UNIVERSITE IBN ZOHR

Facult des Lettres et Sciences humaines

Agadir

S -6- : Etudes anglaises

Prof. Rachid BENEMANESOUR

INTRODUCTION

Chapitre I : lOrganisation des entreprises

Section 1- La conception de la structure des organisations

A- Division du travail entre oprateurs

B- Coordination du travail entre oprateurs

C- Les mcanismes de coordination de travail

D- Les diffrentes structures dorganisation

E- Les dterminants de la structure

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

A- Dpartementalisation

B- Diffrenciation

C- Liaison entre dpartements

Le plan:

INTRODUCTION

INTRODUCTION:

Ce premier chapitre, qui sinscrit dans la perspective rationnelle, traite de

la manire dont les dirigeants conoivent les structures des organisations.

Parmi les variables cls qui interviennent dans cette conception, Mintzberg

accorde une attention particulire la faon dont le travail est divis, dune

part, et cordonne, dautre part.

Cest quoi la structure dune organisation ?

Elle peut tre dfinie simplement comme la somme totale des

moyens employs pour diviser le travail entre taches distinctes et

pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.

Section I : Conception dune structure dorganisation

A- Division du travail entre oprateurs

Division et coordination du travail sont en ralit deux lments indissociables.

La division du travail est gnralement sous-tendue par la recherche dune

augmentation de la productivit.

Section I : Conception dune structure dorganisation

A- Division du travail entre oprateurs

Division horizontale Division verticale

Se rfre au nombre de tches effectues

par chaque oprateur.

- Si ce nombre est important on parlera

dune division horizontale faible;

- Si le nombre de tches ralises est

peu important, on parlera dune division

horizontale forte.

Elle a trait la sparation entre travail de

conception et dexcution.

-Si les travailleurs disposent de

possibilits dinitiative et peuvent

participer la conception de leur travail,

la D.V sera faible;

- Si non la D.V sera forte.

Section I : Conception dune structure dorganisation

B- Coordination du travail entre oprateurs

La coordination pour objectif dassurer la cohrence et le bon

fonctionnement de lensemble.

La division et la coordination sont deux lments indissociables

Section I : Conception dune structure dorganisation

C - Les mcanismes de coordination entre oprateurs

Daprs MINTZBERG six mcanismes sont importants pour expliquer les moyens par lesquels les

organisations coordonnent leur travail :

1- La supervision directe: Une personne la responsabilit du travail de plusieurs autres, leur donne

en consquence des ordres et des instructions, puis contrle directement le travail quelles ont

effectues.

Ce mcanisme peut tre mis en uvre par :

- Dlimitation du cadre dont lequel doit se prendre la dcision ( la libert)

- Examen des dcisions prises avant quelles ne soient mises en uvre.

2- Lajustement mutuel o la coordination du travail seffectue par simple communication non verbale

et par lapprentissage des techniques de communication.

Section I : Conception dune structure dorganisation

C - Les mcanismes de coordination entre oprateurs

3- La standardisation:

- La premire signification cest de programmer lavance certains aspects du travail et de prvision

( on ne standardise pas au moment de lexcution du travail seffectue, mais priori ),

- La deuxime signification dinvariabilit, de stabilit dans le temps ( on ne standardise pas tous les

jours mais bien pour plusieurs mois voire plusieurs annes),

- La troisime signification d homognit, duniformit ( on ne standardise pas habituellement les

taches dun seul oprateur mais bien dun certain nombre doprateurs ).

Section I : Conception dune structure dorganisation

C- Les mcanismes de coordination entre oprateurs

La standardisation des produits ou du rsultat ; la coordination se ralise

en spcifiant les rsultats atteindre sans instruction de la dmarche

suivre.

La standardisation de qualification ; lorsquil est impossible de

standardiser les procds et les rsultats, la coordination peut se faire par

la standardisation de la qualification et le savoir en spcifiant la formation

de celui qui excute le travail.

La standardisation des procds de travail est le mcanisme par lequel

la coordination sopre par le biais dune spcification ou dune

programmation du contenu du travail.

La standardisation des valeurs ce sont bien les valeurs auxquelles sont

censs adhrer les membres du personnel et en fonction desquelles ils sont

supposs simpliquer dans leur travail.

Section I- Conception dune structure dorganisation

D- Les diffrentes structures dorganisation

Structure hirarchique

Avantages

Inconvnients

Cest une structure qui repose

sur :

- Lunit de

commandement: chaque

employ est tenu dappliquer

les ordres et les instructions de

son suprieur directe.

- Lhirarchie

L'autorit et les

responsabilits sont

clairement dfinies, simple ;

Respect de l'unit de

commandement qui facilite la

coordination;

structure favorable

l'activit.

- .....

Les difficults dans la remont

des informations;

. Un circuit de communication

lourd et/ou labsence de

communication.

Rigidit

. ......

D- Les diffrentes structures dorganisation

Structure fonctionnelle (TAYLOR)

Avantages

Inconvnients

Se caractrise par:

-Une spcialisation

fonctionnelle de chaque

responsable,

- La diversit des connaissances

et des comptences

professionnelles de lentreprise

- La meilleure qualit

dexcution des tches,

-Diversit des conseils de la

part de diffrents spcialistes,

- Elle prsente aussi

lavantage de

comptences accrues et

des initiatives

importantes grce la

prsence de la communication

directe.

- .......

Contradiction dans les

ordres ( dualit de

commandement);

Certaines tches

peuvent ne pas tre

assures ;

Chaque responsable

dans son domaine de

comptence est un

spcialiste ;

Conflits entre oprateur

et suprieur

hirarchique.

manque de traabilit des erreurs.

.....

D- Les diffrentes structures dorganisation

Structure "staff and line" Avantages Inconvnients

- Elle repose sur les principes :

de l'unit de commandement;

de la ncessit de recourir des

spcialistes pour la prparation des

dcisions et le contrle de leurs

applications.

-Elle vise partager lautorit entre

chefs oprationnels qui agissent et les

chefs fonctionnels qui conseillent

et qui influencent

- Elle associe les organes hirarchique

(staff) et fonctionnels ( line )

-L'avantage de cette

structure est la relation

entre les spcialistes et la

hirarchie.

-Lavantage dune bonne

connaissance des

problmes complexes

- gestion centralis et

contribution des

responsables au niveau

des dcisions stratgiques.

- .....

- Prsente linconvnient

du risque de conflits

entre fonctionnels et

oprationnels.

- ......

D- Les diffrentes structures dorganisation

Structure divisionnelle

(dcentralise)

Avantages Inconvnients

- Cest un structure adopte par les

entreprises ouvrant dans plusieurs

domaines dactivits, chaque division

est autonome, avec ses propres

ressources et sa propre structure

fonctionnelle.

- Ce type dorganisation est adapt

le plus souvent dans les grandes

entreprises disposant dune large

autonomie au niveau de leurs

divisions. La direction gnrale fixe

les objectifs, octroie les moyens et

contrle posteriori le degr de

ralisation des objectifs.

- Une bonne segmentation

stratgique de lactivit de

lentreprise,

- Planification stratgique

souple.

- salaire des responsables

lis leur rendement.

- ....

-Lobjectif principal de

lentreprise est divis selon

la structure divisionnelle.

- Manque dassiduit et

defficacit globale.

- ........

D- Les diffrentes structures dorganisation

Structure matricielle ou par

projet

Avantages

Inconvnients

-On trouve ce type de structure

dans des entreprises qui ont des

activits relativement complexes (

cinma, btiment...) et qui ont des

activits sensible.

- Cest une structure propre aux

grandes entreprises qui sont

caractrises par:

. Des projets longs et complexes,

. Un environnement de travail en

volution rapide

- .......

- dvelopper les activits

innovante et pointues avec une

coordination optimale entre les

diffrentes fonctions

-Son avantage est ladaptation

rapide au changement avec une

disponibilit des informations

suivant le type de segmentation

procde, mais lunit de

commandement fait dfaut.

- .......

- Gne des problmes

de coordination et tre

source de conflit

- .....

Section I- Conception dune structure dorganisation

E- Les dterminants de la structure

- Le secteur dactivit : les entreprises qui travaillent dans le mme secteur dactivit adoptent

souvent des structures trs proches.

- Le systme technologique: il modifie la nature des tches et le degr hirarchique.

- La taille de lentreprise : plus le nombre de salaries augmente, plus la structure devient

complexe.

- Lenvironnement : moins lenvironnement est stable, moins les structures hirarchiques sont

adopts.

- La stratgie : les choix stratgiques influent sur la structure qui elle-mme influe sur les choix

stratgiques

Conclusion de la section 1 :

ces structures formelles ont t planifie et voulue par les dirigeants de lorganisation,

elles ont matrialise par lorganisation de lentreprise.

Les fonctions exerces

dans lentreprise

Importance des

diffrentes units de

travail

Lorganigramme

Permet de

comprendre:

La perspective davancement

La rpartition des

responsabilits

La place de chacun

Schma hirarchique

Conclusion de la section 1 :

La structure dune organisation donne la rpartition des tches, des responsabilits

et du pouvoir au sein de celle-ci.

Dfinir une structure suppose de :

dfinir les services constituer ;

dfinir les attributions de chacun ;

fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ;

prciser les relations entre les diffrents services;

. L'organigramme de structure.

Conclusion de la section 1 :

- La volont de rationaliser les fonctionnements des entreprises conduit rechercher une

meilleure coordination des activits et favorise lmergence de nouvelles structures

dorganisation, plus flexible, pouvant, lextrme aboutir une remise en cause de la

hirarchie. On passe alors de tches standardises une supervision directe, pour aboutir

une ajustement mutuel.

- Les organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonns. Gestion

projet, organisation par processus, gestion des comptences reprsentent des nouvelles formes

dorganisation.

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

INTRODUCTION

Nous avons parl, jusqu prsent, de la division et de la coordination du travail au

niveau des oprateurs. Mais ces deux paramtres interviennent galement une fois que

les oprateurs se trouvent regroups en dpartements. Convenons toutefois de les

qualifier de manire spcifique en parlant, dune part, de diffrenciation et, dautre

part, de liaison entre dpartements.

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

A- Les formes de dpartementalisation

Dabord, il faut distinguer entre deux termes frquemment confondus:

La fonction Le service ou dpartement

Est un ensemble doprations constitue en revanche une unit organisationnelle,

De mme nature. regroupant un ensemble doprateurs, disposant

Exemple: - Fonction technique, dun ensemble de ressources et doutils et placs

- Fonction commerciale sous une mme autorit.

Not bien : Une mme fonction soit remplie par diffrents services. Inversement, seul

dpartement peut remplir diffrentes fonctions: tel est le cas de la PME

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

A- Les formes de dpartementalisation

Sur quelle base sopre le regroupement en dpartement? Mintzberg distingue la dpartementalisation selon:

1- Input: La nature des conditions de production, dans ce cas les dpartements peuvent tre

constitus sur la base de :

- lactivit exerce

- des qualifications et comptences des oprateurs

- des contraintes techniques

- des squences temporelle du production

La dpartementalisation par input implique habituellement une structure hirarchique dans

laquelle toutes les informations convergent vers les chelons suprieurs en vue de prendre les

dcisions adquates.

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

A- Les formes de dpartementalisation

Sur quelle base sopre le regroupement en dpartement? Mintzberg distingue la

dpartementalisation selon:

2- Output : La nature des produits et marchs caractrisant lorganisation, dans ce cas les

dpartements est fonde sur:

- Le type de produits fabriqus

- Les clients viss

- Les marchs sur lesquels on opre

- La localisation gographique des units

Cette dpartementalisation donne lieu gnralement une structure dont le nombre dchelons

hirarchiques est peu lev. Elle suppose une large dcentralisation (Structure divisionnelle) de la

prise de dcision

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

B - Diffrenciation horizontale et verticale

Le regroupement en dpartements peut tre caractris par une diffrenciation plus

ou moins forte la fois sur le plan vertical et sur le plan horizontal:

La diffrenciation verticale sapprcie en fonction du nombre dchelons hirarchique

entre les oprateurs et le sommet de la structure pyramidale.

La diffrenciation horizontale se mesure partir du nombre de dpartements cres

lintrieur de lorganisation.

Ladoption dun mode de dpartementalisation correspond en fait au choix dune

diffrenciation plus ou moins forte de la structure, la fois sur le plan vertical et sur le

plan horizontal

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

B - Diffrenciation horizontale et verticale

Plusieurs choix sont habituellement pris en considration dans le choix dun mode de

dpartementalisation. Mintzberg voque deux modes:

1- Les interdpendances entre flux de travail:

- linterdpendance de communaut: les dpartements ne sont lis entre eux que par leur

dpendance commune lgard dune mme ressource ( Exemple : le Budget).

- linterdpendance squentielle : le dpartement B ne peut effectuer son travail que si le

dpartement A a ralis le sien, et ainsi de suite; ( Exemple: on trouve cette organisation

dans la filire administrative ou dans le systme de montage fordienne ).

- linterdpendance rciproque : laction dun service enclenche laction dun autre qui en

retour ramorce laction du premier, et ainsi de suite. ( Exemple : le cas de laviation o lon

trouver une alternance entretien-vol-entretien-vol-entretien....)

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

B - Diffrenciation horizontale et verticale

2- les interdpendances dchelle:

- la dpartementalisation par output - la dpartementalisation par input

La plupart des organisations sont en compromis entre les deux modes de

dpartementalisation par output et input

Exemple : Nhsiter pas, pour des questions de cots et defficacit, maintenir certaines

fonctions au sige central.

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

C - Mcanisme de liaison entre dpartements

Les mcanismes de liaison entre dpartements reposent sur :

1- des relations interpersonnelles entre membres de dpartements diffrents: Diffrents mcanismes

peuvent tre mis en place :

- la cration de postes de liaison : Il sagit de postes spcialement chargs damliorer la

collaboration entre dpartement.

- La mise en place de groupes ou de comits permanents regroupant des reprsentants des

diffrents dpartements.

- la constitution de groupes de projets, autour de problmes spcifique, composs de

reprsentants de diffrents dpartements et mis sous la responsabilit dun agent de

coordination.

- la dfinition dune structure matricielle qui entrecroise diffrentes lignes hirarchiques: il y a

deux types de structure matricielle ; la forme permanente (lie aux membres ) et la forme

changeante lie un travail sous forme de projet.

Section 2 Dpartementalisation, Diffrenciation et liaison entre dpartements

C - Mcanisme de liaison entre dpartements

Les mcanismes de liaison entre dpartements reposent sur :

2- sur la formalisation: La majorit des entreprises recourent :

- Un systme de planification des activits : il suppose la dfinition de plans

stratgiques, de programme et de spcifications oprationnelles propos des divers

dcisions prendre.

- Un systme de contrle des performances: il prend diverses formes: contrle de

qualit, analyses des cots, audit interne.... Il correspond la standardisation des

rsultats.

Chapitre 2 : management des organisations