travail

Le C2D, un partenariat au service du développement

Etude de faisabilité pour la mise en place de dispositifs pilotes de conseil de gestion dans

certaines filières agricoles

DOCUMENT B : FAISABILITE PRINCIPAL

VERSION PROVISOIRE

http://fr.vikidia.org/wiki/Fichier:Logo_de_la_R%C3%A9publique_fran%C3%A7aise.png

2

Préambule L’étude de faisabilité pour la mise en place de dispositifs pilotes de conseil de gestion dans certaines filières

agricoles, comprend deux documents rassemblant quatre volumes :

• DOCUMENT A : DIAGNOSTIC

o RAPPORT PRINCIPAL

o ANNEXES

• DOCUMENT B : FAISABILITE

o RAPPORT PRINCIPAL

o ANNEXES

Ces documents ont été produits dans une version provisoire, puis dans une version finale après prise en

compte des observations du maître d’ouvrage.

Le présent volume est le rapport principal de faisabilité, dans sa version finale.

Terminologie

Dans ces documents on utilise, par simplification, la terminologie suivante :

Entreprise : Le terme désigne indistinctement une exploitation agricole ou une organisation professionnelle

agricole (OPA), car l’une comme l’autre sont considérées par le conseil de gestion avant tout comme des

entreprises économiques.

OPA : Nous appelons OPA, toute Organisation de Producteurs Agricoles, déployant une activité économique

en lien avec la production de ses membres. Le plus souvent il s’agit d’une société coopérative. Mails il peut

aussi s’agir de structures pré coopérative (groupement, association,) ou d’union de coopératives.

Client : Nous appelons « client », le bénéficiaire, la cible, le client d’un service de conseil de gestion.

3

LISTE DES ACRONYMES

ACEFA Amélioration de la Compétitivité des Exploitations Familiales Agropastorales

ADCVI Association pour le Développement des Cultures Vivrières Intensives

AFD Agence Française de Développement

ANADER Agence Nationale d’Appui au Développement Rural

ANAQUACI Association Nationale des Aquaculteurs de Cote d’Ivoire

ANARIZ-CI Association Nationale des Riziculteurs de Côte d’Ivoire

APDRACI Association Pisciculture et Développement Rural en Afrique tropicale humide – Côte

d’Ivoire

APIA Agence de Promotion des Investissements Agricoles

AGC Association de Gestion et de Comptabilité

CAGEAC Centre d’Appui à la Gestion des Exploitations Agricoles et des Coopératives

CDG Conseil De Gestion

CGA Centre de Gestion Agréé

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CEF Conseil à l’Exploitation Familiale

CGER Centre de Gestion et d’Economie Rurale

COPRORIZ Coopératives des Producteurs de Riz

CODERIZ Coopératives Départementales des Riziculteurs

CORERIZ Coopératives Régionales des Riziculteurs

C2D Contrat de Désendettement et de Développement

DSRP Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté

EA Exploitation Agricole

FADCI Programme Filières Agricoles Durables de Côte d’Ivoire

FAO Food and Agriculture Organisation

FFOM Forces Faiblesses Opportunités Menaces

FIRCA Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles

4

GIZ Coopération Internationale Allemande

IF Institution Financière

IMF Institution de microfinance

OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

ONG Organisation Non Gouvernementale

OPA Organisation Professionnelle Agricole

PIB Produit Intérieur Brut

PME Petite et Moyenne Entreprise

PNIA Programme National d’Investissement Agricole

PND Plan National de Développement

PSRA Plan Stratégique de Relance de la Filière Avicole

PVO Prélèvement Volontaire Obligatoire

REEA Recensement des Exploitants et des Exploitations Agricoles

SAFER Société d’Aménagement Foncier et d’Etablissement Rural

SIG Système d’Information Géographique

SIM Système d’Information sur les Marchés

SODEFEL Société pour le Développement des Fruits et Légumes

SODERIZ Société pour le Développement de la Riziculture

SODEPRA Société pour le Développement des Productions Agricoles

SOFITEX Société des Fibres et Textiles

SNDCV Stratégie Nationale de Développement des Cultures Vivrières autres que le riz

TEC Tonne Equivalent Carcasse

TEL Tonne Equivalent Lait

TIC Technologies de l'information et de la communication

TPE Très Petite Entreprise

TdR Termes de référence

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain

5

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Critères d’importance des filières et pondération pour le choix ................................................. 27

Tableau 2 : Classement des filières par importance selon les priorités du conseil de gestion ..................... 28

Tableau 3 : Classement des filières porte-d ’entrée par importance selon les priorités du conseil de gestion

................................................................................................................................................................................... 29

Tableau 4 : Classement des régions par importance selon les critères du conseil de gestion ...................... 29

Tableau 5 : Plan de passation de marché ............................................................................................................. 38

Tableau 6 : Budget du Projet de mise en place de dispositif pilote de conseil de gestion ........................... 57

6

ISTE DES ACRONYMES 3

LISTE DES TABLEAUX 5

1. RESUME EXECUTIF 8

1.1. Le Projet 8

1.2. Budget 9

PARTIE 1 : CONTEXTE ET ENJEUX 10

PARTIE 2 : LE PROJET 12

1. FINALITES ET DUREE 12

1.1. Objectif général 12

1.2. Objectifs spécifiques 13

1.1. Durée 13

2. VISION ET STRATEGIE 13

3. RESULTATS ATTENDUS DE L’ACTIVITE DES CEGER ET DU PROJET 14

3.1. Les services développés par les CeGER 14

3.2. Un projet pilote de mise en place des CeGER 18

3.3. Les résultats attendus : approche quantitative. 19

4. LES IMPACTS DU PROJET. 23

4.1. Stratégie d’atténuation des risques 26

5. DESCRIPTION DU CONTENU 27

5.1. Sites d’intervention 27

5.2. Cibles du Projet 32

5.3. Les composantes du Projet 33

6. MODALITES DE REALISATION 36

6.1. Modalités d’exécution 36

6.2. Intervenants 36

6.3. Organisation générale du Projet (situation de départ) 44

7

6.4. Organisation générale (troisième année) 45

6.5. Orientations pour l’action 46

7. LE SUIVI 53

8. EVALUATIONS 54

8.1. Evaluation interne à mi-parcours 54

8.2. Evaluation externe finale 55

8.3. Capitalisation 55

PARTIE 3 : COUTS ET FINANCEMENT DU PROJET 56

1. BUDGET 56

2. FINANCEMENT 58

2.1. Le FADCI 58

2.2. Le FIRCA 58

2.3. Les bénéficiaires. 58

8

1. Résumé exécutif

1.1. Le Projet

Durée du projet 3 ans

Objectif Général du Projet

Renforcer la durabilité économique des filières agricoles et en premier lieu les revenus des producteurs (cf. : FADCI-Volet 1)

Objectifs spécifiques

OS1 : Former douze (12) conseillers de gestion et les accompagner pendant trois ans dans leurs activités OS2 : Installer trois (3) Centre de Gestion et d’Economie Rurale (CeGER) dans les

régions du Haut Sassandra, du Poro et du Gbêkê OS3 : Tester les services du conseil de gestion : adaptation aux besoins, validation de leur utilité (pertinence, efficacité, efficience) et analyse de leurs viabilités

Maître d’ouvrage délégué

FIRCA

Composantes Sous composante 1 : Etude faisabilité pour la mise en place de dispositif pilotes de conseil de gestion

Sous composante 2 : Formation des conseillers, ingénierie du conseil de gestion

Sous composante 3 : Installation et autonomisation des CeGER

Sous composante 4 : Investissement et suivi opérationnel des CeGER

Sous composante 5 : Coûts opérationnels et de structures (maîtrise d’œuvre)

Maître d’œuvre Sous composante 1 : Un consultant (recruté par le FIRCA)

Sous Composante 2 : Un Formateur (recruté par le FIRCA)

Sous Composante 3 : Trois Prestataires (recrutés par le FIRCA)

Sous Composante 4 : FIRCA (un personnel dédié)

Sous Composante 5 : FIRCA

Cibles EA et OPA susceptibles de tirer profit du conseil de gestion, en priorité issues des filières porte d’entrée (maïs, riz, porc, légumes, aquaculture)

Bénéficiaires Personnel FIRCA dédié (1), Conseillers de gestion (12), Exploitations agricoles et OPA touchées et membres élus des CeGER

Bénéficiaires finaux Ménages et exploitations agricoles touchés ou membres des OPA touchées

Résultats attendus R1 : 240 Exploitations Agricoles (EA) bénéficient d’un service du CdG (R11 et R12) et se professionnalisent.

• R11 : (S1) Conseil individuel de gestion aux EA :

• R12 : (S2) Analyse de marges brutes en groupe d’EA :

• R13 : (S3) Appui technico-économique aux conseillers techniques des OPA (touche leurs EA membres)

R2 : 45 OPA bénéficient d’un service du CdG

• R21 : (S4) Conseil individuel de gestion aux OPA

R3 : (S5) Des références technico-économiques sont disponibles et harmonisées au niveau national. Elles sont utilisées pour le CdG aux OPA et aux EA d’au moins quatre (4) filières par région, et pour les publics cibles nationaux.1

• R31 : (S5) Réf. produites pour le CdG aux OPA et EA

• R32 : (S5) Réf produits pour des cibles externes

1 Quatre grands types d’EA : Familiale paysanne, familiale marchande, patronale et capitaliste. Au moins quatre (4) filières par région dont

filières vivrières et d’élevage.

9

1.2. Budget

Euros %

RUBRIQUES TOTAL/3 ANS TOTAL/3 ANS

44 517 719 67 867 6%

11: Etude faisabilité ( Financement FADCI) 39 221 833 59 793

12: Mission d'accompagnement de l'étude 5 295 886 8 074

179 085 497 273 014 25%

21 : Formation – action par un cabinet spécialisé 66 822 054 101 870

22 : Préparation des modules et outils logiciel 21 124 667 32 204

23 : Logistique des stagiaires 63 190 254 96 333

24 : Suivi du projet par le Formateur 27 948 522 42 607

Sous Composante 3 : Installation et autonomisation des CeGER 263 129 042 401 138 37%

31 : Rémunération des conseillers 242 550 000 369 765

32 : Indemnités des administrateurs 15 264 000 23 270

33 : Voyage d'étude sous régional 5 315 042 8 103

Sous composante 4 : Gestion des CeGER 174 396 739 265 866 24%

41 : Investissement Projet 30 000 000 45 735

42 : Investissements 3 CeGER 38 226 503 58 276

43 : Suivi direct du projet 106 170 235 161 855

Sous composante 5: Coûts opérationnels et coûts de structure 32 500 000 49 546 5%

51 : Rémunération du FIRCA 32 500 000 49 546

6 Divers et imprévus (3%) 20 075 607 30 605 3%

TOTAL PROJET 713 704 603 1 088 036 100%

ENVELOPPE BUDGETAIRE/FINANCEMENT AFD 650 000 000 990 919

CONTRIBUTION DU FIRCA 63 704 603 97 117

Budget du Projet de mise en place de dispositif pilote de conseil de gestion

Sous Composante 2 : Formation des conseillers, ingénierie du conseil de

gestion

Sous Composante 1 : Etude Faisabilité pour la mise en place de dispositifs

pilotes de conseil de gestion

10

Partie 1 : Contexte et enjeux

L’évolution du secteur agricole en Côte d’Ivoire est caractérisée par des mutations importantes auxquelles

les agriculteurs doivent faire face : le désengagement de l’Etat des fonctions de production,

d’approvisionnement et de commercialisation , la libération des prix des produits agricoles, l’échec des

financements bancaires en milieu agricole, l’insuffisance d’un appui technico-économique, la mise en

œuvre de la nouvelle loi foncière donnant à l’exploitation agricole un statut juridique, etc.

Le conseil aux exploitations agricoles en Côte d’Ivoire s'est limité durant des décennies à la vulgarisation

et à la diffusion d'innovations techniques visant l'accroissement des rendements des systèmes de culture

et d'élevage, sans une prise en compte réelle de la dimension économique des technologies diffusées et du

revenu réel des exploitants.

Or, l'intégration croissante des systèmes de production à l'économie de marché nécessite de mieux prendre

en compte les problèmes économiques que rencontrent les agriculteurs, ainsi que les statistiques et

informations comptables agricoles au plan national, pour mieux articuler les politiques agricoles autour des

coûts de production, des revenus des exploitations et des exploitants.

Pour aider les producteurs à mieux gérer leurs exploitations agricoles, divers projets de développement et

des services de vulgarisation ont opté pour la mise en œuvre d'un conseil de gestion aux exploitants

agricoles qui intègre les aspects techniques, économiques et financiers de la production afin d'aider les

agriculteurs à prendre leurs décisions. Ainsi, grâce à l’appui financier de la Coopération Française et

d’autres bailleurs, les projets suivants ont été conduits afin de contribuer à l’émergence du conseil de

gestion aux exploitations agricoles :

11

1982-1994, Centre de Gestion des Exploitations Agricoles (CGEA) de l’Institut Agricole de Bouaké avec l’appui de la Coopération française ; 1996-1998, Projet de Promotion des Producteurs de Petits Ruminants (4 PR) qui effectue le conseil au sein d’organisations professionnelles agricoles que sont le SCGEAN (Service de Comptabilité et de Gestion des Exploitations Agricoles du Nord) et l’APROCASUDE avec l’appui financier de la Coopération française ; 1999 - juin 2001, Projet d’appui aux Organisations Professionnelles Agricoles (POPA), avec l’appui financier de la Coopération française. 1995 - décembre 2000, programme VIième Fed (Programme d’Appui à l’élevage Ovin) avec l’APEMC (Association Professionnelle des Eleveurs Moutonniers du Centre) à Bouaké qui vise l’installation des jeunes en élevage ovin ; 1998 : La GTZ avec le projet PADER-Nord (Projet d’Appui au Développement Rural du NORD), en collaboration avec l’ANADER dans la région de Korhogo ; Janvier 2000, ouverture du centre de gestion de l’UACI (Union des aviculteurs de Côte d’Ivoire) soutenu par l’AFD (IDRISSA, 2001).

Des centres de conseil en gestion ont été mis en place et des dispositifs de conseil de gestion ont été utilisés

dans des filières ciblées (volaille, ovins/caprins, etc.). Cependant, ces expériences variées, dont il reste des

traces encourageantes ici ou là, n’ont pas permis d’engager une dynamique nationale coordonnée autour

du conseil de gestion. Il est désormais nécessaire de développer une approche pilote, qui s’appuie sur ces

expériences, touche une diversité de contextes agro écologiques, et s’inscrive dès les premières étapes dans

une perspective de recherche de viabilité économique et institutionnelle.

Les analyses conduites sur quelques filières agricoles végétales et animales dans les différentes régions agro

écologiques de Côte d’Ivoire, soulignent la nécessité de renforcer les capacités des exploitations agricoles

et des organisations de producteurs agricoles à intégrer une vision économique de leur entreprise. Il s’agit

de leur permettre de disposer d’analyses économiques et financières de leurs activités mais aussi

globalement au niveau de l’entreprise afin de gérer de la manière la plus efficace et efficiente possible leurs

ressources financières, leurs terres, leur force de travail et leur temps.

Ainsi, il est proposé de développer, en s’appuyant sur quelques filières porte d’entrée, notamment les

cultures vivrières de légumes, le riz, le maïs, le porc et la pisciculture des dispositifs pilotes de conseil en

gestion et de mise en place de trois Centres de Gestion et d’Economie Rurale, sur la base du modèle des

Centres d’Economie Rurale de France (CERFRANCE), dans les régions du Haut Sassandra, du Poro et

du Gbêkê, régions d’intervention du projet du premier C2D d’appui à la relance des filières agricoles de

Côte d’Ivoire (PARFACI).

12

Partie 2 : Le Projet

1. Finalités et durée

1.1. Objectif général

L’objectif général du Projet est de :

OG : Renforcer la durabilité économique des filières agricoles et en premier lieu les revenus des

producteurs.

Cet objectif est confondu avec celui du Volet 1 du FADCI, dont le Projet constitue la composante 1.3. En

cela le Projet entend contribuer aux politiques nationales de développement agricole et rural dans les

domaines suivants :

• L’accroissement des revenus, la réduction de la pauvreté et le développement des emplois en

zone rurale ;

• Le renforcement de la sécurité alimentaire des ménages membres des exploitations agricoles ;

• Le soutien à la durabilité des systèmes de production agricole ;

• La contribution à la bonne gouvernance des exploitations agricoles, des organisations de

producteurs agricoles, des filières agricoles et des politiques agricoles.

Le Projet s’inscrit également dans la prolongation des résultats du PARFACI, par la consolidation de

certaines des organisations de producteurs agricoles appuyées et par la sécurisation de certains des

investissements consentis au service de la structuration des filières agricoles.

Concrètement, le Projet contribuera :

• par les services développés par les CeGER, à accroître la valeur ajoutée dégagée par les

exploitations agricoles et les organisations de producteurs agricoles et

• par son caractère pilote, à tester l’efficacité des dispositifs de conseil de gestion et à identifier

des chemins de viabilité et de développement de tels dispositifs en Côte d’Ivoire.

13

1.2. Objectifs spécifiques

Le Projet a trois objectifs spécifiques :

• Objectif spécifique 1 : Former douze (12) conseillers de gestion et les accompagner pendant

trois ans dans leurs activités ;

• Objectif spécifique 2 : Installer trois (3) CeGER (Centre de gestion et d’économie rurale)

dans les régions du HAUT SASSANDRA, du PORO et du GBEKE. ;

• Objectif spécifique 3 : Tester les services de conseil de gestion : adaptation aux besoins,

validation de leurs utilité (pertinence, efficacité, efficience) et analyser les conditions de viabilité

des CeGER.

1.1. Durée

La durée du Projet est de trois (03) ans. Cette durée est considérée comme suffisante pour tester, ajuster

et valider les conditions de la viabilité technique et socio-organisationnelle des services de conseil de

gestion et des CeGER.

La viabilité socio-organisationnelle d’ensemble, qui suppose le développement et la consolidation de

services transversaux d’appui aux CeGER, est hors des objectifs du Projet. La viabilité économique des

CeGER est également hors de portée sur cette durée, sauf à mobiliser des financements externes et/ou

institutionnels en cours de Projet.

2. Vision et stratégie

Les enjeux du développement d’exploitations agricoles et d’organisations de producteurs agricoles

économiquement viables et prospères sont majeurs aujourd’hui en Côte d’Ivoire : création d’emploi pour

des cohortes de jeunes, création de valeur ajoutée d’origine agricole et agro industrielle, lutte contre la

pauvreté, autosuffisance alimentaire, …Il a été démontré dans d’autres contextes, mais aussi en Côte

d’Ivoire avant la crise politico-militaire, que des services de conseil de gestion font partie des outils qui

permettent de relever ces défis.

Sur une durée de trois ans, et à cette échelle, l’impact direct du Projet restera modeste. Il s’agit de faire la

démonstration de la faisabilité et de l’efficacité des services de conseil de gestion. Alors, les filières vivrières

et agro exportatrices, pourraient s’organiser pour promouvoir le développement du conseil de gestion.

Le Projet n’a ni la dimension ni la durée pour installer un service de masse. Il doit ouvrir un chemin de

viabilité pour le conseil de gestion, même si cet objectif de viabilité lui-même ne sera pas atteint en trois

ans. Il est donc essentiel que le projet pilote n’installe aucune pratique qui ne serait pas potentiellement

viable.

14

3. Résultats attendus de l’activité des CeGER et du Projet

Les résultats attendus sont de deux types : (i) ceux qui concernent les services développés par les CeGER

et (ii) ceux qui concernent le caractère pilote de la mise en œuvre des services et de la mise en place des

CeGER eux-mêmes.

3.1. Les services développés par les CeGER2

Le Projet a pour objectif de former douze (12) conseillers qui mettront en œuvre les services de conseil de

gestion de trois (03) CeGER. Ces services de conseil de gestion (CDG) sont au nombre de cinq (5). Les

trois premiers services sont des modalités du CDG à l’exploitation agricole (EA) :

3.1.1. Service 1 : Le conseil de gestion aux exploitations

agricoles.

C’est un service de conseil individuel de l’EA, fondé sur une approche systémique, globale, de

l’exploitation, dans le cadre d’un accompagnement de l’EA dans la durée.

Un diagnostic global de l’exploitation, technique et économique, engage la relation de conseil. Des fiches

de gestion, tenues par l’exploitant avec l’appui du conseiller, permettent de collecter les informations sur

les performances techniques et les résultats économiques de l’exploitation. Ces fiches sont conçues de

manière à épouser les cycles et la logique des activités économiques de l’exploitation. Cela permet de

produire des informations de gestion fiables par confrontation des informations techniques et des données

comptables. Le travail de collecte d’informations par l’exploitant est ainsi moins lourd et moins abstrait.

L’exploitant comprend le lien entre (i) les informations technico économiques qu’il collecte et qui reflètent

ses pratiques, (ii) les résultats comptables et de gestion annuels restitués par le conseiller et (iii) les décisions

de gestion qui sont le cœur des échanges qu’il a avec le conseiller.

L’exploitant appuyé bénéficie donc de plusieurs prestations dans le cadre de ce CDG :

En continu :

• Un suivi des performances technicoéconomiques de son exploitation (par spéculation, mais

aussi par système de culture, par système d’élevage, et par système de production) ;

• Une comptabilité d’entreprise, et une analyse de trésorerie prévisionnelle mensuelle afin de

mieux ajuster l’allocation des ressources ;

2 Voir également Document A Diagnostic, Rapport principal, pp 150 à 157

15

• Une relation de conseil centrée sur l’EA. Elle permet une professionnalisation de l’exploitant

et s’apparente à une formation continue individuelle ;

Annuellement :

• La production annuelle des états financiers standards de son entreprise (compte de résultat,

bilan, bénéfice, …), selon les règles en vigueur en Côte d’Ivoire ;

• La production d’indicateurs et d’analyses économiques (marges brutes par production,

situation financière de l’exploitation, …) ;

• Une étude prévisionnelle sur l’année à venir pour mieux anticiper ses travaux, son revenu et sa

trésorerie ;

• Une étude prévisionnelle pluri annuelle en cas d’investissement important.

3.1.2. Service 2 : Analyse de marges brutes en groupe pour les

exploitations agricoles.

C’est un service de conseil de groupe aux EA. Une analyse comparée des performances

technicoéconomique des EA, en regard des pratiques de chacun, pour une production commune, permet

d’accompagner ce groupe d’EA. Chaque EA, apprenant des pratiques et performances de ses pairs,

peut alors améliorer ses propres pratiques.

Des EA, motivées par l’amélioration des performances technicoéconomiques d’une de leur production,

s’engagent dans la relation de conseil. Le travail de collecte, de traitement et d’exploitation des informations

technicoéconomiques est restreint à la production qui représente l’enjeu partagé de toutes les EA du

groupe. Il est mené simultanément pour toutes les EA du groupe.

Les EA membres du groupe bénéficient des prestations suivantes dans le cadre de ce conseil

technicoéconomique :

A titre individuel :

• Un suivi des performances technicoéconomiques de la production (végétale ou animale) cible ;

• Une analyse de la marge brute de la production ;

Au sein du groupe, selon une approche cyclique :

• Une comparaison des performances technicoéconomiques des EA pour la production

concernée ;

• L’identification des pratiques qui donnent les meilleurs résultats économiques. La mise en

évidence pour chaque EA des marges de progrès permises par telle ou telle pratique

développée ailleurs ;

• La recherche, auprès des EA qui développent les pratiques les plus performantes des modalités

précises de leur mise en œuvre par des enquêtes approfondies (itinéraire technique détaillé,

moyens de production utilisés, organisation nécessaire, etc…)

• Des discussions et échanges sur l’adaptabilité des pratiques les plus performantes aux situations

des uns et des autres.

16

• L’évaluation des performances obtenues en fin de cycle permettant d’initier un nouveau cycle

de progrès.

3.1.3. Service 3 : Appui technico économique aux conseillers

techniques des OPA qui appuient les exploitations

agricoles

C’est un service qui se nourrit des services de CdG à l’EA, individuel ou de groupe, et qui s’appuie

sur les conseillers techniques agricoles à disposition des OPA.

Les données sont collectées à travers le CDG aux EA et les analyses de groupe (marge brute). Les services

du CDG 1 et 2 travaillent en étroite relation avec les services de conseils techniques qui peuvent être soit

des techniciens internes à l’OPA soit des techniciens externes qui appuient l’OPA. Les techniciens sont

systématiquement associés aux analyses de marges brutes, et souvent sollicités en relais du CDG individuel

aux EA. Le conseil technique travaille à l’identification des causes techniques des écarts de performance

économique mesurés par le CDG et à l’élaboration de recommandation techniques adaptées.

Le conseil technique, instruit par les informations issues du CDG (approche systémique, typologie des

exploitations et performances économiques) peut améliorer ses services au profit de toutes les EA qu’il

appuie.

Les EA membres de l’OPA et touchées par ses services techniques bénéficient des effets suivants du

CDG :

• Une amélioration de la pertinence et du ciblage des conseils techniques proposés par les

techniciens de l’OPA ;

• Un renforcement de la compétence des conseillers techniques qui intègrent des données et

références économiques à leurs conseils.

3.1.4. Service 4 : Le Conseil de gestion aux OPA.

C’est un service de conseil à l’entreprise OPA, fondé sur une approche systémique de l’organisation,

dans le cadre d’un accompagnement de l’entreprise dans la durée.

Un diagnostic complet de l’organisation permet de comprendre ce que l’entreprise fait, comment elle le

fait, pourquoi elle le fait (activités et services, vision, mission et stratégie). Il s’intéresse également à ses

performances économiques, à ses ressources et aux liens qu’elle entretien avec son environnement. Il est

complété par une analyse FFOM de l’entreprise. Selon la taille économique de l’OPA ce diagnostic peut

s’apparenter à un diagnostic organisationnel comprenant des éléments d’analyse économique ou prendre

la dimension d’un plan d’affaire (Toutefois les OPA qui ont une activité économique forte et sont bien

structurées ne sont pas la priorité du projet pendant sa phase pilote).

Des fiches de gestion, tenues par l’OPA avec l’appui du conseiller, permettent de collecter les informations

sur les performances techniques et les résultats économiques de l’entreprise. Ces fiches sont conçues de

manière à épouser les cycles et la logique des activités économiques de l’entreprise. Cela permet d’obtenir

des informations de gestion fiables qui seront utilisées pour produire une comptabilité de gestion et pour

17

soutenir le conseil de gestion. Dans le cas où l’OPA dispose déjà d’une comptabilité, le CDG s’appuie sur

les données comptables et les complète.

L’OPA appuyée bénéficie donc de plusieurs prestations dans le cadre de ce CDG :

Au départ :

• Un diagnostic complet de l’OPA, avec une analyse FFOM. Il touche les aspects économiques

de l’OPA-entreprise mais aussi les aspects organisationnels de l’OPA-organisation.

• La production d’un plan de développement, qui permet de construire une vision stratégique

de l’entreprise sur trois ans.

Pour les OP de niveau 2 et 3 :

Ces OP ont peu d’activités et aucun document de collecte ni comptable. Le conseiller aura pour mission

de mettre en place les outils nécessaires pour collecter et traiter les données afin d’éditer les documents

nécessaires conformes à l’acte d’OHADA qui sont :

• Le bilan de l’exercice précédent et de clôture ;

• Le compte de résultat ;

• Le tableau financier des ressources et des emplois ;

Pour cela le conseiller mettra en place les différents outils pour la collecte des données et les enregistrera

les premiers temps afin de former les adhérents. Après le temps nécessaire, et seulement une fois que les

adhérents auront compris le sens des données, leur organisation et leur signification, le conseiller pourra

emmener l’’OP à s’équiper d’un logiciel comptable partie double et d’embaucher seul ou en commun avec

d’autres OP un comptable

Pour les OP de niveau 4 :

Ces OP sont équipées de logiciels comptables avec une personne compétente en interne pour réaliser les

travaux comptables. Le conseiller, sur la base de ces données qu’il doit savoir utiliser, il pratiquera son

métier de conseiller.

En permanence du métier pour les OP des niveaux 2, 3, 4

• La production des fiches de gestion et d’une comptabilité de gestion

• L’établissement d’une trésorerie prévisionnelle mensuelle qui permet de raisonner

l’affectation la plus pertinente des ressources disponibles

• Le suivi des performances technicoéconomique des activités de l’OPA

• Une relation de conseil centrée sur l’OPA qui permet d’accompagner l’OPA (ses leaders)

dans une démarche de professionnalisation ;

• La fourniture du conseil à caractère juridique (les différentes prestations : analyse des contrats

et relations avec les tiers, appui à la contractualisation/formalisation des contrats, appui à

l’élaboration des statuts et règlement intérieur, conseil en cas de litiges et contentieux)

18

Annuellement :

• La production annuelle des états financiers de l’entreprise conformes aux normes en vigueur

en Côte d’Ivoire (SYSCOA) ;

• La production d’indicateurs et d’analyses économiques ;

• Une étude prévisionnelle sur l’année à venir pour mieux anticiper ses travaux, son revenu et

sa trésorerie ;

• Une étude prévisionnelle pluri annuelle (plan de campagne) en cas d’investissement important.

3.1.5. Service 5 : Références produites pour le CDG aux OPA

et EA et pour les autres publics cibles.

L’harmonisation, le traitement et l’analyse des données issues de l’activité de CDG à l’EA permet de

produire des références technicoéconomiques. Celles-ci concernent les résultats économiques moyens de

l’activité concernée (marge brute d’activité), mais aussi des données de productivité (de techniques,

d’équipement, de systèmes de culture ou d’élevage) et de coûts de production. Leur première utilité est de

nourrir le CDG aux EA, individuel ou en groupe.

Au-delà, une partie de ces références sont d’une grande utilité pour les concepteurs de politique agricole,

notamment l’administration agricole et les professions des filières concernées.

3.2. Un projet pilote de mise en place des CeGER

Des résultats supplémentaires sont attendus du fait du caractère pilote du Projet :

• Une évaluation de la viabilité (technique, économique et socio-juridico-organisationnelle) des

CeGER.

o Mise en place d’un dispositif de suivi qui permet de mesurer les résultats et les impacts

du CDG ;

o Mise en place d’une gouvernance des CeGER par les clients des services (également

adhérents des CeGER) ;

o Recherche permanente des conditions d’atteinte de la viabilité, en particulier

économique du service.

• Une adaptation des outils, des services et du portefeuille de clients aux conditions de

développement du CDG en Côte d’Ivoire ;

19

3.3. Les résultats attendus : approche quantitative.

3.3.1. Résultat 1 : 240 EA bénéficient d’un service de CDG

R11 : 60 exploitations bénéficient d’un service de CDG individuel à l’EA

R12 : 180 exploitations bénéficient d’un service d’analyse de marges brute en groupe

R13 : Des exploitations bénéficient de l’appui technicoéconomique apporté par le CDG aux conseillers

techniques des OPA.

Les centres

3 CeGER HAUT SASSANDRA (1) ; PORO (1) ; GBEKE (1)

Les conseillers

4 conseillers par CeGER 12 Conseillers

Utilisation du temps de travail

4 équivalent temps plein (ETP) par

CeGER dont :

• 2 ETP sur le CDG à l’EA

• 1,5 ETP sur le CDG à l’OPA

• 0,5 ETP sur l’animation du CeGER (référent)

Répartition du portefeuille

Portefeuille d’un ETP sur le CDG à

l’EA : 40 EA

• 10 EA suivies en conseil individuel à l’EA

• 30 EA suivies en analyse de marge brute (3 groupes de 10

EA)

• EA touchées par le renforcement de capacités des

conseillers techniques des OPA (non chiffré)

Portefeuille d’un ETP sur le CDG à

l’OPA : 10 OPA • 10 OPA suivies en conseil à l’OPA

• EA touchées par le renforcement de capacités des

conseillers techniques des OPA (non chiffré)

Ces données correspondent à des résultats espérés et ne préjugent pas de l’organisation des centres telle

qu’elle sera définie par les comités d’orientation et de suivi en fonction des besoins locaux des clients et

de la meilleure utilisation possible des ressources dans une perspective de recherche de viabilité.

3.3.2. Résultat 2 : 45 OPA bénéficient d’un service de CDG

Les sites d’implantation des CeGER ont été choisis, notamment pour prendre en compte une diversité de

filières, représentative de la diversité des situations que l’on peut rencontrer en Côte d’Ivoire. Il est attendu

que les OPA appuyées se rattachent dans chaque site à au moins quatre filières importantes de la région

touchée.

20

3.3.3. Résultat 3 : Des références technico-économiques sont

disponibles dans des formats harmonisés au niveau

national.

Les références qui seront produites doivent être disponibles pour toucher deux cibles différentes : (i) les

CeGER eux-mêmes pour nourrir le CDG aux EA et le CDG aux OPA et (ii) les autres cibles.

Résultat 31 : Références produites pour les CeGER (cibles internes au dispositif)

Résultat 32 : Références produites pour les autres cibles (cibles externes au dispositif)

Les références produites à destination de cibles internes doivent pouvoir nourrir en contenus le

travail des conseillers de gestion. Cela concerne le conseil de gestion aux exploitations agricoles et le conseil

de gestion aux organisations de producteurs agricoles. Les références sont à la fois issues de la production

du CDG et destinées à la production du CDG. Elles concernent les mêmes filières et les mêmes types

d’exploitations agricoles qui sont le cœur de cible du CDG. Le choix des EA répond à une logique

d’opportunité du service.

Les références produites à destination de cibles externes (acteurs des filières, concepteurs des

politiques agricoles) doivent pouvoir donner une image représentative de tous les producteurs de la filière,

de toutes les exploitations agricoles de la région. Elles concernent donc une cible plus large que le cœur de

cible du CDG. Le choix répond à une logique de représentation de la diversité.

Il n’est pas attendu une production significative de références avant la troisième année du projet en raison

du temps de mise en place du dispositif, du travail d’harmonisation des pratiques et des données, et du

caractère annuel du cycle agricole. Il conviendra toutefois de veiller, dès la première année, c’est-à-dire au

moment de l’acceptation des adhérents aux services de CDG au choix judicieux de ces adhérents. Si

l’essentiel du portefeuille d’EA touchées doit répondre à la logique d’opportunité du service, une

fraction du portefeuille doit être réservée dans une logique de représentation de la diversité.

3.3.4. Résultat 4 : Trois (3) CeGER sont constitués et

gouvernés par leurs adhérents.

Il s’agit de constituer trois Centres de Gestion et d’Economie Rurale pilote dans les régions du HAUT

SASSANDRA, du PORO et du GBEKE.

Les adhérents du CeGER sont les clients des services de CDG. Le CeGER est gouverné par ses

adhérents.

Le statut juridique du CeGER, qui permettra l’exercice de cette gouvernance, reste à définir. Si chacun

s’accorde à reconnaître qu’en principe le statut associatif pourrait répondre à cet enjeu, des craintes

demeurent sur les représentations que peuvent susciter la notion d’association qui revêt un caractère non

associatif en Côte d’Ivoire (véhicule juridique utilisé pour des mouvements syndicaux ou politiques). Cette

question devra être traitée avec l’objectif d’arriver à des propositions opérationnelles pour une

institutionnalisation des CeGER en troisième année du Projet. Ces propositions devront répondre (i) au

principe d’une gouvernance des CeGER par ses adhérents, (ii) à la nécessité de s’inscrire dans une forme

21

juridique disponible en Côte d’Ivoire et compatible avec les textes de l’OHADA3 et (iii) être en accord

avec les représentations sociales de manière que l’image projetée par le statut juridique recoupe la mission

assignée au CeGER.

Le dispositif de suivi évaluation des CeGER, devra être conçu dans une perspective de recherche de

viabilité. Il ne devra pas seulement répondre à l’objectif de renseigner le Projet, en tant que projet pilote.

Il devra également être conçu de manière à mettre d’emblée les adhérents en situation de gouvernance du

CeGER. Le suivi évaluation des CeGER, pour leur propre gouvernance, doit être premier par rapport au

suivi évaluation du projet qui se greffera autour. Il devra être conçu de manière à être appropriable par les

CeGER eux-mêmes.

Suivi des ressources : Cela suppose un suivi des coûts de la structure, du fonctionnement, des ressources

humaines et des services. Cela suppose également un suivi des recettes (subventions projet, adhésion et

cotisation des membres, services prestés, autres contributions, …). Les adhérents, quand bien même il n’y

aurait pas de recettes les premières années doivent être en situation de comprendre le budget du CeGER.

Le suivi des activités des CeGER : Il permet d’assurer une reddition hebdomadaire (à l’équipe de

conseil) de l’activité des conseillers, des emplois du temps, des tâches et de l’évolution du portefeuille de

clientèle.

La transparence des activités est totale, partagée mensuellement avec les administrateurs du CeGER.

Progressivement l’équipe de conseillers est en mesure de produire des ratios de coût unitaire : par type de

conseil, par type de client, …

Le suivi des résultats : les résultats sont le produit des activités des CeGER. Il s’agit des références

produites, des itinéraires de conseil déployés, des produits intermédiaires et annuels du conseil de gestions,

des états financiers établis, des plans de développement élaborés, …Ils décrivent les résultats du travail des

conseillers au quotidien. Le suivi des résultats est éminemment opérationnel et doit pleinement être pris

en compte dans la gestion de l’activité.

Le suivi des impacts : Contrairement à la plupart des projets, le suivi des impacts est ici facilité par la

nature même des activités puisque des données économiques sont recueillies en permanence. Il ne s’agit

pas de construire un lourd dispositif projet de suivi et d’évaluation d’impact. Il s’agit de choisir, parmi les

nombreuses données technicoéconomiques produites par le CDG pour ses clients, quelques indicateurs

pertinents de l’impact des services (et plus largement du Projet). Là encore, il s’agit de rester au plus près

de l’activité et de la gestion opérationnelle des CeGER.

Le suivi des adhérents. Un suivi des adhérents doit être mis en place. Il permettra de faire le lien entre

les informations relatives aux adhérents en tant que membres (droit d’adhésion), en tant que clients

(cotisation, services reçus) et en tant qu’entreprises conseillées (structure et performances

technicoéconomiques). L’évolution des performances des adhérents du CeGER pourra être exploité

comme indicateur d’impact, même si l’on sait, qu’en toute rigueur, on ne pourra pas en termes d’évaluation

du Projet attribuer au conseil les performances des clients, en particulier sur de petits échantillons, à court

3 L’alternative semble être un statut de coopérative.

22

terme et à l’échelle globale de l’entreprise. Mais à long terme, sur certaines activités et avec l’éclairage du

narratif des conseils, ces indicateurs apporteront des éclairages à une évaluation.

23

4. Les impacts du Projet.

Des indicateurs d’impact4, objectivement vérifiables, qui complètent la description de la chaine logique

d’intervention du projet, sont listés ci-dessous. Ils s’entendent à fin d’année trois.

Indicateurs d’impacts du R1 : 240 EA bénéficient d’un service de CDG

• 240 EA utilisent les outils et services du CDG dans leurs prises de décision o 60 EA, de 4 types5, utilisent les outils et services du CDG individuel o 180 EA utilisent les outils et services du conseil technicoéconomique de groupe o X EA bénéficient des effets indirects du renforcement de compétences de Y conseillers techniques d’OPA

• 240 EA améliorent leurs performances économiques (VA/actif, VA/ha, VA/capital en FCFA). Global et par activité, système de culture ou système d’élevage.

• 240 EA se professionnalisent (indicateur qualitatif composite, avec pour référence le diagnostic initial de compétence réalisé par le conseiller).

Indicateurs d’impacts du R2 : 45 OPA bénéficient d’un service de CDG

• 45 OPA, relevant d’au moins 4 filières6 différentes dans chaque site, utilisent les outils et services du CDG dans leurs prises de décision

o 45 OPA utilisent les outils et services du CDG individuel o X OPA ont vu la compétence de Y de leurs conseillers techniques renforcées par l’apport (les références,

notamment) du CDG.

• 45 OPA améliorent leurs performances économiques (VA/travailleur, VA/capital, EBE/CA ht en FCFA). Global et par activité.

• 45 OPA se professionnalisent (indicateur qualitatif composite, avec pour référence le diagnostic initial de compétences réalisé par le conseiller)

Indicateurs d’impacts du R3 : des références technicoéconomiques sont disponibles dans des formats harmonisés

• 30 références (marge brute / production), de portée régionale ou nationale, sont disponibles (donnée économique), traitée (harmonisation des unités et données), et exploitées (liens entre performances économiques et pratiques agricoles ou techniques). Elles sont utilisées pour le CDG.

• 10 références de portée nationale, ou de filière, ont fait l’objet d’une diffusion à des publics cibles externes (professionnels des filières, services des ministères concernés, ESA, …), avec un contrôle préalable du respect de la confidentialité et de la sensibilité par les adhérents.

Indicateurs d’impacts du R4 : 3 CeGER sont constitués et gouvernés par leurs adhérents.

• Les statuts et les règlements intérieurs sont disponibles pour les 3 CeGER.

• Les comptes rendus hebdomadaire de réunion d’équipe des conseillers sont disponibles.

• Les comptes rendus mensuels de réunion du Comité d’Orientation et de Suivi sont disponibles.

• Les décisions sur la répartition du portefeuille, sur la tarification des prestations aux clients, sur la gestion du temps des conseillers, sur les arbitrages budgétaires sont expliquées et notifiées dans ces comptes rendus.

4 Les indicateurs des impacts économiques attendus du Projet proposés ici n’ont pas pour objectif de fournir une base d’évaluation

scientifiquement incontestable de l’impact économique du Projet. D’une part, les impacts économiques ultimes seront difficilement

attribuables au CDG, quand bien même la mesure des indicateurs d’impact donnerait une évolution favorable dans le temps (selon une

approche des doubles différences). D’autre part, pour surmonter cette difficulté, il n’est pas envisageable dans le cadre budgétaire défini, de

construire un « échantillon » de référence ni de développer une analyse d’impact contrefactuelle.

5Familiale paysanne, familiale marchande, patronale, et capitaliste, en respectant les priorités du ciblage.

6 Filières retenues par site selon les priorités du ciblage (méthode de sélection des sites : cf : partie 5.1)

24

7Durée : 3 ans Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables

Sources et moyens de vérification

Hypothèses

Objectifs généraux

Renforcer la durabilité économique des filières agricoles et en premier lieu les revenus des producteurs (Cf. FADCI-Volet 1).

Nombre d’OPA clientes des services de CdG, Chiffre d’affaire et bénéfices des OPA Nombre d’EA clientes des CeGER Chiffre d’affaire et bénéfices des EA

Registre des adhérents Bases de données des CeGER

Stabilité politique et sécuritaire ; Absence d’aléa climatique exceptionnel ; Niveaux de prix des produits agricoles globalement stables en tendance ;

Objectifs spécifiques

OS1 : Former douze (12) conseillers de gestion et les accompagner pendant trois ans dans leurs activités

Composante 2 Nombre de modules de formation délivrés. Nombre de conseillers formés par module. Compétences acquises théoriques et pratiques

Evaluation des acquis par module (Rapports de mission du Formateur). RA mensuels des CeGER

Maintien des conseillers en activité sur la durée du Projet Compétence du Formateur

OS 2 : Installer trois (3) CeGER pilotes dans les régions du HAUT SASSANDRA, du PORO et du GBEKE.

Composante 3 Trois CeGER, fonctionnels, avec gouvernance autonome, en fin d’année 3

Registre des adhérents et cotisations payées. CR de réunion mensuelle des COS des CeGER

Soutien et portage des CeGER pilotes par des OPA localement engagées dans la promotion du conseil de gestion Suivi rapproché du FIRCA

OS3 : Tester les services du conseil de gestion (CdG) : adaptation aux besoins, validation de leur utilité (pertinence, efficacité, efficience) et analyse de leurs viabilités.

Composante 4 Nombre d’adhérents aux CeGER, nombre de clients des services des CeGER. Développement des cinq services de CdG (S1-S5) Nombre de clients des services de CdG Pourcentage de recouvrement des coûts.

Registre des adhérents et cotisations payée. RA mensuels des CeGER. Base de données des Services des CeGER. Base de données des Clients des CeGER

Compétence du Formateur.

7 CeGER : Centre de Gestion et d’Economie Rurale – OPA : Organisation Professionnelle Agricole - EA : Exploitation Agricole - R : Résultat - S : Service - CdG : Conseil de Gestion - ESA : Ecole Supérieur

d’Agronomie - BDD :Base de Données - RA : Rapport d’Activités

26

Durée : 3 ans

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification

Résultats

R1 : 240 Exploitations Agricoles (EA) bénéficient d’un service du CdG (R11 et R12) et se professionnalisent.

• R11 : (S1) Conseil individuel de gestion aux EA :

• R12 : (S2) Analyse de marges brutes en groupe d’EA :

• R13 : (S3) Appui technico-économique aux conseillers techniques des OPA (touche leurs EA membres) :

Nombre et types d’EA adhérentes et clientes des CeGER. Nombre et types d’EA touchées par chaque service du CdG : Nombre et types d’EA mettant en œuvre les conseils, supports et outils des services du CdG pour optimiser leurs activités

Registre des adhérents et cotisations payée. RA mensuels des CeGER. Base de données des Services des CeGER. Base de données (BDD) des Clients des CeGER Etats financiers des EA appuyées

R2 : 45 OPA bénéficient d’un service du CdG

• R21 : (S4) Conseil individuel de gestion aux OPA

Nombre et type (filière, typologie) d’OPA adhérentes et clientes des CeGER, mettant en œuvre les conseils, supports et outils des services du CdG pour optimiser leurs activités

Registres. RA mensuels des CeGER. BDD des Services et des Clients des CeGER Etats financiers des OPA appuyées

R3 : (S5) Des références technico-économiques sont disponibles et harmonisées au niveau national. Elles sont utilisées pour le CdG aux OPA et aux EA d’au moins quatre (4) filières par région, et pour les publics cibles nationaux.8

• R31 : (S5) Réf. produites pour le CdG aux OPA et EA

• R32 : (S5) Réf. produites pour les autres publics cibles

Nombre, traitement et utilisation des références pour le CdG aux OPA et aux EA Nombre, traitement, exploitation et confidentialité des références diffusées à ses publics cibles (Professionnels des filières, services des ministères concernés, ESA…).

Registre des adhérents et cotisations payée. RA mensuels des CeGER. Base de données des Services des CeGER. Base de données des Clients des CeGER Base de données des Références des CeGER Fiche référence traitées et diffusées.

R4 : Trois (3) CeGER sont constitués et gouvernés par leurs adhérents.

Disponibilité des statuts et règlements intérieurs pour les 3 CeGER. Tenue des réunions des COS des CeGER

Statuts et règlements intérieurs Compte rendu de réunion des COS des CeGER

4.1. Stratégie d’atténuation des risques

Les conseillers recrutés par le Prestataire sont informés dès le départ qu’il leur sera proposé un changement de statut en année 3. Le FIRCA s’assure (Tdr de l’appel

d’offre et contrôle a posteriori) que les conseillers sont recrutés à un niveau de salaire suffisant par le Prestataire, en rapport avec le budget prévu et que les membres

du COS ont accès à ces informations dès le départ (transparence, responsabilisation). Le FIRCA détache au moins un équivalent temps plein au suivi du Projet.

Le Formateur est recruté par appel d’offre international, conformément aux termes de références (Annexes 2) et aux procédures du FIRCA.

Une partie au moins des OPA qui soutiennent et portent les CEGER ont été associées, dès la phase de diagnostic et de faisabilité, au montage du Projet. Leur avis a

été pris en compte dans le montage retenu. Leur engagement oral à soutenir le Projet a été recueilli.

8 Quatre grands types d’EA : Familiale paysanne, familiale marchande, patronale et capitaliste. Au moins quatre (4) filières par région dont filières vivrières et d’élevage.

27

5. Description du contenu

5.1. Sites d’intervention

5.1.1. Démarche de sélection.

Le choix des sites d’intervention a fait l’objet d’une démarche en plusieurs étapes

Première étape :

Le travail d’analyse des documents de politique agricole et de développement de la Côte d’Ivoire, réalisé

pendant la phase diagnostic9, a permis de mettre en évidence les axes prioritaires de ces politiques. Le

diagnostic de l’offre et de la demande de CdG a montré dans quelles conditions un service de CdG pourrait

être pertinent et tendre vers la viabilité.

Sur la base de ces priorités nationales et des contraintes propres au service de CdG la mission de faisabilité

a préparé une série de critères pour raisonner (i) l’importance des filières dans leur contribution aux

objectifs nationaux (et donc aussi à l’Objectif Général du Projet) et (ii) leurs capacités potentielles à

bénéficier des services de CdG et à contribuer à leur prise en charge.

Les critères sélectionnés par la mission, et une pondération initiale de ces critères ont été soumis au Comité

de Suivi, qui a pu discuter ces critères et ajuster la pondération selon sa perception des enjeux :

Tableau 1 : Critères d’importance des filières et pondération pour le choix

9 Etude de faisabilité, Document A Diagnostic, Rapport Principal

28

Deuxième étape :

Pour chacun de ces critères, des points ont été attribués aux quinze filières les plus importantes pour le

pays : des notes, de 0 à 5 points ont été données pour chaque critère sur la base du travail bibliographique

réalisé pendant la phase diagnostic de l’étude. Pour les quelques notes manquantes, le Comité de Suivi a

été sollicité pour attribuer une note en comparaison de celles attribuées aux autres filières.

Cette seconde étape a permis de classer par ordre d’importance les quinze filières pré sélectionnées à

l’échelle de la Côte d’Ivoire, selon l’enjeu théorique pour un service de conseil de gestion.

Tableau 2 : Classement des filières par importance selon les priorités du conseil de gestion

Troisième étape :

Parmi ces quinze filières, le focus s’est resserré sur les cinq filières portes d’entrée de l’étude. Ces filières

porte d’entrée présentent en effet des caractéristiques supplémentaires : filières vivrières et de production

animale, filières historiquement partenaires des expériences de conseil de gestion en Côte d’Ivoire et filières

touchées par les programme PARFACI, puis FADCI10, financeurs respectivement de l’étude et du Projet.

10 « Le renforcement du conseil en gestion auprès des producteurs et de leurs organisations via la mise en place de centres de conseil en

gestion. Des dispositifs pilotes seront engagés pour quelques filières (légumes, riz, maïs, porc et pisciculture) en ciblant préférentiellement les

régions d’intervention du PARFACI (Appui aux filières vivrières). ». in Convention d’affectation du projet FADCI, p 28, composante 1.3, du

28 avril 2016.

29

Tableau 3 : Classement des filières porte-d ’entrée par importance selon les priorités du conseil de

gestion

Seules ces cinq filières ont donc été prises en considération dans le choix final des sites prioritaires d’intervention du Projet.

Quatrième étape :

Pour chacune des douze régions envisagées une note a été attribuée à la région au vu de son importance

pour les cinq filières porte d’entrée retenues. Cette note, de 1 à 5, prend en compte deux composantes

jugées pertinentes pour apprécier le potentiel de développement d’un service de conseil de gestion dans la

région concernée : (i) l’importance économique de la filière dans la région et (ii) l’importance et la qualité

de la structuration de la filière et des OPA dans cette région. Elle a permis de classer les douze régions

selon leur pertinence pour développer avec succès un service de conseil de gestion (somme, pondérée du

poids de chaque filière, des points attribués pour chaque filière à cette région) :

Tableau 4 : Classement des régions par importance selon les critères du conseil de gestion

Pondération filiere (points) 305 300 265 250 195 Tournée terrain + Budget

(Classement régionde 0 à 5 points) Riz Mais Légumes Porciculture Aquaculture Points Rang

HAUT SASSANDRA 5 4 3 3 5 5 245 1

PORO 5 5 4 3 1 5 030 2

GBEKE 4 4 5 4 1 4 940 3

MARAHOUE 2 4 5 4 4 4 915 4BELIER 5 4 4 3 1 4 730 5

TONKPI 5 2 3 4 4 4 700 6

GOH 5 2 3 2 5 4 395 7

TCHOLOGO 2 5 4 2 1 3 865 8

LAGUNE 1 1 4 5 4 3 695 9

NAWA 3 1 2 2 4 3 025 10

SUD COMOE 2 1 3 2 4 2 985 11

GONTOUGO 2 2 4 1 1 2 715 12

30

Cinquième étape :

Compte tenu de la fourchette budgétaire anticipée, la tournée de terrain s’est concentrée sur les quatre

premières régions envisagées. Une attention particulière a été portée à la structuration des OPA pour ces

filières-là dans ces régions-là. Elle a permis de valider le classement des quatre régions, et dans le même

ordre. La contrainte budgétaire ne permettant de ne démarrer le Projet que dans trois régions, les trois

premières ont été retenues. Ces régions étant localisées sur des axes de circulation importante, les

contraintes logistiques n’ont pas remis en cause ce choix. Chaque région étant située dans une des six

zones agro écologiques décrites dans la phase de diagnostic, le critère de la représentativité agro écologique

n’a pas non plus remis en cause ce choix. Il a été entériné lors de la restitution finale de l’étude au Comité

de Suivi.

5.1.2. Résultat

De la région au site d’implantation

Les trois régions retenues pour l’implantation du Projet sont donc :

• Le HAUT SASSANDRA ;

• Le PORO ;

• Le GBEKE.

Le choix des régions n’épuise pas totalement le choix des sites d’implantation des CeGER. Le lieu exact

d’implantation et la zone d’intervention seront définis pendant la phase de démarrage du Projet. Le choix

prendra en compte le rayon d’activité possible des conseillers (l’équipe de conseillers étant nécessairement

implantée dans un même lieu), la répartition locale des productions et des OPA pour les cinq filières porte

d’entrée, la présence de prestataires localement implantés susceptibles d’accompagner les CeGER. Il ne

sera pas contraint par des limites administratives (priorité accordée à la fonctionnalité de l’équipe et à la

proximité du portefeuille de clientèle cible).

La décision finale sera prise, après concertation, entre les membres fondateurs des CeGER et le FIRCA.

31

Représentation des filières cibles

Une lecture croisée des résultats permet de vérifier que toutes les filières porte-d ’entrée et les filières agro

exportatrices les plus pertinentes pour le conseil de gestion seront touchées au moins une fois à l’échelle

des trois régions11 :

1. HAUT SASSANDRA 2. PORO 3. GBEKE

Riz Riz Riz Aquaculture Mais Mais Mais Légumes Porciculture Porciculture Café/cacao Coton Anacarde Anacarde

Dans chacune de ces régions enfin, des responsables d’OPA fortement motivés pour porter le Projet dans

une perspective de viabilité du service, ont été identifiés. Il s’agit notamment de leaders paysans qui ont

été bénéficiaires du CDG dans le cadre du Projet 4PR (1998).

A ce résultat, il convient de souligner la difficulté de trouver des OPA dans la filière des légumes. Là où la

production légumière est importante, des OPA existent mais elles sont rarement formalisées et fortement

structurées.

Il convient également de relever, qu’au-delà des inscriptions selon une logique filière pour se conformer

aux orientations nationales, de nombreuses OPA demeurent en réalité multi produits.

5.1.1. Portée.

La méthodologie de classement des sites amène à un résultat qui restera valide pendant au moins la durée

de trois ans du Projet. Si des financements ou contributions supplémentaires devaient intervenir dans

l’entre-temps, permettant une extension géographique du Projet, il suffirait d’envisager l’ouverture de

nouveaux sites dans l’ordre obtenu.

11 En passant des 12 régions envisagées dans les Tdr à seulement 3 régions, il y avait un risque que certaines filières soient hors champ. On

s’assure donc ici que le choix final n’a écarté aucune filière importante, ce qui heureusement est le cas.

32

5.2. Cibles du Projet

Le Projet a quatre types de cibles différentes : les EA touchées par le CDG, les OPA touchées par le CDG,

les destinataires internes des références (à nouveau, in fine EA et OPA) et les destinataires externes des

références (professionnels des filières, services de ministères, ESA, …).

Les destinataires externes des références, qui bénéficieront des premières références fiables en année 3

devront être plus précisément identifiés dans le courant de l’année 2. Ils seront identifiés en coopération

entre les Comités d’Orientation Stratégique des CeGER et le FIRCA.

Pour les EA et les OPA, qui sont les cibles directes du CDG, on dispose d’ores et déjà d’indications pour

le ciblage, selon des critères de pertinence, d’efficacité et d’efficience du conseil.

5.2.1. Exploitations agricoles ciblées

On s’appuie ici sur la typologie déjà décrite dans le diagnostic12 :

Type 1 : Exploitation agricole familiale paysanne ;

Type 2 : Exploitation agricole familiale et marchande ;

Type 3 : Exploitation agricole patronale ;

Type 4 : Exploitation agricole capitaliste.

Le ciblage des exploitations agricoles combine quatre critères :

Dans la logique d’efficience du conseil que traduit la typologie ci-dessus, les cibles privilégiées du CDG

sont les EA de type 2 et 3.

Pour affiner le ciblage, selon la même logique d’efficience, il convient de cibler les EA dégageant un chiffre

d’affaire annuel de plus d’un million et demi de francs.

La logique de synergie entre le CDG aux OPA et le CDG aux EA amène à privilégier les EA qui sont

membres des OPA appuyées, autrement dit de rechercher des EA clientes du CDG en priorité parmi les

membres des OPA déjà retenues.

Enfin, la logique de représentativité de la diversité des EA, pertinente pour la diffusion des références aux

cibles externes, et divergente de la logique d’efficience, recommande de retenir au moins quelques EA

dans les types minoritaire (type 1 et 4) dans chacune des régions.

Le choix concret des adhérents est arbitré par le Comité d’Orientation Stratégique du Centre de Gestion

et d’Economie Rural. Cette question est abordée dans les paragraphes qui décrivent le rôle des COS dans

le pilotage des CeGER (paragraphe 6.2.4), et la sélection des adhérents (paragraphe 6.5.3 )

12 DOCUMENT A : DIAGNOSTIC, pp 85-89 et 146-147

33

5.2.2. Organisations de producteurs agricoles ciblées

On s’appuie ici sur la typologie des OPA décrite dans le diagnostic13, qui s’appuie sur deux critères

synthétiques : celui de la gouvernance et celui de l’activité économique :

Gouvernance Activité économique

Type 1 Défaillante, à construire Quasi inexistante, à créer

Type 2 Faible, à renforcer Réelle, à développer

Type 3 Satisfaisante, à consolider Bien développée, à diversifier et sécuriser

Type 4 Solide, capables de s’adapter Importante, à la viabilité assurée

La logique du ciblage est de toucher la grande masse des OPA susceptibles de tirer profit du conseil de

gestion et de tirer celles-ci vers le haut.

Les OPA de type 1, estimées comme les plus nombreuses, ne sont pas prioritaires car elles consommeraient

une ressource rare et onéreuse (les conseillers de gestion), pour un retour sur investissement incertain

(fragilité de la gouvernance et de l’activité économique). L’appui aux OPA de type 1 devrait plutôt relever

d’ONG spécialisées, du service public ou de services de promotion internes à des OPA de la même filière

et de niveau supérieur : appui des coopératives à leurs sections, appui des unions à leurs coopératives,

appui d’une fédération à ses unions. Le CDG se positionne plutôt au niveau de structuration supérieur en

permettant à celui-ci de développer durablement des services d’appui à ses membres les plus faibles.

Les OPA de type 2 sont le cœur de cible du CDG, qui se donne pour mission de les faire évoluer du type

2 vers le type 3.

Les OPA de type 3 sont une cible du CDG à terme. Toutefois, pour leur apporter un service pertinent, il

faudrait disposer de conseillers de gestion déjà formés et expérimentés. Ce ne sera pas le cas pendant ces

trois premières années.

Les OPA de type 4 ont suffisamment de ressources et de capacité de résilience pour mobiliser elles-mêmes,

et souvent en interne, les services techniques et les conseils dont elles ont besoin.

5.3. Les composantes du Projet14

Le Projet est organisé en cinq composantes (ou sous composantes si l’on considère que le Projet est lui-

même une composante du FADCI), selon une logique de contenu et de mise en œuvre :

13 DOCUMENT A : DIAGNOSTIC, p 145

14 Les composantes du Projet sont des sous-composantes du projet FADCI dont elles approfondissent le contenu de la composante 1.3.

34

C1 : Etude de faisabilité pour la mise en place de dispositifs pilotes de conseil de gestion.

C2 : Formation des conseillers de gestion et ingénierie du conseil de gestion

C3 : Installation et autonomisation des Centres de Gestion et d’Economie Rurale

C4 : Investissement et suivi opérationnels des CeGER.

C5 : Coûts opérationnels et coûts de structures

5.3.1. Etude de faisabilité pour la mise en place de dispositifs


Cette composante regroupe les coûts de l’étude de faisabilité qui fait l’objet du présent document. Elle

intègre les coûts de l’expertise et les coûts de la mission d’accompagnement de l’étude par le FIRCA.

L’étude a été confiée à un cabinet international spécialiste du conseil de gestion, dans le cadre d’un appel

d’offre international lancé par le FIRCA.

5.3.2. Formation des conseillers de gestion

Cette composante regroupe le contenu technique et méthodologique du Projet.

Elle comprend (i) l’appui au recrutement des conseillers, (ii) la formation des conseillers, (iii) la fourniture,

le paramétrage, la mise en place et le service après-vente des logiciels sur la durée du projet, et (iv) le

backstopping en lien avec ces fonctions.

La formation commence dès après le recrutement des conseillers. Elle se déroule selon un parcours de

formation action qui dure pendant toute la durée du Projet. Ce parcours est homogène, cohérent, complet,

il intègre l’accès à l’ensemble des outils et supports qui portent l’activité des conseillers, y compris la

fourniture des logiciels utilisés (cohérence formation, outils et supports).

Le détail du plan de formation, regroupant 13 modules de formations, réparties sur 21 semaines est

présenté en Annexes 3.

Il comprend quatre grands thèmes :

• Les bases du métier de conseiller de gestion aux OPA et aux EA

• La pratique du métier de conseiller de gestion aux OPA et aux EA

• Les spécificités du suivi des OPA

• La production de références et leur utilisation dans le métier de conseil

5.3.3. Installation et autonomisation des CeGER

Cette composante regroupe le contenu d’ingénierie organisationnel et logistique du Projet.

Elle comprend, pour chaque CeGER (i) l’animation de l’organe transitoire de gouvernance du CeGER, le

Comité d’Orientation et de Suivi ; (ii) la gestion et l’animation de l’équipe de conseillers et (iii) la mise en

place et le passage de relai à une personne morale, du CeGER.

35

L’installation et la mise en place des CeGER doit permettre d’atteindre une situation d’autonomie

organisationnelle et de gouvernance des CeGER dans le courant de la troisième année du Projet.

La composante « installation et autonomisation des CeGER », est confiée à un cabinet national, dans

chaque région d’implantation d’un CeGER, sélectionné selon les procédures de passation de marché du

FIRCA, appelé dans ce document « le Prestataire ».

5.3.4. Investissements et suivi opérationnel des CeGER.

Cette composante regroupe les activités de suivi opérationnel et stratégique des CeGER confiées

directement au FIRCA (son service formation). Elle doit permettre une gestion cohérente de l’ensemble

des tâches du Projet, l’atteinte des objectifs, la valorisation des références produites et la prospection de

pistes de viabilisation du CDG en Côte d’Ivoire. Elle se justifie en raison du caractère pilote du Projet, qui

impose au FIRCA une implication directe dans un suivi rapproché et dans le portage transitoire15 de

certaines fonctions transversales (production des références). Elle permet au FIRC

Elle recouvre des tâches opérationnelles exécutées par le FIRCA pour sécuriser la bonne marche du

Projet :

• Le suivi des CeGER : une tournée de terrain mensuelle, permettant de veiller aux équilibres de gouvernance au sein des futurs CeGER (salariés, élus, positionnement du Prestataire) ;

• La production et la diffusion des références ;

• L’accompagnement de la mission de suivi évaluation externe ;

• L’organisation d’un atelier de présentation du métier de conseil de gestion de ses méthodes et outils. Il s’agit d’un atelier bilan de fin de Projet.

• L’organisation des réunions d’informations initiales (une par région touchée) et de pilotage du Projet (une par an)

Elle comprend les moyens mis en œuvre par le FIRCA pour assurer ce suivi :

• Un chargé du conseil de gestion à temps plein sur la durée du Projet ;

• Un véhicule de suivi.

Elle comprend enfin des équipements acquis par le FIRCA, selon ses procédures, pour le compte des

CeGER, et qui seront à terme remis à ceux-ci :

Une moto et un ordinateur portable, par conseiller ;

Un poste informatique (ordinateur + imprimante), par CeGER ;

Un appareil de relevé GPS et un logiciel de système d’information géographique compatible, par CeGER ;

(Voir aussi paragraphe 6.2.3.1 Le FIRCA, pour la description de la maîtrise d’œuvre des fonctions

techniques de la composante 4)

15 Cette tâche devrait à terme être prise en charge par une structure de services mutualisés entre les CeGER.

36

5.3.5. Coûts opérationnels et coûts de structure

Cette composante prend en charge les coûts opérationnels et de structure du FIRCA liés à l’exercice de la

maîtrise d’œuvre du Projet (5% du financement AFD/FADCI). (Voir aussi : La maîtrise d’œuvre du

FIRCA au paragraphe 6.2.2)

6. Modalités de réalisation

6.1. Modalités d’exécution

Le Projet est exécuté dans le cadre de la composante 1.3 « Conseil en gestion pour les exploitations » du

FADCI dont il constitue le contenu détaillé ;

Le maître d’ouvrage du Projet est le MINADER.

Le maître d’ouvrage délégué du Projet est l’Unité de Coordination du Projet FADCI.

Le comité de pilotage du projet désigné par le Ministère comprend :

La maîtrise d’œuvre du Projet est confiée au FIRCA, qui procède par contractualisation, avec des

prestataires, des composantes ci-dessous :

• La composante « Formation des conseillers de gestion » est confiée au Formateur.

• La composante « Installation et autonomisation des CeGER est confiée aux Prestataire, à raison

d’un prestataire pour chacune des trois régions : HAUT SASSANDRA, PORO et GBEKE. Dans

le courant de la troisième année, cette composante est confiée, dans chaque région, aux

administrateurs élus du CeGER dès que celui-ci jouit d’une personnalité juridique.

• La composante « Investissement et suivi des CeGER » est gérée en direct par le FIRCA.

6.2. Intervenants

6.2.1. Comité de pilotage

Un comité de pilotage du Projet en charge de la validation des orientations et stratégie de financement du

projet, sera mis en place. Une continuité avec le Comité de Suivi de l’étude de faisabilité sera recherchée.

Il réunirait :

• Le MINADER (1 représentant), présidence du comité ;

• Le MIRAH (1 représentant)

• ANOPACI (1 représentant)

• L’UCP FADCI (2 représentants, le coordonnateur et le responsable suivi-évaluation) ;

• L’ESA (1 représentant) ;

37

• L’ANADER (1 représentant)16

• Les filières agricoles (représentants de la profession agricole de la filière) porte-d ‘entrée (Maïs,

riz, légumes, porc, pisciculture), et de filières agro exportatrices (café/cacao, coton, anacarde) ;

L’AFD sera observateur au Comité de Pilotage.

Des représentants de parties prenantes potentielles du dispositif à terme pourront être invités à assister au

comité de pilotage dès la deuxième année.

Le comité de pilotage se réunit au moins une fois par an pour valider la programmation technique et

budgétaire annuelle coordonnée par le FIRCA. Il s’assure de la bonne fin du Projet. Il recherche les voies

et moyens de réaliser l’extension et la viabilisation du dispositif.

6.2.2. La Maîtrise d’œuvre du Projet : FIRCA

Le FIRCA est le maître d’œuvre du Projet, sous l’autorité du Comité de Pilotage et la supervision de

l’UCP/FADCI. Il gère donc l’ensemble du Projet et veille à la bonne exécution des marchés passés

notamment sur les composantes 1, 2 et 3. Plus spécifiquement, il gère en direct les activités de la

composante 4 qui comprend des fonctions générales de suivi opérationnel et stratégique des CeGER, et

des fonctions techniques liées à la production de référence.

Le FIRCA suivra les recommandations et les orientations du Comité de Pilotage tout au long de l’exécution

du projet.

Le FIRCA mobilise les ressources humaines de son service formation pour prendre en charge au quotidien

les tâches de maîtrise d’ouvrage déléguée, soit 1,5 équivalent temps plein.

Il engage les passations de marché pour les prestations de services et les équipements à acquérir pour le

compte du Projet et des CeGER, et contractualise avec les prestataires.

16 En ce qui concerne l’ESA et l’ANADER, leur participation au Comité de Pilotage ne sera retenue que si elles ne sont pas dans le rôle du

Prestataire.

38

Tableau 5 : Plan de passation de marché

N° Autorité

contractante

Objet de l’opération Ligne

budgétaire

Type de marché Mode de passation Publication et

contractualisation

1 FIRCA Cursus de formation accompagnement,

Evaluation à mi-parcours et logiciels (logiciel

de gestion, logiciel de base de données des

références)

21, 22, 23 et

24

Prestation de

service

Appel d’Offre

international

M1-M2 (mois 1 et

2)

2 FIRCA Portage des conseillers de gestion, installation

des CeGER et appui à l’autonomisation des

CGER / Les Prestataires (3)

31,32 et 33 Prestation de

service

Appel d’Offre

national

M1-M2

3 FIRCA Véhicule de suivi (1) 41 Acquisition

d’équipements

Appel d’Offre

national

M1-M2

4 FIRCA Motos des conseillers (12) 42 Acquisition

d’équipements

Appel d’Offre

national

M2-M3

5 FIRCA Postes informatiques fixes + imprimante (3)

Ordinateurs portables (12)

Logiciel bureautique (QSP 16 postes)

42 Acquisition

d’équipements

Appel d’Offre

national

M2-M3

6 FIRCA Appareil de relevé GPS (Géo-

positionnement par satellite) (3)

Logiciel SIG (Système d’information

géographique) lié (3)

42 Acquisition

d’équipements

Appel d’Offre

national

M2-M3

39

En outre, il prend en charge l’ensemble des tâches suivantes relevant de la maîtrise d’œuvre :

Suivi administratif et budgétaire du Projet

Préparation et organisation des Comités de pilotage

Suivi contractuel du Formateur

• Approbation des termes de référence de chaque mission ;

• Approbation des rapports de mission du Formateur ;

• Exécution des paiements ;

Animation du pilotage stratégique du Projet et des CeGER

• Dans chaque région cible :

o Information et communication auprès des parties prenantes et des partenaires,

o Validation du site d’implantation retenu ;

o Réunions d’information et de communication pour la mise en place du Comité

d’Orientation Stratégique ;

o Embauche des conseillers ;

o Animation du COS afin de l’accompagner vers la prise en main du CeGER ;

o Participation à la réunion mensuelle COS – Prestataire - équipe de conseillers ;

o Validation du budget du CeGER, préparé par le Prestataire, puis par ses administrateurs ;

o Validation du choix du statut juridique du CeGER avant dépôt ;

o Signature de conventions de partenariat avec les CeGER constitués ;

o Gestion et suivi du contrat Projet – Prestataire ;

Suivi évaluation et capitalisation du Projet

Le suivi-évaluation interne du Projet est sous la responsabilité du FIRCA :

• Suivi réalisé par le service formation ;

• Pilotage de la mission d’évaluation interne à mi-parcours ;

• Point d’appui de l’évaluation externe de fin de projet (financement hors Projet) ;

6.2.3. La maitrise d’œuvre des composantes :

6.2.3.1. Le FIRCA

Le FIRCA, exerce la maîtrise d’œuvre des fonctions techniques de la composante 4 concernant

l’exploitation et la diffusion des références (une personne dédiée). Il s’assure que l’ensemble des régions

travaille de manière harmonisée. Il préfigure un centre de compétences, national, mutualisé, des CeGER.

40

Un tel centre de compétences devrait être mis en place en cas de poursuite et développement de l’activité

au-delà de l’année 3.

• Participation aux activités de paramétrage conduites par le Formateur (logiciel de gestion et de

traitement des références) entreprise par le Formateur pour la production des références ;

• Participation aux formations conduites par le Formateur ;

• Traitement des références produites par les CeGER ;

• Centralisation des données (à partir de la deuxième année), des différentes régions ;

• Mise en forme des données pour publication et diffusion aux cibles externes retenues.

6.2.3.2. Les Prestataires (un par région)

Les Prestataires nationaux assurent la maîtrise d’œuvre transitoire des CeGER.

La mission du Prestataire est définie dans un contrat de prestation, pour une durée de trois ans. La

troisième année est une année de désengagement et de passage de relais aux organes de gouvernance du

CeGER mis en place. On cherche à comparer les offres de plusieurs types de prestataires possibles, selon

les compétences principales du prestataire (formation, appui aux OPA, ingénierie socio organisationnelle,

…) et selon sa nature (bureau d’étude, consultant, formateur, …). On cherche également à disposer d’un

prestataire bien ancré dans la région d’implantation du CeGER. Le Prestataire est recruté par appel d’offre

national. L’appel d’offre lancé par le FIRCA précisera que le Prestataire doit être installé dans la région

d’implantation du CeGER et qu’il ne peut répondre que pour une seule région.

Le Prestataire doit être implanté dans la région d’intervention et pouvoir démontrer des références

anciennes et probantes d’activité dans cette région. Il peut s’agir d’un bureau d’études, d’un cabinet de

formation, d’une ONG ou de l’ANADER. Un même prestataire ne peut soumissionner que pour une

seule région : L’ambition est de profiter du caractère pilote du Projet pour comparer les approches et les

performances de plusieurs structures.

La mission du Prestataire est de porter et d’animer au quotidien l’équipe de conseillers (4) du CeGER, en

appui au COS, de manière transitoire, afin que ce dernier acquière toutes les compétences nécessaires pour

devenir autonome avant la fin du Projet.

Ses principales tâches sont les suivantes :

• Présélection de candidats conseillers ;

• Finalisation du processus de recrutement avec la participation de membres du COS, du Formateur

et du FIRCA. Embauche des conseillers.

• Portage des conseillers : contrat de travail de salarié, mise à disposition d’un local meublé et équipé

(électricité, connexion internet, téléphonie) et gestion des moyens courants (entretien des motos,

carburants et petites fournitures).

• Animation de l’équipe de conseillers :

o Une réunion hebdomadaire d’une demi-journée pour faire le point de l’organisation du

travail : difficultés rencontrées la semaine précédente, contrôle des tableaux de bord tenus

par les conseillers, programmation du travail de la semaine à venir, en présence du

conseiller référent ;

41

o Une réunion mensuelle avec le COS, en présence du référent des conseillers, pour faire le

point de l’évolution du CeGER : adhésions, avancement des travaux, analyse du budget.

• Animation de la relation entre le COS et les conseillers, et de manière plus particulière avec le

référent des conseillers, qui anime la cellule conseil au quotidien, pour suivre l’évolution de l’activité

à partir des tableaux de bord de suivi.

6.2.3.3. Le Formateur

La composante « Formation des conseillers de gestion » est confiée à un cabinet spécialisé, sélectionné par

appel d’offre international par le FIRCA, appelé dans ce document « le Formateur ».

La mission du Formateur est définie dans un contrat cadre, pour la durée du Projet (trois ans), sous forme

d’appuis perlés.

Le Formateur doit être une structure démontrant un long savoir-faire dans la mise en place et

l’accompagnement intégral de dispositifs de conseil de gestion, et justifiant de références solides dans

plusieurs contextes-pays voisins de la Côte d’Ivoire.

Le Formateur assure :

• La maîtrise d’œuvre des formations. A ce titre, sa mission est de former à leur métier les conseillers

de gestion. Il leur apporte le savoir-faire (concepts, les outils, les méthodes) dans le cadre des

formations-action. Il s’assure qu’ils acquièrent, dans la pratique du métier et par les formations, le

savoir être (comportement, positionnement vis-à-vis de l’adhérent, éthique du métier) et les

compétences relationnelles nécessaires (liens avec les techniciens des OPA, échanges avec d’autres

structures et l’environnement, travail en équipe).

• La maîtrise d’œuvre de l’ingénierie du conseil de gestion : systèmes techniques de collecte de

données, traitement des informations de gestion, logiciels spécialisés et bases de données.

Ses principales tâches sont les suivantes :

• Définition du profil des conseillers, et participation à la phase finale de leur recrutement

• Conception, mise en œuvre et suivi du plan de formation des conseillers sur trois ans,

conformément au Plan de Formation détaillé en annexe 3 ; Le plan de formation est conduit de

telle manière que les conseillers appliquent les apports par des sorties terrain lors des modules de

formation. Ils doivent être capables de réaliser un suivi d’adhérents pour appliquer les acquis entre

chaque module de formation. Le Formateur contrôle la bonne acquisition des concepts et outils

par un bilan en début de chaque session de formation.

• Remise au Projet et aux CeGER des logiciels spécialisés (logiciel de gestion, logiciel de base de

données des références) nécessaires à l’exercice du métier des conseillers et à la production

harmonisée des références. Paramétrage, mise à jour, maintenance de ces logiciels.

• Mise en place de la base de données de suivi des activités, résultats et impacts du CDG dans chaque

CeGER. Cette base sera confiée aux conseillers, qui seront formés pour être en mesure de la

renseigner au quotidien.

• Remise aux CeGER des outils et supports nécessaires au bon déroulement de leur activité (tableau

de suivi d’activité des conseillers).

42

6.2.4. Le pilotage régional des CeGER : le Comité

d’Orientation et de Suivi

Le Comité d’Orientation et de Suivi est un organe transitoire de représentation des adhérents du CeGER.

Le FIRCA lui délègue des compétences, relatives à la maîtrise d’ouvrage des CeGER, au fur et à mesure

du désengagement programmé du Prestataire, et du développement des capacités du COS à les assumer.

Il joue le rôle que jouerait un conseil d’administration si le CeGER était une association. Il sera dissous au

moment de la formalisation du statut du CeGER. Il est composé de huit (8) membres.

Sa mission est de s’investir, en tant que représentant des OPA et des EA adhérentes, afin d’acquérir les

compétences nécessaires pour assumer la gouvernance du CeGER au plus tard au terme des 3 ans.

Ses principales tâches (qui sont autant de compétences à acquérir dans l’action) sont les suivantes :

• Travailler, dès sa constitution, en relation avec le Prestataire pour effectuer un suivi du budget ;

• Travailler avec les conseillers pour suivre leurs activités, au moyen de tableaux de suivi, présentés

par le référent de la cellule et le Prestataire, sur la base de modèles fournis par le Formateur ;

• Proposer des orientations sur le développement des activités de conseil : adhérents prioritaires,

portefeuille, équilibre entre les différents services ;

• Soutenir les conseillers dans le développement du portefeuille grâce à leur statut de professionnel

agricole et leurs relations avec les potentiels adhérents, jouer le rôle de caution morale (intérêt du

service, mais aussi confidentialité) du service auprès des adhérents potentiels ;

• Engager une réflexion sur la pérennité du CeGER notamment en regard de l’atteinte d’un équilibre

budgétaire : rationalité des coûts, mobilisation des ressources auprès des adhérents et clients

(communication, tarification et recouvrement, prestations de services, implication dans des

activités économiques, …), mobilisation de ressources externes (Filières, FIRCA, subventions,

…) ;

• Engager et finaliser la mise en place d’une personnalité morale qui pourra embaucher les conseillers

et gérer directement les moyens financiers par l’ouverture d’un compte bancaire à son nom.

S’appuyer sur l’expérience acquise pour contribuer à la préparation de statuts et de règlements

intérieurs adaptés aux besoins.

Pour assurer le suivi des activités de conseil, le COS pourrait s’inspirer d’expériences existantes17 dans lesquelles les

administrateurs d’un Centre accompagnent à intervalle régulier les conseillers dans leurs activités auprès des adhérents sur le

terrain et sont présents lors des premières prises de contact avec de nouveaux clients ou lors de séances d’information sur

l’existence du service. Il appartient aux membres du COS de se partager l’ensemble de ces tâches en fonction des compétences

de chacun et selon les règles d’un engagement bénévole.

17 Notamment Fédération Faranfasi So en zone Office du Niger, Mali.

43

Relations entre le COS et le Prestataire.

Le COS a vocation à avoir autorité sur la cellule conseil (équipe de quatre conseillers). Dans l’attente d’une

formalisation des statuts pour les CeGER, le portage salarial et le suivi/contrôle de l’activité hebdomadaire

des conseillers, est confié par le FIRCA au Prestataire. Le cahier des charges pour le recrutement des

prestataires devra mentionner que leur mission changera de nature dès que les CeGER auront un statut

juridique. En effet, les conseillers passeront alors sous l’autorité des CeGER. Le Prestataire (toujours en

contrat avec le FIRCA) ne conserve qu’une mission d’accompagnement du CeGER : il doit contribuer à

la formation des COS, les accompagner, puis s’effacer une fois le statut juridique en place et les

compétences transférées sous l’autorité du FIRCA.

6.2.5. La Cellule Conseil

La Cellule Conseil (CC) désigne l’équipe des conseillers. La CC est composée de quatre (4) conseillers.

Cette taille est considérée comme minimale pour développer une action locale sensible et pour permettre

aux conseillers de progresser dans le métier par les échanges en équipe.

Chaque CC est constitué de deux ingénieurs (ITA, Bac +4) et de deux techniciens supérieurs agricoles

(BTS agricole, Bac +2). Cette diversité de profils doit permettre de capitaliser l’expérience du pilote afin

de tester le niveau universitaire le plus pertinent pour l’exercice du métier. Elle peut déboucher sur des

partages de tâche en fonction des compétences et des services de conseil, qui accroit l’efficience de la CC

(rapport entre son coût et le portefeuille servi).

La mission de la CC est de délivrer les services de CDG aux adhérents des CeGER, et de développer le

portefeuille d’adhérents-clients en relation avec le COS.

Ils sont logés dans un lieu unique, choisi par le COS et le Prestataire, validé par le FIRCA. Ils sont équipés

de moyens de déplacement et d’outils informatiques. Ils bénéficient d’un programme de formation action

sur trois ans conduit par le Formateur.

Un des 4 conseillers est le référent de la CC. Il exerce une double activité de conseiller et d’animation

technique et organisationnelle de l’équipe. Il est désigné par le Prestataire, sur la proposition de ce dernier,

et après validation de ce choix par le Formateur qui prendra en compte sa compréhension du métier et les

compétences dont il aura témoigné dans les phases de formation. Il reprendra à terme l’ensemble des

fonctions de gestion quotidienne ds moyens de fonctionnement et des salariés, après le retrait du

Prestataire.

44

6.3. Organisation générale du Projet (situation de départ)

Dans la situation initiale, les CeGER ne sont pas constitués. L’appui aux COS se fait en tant qu’appui à un

organe sans statut juridique. Les conseillers sont portés par le Prestataire.

Contrat Appui

FIRCA / Direction : Maitrise d’ouvrage déléguée Passation des marchés Gestion administrative et budgétaire Organisation des comités de pilotage Animation du comité de gestion Suivi évaluation et capitalisation

Cellule Conseil : 4 conseillers

2 ITA, 2 BTS Un des conseiller est référent de l’équipe

Délivrance des services de conseil de gestion

Comité Orientation Suivi (8 membres)

Direction de la cellule conseil

Prestataire national

Animation de la relation COS-Conseillers Portage des conseillers Animation de l’équipe conseillers

Formateur Mise en place des BDD de suivi des activités, résultats et impacts Outils de gestion et de suivi des CeGER Formation des conseillers

FIRCA / Service formation : Appuis transversaux aux CeGER

Assistance aux formations des conseillers Participation au paramétrage des logiciels Centralisation, traitement et publication des références

Comité de pilotage

45

6.4. Organisation générale (troisième année)

En fin de période, les CeGER sont constitués et les conseillers leurs sont contractuellement rattachés18.

Les Prestataires sont en retrait. Il pourra leur être confié la prise en charge de certains appuis, à apprécier

en temps voulu.

18 Les CeGER recevront du FIRCA jusqu’en fin d’année 3 le budget nécessaire pour maintenir le niveau de rémunération des conseil lers. Le

changement d’employeur (du Prestataire au CeGER) des conseillers suppose bien sûr changement de contrat et peut amener à une

renégociation du statut (salarié/prestataire) et de la rémunération des conseillers.

Centre de Gestion et d’Economie Rurale (CeGER)

Elus :

Direction de la cellule conseil

Cellule Conseil 4 conseillers : délivrance des services de conseil de gestion Dont 1 référent : animation de l’équipe, relations avec élus

FIRCA / Service formation : Appuis transversaux aux CeGER

Assistance aux formations des conseillers Participation au paramétrage des logiciels Centralisation, traitement et publication des références

FIRCA / Direction : Maitrise d’ouvrage déléguée Passation des marchés Gestion administrative et budgétaire Organisation des comités de pilotage Animation du comité de gestion Suivi évaluation et capitalisation

Formateur Mise en place des BDD de suivi des activités, résultats et impacts Outils de gestion et de suivi des CeGER Formation des conseillers

Prestataire national

Comité de pilotage

Contrat Appui

Appuis et contrats hypothétiques

46

6.5. Orientations pour l’action

6.5.1. La mise en place du COS

Le FIRCA procèdera à une réunion d’information et de communication préalable sur le démarrage

du projet, ses objectifs et son organisation. Elle s’adressera notamment aux OPA rencontrées

pendant les deux missions de l’étude de faisabilité, pour s’appuyer sur la dynamique et les contacts

déjà créés.

A la suite de cette information, il sera organisé une réunion avec les adhérents potentiels des futurs

CeGER. Les OPA contactées dès la première mission d’information diffuseront l’information sur

la tenue de cette seconde rencontre, animée elle aussi par le FIRCA. Lors de cette réunion, des

représentants de ces adhérents potentiels (chef d’exploitation agricole ou élu d’OPA intéressés)

seront élus. Ces élus constitueront le COS. Pour un départ, ils seront au nombre de huit membres.

Il sera rappelé que les membres du COS seront avant tout responsables du suivi des services du

CeGER, qu’il s’agit d’une responsabilité, d’une charge et en aucun cas d’un pouvoir à partager. Le

COS n’a pas vocation à représenter les filières, mais seulement les clients des services du CeGER.

Une charte de fonctionnement du COS sera finalisée pendant cette réunion sous la conduite d’un

animateur FIRCA.

Le FIRCA aura la responsabilité de veiller à la bonne fin de ce processus.

Ce travail doit être finalisé avant la fin du deuxième mois du Projet.

6.5.2. La sélection des conseillers

La sélection et le recrutement des conseillers représentent une tâche critique de la réussite du

Projet. Ce sont les conseillers qui bénéficient de l’investissement en formation du Projet et qui

capitalisent l’expérience pratique du Projet dans leurs compétences. On sait que le conseil lui-même

ne deviendra pleinement efficace qu’en troisième année, en raison du temps de formation des

conseillers, du nécessaire accompagnement dans la durée des clients et du délai nécessaire à la

production et l’exploitation de références.

Au-delà des seules compétences et des qualités humaines (le profil des conseillers est décrit en

annexes 1), il est important que les conseillers souhaitent s’engager dans le métier de conseillers de

gestion pour une longue durée pour rentabiliser l’investissement en formation du Projet.

Il faut également relever qu’en cas de succès et d’extension du dispositif, cette première promotion

de conseillers pourrait être amenée à assurer les fonctions transversales aux CeGER, à commencer

par la formation de nouvelles générations de conseillers.

Pour optimiser le recrutement des conseillers, il est important que les parties prenantes du Projet

travaillent ensemble : Formateur, Prestataire, COS et FIRCA. Chacun apportera son regard, dans

un travail d’équipe, afin de limiter les erreurs de recrutement. Le Formateur proposera les profils,

tests et guides d’entretien. Le Prestataire assurera l’organisation logistique et la coordination du

47

processus de recrutement. Le Formateur, le COS et le FIRCA se joindront au Prestataire pour

conduire les entretiens auprès des candidats présélectionnés par le Prestataire.

6.5.3. La sélection des adhérents (bénéficiaires)

Lors de la phase de validation des sites, les OPA participantes aux réunions (Voir liste des

participants en annexes…), invitées en coordination entre les services locaux du Minader et le

FIRCA, se sont engagées oralement à adhérer au service, à le promouvoir auprès des autres OPA

et à s’impliquer dans sa gouvernance. Cet engagement s’entend toutefois sous réserve d’une

visibilité totale sur les coûts et de la disponibilité des moyens financiers. La question des moyens

financiers est résolue pour la durée de trois ans par le budget du Projet. La question de la visibilité

sera résolue par le partage (par le Prestataire auprès du COS sous supervision FIRCA) en toute

transparence des budgets de fonctionnement de chaque site. Pour ce qui concerne l’après Projet,

ce sera tout l’enjeu de la prise de responsabilité croissante du COS puis de l’autonomisation des

CeGER.

Il est difficile de prévoir avec certitude la réponse quantitative des EA et OPA à cette nouvelle

offre de conseil. Toutefois on anticipe qu’une information massivement diffusée sur la disponibilité

de ce service de qualité pourrait déboucher sur un engouement et partant un phénomène de

pénurie difficile à gérer. Or pendant cette phase pilote, l’enjeu n’est pas tant d’assurer un service

accessible à tous, que l’implantation de ce service dans les meilleures conditions possibles. Voici la

méthode retenue :

Dans un premier temps, les services se mettent en place au profit des OPA représentées dans le

COS et de leurs EA membres. Dans un second temps, les COS mis en place et les conseillers

recrutés informent plus largement les OPA des régions concernées de l’existence des services du

CDG proposés par le CeGER. En cas de surabondance de la demande, les COS appuyés par le

FIRCA, décident de critères de priorité d’accès.

Au-delà et plus spécifiquement :

• Pour les OPA, les informations sont diffusées de proche en proche par les OPA déjà contactées

pendant la phase d’études19 aux autres OPA de la région ;

• Pour les EA, les OPA déjà engagées commencent par informer leurs EA membres. Lors de la

phase de contractualisation entre l’EA et le CeGER, le conseiller échange avec l’EA pour

apprécier sa motivation à bénéficier des services, son aptitude à exploiter les services et sa

réceptivité. Il en discute avec lui et informe le COS pour une éventuelle contractualisation.

6.5.4. Phasage et périodes critiques

On peut distinguer quatre phases dans la mise en œuvre de ce projet pilote :

19 Et qui appartiennent aux filières porte-d ’entrée.

48

Phase de démarrage : 1 trimestre à 4 mois

Elle s’étend de la validation des documents de Projet à l’installation des conseillers dans leurs locaux

équipés.

Sous réserve des dispositions prévues dans la convention20, le Projet peut démarrer dès que la version

définitive du document de projet21 a été acceptée par la Maitrise d’Ouvrage qui est le MINADER et a reçu

l’avis de non-objection de par l’AFD.

A son terme, les contrats de prestation de services ont été signés avec les Prestataires et le Formateur, les

conseillers et les COS sont en place. Les outils de suivi des activités et des résultats sont en place. La

première formation commence. Les premières activités des conseillers peuvent démarrer.

Les principales activités de la phase de démarrage :

• Contractualisation entre le FIRCA et les Prestataires ;

• Information des autorités locales et des professionnels du démarrage du Projet ;

• Organisation d’une réunion d’OPA intéressées par le CDG pour mettre en place le COS

• Lancement d’annonces pour la recherche des conseillers par les Prestataires

• Contractualisation entre le FIRCA et le Formateur. Validation par le FIRCA du chronogramme

de formation soumis par le Formateur

• Embauche des conseillers

• Choix du site d’implantation

Phase d’opérationnalisation : 7 à 8 trimestres.

Elle s’étend de l’installation des conseillers à la mise en place de la personne morale qui va s’approprier le

CeGER.

C’est la période pendant laquelle se développe l’activité de conseil. L’essentiel de la formation est délivré

aux conseillers. Le portefeuille se développent. Les systèmes techniques et méthodologiques s’ajustent aux

réalités. Le COS s’entraîne à jouer son rôle. Les Prestataires sont en appui rapproché du dispositif. La mise

en retrait des Prestataires et l’évaluation interne à mi-parcours ont lieu en fin de phase.

Phase d’autonomisation, et rebond ? 2 à 3 trimestres.

Elle s’étend de la mise en place des CeGER en tant que personne morale jusqu’à la clôture du Projet.

Elle s’appuie sur les enseignements de l’évaluation interne à mi-parcours.

C’est la période la plus critique du Projet. Pendant cette phase doivent être décidées les modalités de

prolongation / extension / ou arrêt du Projet.

20 Convention AFD N° CCI 1434 01 F

21 Idem, Annexe 4, p50.

49

• Au cas où l’expérience n’est pas concluante, ce que confirme l’évaluation à mi-parcours, la phase

de clôture organise la liquidation des acquis du Projet, sous la direction du FIRCA ;

• Au cas où l’expérience est concluante, ce que confirme l’évaluation à mi-parcours, la situation est

tendue car le temps manque pour organiser une prolongation /extension du dispositif. Si le FIRCA

peut mobiliser des ressources propres, la transition vers la phase post Projet peut être organisée

dans des conditions normales. A défaut, la mobilisation de ressources externe pourra difficilement

aboutir sans laisser un gap de financement entre la fin du Projet et la prise de relai par de nouvelles

ressources, avec le risque de reconversion des conseillers. L’urgence absolue est de sécuriser les

conseillers pour éviter la perte du capital humain qui représente le principal investissement

consenti.

Durant cette période, la mobilisation des adhérents à prendre en charge le fonctionnement

organisationnel courant des CeGER, à les gouverner seuls, et à assurer même partiellement la couverture

des salaires des conseillers est essentielle pour assurer la préservation des acquis du Projet.

L’évaluation à mi-parcours ne peut intervenir plus tôt, puisque les premiers résultats commencent tout

juste à être visible. Mais elle intervient déjà trop tard pour servir de point d’appui pour la mobilisation d’un

financement relai à temps. La mobilisation du comité de pilotage pour apprécier l’évolution du Projet

et anticiper les décisions concernant les suites à y donner dès la deuxième année, c’est-à-dire avant les

conclusions de l’évaluation à mi-parcours, est essentielle pour éviter que la phase d’autonomisation se

traduise en impasse. La convention de financement donne un peu de souplesse22 pour retarder au besoin

de quelques mois une fraction du financement, mais sauf avenant, à budget constant.

Phase de clôture du Projet.

Elle correspond au dernier trimestre du Projet. Elle est pratiquement sous l’entière responsabilité du

FIRCA puisque les prestataires sont en retrait (total ou partiel) et que le Formateur a réalisé un dernier

module de formation le trimestre précédent. Un atelier de clôture est néanmoins organisé par le FIRCA le

dernier mois, en présence de tous les intervenants pour assurer une large diffusion des résultats du Projet.

Un des enjeux de cette phase est celui de l’affectation des investissements. L’acquisition de ces

investissements par le FIRCA lui donne la possibilité de sécuriser la transmission des investissements dans

tous les scenarii. Toutefois, les investissements ne pourront être transmis aux CeGER que si ceux-ci sont

déjà constitués en personne morale.

6.5.5. Moments charnières

Le chronogramme des activités présenté ci-dessous met en évidence quatre moments charnières qui

nécessitent la présence conjointe de plusieurs intervenants, sous la coordination du FIRCA

22 Convention AFD N° CCI 1434 01 F, p8 : « La date limite de versement des fonds est fixée au 31 décembre 2012 ».

50

Le lancement

Le FIRCA organise les différentes tâches de lancement, y inclus la contractualisation avec les autres

intervenants.

Le recrutement des conseillers

Le processus de recrutement des conseillers doit être clos sous la coordination du FIRCA, après

implication conjointe des Prestataires, du Formateur, des COS et du FIRCA dans le choix final.

L’évaluation à mi-parcours

L’évaluation à mi-parcours doit être programmée et organisée par le FIRCA dans un timing précis et qui

s’assure de la participation de tous les intervenants.

L’atelier de clôture du Projet

Le FIRCA organise l’évènement de clôture, et y invite tous les intervenants mais aussi les partenaires et

des participants externes qui seront jugés pertinent pour lui donner la publicité souhaitée.

51

6.5.6. Chronogramme

Activité sous la responsabilité d'un acteur 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

RESPONSABLE Activité à responsabilité partagée, temps fort du projet 1 2 3 4 5 6

Exécution du Plan de formationFORMAT. - Module N°1 : le métier de conseiller

Finalisation du recrutement RFORMAT. Mise en place de la BDD de suivi des activités et résultats

FORMAT. Paramétrage logiciel

FORMAT. Mise en place du logiciel de gestion

Evaluation interne à mi parcours EFORMAT. Mise en place du logiciel de la BDD des références

FORMAT. Réflexion sur la création d'une personne morale

FORMAT. Back stopping

Clôture du Projet C

Composante 3 : Installation et autonomisation des CeGER

PREST. Réunion des membres élargi des fondateurs, création du COS

PREST. Annonces pour le recrutement des conseillers

PREST. Identification et adhésion des premiers adhérents

Finalisation du recrutement RPREST. Réunions COS, conseillers

Evaluation interne à mi parcours ECOS Définition des modalités de contractualisation avec les clients

COS Mise en place d'une personne morale

Clôture du Projet C

Composante 4 : Equipemements et suivi des CeGER

FIRCA Reunion des membres fondateurs du CeGER LFIRCA Communication auprès des régions concernées LFIRCA Signature des contrats avec les Prestataires et le Formateur

FIRCA Commande des véhicules, moto, ordinateurs , GPS

FIRCA Appui à l'animation du COS

FIRCA Suivi de l'activité des CeGER

FIRCA Organisation logistique des formations

FIRCA Traitement des références

FIRCA Exploitation, diffusion des références

FIRCA, FORMAT., PREST. Clôture du Projet C

Composante 5 : Gestion du Projet

FIRCA Appel d'offre pour les Prestataires et le Formateur LFIRCA Embauche chauffeur

PREST., FIRCA, PREST. Finalisation du recrutement RFIRCA, FORMAT., PREST. Evaluation interne à mi parcours E

DémarrageAnnée 3Année 2Année 1

FORMAT.: Le Formateur - PREST. : Le Prestataire - COS : Comité d'Orientation et de Suivi du CeGER - M1 : Mois n°1 - BDD : Base de données

CeGER : Centre de Gestion et d'Economie Rurale - L : Lancement - R : Recrutement - E : Evaluation mi-parcours - C : Clôture

- Modules suivants (2 à 13)

Trimestre

1

Trimestre

2

FORMAT.

Activités

Composante 2 : Formation des conseillers de gestion, conception et mise en place des outils

Trimestre

Composante 1 : Faisabilité (pour mémoire)

52

6.5.7. Choix des OPA et EA, clients-adhérents des CeGER,

et enjeux de financement à terme du CDG

Les EA et les OPA sont adhérents des CeGER et clients des services de CDG fournis par les CeGER.

Les critères de ciblage des OPA et des EA ont été présentés ci-dessus (paragraphes 5.2.1 et 5.2.2 ), ainsi

que le rôle des organes responsables des décisions à prendre (paragraphe 6.2.4 et 6.5.3).

Concrètement, au-delà des logiques par filières, déjà décrites, il faut rappeler que les EA sont dans

l’immense majorité engagés dans des systèmes de production qui combinent des systèmes de cultures et

des systèmes d’élevage. Seuls certaines exploitations sont plus spécialisées, notamment celles engagées

dans des systèmes d’élevage intensifs (porc et volaille). La logique par filière s’arrête donc généralement au

seuil de l’exploitation.

Les niveaux de cotisation des filières au FIRCA sont dépendant de deux facteurs : (i) une marchandisation

du produit, en particulier à l’exportation, qui donne à la valeur ajoutée de la filière le caractère d’un flux

financier et (ii) l’existence d’un goulot d’étranglement, passage obligatoire de ce flux qui permet à une

organisation interprofessionnelle national de mettre en place des prélèvement proportionnels aux volumes

échangés (Prélèvement Volontaire Obligatoire). Ainsi, l’hévéa contribue énormément aux financements

du FIRCA. Tandis que l’igname, peut-être la production la plus importante du pays est dans l’incapacité

d’apporter la moindre contribution : la production est essentiellement autoconsommée (donc non

marchandisée), et quand elle est mise en marché, elle l’est pour beaucoup dans une multitude de marchés

hebdomadaires ruraux, par une multitude de paysans auprès d’une multitude de clients ; acteurs qui dans

leur immense majorité opèrent dans le secteur de l’économie informelle.

Dans ce contexte, l’ouverture des COS à toutes les filières importantes d’une région apparait essentielle.

Le COS aura la tâche, tandis que les EA sont multi filières et que nombre d’OPA le sont également, de

trouver des solutions qui permettent de mobiliser des financements durables en s’appuyant sur des filières

aux capacités contributrices variables et déconnectées de leur importance économique réelle. Si le ciblage

des régions a bien été réalisé en s’appuyant sur les filières porte d’entrée, l’organisation du portefeuille et

de la représentation des adhérents doit s’appuyer sur une vision ouverte de l’importance économique locale

de toutes les productions.

6.5.1. Le long apprentissage du métier de conseiller de

gestion

Les expériences conduites dans des contextes pays variés montrent que l’acquisition des compétences du

métier de conseiller de gestion est très longue. La difficulté étant de dépasser la seule maîtrise de l’approche

« technique » pour développer une approche « opérationnelle » porteuse de prestations de conseil de

qualité en situation professionnelle. Au terme des trois ans, les conseillers formés doivent avoir acquis

l’approche technique, mais en seront encore aux prémices de l’approche professionnelle. Ils auront donc

encore besoin de pratique et de perfectionnement pour se professionnaliser. Pour les amener à un niveau

de référents formateurs, il leur faudrait en plus les former aux compétences de formateurs.

53

7. Le suivi

Le suivi doit être un support pour l’évaluation du Projet, mais aussi pour le pilotage opérationnel des

CeGER et du Projet dans son ensemble.

Le suivi doit permettre de renseigner toute la chaine logique du Projet : ressources mobilisées, produits

obtenus/activités, résultats, effets et impacts.

Il intervient à plusieurs échelles

• Le FADCI (niveau englobant le Projet, hors cadre de ce document) ;

• Le Projet ;

• Le CeGER,

Selon le niveau d’intervention et la composante du projet, le concepteur et le responsable de la tenue des

outils de suivi sont différents :

Conception et supervision (exploitation) des outils de suivi :

Concepteur/

Superviseur

Ressources Produits/Activités Résultats Effets Impacts

FADCI UCP FADCI / Maître d’ouvrage délégué des Projets

Projet FIRCA

CeGER Prestataire Formateur

Tenue des outils de suivi :

Responsable

/ Tenue

Ressources Produits/Activités Résultats Effets Impacts

FADCI UCP FADCI / Maître d’ouvrage délégué des Projets

Projet Formateur (C2) / Prestataire puis COS (C3) / FIRCA (C4)

CeGER Prestataire

puis COS

Cellule Conseil

(Conseiller

référent)

Conseiller Conseiller Conseiller

Le suivi doit répondre à trois enjeux :

• Un enjeu institutionnel de pilotage du Projet, qui incombe au FIRCA ;

• Un enjeu opérationnel de pilotage de l’activité des CeGER, pour lequel on confiera l’essentiel de

la conception au Formateur et la tenue des outils de suivi aux conseillers ;

• Un enjeu expérimental, qui concerne le caractère pilote du Projet, qui doit permettre d’éclairer les

conditions de poursuite et/ou d’extension de l’expérience.

54

L’emboitement des niveaux et enjeux suppose de concentrer l’essentiel des efforts de suivi sur le niveau

CeGER, avec une conception harmonisée des outils confiée au Formateur et une tenue de ces outils

confiée à la Cellule Conseil. Le niveau Projet pourra se nourrir des données de suivi produite au niveau

CeGER par le Prestataire ou la Cellule Conseil. Dans un contexte de ressources limitées, le renseignement

de l’information à dimension expérimentale du Projet pilote s’appuiera également sur le niveau CeGER.

Le Formateur, qui réalisera la conception des outils de suivi, devra donc veiller à ce que les outils produits

et tenus par les conseillers, répondent aux trois enjeux du suivi. L’enjeu du pilotage opérationnel des

CeGER étant premier.

8. Evaluations

Les évaluations s’appuient sur les données du suivi mais vont au-delà. Deux temps forts de l’évaluation

sont prévus dans le cadre de ce Projet :

• Une évaluation interne à mi-parcours qui interviendra en fait au terme de l’année 2.

• Une évaluation externe finale, qui s’inscrira dans le processus d’évaluation globale du FADCI.

8.1. Evaluation interne à mi-parcours

L’objectif de l’évaluation à mi-parcours est opérationnel. Il s’agit de s’appuyer sur le chemin parcouru pour

optimiser - et au besoin réorienter – le chemin qui reste à parcourir.

Elle doit s’organiser autour de trois objectifs :

• La capitalisation des acquis :

o Techniques

o Organisationnels

o Retours, attentes et évaluations des adhérents de CeGER / services

• L’analyse prospective :

o Adaptation du dispositif, des équipes au portefeuille, évolution des priorités du portefeuille

o Possibilité d’autonomisation des CeGER

o Potentialités de couverture des coûts

o Pistes pour l’après projet (clôture, extension, adaptation, reformulation, …)

• L’exploration de pistes pour des financements relais.

L’évaluation interne à mi-parcours, sera l’occasion de confirmer avec tous les acteurs la pertinence du

statut retenu pour porter les CeGER.

En raison de sa dimension opérationnelle et de l’importance de la composante formation, l’évaluation à

mi-parcours sera confiée au Formateur, sous la maîtrise d’ouvrage déléguée du FIRCA. Le formateur

s’adjoindra les compétences d’un spécialiste de l’évaluation.

55

8.2. Evaluation externe finale

Le coût de l’évaluation externe finale n’est pas intégrée au budget du Projet. Celle-ci sera prise en charge

et financée selon les modalités relevant du FADCI dans son ensemble. Elle complètera l’évaluation à mi-

parcours d’un regard externe aux parties prenantes du Projet.

8.3. Capitalisation

La capitalisation des acquis du Projet fait partie des objectifs assignés à la mission d’évaluation interne à

mi-parcours. Toutefois cette mission n’intervient pas au terme du Projet et ses moyens sont relativement

limités. Dans ce cadre, la capitalisation est dimensionnée pour orienter la dernière année de mise en œuvre

du Projet.

Un projet pilote nécessiterait un effort plus important de capitalisation, qui n’a pas pu être réservé dans un

cadre budgétaire contraint. Il convient de considérer, notamment dans le cadre d’une ambition

d’extension/développement du CDG en Côte d’Ivoire, que les moyens d’une véritable capitalisation de

fin de Projet restent à mobiliser.

56

Partie 3 : Coûts et Financement du projet

1. Budget

Les coûts du Projet, raisonnés sur la base du financement du FADCI, dans sa composante 1.3, s’élèvent à

648 millions de francs, soit 988 mille euros. Ces coûts s’entendent hors taxes et impôts.

Le tableau page suivante présente la répartition de ce montant par sous-composante (composante du

Projet = sous composante du FADCI), selon la logique du partage de la maîtrise d’œuvre :

o Sous composante 1 : Consultant

o Sous composante 2 : le Formateur

o Sous composante 3 : Les Prestataires

o Sous composante 4 : Le FIRCA

Les coûts détaillés et bases de coûts sont présentés en annexes 6.

57

Tableau 6 : Budget du Projet de mise en place de dispositif pilote de conseil de gestion

CFA Euros %

RUBRIQUES 2016 2017 2018 2019 TOTAL/3 ANS TOTAL/3 ANS

44 517 719 44 517 719 67 867 6%

11: Etude faisabilité ( Financement FADCI) 39 221 833 39 221 833 59 793

12: Mission d'accompagnement de l'étude 5 295 886 5 295 886 8 074

84 976 707 62 760 320 31 348 471 179 085 497 273 014 25%

21 : Formation – action par un cabinet spécialisé 29 512 361 26 597 630 10 712 063 66 822 054 101 870

22 : Préparation des modules et outils logiciel 14 143 003 4 988 125 1 993 539 21 124 667 32 204

23 : Logistique des stagiaires 28 758 340 25 267 148 9164765,6 63 190 254 96 333

24 : Suivi du projet par le Formateur 12 563 003 5 907 416 9 478 103 27 948 522 42 607

Sous Composante 3 : Installation et autonomisation des CeGER 85 938 000 91 253 042 85 938 000 263 129 042 401 138 37%

31 : Rémunération des conseillers 80 850 000 80 850 000 80 850 000 242 550 000 369 765

32 : Indemnités des administrateurs 5 088 000 5 088 000 5 088 000 15 264 000 23 270

33 : Voyage d'étude sous régional 5 315 042 5 315 042 8 103

Sous composante 4 : Gestion des CeGER 106 951 733 33 722 503 33 722 503 174 396 739 265 866 24%

41 : Investissement Projet 30 000 000 0 0 30 000 000 45 735

42 : Investissements 3 CeGER 38 226 503 0 0 38 226 503 58 276

43 : Suivi direct du projet 38 725 230 33 722 503 33 722 503 106 170 235 161 855

Sous composante 5: Coûts opérationnels et coûts de structure 11 000 000 10 500 000 11 000 000 32 500 000 49 546 5%

51 : Rémunération du FIRCA 11 000 000 10 500 000 11 000 000 32 500 000 49 546

6 Divers et imprévus (3%) 8 934 014 6 131 006 5 010 587 20 075 607 30 605 3%

TOTAL PROJET 44 517 719 297 800 453 204 366 871 167 019 560 713 704 603 1 088 036 100%

ENVELOPPE BUDGETAIRE/FINANCEMENT AFD 39 221 833 278 359 400 184 925 818 147 492 949 650 000 000 990 919

CONTRIBUTION DU FIRCA 5 295 886 19 441 053 19 441 053 19 526 611 63 704 603 97 117

Sous Composante 2 : Formation des conseillers, ingénierie du conseil de

gestion

Sous Composante 1 : Etude Faisabilité pour la mise en place de dispositifs


58

2. Financement

2.1. Le FADCI

Le budget et les activités ont été raisonnés sur la base du financement disponible pour la Composante 1.3

du FADCI soit 650 000 FCFA. Ce financement inclus – composante 1 – le coût de la présente étude de

faisabilité.

2.2. Le FIRCA

La recherche d’une optimisation des ressources consommées (valorisation du coût des formations répartis

entre les douze conseillers de gestion et le responsable de suivi du FIRCA) et le souhait de maintenir

l’intervention dans trois régions (représentativité d’une diversité de situation) a conduit à un dépassement

du budget objectif.

Pour compléter le financement, le FIRCA contribue sur ses propres ressources à hauteur de

63 704 603 FCFA.

2.3. Les bénéficiaires.

Sur la base des déclarations faites par les responsables d’OPA dans les régions rencontrées, l’étude part de

l’hypothèse que les représentants des adhérents qui se mobiliseront pour le suivi du conseil de gestion,

puis à terme la gestion des CeGER donnent leurs temps bénévolement. La ligne budgétaire « Indemnités

des administrateur » ne comprend que des frais de déplacement, mais pas une rémunération du travail.

Le temps de travail accordé par les administrateurs - ou administrateurs en devenir - des CeGER est donc

une contribution de leur part.

Etude de faisabilité pour la mise en place de

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