Début du module 1 ère partie. lEs éléments clés du management lE pilotage d’une équipe.

Dbut du module 1 re partie

lEs lments cls du management lE pilotage dune quipe

Sommaire: 1.Quel rle pour le manager? (1 re partie) 2.Quelle unit vais-je manager? (1 re partie) 3.Quel management pour les personnes et pour lquipe? (1 re partie) 4.Quelles volutions pour mon entreprise ? (2 me partie) 5.Quelle dmarche pour ma prise de fonction ? (2 me partie) 6.Rfrences ouvrages (bibliographie)

Une transition russir Prendre une fonction de manager, que ce soit pour la premire fois ou loccasion dune nouvelle prise de fonction, constitue toujours un moment important de la vie professionnelle et personnelle. is Question : A votre avis Les changements sont-ils significatifs et multiples ?.

De statut : Cest un nouveau contrat pass avec lentreprise; De niveau de responsabilits De posture psychologique: Comment se comporter avec les nouveaux collaborateurs De mtier, le faire-faire prenant toujours plus le pas sur le faire. Ils sexpriment en terme de: Une transition russir

1.Quel rle pour le manager? Le management est un mot dorigine latine, malgr sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui signifie avoir en main , conduire

Un manager cest quoi ? Essayons de trouver une dfinition commune Un manager, cest quelquun qui doit obtenir des rsultats, pour des clients et pour lentreprise, en travaillant avec des personnes et en optimisant lensemble des ressources qui sont mises sa disposition.

Un manager est garant de la performance de son unit, cest--dire de la valeur cre par celle-ci, en conformit avec les objectifs dfinis. Pour ce faire, il investit 3 dimensions complmentaires. La performance est au croisement De ces 3 dimensions Manager les transformations P erformances

Manager les transformations Priorits stratgiques Projets P erformances A titre dexemple: 1.Piloter Ecouter les clients Grer ladquation charges/ressources: Planifier, contrler, effectuer les choix techniques, innover, Piloter les processus.. 2.Mobiliser lquipe 2.Mobiliser lquipe et Susciter limplication des collaborateurs. Dvelopper les comptences: plan de formation, Capitaliser dans le cadre KM Grer le personnel de recrutement, volution de carrire, fidlisation.. 3.Dployer la stratgie de la direction et rendre compte: compte: Objectifs, projets, chantiers.. Adapter lactivit, les ressources, en fonction des changements. Animer le progrs continu. Ces 3 responsabilits: Garantirla satisfaction Garantir la satisfaction des clients, Animer et grer Animer et grer lunit, Faire progresser Faire progresser la performance.

Le dveloppement dun responsable passe par 3 stades : Le spcialiste Expert technique dans son domaine, Il est centr sur son mtier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en uvre de lactivit, attentif aux personnes. Le leader Porteur dune vision, il rallie les personnes cette ambition et les mobilise pour sa mise en uvre.

Le spcialiste Le gestionnaire Le leader

Mobiliser les personnes et fdrer lquipe autour dune ambition, dun objectif de performance: orienter, donner du feed-back, reconnatre les ralisations Mettre en uvre les activits ncessaires pour atteindre la performance attendue : rpartir le travail, dlguer, contrler, rectifier se doter doutils de pilotage. Dvelopper lautonomie professionnelle des personnes et de lquipe: crer/animer lquipe; favoriser la coopration, lentraide; utiliser et dvelopper les comptences. Lautonomie Lcoute active La mobilit intellectuelle La mobilit intellectuelle La confiance en soi La confiance en soi La responsabilit, la prise de dcision La responsabilit, la prise de dcision Le sens de laction et de linitiative Le sens de laction et de linitiative La stabilit motionnelle La stabilit motionnelle et les qualits associes

Procdure : Identifiez vos points forts et vos points damlioration en lien avec votre trajectoire de votre parcours professionnel Que savez-vous de lentreprise? Que savez-vous de votre nouvelle unit? Que reprsente votre Rseau- interpersonnel? Quelle valuation de vos comptences? Comment vivez-vous ce passage? Mon diagnostic Ses clients, ses concurrents ses mtiers, son organisation sa stratgie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs, ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur qui vous pouvez compter? quelle est la valeur politique, technique de votre rseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos limites ? Lattendiez-vous, tes vous conscient des impacts personnels, familiaux que cela entrane? Training

2.Quelle unit vais-je manager? Manager les activits

Lunit (ou le service) est un systme qui sorganise en vue dune finalit. Cette unit mobilise des ressources, ralise des activits pour fournir des produits : Une mission Des ressourcesDes produitsDes activits Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Unit Direction Cest cet ensemble que sappliquent les objectifs qui vous sont fixs Outils de pilotage de lactivit et de la performance Performance des indicateurs Un tableau de bord

Le responsable de lunit Les membres de lunit La mission Les clients Les produits et les services Les activits et les processus Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs cls Fiche 1

Unit Exemple de missions : Notre unit a pour mission de dtecter les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des offres aux clients en coopration avec les autres units de lentreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon droulement en vue de satisfaire et de fidliser le client. Notre quipe a pour mission dapprovisionner et de fournir des pices de rechange nos clients du secteur industriel en atteignant les objectifs viss (qualit, cot, dlais, service) et en optimisant lconomie de cette activit pour lentreprise.

Je vrifie que la mission de mon unit a bien t dfinie, si non je lexplique en rpondant aux 4 questions suivantes: Une mission

Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les clientsLes produits et servicesLes exigences clients ------ ------ ------ Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes? Combien sont-ils? Que reprsentent-ils pour lentreprise? Quels sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la frquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formules? Y a-til des rclamations Existe-t-il un dispositif dcoute client? Jusquo faut-il rpondre aux attentes des clients? Tableau 1

Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions supports Les fournisseurs et supportsLes ressourcesLes exigences ------ ------ ------ Quels sont les fournisseurs internes ou externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos exigences vis--vis deux ? Quelles sont les contraintes des uns et des autres? Tableau 2

1.Lunit est souvent dcrite travers ses missions et les tches des personnes 2.Le manager dispose cependant dun regard complmentaire : les processus Un processus est une conjonction dactivits ralises par des acteurs, avec des moyens selon des rgles, en vue dun rsultat. Il est gnralement transversal lunit. Je fais la liste des processus de lunit en partant des produits et services rendus Exemple de processus : VendreAcheter Fournir le service Dvelopper les nouveaux produitsTraiter des rclamations 3.Vis -vis des processus et des activits le rle du manager consiste : Standardiser-Grer les alas-Amliorer/innover

Les ressources de lunits sont de 3 ordres : Les ressources financires Les moyens, les ressources organisationnelles Les ressources humaines Quels sont les principaux cots de lunit? Y-a-t-il des objectifs associs ? Disposez-vous dun budget de fonctionnement? Comment est-il dfini, ngoci? Disposez-vous dun budget spcifique pour raliser un dveloppement, un projet ? Et combien cote chacun de vos collaborateur? Les comptences de lquipe sont-elles bien adapt aux tches, aux volutions dactivits? Les effectifs sont-ils adapts la charge de travail ? Les moyens matriels, les quipements sont-ils pertinents ? Lorganisation et la rpartition des activits est-elle optimale au regard des objectifs et des moyens?

La performance est latteinte des buts que lon sest donns en convergence avec les orientations de lentreprise. Elle suppose la comparaison entre : L a performance est bien sr conomique. Mais elle doit tre aussi regarde au niveau de la qualit pour les clients, des ressources humaines, des processus du progrs continu et du respect de lenvironnement.. Pour amener lunit de niveau de performance voulu, le manager a besoin dindicateurs qui vont laider piloter Quels sont les 4 ou 5 chiffres-cls de lunit ? Ceux que votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tte (Ex : CA ralis, marge, taux dutilisation des moyens) Quels sont les dossiers sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin dune dcision rapide? objectif et un rsultat.

Les domaines de performances Les objectifs de mon unit Les indicateurs associs Les rsultats N-1 Les rsultats N Volume de production Rsultats conomiques Qualit client Dlais Ressources humaines Fonctionnement interne

Le rle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs et lquipe au niveau de performance attendue. Quen est-il de mon unit ?

Mon unitPoints fortsPoints amliorer Les rsultats du point de vue de la satisfaction clients Les rsultats du point de vue conomique Le fonctionnement interne de lunit Les relations avec les fournisseurs et les supports Tableau 3

Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et pour lquipe?

La prise de fonction constitue un moment cl pour porter un regard sur les personnes et sur lquipe, pour comprendre le fonctionnement de lunit. Quel intrt portent- ils leur activit professionnelle lentreprise? Comment vivent-t-ils leur mtier? Quel a t leur parcours? Quels savoir-faire? Quels talents ? Quelle fonction? Quelle responsabilit? Quelle place? Leur statut Leurs comptences Leur motivation Leur parcours professionnel Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? Qui a un rle de leader pour rsoudre les problmes du travail ? ?

Comment circule linformation (runions, changes informels, e.mail, diffusion du courrier)? Quelles sont les rgles du jeu pour le fonctionnement prsence/absence remplacements? Les rgles sont-elles acceptes et respectes? Quelles sont les habitudes et les coutumes ? Quelle est lambiance? Quel est le niveau dimplication pour remplir la mission?

Les comptences peuvent tre : Techniques, lies au mtier; Organisationnelles: planifier, piloter une runion, un projet, rpartir des tches Comportementales: actions/relations de la personne en situation Liste des activits ABCDEF 1. 2. 3. 4. la personne ne sait pas faire lactivit la personne sait faire lactivit en tant aide la personne sait faire seule lactivit la personne matrise parfaitement lactivit 5. Tableau des comptences

Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut tre regard au travers des actions quotidiennes quelles ont raliser. Les membres de lquipeLeurs motivations attendues Leurs points de satisfaction et dinsatisfaction ------ ------ Dautres facteurs vont aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : Lexpression de lavenir (stratgie de projets), climat social, la relation avec le manager

Un quipe, comme une personne, a un historique et un certain stade de maturit. Groupe dindividus juxtaposs Equipe solidaire Equipe solidaire coresponsables des rsultats Ce type dquipe est orient vers la performance collective. Il suppose une grande maturit de ses membres. A ce stade, lquipe se vit en tant que corps soucieux daffirmer son identit. Lquipe un bon niveau de coopration, dentraide. Le risque peut tre un groupe fusionnel. Collection dindividus : ce type dquipe ne possde pas encore ses propres rgles collectives. Le niveau de communication est peu lev. Lnergie vient du Manager.

Cest lensemble de dispositions dont se dote le manager pour: Informer Dvelopper laction collective Organiser les relations Dvelopper la cohsion dquipe Des supports dinformation Des supports dinformation Les runions Des entretiens Les occasions ne pas manquer -La mission de lentit; -Lorganigramme; -Les processus; -Les objectifs et les indicateurs. -Dinformation : sur la vie courante, les vnements nouveaux, le bilan -De la gestion de la performance avec leur relev de dcision; -De travail: analyse, rsolution PB, conduite dun projet. -Annuels: valuation des rsultats, fixation des objectifs, dveloppement des comptences, volution prof du collaborateur; -Pour cadrer une mission particulire et ponctuelle -Priodiques: pour faire le point sur les rsultats ; -Pour grer les conflits. -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots pour fter les succs;

La composition de lquipePoints fort conserverPoints de progrs Ladhsion de lquipe la mission, aux objectifs La rpartition des rles et des responsabilits La complmentarit des comptences Les rfrences, les rgles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en runion, hors runion Les pratiques de coopration avec lextrieur

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