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UNIVERSITE IBN ZOHR

Faculté des Lettres et Sciences humaines

Agadir

S -6- : Etudes anglaises

Prof. Rachid BENEMANESOUR

Page 2: Entrepre Nari At

INTRODUCTION

Chapitre I : l’Organisation des entreprises

Section 1- La conception de la structure des organisations

A- Division du travail entre opérateurs

B- Coordination du travail entre opérateurs

C- Les mécanismes de coordination de travail

D- Les différentes structures d’organisation

E- Les déterminants de la structure

Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

A- Départementalisation

B- Différenciation

C- Liaison entre départements

Le plan:

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INTRODUCTION

INTRODUCTION:

Ce premier chapitre, qui s’inscrit dans la perspective rationnelle, traite de

la manière dont les dirigeants conçoivent les structures des organisations.

Parmi les variables clés qui interviennent dans cette conception, Mintzberg

accorde une attention particulière à la façon dont le travail est divisé, d’une

part, et cordonnée, d’autre part.

Page 4: Entrepre Nari At

C’est quoi la structure d’une organisation ?

Elle peut être définie simplement comme la somme totale des

moyens employés pour diviser le travail entre taches distinctes et

pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

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Page 6: Entrepre Nari At

Section I : Conception d’une structure d’organisation

A- Division du travail entre opérateurs

Division et coordination du travail sont en réalité deux éléments indissociables.

La division du travail est généralement sous-tendue par la recherche d’une

augmentation de la productivité.

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Section I : Conception d’une structure d’organisation

A- Division du travail entre opérateurs

Division horizontale Division verticale

Se réfère au nombre de tâches effectuées

par chaque opérateur.

- Si ce nombre est important on parlera

d’une division horizontale faible;

- Si le nombre de tâches réalisées est

peu important, on parlera d’une division

horizontale forte.

Elle a trait à la séparation entre travail de

conception et d’exécution.

-Si les travailleurs disposent de

possibilités d’initiative et peuvent

participer à la conception de leur travail,

la D.V sera faible;

- Si non la D.V sera forte.

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Section I : Conception d’une structure d’organisation

B- Coordination du travail entre opérateurs

La coordination à pour objectif d’assurer la cohérence et le bon

fonctionnement de l’ensemble.

La division et la coordination sont deux éléments indissociables

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Section I : Conception d’une structure d’organisation

C - Les mécanismes de coordination entre opérateurs

D’après MINTZBERG six mécanismes sont importants pour expliquer les moyens par lesquels les

organisations coordonnent leur travail :

1- La supervision directe: Une personne à la responsabilité du travail de plusieurs autres, leur donne

en conséquence des ordres et des instructions, puis contrôle directement le travail qu’elles ont

effectuées.

Ce mécanisme peut être mis en œuvre par :

- Délimitation du cadre dont lequel doit se prendre la décision ( la liberté)

- Examen des décisions prises avant qu’elles ne soient mises en œuvre.

2- L’ajustement mutuel où la coordination du travail s’effectue par simple communication non verbale

et par l’apprentissage des techniques de communication.

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Section I : Conception d’une structure d’organisation

C - Les mécanismes de coordination entre opérateurs

3- La standardisation:

- La première signification c’est de programmer à l’avance certains aspects du travail et de prévision

( on ne standardise pas au moment de l’exécution du travail s’effectue, mais à priori ),

- La deuxième signification d’invariabilité, de stabilité dans le temps ( on ne standardise pas tous les

jours mais bien pour plusieurs mois voire plusieurs années),

- La troisième signification d’ homogénéité, d’uniformité ( on ne standardise pas habituellement les

taches d’un seul opérateur mais bien d’un certain nombre d’opérateurs ).

Page 11: Entrepre Nari At

Section I : Conception d’une structure d’organisation

C- Les mécanismes de coordination entre opérateurs

La standardisation des produits ou du résultat ; la coordination se réalise

en spécifiant les résultats à atteindre sans instruction de la démarche à

suivre.

La standardisation de qualification ; lorsqu’il est impossible de

standardiser les procédés et les résultats, la coordination peut se faire par

la standardisation de la qualification et le savoir en spécifiant la formation

de celui qui exécute le travail.

La standardisation des procédés de travail est le mécanisme par lequel

la coordination s’opère par le biais d’une spécification ou d’une

programmation du contenu du travail.

La standardisation des valeurs ce sont bien les valeurs auxquelles sont

censés adhérer les membres du personnel et en fonction desquelles ils sont

supposés s’impliquer dans leur travail.

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Section I- Conception d’une structure d’organisation

D- Les différentes structures d’organisation

Structure hiérarchique

Avantages

Inconvénients

C’est une structure qui repose

sur :

- L’unité de

commandement: chaque

employé est tenu d’appliquer

les ordres et les instructions de

son supérieur directe.

- L’hiérarchie

· L'autorité et les

responsabilités sont

clairement définies, simple ;

· Respect de l'unité de

commandement qui facilite la

coordination;

· structure favorable à

l'activité.

- .....

· Les difficultés dans la remonté

des informations;

. Un circuit de communication

lourd et/ou l’absence de

communication.

· Rigidité

. ......

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D- Les différentes structures d’organisation

Structure fonctionnelle (TAYLOR)

Avantages

Inconvénients

Se caractérise par:

-Une spécialisation

fonctionnelle de chaque

responsable,

- La diversité des connaissances

et des compétences

professionnelles de l’entreprise

- La meilleure qualité

d’exécution des tâches,

-Diversité des conseils de la

part de différents spécialistes,

- Elle présente aussi

l’avantage de

compétences accrues et

des initiatives

importantes grâce à la

présence de la communication

directe.

- .......

· Contradiction dans les

ordres ( dualité de

commandement);

· Certaines tâches

peuvent ne pas être

assurées ;

· Chaque responsable

dans son domaine de

compétence est un

spécialiste ;

· Conflits entre opérateur

et supérieur

hiérarchique.

manque de traçabilité des

erreurs.

.....

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D- Les différentes structures d’organisation

Structure "staff and line" Avantages Inconvénients

- Elle repose sur les principes :

· de l'unité de commandement;

· de la nécessité de recourir à des

spécialistes pour la préparation des

décisions et le contrôle de leurs

applications.

-Elle vise à partager l’autorité entre

chefs opérationnels qui agissent et les

chefs fonctionnels qui conseillent

et qui influencent

- Elle associe les organes hiérarchique

(staff) et fonctionnels ( line )

-L'avantage de cette

structure est la relation

entre les spécialistes et la

hiérarchie.

-L’avantage d’une bonne

connaissance des

problèmes complexes

- gestion centralisé et

contribution des

responsables au niveau

des décisions stratégiques.

- .....

- Présente l’inconvénient

du risque de conflits

entre fonctionnels et

opérationnels.

- ......

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D- Les différentes structures d’organisation

Structure divisionnelle

(décentralisée)

Avantages Inconvénients

- C’est un structure adoptée par les

entreprises ouvrant dans plusieurs

domaines d’activités, chaque division

est autonome, avec ses propres

ressources et sa propre structure

fonctionnelle.

- Ce type d’organisation est adapté

le plus souvent dans les grandes

entreprises disposant d’une large

autonomie au niveau de leurs

divisions. La direction générale fixe

les objectifs, octroie les moyens et

contrôle à posteriori le degré de

réalisation des objectifs.

- Une bonne segmentation

stratégique de l’activité de

l’entreprise,

- Planification stratégique

souple.

- salaire des responsables

liés à leur rendement.

- ....

-L’objectif principal de

l’entreprise est divisé selon

la structure divisionnelle.

- Manque d’assiduité et

d’efficacité globale.

- ........

Page 16: Entrepre Nari At

D- Les différentes structures d’organisation

Structure matricielle ou par

projet

Avantages

Inconvénients

-On trouve ce type de structure

dans des entreprises qui ont des

activités relativement complexes (

cinéma, bâtiment...) et qui ont des

activités sensible.

- C’est une structure propre aux

grandes entreprises qui sont

caractérisées par:

. Des projets longs et complexes,

. Un environnement de travail en

évolution rapide

- .......

- développer les activités

innovante et pointues avec une

coordination optimale entre les

différentes fonctions

-Son avantage est l’adaptation

rapide au changement avec une

disponibilité des informations

suivant le type de segmentation

procédée, mais l’unité de

commandement fait défaut.

- .......

- Gène des problèmes

de coordination et être

source de conflit

- .....

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Section I- Conception d’une structure d’organisation

E- Les déterminants de la structure

- Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans le même secteur d’activité adoptent

souvent des structures très proches.

- Le système technologique: il modifie la nature des tâches et le degré hiérarchique.

- La taille de l’entreprise : plus le nombre de salaries augmente, plus la structure devient

complexe.

- L’environnement : moins l’environnement est stable, moins les structures hiérarchiques sont

adoptés.

- La stratégie : les choix stratégiques influent sur la structure qui elle-même influe sur les choix

stratégiques

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Conclusion de la section 1 :

ces structures formelles ont été planifiée et voulue par les dirigeants de l’organisation,

elles ont matérialisée par l’organisation de l’entreprise.

Les fonctions exercées

dans l’entreprise

Importance des

différentes unités de

travail

L’organigramme

Permet de

comprendre:

La perspective d’avancement

La répartition des

responsabilités

La place de chacun

Schéma hiérarchique

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Conclusion de la section 1 :

La structure d’une organisation donne la répartition des tâches, des responsabilités

et du pouvoir au sein de celle-ci.

Définir une structure suppose de :

· définir les services à constituer ;

· définir les attributions de chacun ;

· fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;

· préciser les relations entre les différents services;

. L'organigramme de structure.

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Conclusion de la section 1 :

- La volonté de rationaliser les fonctionnements des entreprises conduit à rechercher une

meilleure coordination des activités et favorise l’émergence de nouvelles structures

d’organisation, plus flexible, pouvant, à l’extrême aboutir à une remise en cause de la

hiérarchie. On passe alors de tâches standardisées à une supervision directe, pour aboutir à

une ajustement mutuel.

- Les organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonnés. Gestion

projet, organisation par processus, gestion des compétences représentent des nouvelles formes

d’organisation.

Page 21: Entrepre Nari At

Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

INTRODUCTION

Nous avons parlé, jusqu’à présent, de la division et de la coordination du travail au

niveau des opérateurs. Mais ces deux paramètres interviennent également une fois que

les opérateurs se trouvent regroupés en départements. Convenons toutefois de les

qualifier de manière spécifique en parlant, d’une part, de différenciation et, d’autre

part, de liaison entre départements.

Page 22: Entrepre Nari At

Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

A- Les formes de départementalisation

D’abord, il faut distinguer entre deux termes fréquemment confondus:

La fonction Le service ou département

Est un ensemble d’opérations constitue en revanche une unité organisationnelle,

De même nature. regroupant un ensemble d’opérateurs, disposant

Exemple: - Fonction technique, d’un ensemble de ressources et d’outils et placés

- Fonction commerciale sous une même autorité.

Noté bien : Une même fonction soit remplie par différents services. Inversement, seul

département peut remplir différentes fonctions: tel est le cas de la PME

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

A- Les formes de départementalisation

Sur quelle base s’opère le regroupement en département? Mintzberg distingue la

départementalisation selon:

1- Input: La nature des conditions de production, dans ce cas les départements peuvent être

constitués sur la base de :

- l’activité exercée

- des qualifications et compétences des opérateurs

- des contraintes techniques

- des séquences temporelle du production

La départementalisation par input implique habituellement une structure hiérarchique dans

laquelle toutes les informations convergent vers les échelons supérieurs en vue de prendre les

décisions adéquates.

Page 24: Entrepre Nari At

Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

A- Les formes de départementalisation

Sur quelle base s’opère le regroupement en département? Mintzberg distingue la

départementalisation selon:

2- Output : La nature des produits et marchés caractérisant l’organisation, dans ce cas les

départements est fondée sur:

- Le type de produits fabriqués

- Les clients visés

- Les marchés sur lesquels on opère

- La localisation géographique des unités

Cette départementalisation donne lieu généralement à une structure dont le nombre d’échelons

hiérarchiques est peu élevé. Elle suppose une large décentralisation (Structure divisionnelle) de la

prise de décision

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

B - Différenciation horizontale et verticale

Le regroupement en départements peut être caractérisé par une différenciation plus

ou moins forte à la fois sur le plan vertical et sur le plan horizontal:

La différenciation verticale s’apprécie en fonction du nombre d’échelons hiérarchique

entre les opérateurs et le sommet de la structure pyramidale.

La différenciation horizontale se mesure à partir du nombre de départements crées à

l’intérieur de l’organisation.

L’adoption d’un mode de départementalisation correspond en fait au choix d’une

différenciation plus ou moins forte de la structure, à la fois sur le plan vertical et sur le

plan horizontal

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

B - Différenciation horizontale et verticale

Plusieurs choix sont habituellement pris en considération dans le choix d’un mode de

départementalisation. Mintzberg évoque deux modes:

1- Les interdépendances entre flux de travail:

- l’interdépendance de communauté: les départements ne sont liés entre eux que par leur

dépendance commune à l’égard d’une même ressource ( Exemple : le Budget).

- l’interdépendance séquentielle : le département B ne peut effectuer son travail que si le

département A a réalisé le sien, et ainsi de suite; ( Exemple: on trouve cette organisation

dans la filière administrative ou dans le système de montage fordienne ).

- l’interdépendance réciproque : l’action d’un service enclenche l’action d’un autre qui en

retour réamorce l’action du premier, et ainsi de suite. ( Exemple : le cas de l’aviation où l’on

trouver une alternance entretien-vol-entretien-vol-entretien....)

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

B - Différenciation horizontale et verticale

2- les interdépendances d’échelle:

- la départementalisation par output - la départementalisation par input

La plupart des organisations sont en compromis entre les deux modes de

départementalisation par output et input

Exemple : N’hésiter pas, pour des questions de coûts et d’efficacité, à maintenir certaines

fonctions au siège central.

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

C - Mécanisme de liaison entre départements

Les mécanismes de liaison entre départements reposent sur :

1- des relations interpersonnelles entre membres de départements différents: Différents mécanismes

peuvent être mis en place :

- la création de postes de liaison : Il s’agit de postes spécialement chargés d’améliorer la

collaboration entre département.

- La mise en place de groupes ou de comités permanents regroupant des représentants des

différents départements.

- la constitution de groupes de projets, autour de problèmes spécifique, composés de

représentants de différents départements et mis sous la responsabilité d’un agent de

coordination.

- la définition d’une structure matricielle qui entrecroise différentes lignes hiérarchiques: il y a

deux types de structure matricielle ; la forme permanente (liée aux membres ) et la forme

changeante liée à un travail sous forme de projet.

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Section 2 – Départementalisation, Différenciation et liaison entre départements

C - Mécanisme de liaison entre départements

Les mécanismes de liaison entre départements reposent sur :

2- sur la formalisation: La majorité des entreprises recourent à:

- Un système de planification des activités : il suppose la définition de plans

stratégiques, de programme et de spécifications opérationnelles à propos des divers

décisions à prendre.

- Un système de contrôle des performances: il prend diverses formes: contrôle de

qualité, analyses des coûts, audit interne.... Il correspond à la standardisation des

résultats.

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Chapitre 2 : management des organisations