Date de Soutenance 22 Juin 2012

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REMERCIEMENTS

L’obtention de ce diplôme ne serait possible sans la grâce de Dieu.

La rédaction de ce mémoire m’a permis de rencontrer des gens nouveaux, qui m’ont

apporté beaucoup d’aide et de soutien dans mes recherches et que je souhaite aujourd’hui

exprimer toute ma gratitude.

Tout d’abord, je tiens à remercier mon encadreur pédagogique, maître de

conférences, Monsieur RANDRETSA Maminavalona, ainsi que mon encadreur

professionnel, Monsieur RAMPANJATO Andry, expert comptable et financier, pour leurs

directives, collaborations et aides précieuses sans qui l’achèvement de ce travail aurait été

beaucoup plus difficile.

Je tiens à remercier aussi Monsieur David Olivaniaina RAKOTO, Directeur des

études du DESS option « Entreprise, Coopérative et Association » de l’Université

d’Antananarivo ainsi qu’à tous les enseignants de la formation dont les enseignements et

conseils judicieux nous ont permis d’en arriver là.

J’adresse un profond remerciement à toutes les personnes qui m’ont aidées dans la

documentation mais aussi et surtout pendant mes descentes sur terrain, dont :

les éleveurs enquêtés sur place ;

à tout le personnel de l’AVITECH, MADAKOHO, FANASOA ;

au responsable de la documentation de la MPE ;

au responsable de la documentation du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et

de la Pèche.

Enfin et non de moindres, je tiens à remercier ma famille pour tout leur soutien,

autant moral que matériel. Sans oublier tous ceux qui ont contribués de près ou de loin à

la réalisation de ce travail de recherche.

Nous espérons que notre travail, bien qu’il soit relativement modeste, contribuera à

la réflexion sur le développement économique, surtout dans la mise en œuvre du concept

de développement local à Madagascar.

2

LISTE DES ABREVIATIONS

- % : pour cent

- °C : degré Celsius

- AVITECH : Aviculture Technique

- CA HT : Chiffre d’affaires Hors Taxe

- C.A.F : Capacité d’autofinancement

- CF : Charge Fixe

- CV : Charge Variable

- EBE : Excédent Brut d’Exploitation

- ESSA : Ecole Supérieure des Sciences Agronomiques

- SARLU : Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle

- FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

- I O V : Indicateurs Objectivement Vérifiables

- ITAVI: Institut Technique de l’Aviculture

- JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

- MCV : Marge sur coût variable

- MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

- M.P.E : Maison du Petit Elevage

- PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique,

Légale

- PIB : Produit Intérieur Brut

- PPDC : Produit, Prix, Distribution, Communication

- PRDR : Programme Régional de Développement Rural

- SR : Seuil de Rentabilité

- SWOT : Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats

LISTE DES TABLEAUX

- Tableau n°1 : Les souches des poules pondeuses

- Tableau n°2 : La situation géographique de Manjakandriana

- Tableau n°3: Température de la Région de l’Imerina Central

- Tableau n°4 : Manjakandriana : Description générale

- Tableau n°5: Tableau de l’offre locale

- Tableau n°6: Nombre d’œufs produits

3

- Tableau n°7: Prix pratiqués actuels

- Tableau n°8: Diagramme de Gantt

- Tableau n°9: Evolution de l’effectif du cheptel pour la première année

- Tableau n°10: Evolution de l’effectif du cheptel pour la deuxième année

- Tableau n°11: Evolution de l’effectif du cheptel pour la troisième année

- Tableau n°12: Production pour la première année

- Tableau n°13: Production pour la deuxième année

- Tableau n°14: Prévisions de la production pour les trois années consécutives

- Tableau n°15: achat de poussins

- Tableau n°16: achat de provendes

- Tableau n°17: achat de la première année

- Tableau n°18: achat pour les trois années consécutives

- Tableau n°19: Evolution des charges de l’année 1

- Tableau n°20: Evolution de prix des fournitures consommables

- Tableau n°21: Evolution des charges externes

- Tableau n°22 : Impôts et taxes

- Tableau n°23: Salaires mensuels

- Tableau n°24 : Evolution de la masse salariale

- Tableau n°25: Détermination du Fonds de Roulement Initial

- Tableau n°26: Immobilisations

- Tableau n°27 : Amortissements des immobilisations

- Tableau n°28 : Plan de financement

- Tableau n°29 : plan de remboursement

- Tableau n°30 : Compte de résultat prévisionnel pour les trois premières années

- Tableau n°31 : Bilan d’ouverture

- Tableau n°32 : Bilans prévisionnels

- Tableau n°33: Plan de trésorerie annuelle

- Tableau n°34: Trésorerie mensuelle de la première année

- Tableau n°35 : Opportunités et Menaces de l’entreprise par rapport à son

environnement externe

- Tableau n°36: Forces et Faiblesses de l’entreprise par rapport à son environnement

interne

- Tableau n°37 : Evolution de la valeur ajoutée

4

- Tableau n°38 : Ratio de rentabilité globale

- Tableau n°39: Ratio de rentabilité des capitaux propres

- Tableau n°40: Capacité d’autofinancement

- Tableau n°41 : Ratio de résultat financier

- Tableau n° 42 : Tableau différentiel

- Tableau n° 43 : Seuil de rentabilité

LISTE DES FIGURES

- Figure n°1: Districts de la Région Analamanga

- Figure n°2 : Diagramme du milieu humain

- Figure n°3 : Organigramme

- Figure n°4 : Analyse SWOT

5

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS………………………………………………………………….. 1

LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………….. 2

LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………. 2

LISTE DES FIGURES……………………………………………………………… 4

SOMMAIRE………………………………………………………………………….. 5

RESUME……………………………………………………………………………… 7

INTRODUCTION……………………………………………………………………. 8

PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES………...... 13

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET…………………………………….. 13

Section 1 : Présentation de l’aviculture………………………………………………. 13

Section 2 : Caractéristiques du projet……………………………………………...... 15

Section 3 : Présentation de la zone d’implantation………………………………….. 18

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET…. 22

Section 1 : Evaluation préliminaire du marché……………………………………… 22

Section 2 : Analyse de l’offre……………………………………………………….. 23

Section 3 : Analyse de la demande………………………………………………….. 25

Section 4 : Stratégie et plan marketing……………………………………………… 27

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET………………………………... 32

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION………………………………... 32

Section 1 : Mise en place des infrastructures………………………………………. 33

Section 2 : Matériels productifs utilisés……………………………………………. 33

Section 3 : Elevage proprement dit…………………………………………………. 36

CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE

ORGANISATIONNELLE………………………………………...………………………38

Section 1 : Capacité de production envisagée……………………………………… 38

Section 2 : Aspect organisationnel…………………………………………………. 45

Section 3 : Fonds de roulement initial………………………………………………. 47

CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET…………………………….. 49

Section 1 : Coûts des investissements……………………………………………….. 49

Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité…………………………….. 52

CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET……………………………………. 58

Section 1 : Cadre logique…………………………………………………………… 58

6

Section 2 : Méthodes d’analyse……………………………………………………... 58

Section 3 : Evaluation économique du projet………………………………………… 62

Section 4 : Evaluation sociale……………………………………………………..... 63

Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios………………………………. 63

CONCLUSION……………………………………………………………………… 68

ANNEXES…………………………………………………………………………... 70

TABLE DES MATIERES…………………………………………………………… 82

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………….. 85

7

RESUME

La filière avicole est une filière très prometteuse pour le développement de

l’économie malagasy. La réalisation de ce projet dans la région Analamanga, district de

Manjakandriana présente plusieurs avantages du point de vue social et économique.

Pourtant, ses effets négatifs sur l’environnement ne doit pas être négligés. La situation

géographique de la région favorise l’expansion de la filière avicole, c’est-à-dire la facilité

d’approvisionnement en intrant et facilité d’écoulement des produits. La filière est aussi

favoriser par le besoin croissant en engrais des activités agricoles, les fientes des poules

correspondent vraiment au besoin de la culture. La condition première du succès de

l’élevage réside dans la qualité des poussins, d’où l’importance de l’étude de cette filière.

On peut distinguer les trois stades de développement en alimentation : poussin, poulette et

pondeuse. En général, les techniques d’élevage doivent être respectées, c'est-à-dire la

propreté, les ratios alimentaires, la vaccination. Les prix de vente des produits sont définis

à partir des critères suivants : formulation des objectifs, coûts de production et prix de

revient, prix de marché L’impact de la filière œuf sur le développement de la région peut

être analysé à plusieurs niveaux. On peut voir, en termes d’emplois, c'est-à-dire le nombre

de personne plus ou moins impliqué dans la filière mais aussi en termes de production et de

revenus tirés de la vente des œufs.

Mots-clés : Manjakandriana, filière avicole, filière œuf, développement économique,

emplois, production, revenus

8

INTRODUCTION

La crise politique a secoué Madagascar depuis le début de l’année 2009 et n’a pas

manqué de laisser différents types de chocs, bouleversant de manière particulière la sphère

socio-économique malgache. Conjuguée avec les aléas climatiques qui ne cessent d’influer

chaque année sur les conditions de vie des ménages, elle ne fait qu’aggraver le phénomène

de pauvreté et de vulnérabilité du pays. En 2010, avec un indice de développement humain

égal à 0,435, Madagascar est classé à la 135è place sur 169 pays, ce qui l’a fait basculé

dans la catégorie des pays « à développement humain moyen » du côté des pays « à faible

développement humain » (1)

.

Dans le contexte qui prévaut dans le pays, la baisse des ressources du gouvernement et des

revenus des ménages, la montée du chômage et toutes autres déficits qui en découlent (en

terme de scolarisation des enfants, d’alimentation, de sécurité, etc.), font peser une grave

menace sur les progrès du pays relatifs à tous les domaines du développement humain.

Cette situation n’est plus à démontrer, la pauvreté est déjà une réalité, l’essentiel c’est de

trouver le remède à ces fléaux. Aujourd’hui, les stratégies de développement sont axées

vers une approche de plus en plus territorialisée. De ce fait, les solutions aux problèmes de

développement sont orientées vers la prise en compte de la réalité de la région concernée ;

d’où le terme de développement local. Dans cette démarche, la lutte contre la pauvreté doit

tenir compte des ressources régionales, de la dynamique locale et même les forces et

faiblesses de la région considérée. Les projets de développement sont donc réalisés avec la

participation de la population concernée dans la prise de décisions. Ainsi, chaque

commune doit faire ressortir leurs spécificités, qui peut constituer des forces voir une

opportunité de développement de la localité.

La conception et la réalisation d’un projet d’étude permettent à faire sortir notre pays dans

le monde de la pauvreté. D’où, la création et la mise en place de nouvelles entreprises

productives répondant surtout aux besoins des citoyens seraient en effet primordiale, d’une

part pour faire face au risque d’insécurité alimentaire, et d’autre part pour accroître le

niveau de la valeur ajoutée créée par les entreprises existantes.

(1 ) RAKOTONDRABE P, Evolution de la situation socioéconomique des ménages de la ville d’Antananarivo

depuis le début de la crise politique, 2011, page 10

9

Ce projet ou ce business plan ne se délimite pas dans un seul secteur mais s’entend dans

tous les secteurs d’activités tels que le secteur primaire, secondaire et tertiaire.

Ce présent business plan qu’on va développer s’intitule « la mise en place d’un centre de

production et de commercialisation des œufs dans la région Analamanga, District de

Manjakandriana » qui va répondre aux besoins du marché local et surtout à la recherche

du maximum de profit pour l’entrepreneur dans le domaine de l’exploitation.

L’œuf, produit de basse-cours est une source essentielle de protéines animales. Il constitue

un aliment de base dans l’alimentation humaine. D’après les recherches effectuées, on a pu

constater que le nombre des œufs produits n’est pas encore suffisant pour les besoins réels

des habitants de la grande ville (2)

. Cela signifie que les producteurs déjà existants ne sont

pas encore capables de combler, de satisfaire ou de subvenir aux besoins des

consommateurs que se soit en quantités ou en qualités.

Pour le district de Manjakandriana, il n’y a que quelques entreprises qui sont formelles

mais les autres sont toutes des petites entreprises informelles. C’est pour ça qu’on a conçu

ce présent business plan. Nous voulons promouvoir cette filière dans cette région. Ainsi, on

ne s’intéresse seulement à la production mais aussi à inciter les gens à créer leurs propres

entreprises. De plus, ce projet constituera un dossier d’appui pour les operateurs qui

désirent investir dans le domaine.

Lors de la recherche et des enquêtes effectuées, on a pu détecter quelques problèmes

autours de l’élevage des poules pondeuses. Le plus grand problème autour de l’élevage de

volailles, c’est la propagation de la maladie non maitrisée dans le monde entier, de la

grippe aviaire. Pour les petits éleveurs, ce qui rend difficile l’exploitation c’est le manque

de matériels de fabrication de provende adéquate à la norme d’élevage. Mais même s’ils

en existent, c’est réservé pour les grandes sociétés et ils sont très chers.

L’identification de ces problèmes nous a conduit à prendre avec soin notre opération car

l’ambition c’est d’avoir ne production de bonne qualité, le respect des normes, c'est-à-dire,

le respect de la traçabilité.

Malgré l’apparition de ces problèmes, le dit projet constituera un moteur de développement

pour Madagascar tels que :

- La création d’emploi qui permettra de diminuer le taux de chômage dans la région

où s’implante l’entreprise qui entrainera par la suite la chute de ce taux au niveau national.

(2)

Évolution de la tendance du marché de l’œuf, document MPE

10

- C’est une activité génératrice de revenus car elle crée de la valeur ajoutée.

- Ce projet favorise aussi le développement de l’élevage dans la zone.

- Augmentation de la quantité de produit sur le marché et l’amélioration de sa

qualité.

- L’existence d’engrais pour les agriculteurs qui travaillent dans la région

d’exploitation. Cela veut dire qu’on peut les aider à surmonter le problème de la hausse des

prix des engrais chimiques, en les octroyant des fientes qui sont biologiques et qu’on

pourra bénéficier à bas prix et en bonne quantité.

- Enfin, ledit dossier fournira l’étude de faisabilité de production et

commercialisation des œufs de poules et les renseignements nécessaires à sa réalisation.

Ainsi, « créer un centre de production et de commercialisation des œufs dans ce district

est Ŕil rentable que ce soit sur le plan économique que financier? »

Pour répondre à cette question, la présente étude se divise en deux parties.

La première partie dite « théorique » est la synthèse de nos lectures et développe les

éléments clés de notre problématique. Elle comprend deux chapitres. Dans le premier, nous

nous attellerons à définir la présentation générale du projet. Le deuxième chapitre présente

l’étude de marché ainsi que l’aspect marketing du projet.

La deuxième partie dite « pratique ou conduite du projet» est axée sur notre champ

d'étude. Le premier chapitre sera consacré à la technique de production. Nous y mettrons

ensuite, dans un second chapitre, un accent particulier sur la capacité de production

envisagée, ainsi que sur l’étude organisationnelle dudit projet. Les études financières où

seront présentés les coûts des investissements feront l’objet du troisième chapitre. Enfin,

des évaluations du projet qui permettent de connaitre la rentabilité de ce projet que ce soit

sur l’économie nationale et sur la vie sociale constitueront l'objet du quatrième et dernier

chapitre.

11

METHODOLOGIE DE RECHERCHE : TRAVAUX DE TERRAIN

→ Matériels et zone d’études

Zone d’études

La zone d’étude est le district de Manjakandriana. Elle se situe sur la Route

nationale RN2, à 45 km à l’Est d’Antananarivo.

Les éleveurs de poules pondeuses enquêtés

L’enquête s’est déroulée en grande majorité auprès des éleveurs. Ce sont des

paysans qui ne se contentent pas seulement d’élever des poules pondeuses mais pratiquent

aussi l’Agriculture en général. L’investigation s’est déroulée auprès des 2 éleveurs. Ils sont

répartis dans des villages différents au sein de la zone d’étude.

→ Méthodes utilisées

Documentation

Pour enrichir les connaissances sur l’élevage de poules pondeuses et sur la zone

d’étude, plusieurs documents ont été consultés. Des ouvrages au sein de l’E.S.S.A, de la

M.P.E, du CITE, du MAEP, du PRDR et bien d’autres encore ont été analysés.

Par ailleurs, des informations sur le web concernant l’aviculture ont été exploitées. La

documentation se déroule avant, pendant et après les descentes sur terrain.

Enquêtes

Les enquêtes constituaient la base de collecte de données. Elles sont axées

prioritairement sur le domaine concerné et réalisées auprès des différentes catégories

d’acteurs.

Typologie de l’enquête

L’enquête est de type direct. Elle est riche en informations grâce aux discussions avec les

agents et les éleveurs concernés. Ainsi des entretiens avec des éleveurs, des techniciens ont

été organisés dans ce sens.

Objectif de l’enquête

L’enquête a pour objectif de connaître les caractéristiques de l’élevage de volailles en

général, et de poules pondeuses en particulier, dans la zone d’étude. Elle aborde surtout

l’étude de la filière « œuf », la conduite d’élevage et les contraintes sur la production.

12

Les questionnaires

Elaboration de questionnaire :

Une série de questions destinées aux éleveurs (voir annexe 1) a été établie. Celle-ci

a été appuyée par des fiches préparées avant la descente sur terrain. Les fiches d’enquête

sont remplies et servaient à harmoniser les résultats.

Test du questionnaire :

Un test préliminaire a été nécessaire au niveau des éleveurs pour savoir si on a posé

la bonne question. Ce test permettait d’avoir une idée des comportements que pouvaient

avoir les gens face aux questions. Il permettait aussi d’identifier les enquêtes en fixant

comme critère de choix : la représentativité des éleveurs, la facilité d’accès, le volontariat

et la motivation des éleveurs.

Difficultés de l’enquête

Perte de temps :

Les acteurs enquêtés n’ont pas le temps de discuter ou bien ils ne sont pas sur place.

Il faut alors revenir plusieurs fois. Quelquefois, un rendez-vous a du être fixé. En outre, on

a fait l’enquête à la ferme.

Les localités :

La zone d’étude est très vaste, ce qui représente une difficulté sur le déplacement et

la rapidité de l’enquête.

Côtés positifs de l’enquête

Les techniciens étaient accueillants. Ils nous ont aidés dans le déroulement des

travaux sur le terrain. Les éleveurs prenaient part à la discussion et à l’entretien. Ils

exposaient bien leurs problèmes et leurs motivations.

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PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES

Tout au long de cette partie, nous parlerons de tout ce qui concerne l’aviculture. Il

s’avère en effet, nécessaire avant tout autre chose de donner nos approches théoriques de

base et de faire une présentation de l’organisation à l’intérieur de laquelle nous allons

réaliser notre recherche et notre analyse.

Ce procédé vise à avoir une hypothèse et une illustration concrète sur ce que nous aurons

développé. C’est pourquoi, nous allons consacrer les deux chapitres de cette partie à la

présentation du projet qui font l’objet de notre analyse (premier chapitre), de l’étude de

marché ainsi que les aspects marketing du projet (deuxième chapitre).

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Ce chapitre montre la vue générale du projet. Il parle de l’entreprise et de ses

caractéristiques. Nous aborderons dans ce chapitre la présentation de l’aviculture, les

caractéristiques du projet et enfin, la présentation de la zone d’implantation de l’entreprise.

« Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette

réalisation est unique. Elle est éphémère et il faut un certain temps pour la réaliser.

Pour traduire une « idée » en « projet », il faut tout d’abord :

→ transformer l’idée en objectifs c'est-à-dire :

- techniques : ce qu’on veut faire ;

- de délai : en combien de temps ?

- de coût : avec quel budget ?

→ Ensuite, définir les moyens nécessaires

→ Enfin, prévoir l’organisation et la gestion du projet » (3)

Section 1 : Présentation de l’aviculture

Cette section nous donne une vue générale sur la mission et la raison d’être du projet.

Nous avons donc les sous sections à savoir :

(3) Cours Gestion de projet 4è année

14

1-1 Historique :

Autrefois, les malgaches se sont consacrés sur l’élevage et l’agriculture. Ce sont

les métiers très anciens à Madagascar étant donné que 75 % (4)

de la population de

Madagascar vit dans le milieu rural. Alors le secteur primaire est très exploité surtout

jusqu’en 1960, c'est-à-dire l’année de l’indépendance de Madagascar.

A propos de l’élevage, plus précisément l’aviculture, les malgaches n’ont eu pas la

possibilité d’élever les poules pondeuses provenant des races étrangères. L’élevage

traditionnel occupe beaucoup de place dans la vie quotidienne des Malagasy. De plus, ils

ne se sont pas intéressés à un élevage dont les techniques utilisés sont très modernisées et

permettant d’avoir un rendement satisfaisant. Vu que la population ne cesse de s’accroitre

surtout à partir de l’année 1975, donc la demande en œufs ainsi augmente petit à petit. Par

conséquent, les produits n’étaient plus suffisants alors on a essayé de chercher de nouveaux

procédés pour améliorer le rendement en terme de qualité et de quantité. De ce fait, entre

les années 1975-1980, l’élevage de poules pondeuses a été introduit à Madagascar en

utilisant les races de poules étrangères dont les facultés de ponte sont très élevées car par

exemple, une souche peut donner jusqu'à 250 œufs par an contre 35 œufs issus d’une race

locale ou appelé aussi « Akoho gasy ».

Au début, peu de personne a exploité la filière, mais vu les résultats obtenus de l’élevage

qui sont très positifs en terme de qualité et surtout au point de vue financier, c'est-à-dire

que cette filière représente un grand bénéfice pour le promoteur, des entreprises ont été

mises en place pour développer la filière. L'intensification de l’aviculture a pris de l'essor

depuis près d’un demi-siècle et est devenue une profession pour beaucoup d’éleveurs situés

près des grandes agglomérations urbaines. (5)

1-2 Souches :

En ce qui concerne l’élevage de poules pondeuses, il existe différentes races dont

chacune a sa propre particularité. Voici un tableau récapitulant les particularités des

différentes races de poules pondeuses.

(4) Jean-Hervé FRASLIN, Quel avenir pour les paysans de Madagascar, 2002, page 1

(5) Fiche n° 208 Filière Aviculture moderne.doc, 2004, page 2

15

Tableau n° 1 : Les souches des poules pondeuses

SOUCHES PARTICULARITES

Souches noirs

Rustique, production convenable, très intéressant dans les contextes

difficiles

Poids vifs à 18ème semaine : 1,850 kg,

Pondre environ 260 œufs pendant 72 semaines,

Poids d'un œuf : 64-66 g

Souches rouges

Calmes, consommation peu élevée, ayant une valorisation meilleure à

la reforme

Poids vif à 20ème semaine 1,530 kg,

Pondre 295-305 œufs environ pendant 72 semaines,


Souches

blanches

Faible consommation d'aliment mais production médiocre à la reforme

Poids vifs à 17ème semaine 1,430 kg

Pondre 310 œufs environ pendant 72 semaines,


Source : Fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles ; conduite

d’élevage : poule pondeuse

1-3 Race de l’exploitation :

En rappelant que dans notre objectif, il est indiqué que nous allons proposer sur le

marché des produits de bonne qualité ainsi que satisfaire les besoins des consommateurs en

quantité. Ces buts dépendent catégoriquement les qualités de notre exploitation au niveau

de la politique d’action menée sur le marché, de techniques d’élevage qui englobe les

matériels utilisés, les savoirs faire et surtout les matières premières. Ces dernières

nécessitent beaucoup de choix rationnel pour permettre d’atteindre ces buts énumérés,

alors, compte tenu des races dont la faculté de ponte est très favorable, on a choisi

d’utiliser celle de SHAVER BROWN (souche rouge) car elle peut donner jusqu’à 300

œufs durant une année.

Section 2 : Caractéristiques du projet

Pour mener ce projet à bonne fin, il est nécessaire de déterminer les différents

aspects de l’entreprise à créer.

16

2-1 Caractéristiques techniques du projet

But du projet :

En créant cette entreprise, nous envisageons des buts comme :

Premièrement, essayer de répondre aux besoins de la clientèle en termes de qualité

de produit surtout en leur offrant des produits répondant aux exigences sanitaires. Etant

donné que sur le marché, il y a déjà des concurrents qui se sont engagés à exploiter la

filière. Alors, notre but c’est de proposer sur le marché des produits de référence, c'est-à-

dire en cherchant des caractéristiques permettant d’identifier les produits, par exemple sur

la qualité extérieure de produits à savoir le poids, la dimension ainsi sur les apports

nutritionnels apportés par notre produit.

Deuxièmement, augmenter le nombre d’œufs à offrir aux consommateurs locaux.

Troisièmement, étant donné que notre entreprise est une entreprise du secteur que

possèdent comme activité la production et la commercialisation des œufs, nous devons

dépenser de l’argent pour allouer les différentes charges et pour mener à bien

l’exploitation. De ce fait, pour que cette dernière ait une réussite durant les années

suivantes, nous sommes obligés de chercher tous les moyens nécessaires afin d’écouler les

produits selon les exigences des consommateurs qu’en terme de prix qu’en terme de

qualité. Il faut que le prix soit à la hauteur de récupérer les dépenses engagées ayant une

marge financière importante. Alors le but principal à atteindre c’est l’obtention de profit.

Quatrièmement, malgré la présence des concurrents, nous nous efforcerons à

occuper une place importante sur le marché et de tenir cette position durant les années

d’exploitation.

En un mot, nous voulons être efficient dans notre exploitation en distribuant notre produit

dont le coût de revient est assez bas et dont la qualité se présente satisfaisante.

Objectifs du projet:

D’après les études effectuées, on constate que l’offre locale n’arrive pas à combler

les demandes en quantités de produits. L'objectif est de satisfaire régulièrement la

demande des clients et ce, afin de les fidéliser. Alors notre premier objectif c’est de

produire environ 75 000 unités d’œufs pour la première année. Ce qui signifie qu’il nous

suffit d’élever 600 têtes de poussins pour avoir ce résultat. Ensuite, concernant les

résultats attendus nous espérons obtenir jusqu’à 4 416 561 d’Ariary pour la deuxième

année de l’exploitation allant jusqu’à 2 561 813 d’Ariary pour la troisième année.

17

Enfin, l’obtention des profits indiqués ci-dessus nécessite un effort commercial très

intense. Cet effort va se focaliser sur l’étude approfondie sur le mix-marketing. L’objectif

principal est de réaliser un chiffre d’affaire de 20 770 000 d’Ariary pour la première année

et s’élève jusqu’à 46 250 000 d’Ariary pour la troisième année d’activité.

Intérêts du projet :

La réalisation de ce projet consistera un moteur de développement pour le district

de Manjakandriana qui influencera le développement de Madagascar. Il permet de

dégager des intérêts favorables pour la région et pour le pays.

D’abord, le dit projet peut créer des emplois pour les personnes qui ne disposent pas de

travail. Par conséquent, il y aura une réduction de pauvreté et le taux de chômage de la

région dans laquelle s’implante l’entreprise se décroit. Ainsi, le taux de chômage national

se dégrade.

Ensuite, des ressources peuvent être générées par ce projet en faveur de l’Etat car il y aura

une augmentation de ressources fiscales en payant les différents impôts tels que l’IRSA,

etc. En outre, la quantité produite sur le marché augmente, ce qui nous permet de dire que

le Produit Intérieur Brut ou le PIB de Madagascar s’améliore.

Après, les agriculteurs périphériques peuvent bénéficier des engrais biologiques

nécessaires à leurs exploitations car l’élevage de poules pondeuses peut donner lieu des

fientes nécessaires pour l’agriculture. Cela leur permet de diminuer leurs charges

concernant l’approvisionnement des engrais chimiques dont les prix sont élevés ; ainsi ils

peuvent améliorer la qualité de leurs produits.

D’ailleurs, notre entreprise essaye de suivre la traçabilité, c'est-à-dire nous voulons

respecter les différentes normes concernant l’élevage de poules pondeuses surtout en

termes d’hygiène, du respect de l’environnement, les formes des bâtiments, etc. Alors,

nous voulons partager cette expérience aux intéressés de cette filière.

2-2 Caractéristiques structurelles :

Etant donné que notre projet se consacre sur l’élevage de poules pondeuses, c'est-à-

dire qu’on œuvre dans le secteur primaire et la forme juridique de notre entreprise est une

Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle ou appelé S.A.R.L.U. Ce type de statut

lui permet ainsi de défendre au mieux ses intérêts et de se protéger convenablement en cas

de problème. Par ailleurs, ce statut lui permet aussi de se procurer un net avantage fiscal.

18

Capital : 9 676 258 Ar

Dénomination sociale : FERME MAHASOA

Siège social : Ambohimiadana, Manjakandriana

Durée de vie : 99 ans

Section 3 : Présentation de la zone d’implantation

Dans cette section, nous nous intéressons particulièrement à la présentation de la

zone d’étude.

3-1 Choix de site :

Nous avons choisi comme lieu d’exploitation le Fokontany Ambohimiadana dans le

district de Manjakandriana. Le choix de site n’est pas au hasard car compte tenu de

l’infrastructure déjà existant, cet endroit est favorable pour ce type d’élevage. Un terrain de

360m2 est aussi à notre disposition qui nous facilite l’implantation du site. Les routes sont

facilement accessibles pour le transport des produits ainsi que l’approvisionnement en

matières premières. La sécurité est assez rassurante vu l’existence d’un poste de la

gendarmerie. L’élevage proprement dit ne pose aucun problème car l’endroit est accessible

à l’eau et à l’électricité. Nous voulons aussi protéger l’environnement alors nous cherchons

un endroit écarté de la ville de Manjakandriana. Cela facilite à l’évacuation des eaux usées

et des déchets issus de l’élevage.

De plus, beaucoup de facteurs ont été étudiés qui nous ont permis à faire le choix de ce

site. On peut trouver entre autres l’existence des matières premières pas loin ainsi que la

disponibilité des mains d’œuvre. Concernant les soins des bêtes, nous avons besoins de

médicaments, des vaccins, des insecticides pour assurer leur santé. Dans notre région, des

entreprises spécialisées assurent la distribution de ces matières. En matière commerciale,

notre entreprise se trouve pas loin de la grande ville alors en ce qui concerne la distribution

des œufs, nous n’avons pas de difficulté pour assurer les besoins des consommateurs.

3-2 Monographie de la zone d’étude

Géographie et climat:

La situation géographique de Manjakandriana est résumée par le tableau suivant :

Tableau n° 2 : La situation géographique de Manjakandriana

Longitude Est Latitude Sud Altitude

Manjakandriana 47°80 18°91 1 400 m

Source : wikipedia.org/ District de Manjakandriana

19

Pour la température, les données sur la région d’Imerina Central sont récapitulées dans le

tableau suivant :

Tableau n° 3: Température de la Région de l’Imerina Central

Station Altitude en

mètre

Température moyenne

Annuelle Mois le plus

chaud

Mois le plus

froid

Mois °C Mois °C

Anjozorobe 1 150 16,9 Déc. 20,9 Juillet 14,1

Antananarivo 1 310 18,8 Fév. 21,4 juillet 15,2

Ambatolampy 1 555 16,8 Fév. 19,9 Août 13

Miarinarivo 1 330 19,1 Fév. 20,1 Juillet 14

Source : PRDR (Programme Régional de Développement Rural) Analamanga 2007

Le climat de la Région est de type tropical d’altitude avec deux saisons bien distinctes :

une saison pluvieuse et chaude (d’Octobre à Avril)

une saison fraîche avec fréquence de crachins et de brouillards matinaux : (reste de

l’année)

20

Figure n°1: Districts de la Région Analamanga

Source : PRDR (Programme Régional de Développement Rural) Analamanga 2007

21

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

secteur primaire secteur secondaire secteur tertiairenom

bre

de p

opul

atio

n ac

tive

secteurs d'activité

Tableau n°4 : Manjakandriana : Description générale

Relief

monographique

Climat Végétation

naturelle

Géologie :

Type de

sol Température Pluviométrie

Min Max Min Max

Prédominance

de hauts

plateaux et

collines, des

vallées

étroites

05° C 24° C

24 mm

(sept.)

299 mm

(février)

Bozaka

Anjavidy

Dingadingana

Forêt

naturelle,

eucalyptus

Plateau:

Sol

ferralitique

de

couleur

rouge

Rizière

Source : takelaka.dts.mg/samciscomanja

La population

L’effectif total de la population de Manjakandriana est de 202 771 habitants. La

moyenne d’âge se trouve dans l’intervalle de 25 à 30. Le nombre de la population active se

chiffre à 54 250 dont :

*Secteur primaire : 51 330

*Secteur secondaire : 220

*Secteur tertiaire : 2 700

Figure n° 2 : Diagramme du milieu humain

Source: takelaka.dts.mg/samciscomanja

22

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET

Pour pouvoir nous adapter à nos publics et les influencer, nous devons d’abord bien

les connaître. Tel est l’objectif de l’étude de marché, qui constitue le fondement de toutes

les décisions de marketing et à laquelle seront consacrés les paragraphes suivants.

Mais qu’est-ce qu’un marché ?

« D’une manière très simple, un marché est un ensemble des publics susceptibles d’exercer

une influence sur les ventes d’un produit et/ou service. C’est l’ensemble des clients

capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un

désir » (6)

On emploie souvent le terme marché pour caractériser, d’une manière synthétique,

l’importance, la structure et les tendances d’évolution des ventes d’un produit et/ou d’un

service. Dans le cadre de cette définition étroite, l’étude de marché consiste à recueillir et à

analyser un petit nombre de données de base sur les ventes d’un produit et/ou d’un service.

Ainsi, l’étude de marché peut se définir comme l’analyse qualitative et quantitative de la

demande d’un bien ou d’un service afin de définir la stratégie commerciale de notre

nouvelle entreprise. Il en ressort de cette définition que les études de marché ont une

finalité décisionnelle, en conséquence, les objectifs de telles études devront être déterminés

en fonction des décisions à prendre. L’étude de marché est importante pour avoir les

caractéristiques du marché alors à présent, nous allons étudier un à un l’évaluation

préliminaire du marché, l’analyse de l’offre, ainsi que la stratégie et le plan marketing.

Section 1 : Evaluation préliminaire du marché

Puisque le succès d’un projet dépend beaucoup de la connaissance des concurrents

et la détermination de la politique à suivre, il est nécessaire donc de connaître les éléments

ci après.

1-1 Aperçu général du marché

Le marché est un ensemble des individus qui peuvent être les consommateurs et les

non consommateurs. De plus, il peut se définir comme la rencontre de l’offre et de la

demande.

(6 ) Yvan Valsecchi, Marketing, Juin 2009

23

Il existe deux types d’offre dans le marché, c'est-à-dire deux types de produits.

D’abord, des produits issus de l’élevage de poules de races locales appelées généralement

Akoho gasy. Leurs tailles sont un peu petites par rapport au deuxième produit car il mesure

en général 14,5cm de haut et de 12,5cm de diamètre. Ce sont les paysans qui font les

élevages dans une espace non clôturée (élevage de brousse), produisent ces produits.

Malgré la présence de ces œufs traditionnels, les seconds produits ont la faculté de

satisfaire le marché. Les produits issus des poules pondeuses dominent le marché. Ils sont

en quantités abondantes par rapport aux premiers produits. La concurrence n’est pas encore

menaçante car les entreprises produisant n’arrivent pas à recouvrir le marché tout entier

même les informels veulent s’introduire de façon rigoureuse.

Beaucoup de clients s’intéressent aux produits surtout à ceux des poules pondeuses tels

que les ménages, les restaurants, les épiciers, la grandes surfaces…Les consommateurs ont

l’habitude de s’approvisionner auprès des distributeurs (épiciers, grossistes) et en

effectuant auprès des entreprises dont les prix de leurs produits sont un peu moins chers.

1-2 Marché local

Pour la vente des œufs de poules pondeuses, on doit cibler un seul type de clients,

ce sont les clients des concurrents. Il n’existe pas de nouveaux clients car tout le monde en

consomme. Alors on devra s’efforcer à attirer l’attention de ses consommateurs en leur

informant que notre produit peut les satisfaire qualitativement. Toutes les catégories de

consommateurs présentent la cible de notre exploitation (âge-sexe) ainsi que toutes les

classes de consommateurs peuvent être ciblées, à savoir les moyennes, les classes aisées.

Section 2 : Analyse de l’offre

2-1 Situation de l’offre locale :

Avant de présenter les différents tableaux qui illustrent les situations de l’offre

locale, il faut noter que dans cette zone, les producteurs s’éparpillent qui nous ont empêché

de bien déceler leur nombre exact surtout concernant les entreprises informelles. Il existe

de petites unités d'élevage de poules pondeuses (élevage de type familial dont l'effectif

du cheptel est très réduit : une dizaine de poules pondeuses). La production de ces petites

unités ne couvre pas la demande de la zone. Malgré cela, on a pu dépouiller pas mal de

producteurs ainsi que leur production dans les 3 années.

24

Tableau n°5 : Tableau de l’offre locale (formelle)

Unité (nombre de têtes)

……………………………….ANNEES

PRODUCTEURS 2008 2009 2010

FERME ZENIZENY

FERME VALISOA

300

100

350

200

400

250

TOTAL 400 550 650

Source : enquête

Commentaire :

Etant donné que la filière poule pondeuse n’est pas une activité récente alors lors de

notre enquête, nous avons pu constater deux grandes entreprises formelles sur le marché

local qui sont la FERME ZENIZENY et la FERME VALISOA. Ces entreprises se

différencient au niveau du nombre de tètes de poules élevées. Durant les trois années

successives, c’est la FERME ZENIZENY qui est la plus dominante sur le marché car elle

dispose 300 têtes en 2008 et cela atteint jusqu’à 400 têtes en 2010.

Tableau n°6 : Nombre d’œufs produits

………………………………..ANNEES

PRODUCTEURS

2008 2009 2010

- FERME ZENIZENY

(race : SHAVER STARCROSS ;

performance de ponte : 270 œufs / an)

- FERME VALISOA

(race : SHAVER STARCROSS ;

performance de ponte : 270 œufs / an)

81 000

27 000

94 500

54 000

108 000

67 500

TOTAL 108 000 148 500 175 500

Source : enquête

Notons que Mahitsy est en pôle position en matière d'élevage de poule pondeuse,

car près de 70% des 695 830 têtes recensées actuellement par la Maison du Petit Elevage

(MPE), y sont concentrées. Environ 50 000 œufs par jour sortent de cette commune.

Le tableau montrant les effectifs de poules pondeuses sera présenté en annexe 2.

25

2-2 Poids et prix pratiqués localement :

Etant donné qu’il y a deux types de produits dans le marché, d’un côté les œufs de

poules de races locales et de l’autre côté, les œufs que produisent les races importées. A la

sortie de l’élevage, les œufs de races locales et importées se présentent comme suit :

Hauteur : 15 cm pour la race locale ;

17 cm pour la race importée

Diamètre : 12,5 cm pour la race locale

15 cm pour la race importée

Poids : 30 g pour la race locale

60 g pour la race importée

D’après les études effectuées, il est clair que les prix varient selon les coûts de revient et

la localité. Voici les différents prix qui existent :

Tableau n°7 : Prix pratiqués actuels Unité (en Ar)

Prix Race locale Race importée

Prix sur les marchés 400 à 500 250 à 300

Prix haute saison 500 à 550 300 à 350

Prix basse saison 400 à 500 250 à 300

Source : enquête

Le prix unitaire de l'œuf varie de 250 Ar à 300 Ar (Prix de vente au détail). Les poules

réformées sont vendues sur le marché de 6 000 Ar à 7 000 Ar le kilogramme, le poids

moyen d'une poule réformée étant de 2 Kg. Afin de fidéliser la clientèle, le promoteur joue

sur le prix des produits (pour les œufs et les poules réformées).

Section 3 : Analyse de la demande

Nous présenterons dans cette section la situation de marché avec l’estimation de la

demande locale ainsi que la part de marché visé sur le marché local.

3-1 Situation de marché :

Le marché n’est pas encore saturé car l’offre que nous venons de citer ci-dessus ne

peut pas recouvrir toute la demande locale. Ce sont des produits qui sont nécessaires dans

la vie quotidienne dont les consommateurs en veulent encore. Concernant le circuit de

distribution, certains producteurs utilisent le circuit direct qui signifie qu’ils vendent

directement leurs produits auprès des consommateurs. Certains d’entre eux font en même

26

temps le circuit court, c'est-à-dire un intermédiaire se place entre les consommateurs et ces

producteurs ; le circuit moyen, ce qui signifie que les produits passent entre les mains de

plusieurs intermédiaires avant d’arriver aux consommateurs.

→ Circuit direct : Producteur Consommateurs

→ Circuit court : Producteur intermédiaire

Consommateurs (détaillant)

→ Circuit moyen : Producteur Grossistes Détaillants

……………………………….Consommateurs

Beaucoup d’intermédiaires peuvent intervenir à savoir :

- Revendeurs

- Grande surface

- Restaurants

- Grossistes

- Ménages (classes moyennes, classes aisées, classes supérieures)

3-2 Estimation de la demande locale

La demande en œuf est déterminée à partir de la consommation d’œufs par habitant

par an et de l’augmentation de population cible. Il est à remarquer que ce sont les habitants

de la grande ville qui constituent les consommateurs d’œufs. Madagascar fait environ

4.793t par an de viande de poulet soit 0,28kg/habitant/an et un peu plus de 200 millions

d’œufs par an soit 12,3 œufs/habitant/an (7)

.

Situation du marché local :

• Les grands revendeurs : 500 Ŕ 1000 œufs tous les 3 jours

• Les petits revendeurs : 500 Ŕ 100 œufs par semaine

• Les épiceries : 100 œufs par semaine

• Les vendeurs de marché : 1500 œufs par semaine

• Les Grandes et moyennes surfaces : 500 Ŕ 4000 œufs par semaine

3-3 Part de marché visé sur le marché local

Le volume de vente que nous envisageons à réaliser s’élève à :

(7 ) Source : Etude sur les opportunités d’investissement et de marché dans les zones

d’intervention de MCA-Madagascar/Revue des études précédentes – Rapport R2, page 210

27

Nombre de têtes de poussins : 600 unités dans lesquels 565 poules pondeuses dès le

début de l’exploitation dont le prix de vente (usine) s’élève à Ar 275.

Race : SHAVER BROWN (souche rouge) dont la performance de ponte peut

atteindre jusqu’à 300 œufs durant une année

→ Nombre de produits par an= 565 u x 300

= 169 500 par an

→ Vente : 169 500 x 275 = 46 612 500

Concurrents : produits pour une année : 175 500 œufs à Ar 250

Ventes : 175 500 x 250 = 43 875 000

Part de marché : 46 612 500/ (46 612 500+ 43 875 000)= 0,51 soit 51%

Section 4 : Stratégie et plan marketing

On doit intégrer l’optique Marketing dans notre entreprise une fois que nous

décidons de satisfaire le client, offrir des meilleurs services, de proposer de prix compétitif

et de faire connaître au demandeur que la ferme MAHASOA existe.

Le Marketing est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de prévoir ou de constater, et

le cas échéant, de stimuler ou renouveler les besoins du consommateur en telle catégorie de

produit et de service, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de

l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins aussi déterminés.

Le Marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs

au moyen de l’échange.

Enfin on peut dire que le marketing est :

- Une activité que fusionnent toutes les activités dont le but est de satisfaire les

besoins des consommateurs.

- Un état d’esprit dynamique qui se place régulièrement du point de vue des

consommateurs pour répondre aux mieux à leurs besoins.

- Un ensemble de techniques scientifiques rigoureuses, psychologiques,

sociologiques, statistiques, mathématiques, économiques, informatiques.

D’où on essaye de satisfaire au maximum le client par rapport à la différentiation du

produit et du prix puisque pour nous le client est roi. Alors on choisira la politique de

Marketing Mix

28

4-1 Résumé managérial

La filière élevage génère plusieurs intérêts grâce au nombre d’emploi créé. Notre

exploitation nécessite 3 types de moyens. On cite entres autres : les moyens financiers, les

moyens matériels et les moyens humains. Les moyens humains comptent beaucoup car

c’est grâce à eux que l’exploitation est favorable. Alors nous sommes obligés de recruter

des personnes pour s’entraider à réaliser le grand objectif d’obtenir un maximum de profit.

Là, il y aura de création d’emploi pour les gens qui veulent travailler. On peut dire que

cette situation influence le taux de chômage à se baisser. L’Etat pourrait aussi réjouir car

nous serons une grande source fiscale pour lui afin qu’il puisse augmenter ses recettes et

effectuer les travaux non encore faits. De plus, le PIB malgache va s’accroitre. Notre

produit sur le marché peut satisfaire les attentes des consommateurs. Leur demande en

quantité sera pas à pas comblée car nous efforcerons d’écouler de tas des œufs sur le

marché après trois ans d’exploitation.

Pour atteindre ces objectifs du projet, les stratégies à émettre en œuvre sont :

- Suivre l’évolution technique et en mettre en œuvre

- Faire des promotions de vente pour attirer l’attention de la clientèle (par exemple :

organisation de dégustation gratuite pour quelques personnes tous les week-ends

pendant un mois).

- Essayer de recouvrir la zone par des points de ventes, ce qui nous permettra de faire

répandre rapidement le produit.

- Suivre lettre par lettre la traçabilité d’exploitation

4-2 Concurrence

Nous n’avons que 2 principaux concurrents qui ont déjà leur propre place dans le

marché. Le premier concurrent c’est la ferme ZENIZENY. D’après une récente enquête,

elle possède 400 têtes de poules dont la faculté de ponte d’une poule se chiffre à 270

œufs/an. Donc, le nombre de produit total s’élève jusqu’à 108 000 et le prix de son produit

est de Ar 250 l’unité.

Son chiffre d’affaire annuel est de : 108 000 x 250= 27 000 000

Part de marché : 27 000 000 / (27 000 000 + 43 875 000)= 0,38 soit 38%

Le deuxième concurrent c’est celui dont le nombre de têtes de poules s’élève à 250 unités

qui peuvent produire jusqu’à 67 500 œufs pour une année avec la performance de ponte

29

d’une poule à 270 œufs /an : c’est la ferme VALISOA. Le prix de son produit est pareil que

le premier concurrent, c'est-à-dire Ar 250.

Son chiffre d’affaire annuel est de : 67 500 x 250= 16 875 000

Donc sa part de marché est de : 16 875 000 / (16 875 000 + 43 875 000)= 0,27 soit 27%

4-3 Marketing-Mix

Le Marketing-mix c’est l’étude de la combinaison optimale des PPDC : (Produit,

Prix, Distribution, Communication). Les consommateurs jugent les producteurs en

fonction de leurs produits. Alors, pour donner une satisfaction complète à la clientèle,

l’entreprise doit se consacrer à l’étude de ces produits. Cette étude se focalise sur 4

politiques. Rappelant que nos cibles sont constituées par des ménages, des restaurants et

les grandes surfaces.

Politiques de produits :

L’entreprise doit définir la structure générale de la gamme et les caractéristiques

principales de chacun de produit, de la politique de marque et du conditionnement.

A propos de notre produit, la qualité dépend du suivi de la traçabilité qui répond aux

normes et la race des poules à élever. Celle de notre élevage est du SHAVER BROWN qui a

la faculté de ponte de 300 œufs par an par poule. Alors en termes de quantité, les

consommateurs peuvent se réjouir. Pour la dimension d’un œuf, elle se présente comme

suit : la hauteur est de 6 cm et de 4,5 cm de diamètre ; c’est la meilleure quantité de

produit. Ces produits sont très utiles dans la vie quotidienne. Certaines personnes les

utilisent dans la préparation des nourritures et certaines comme des produits cosmétiques.

On utilise des alvéoles en plastiques pour conditionner les produits et pour protéger contre

les chocs.

Politiques des prix :

A Madagascar, le pouvoir d’achat de la population est assez faible, ce qui entraine

que l’entreprise doit bien établir la bonne politique tarifaire accessible à tout.

Le prix est un facteur de succès de service offert, il persuade la rentabilité et influence la

taille de marché, il est aussi la valeur d’une chose. La fixation de prix est un élément

déterminé de la stratégie de l’entreprise car elle a des conséquences directes sur les

résultats commerciaux.

30

Le prix pratiqué sur le marché se change d’un endroit à l’autre. Le prix de notre produit

s’élève à 275 Ariary. Ce prix est fixé suivant la dimension ou le calibre des œufs. Ainsi, à

partir de la troisième année d’exploitation, il sera de 300 Ariary.

Politique de distribution :

En rappelant que la force de ventes est constituée par tout le personnel qui est en

contact directement avec le produit. Les canaux de distribution sont les moyens permettant

de rendre accessible aux consommateurs les services offerts par l’entreprise. Donc le choix

des canaux de distribution est une décision très délicate dans la définition du Marketing-

mix. Les circuits de distribution sont choisis de façon à éviter toute perte de temps ou

d’argent.

- Le circuit direct : les consommateurs peuvent s’approvisionner directement auprès

de notre entreprise

ENTREPRISE CONSOMMATEURS

- Le circuit court : des revendeurs peuvent jouer le rôle d’intermédiaire entre les

consommateurs et notre entreprise.

ENTREPRISE INTERMEDIAIRE(S) CONSOMMATEURS

- Le circuit suivant sera utilisé par notre entreprise qui signifie que s’il y a des

intermédiaires entre l’entreprise et les consommateurs, ces derniers peuvent directement

acheter les produits au sein du lieu d’exploitation.

ENTREPRISE INTERMEDIAIRE(S) CONSOMMATEURS

Politique de communication ou de promotion :

La communication concerne l’ensemble des actions permettant de faire connaître

l’existence de la ferme et l’image que nous donnons nous même. C’est le dernier point

important qui ne doit pas être sous-estimé. Pour faire connaitre notre présence sur le

marché, des publicités seront bien organisées. On doit faire une communication

personnelle (prospectus, brochure,…), tirer les consommateurs vers le produit en stimulant

la demande. Le promoteur dispose d'un véhicule pour la livraison. L'un des atouts du

promoteur par rapport aux éleveurs moyens est le contact des clients (téléphone).

31

Ceci étant, nous avons vu dans cette première partie une considération générale de

la recherche nous montrant la présentation du projet ainsi une analyse théorique sur l’étude

de marché avec les aspects marketing du projet.

Nous allons poursuivre notre recherche par la conduite du projet où nous allons identifier

les différentes techniques de production avec les études financières du dit projet, objet de

la deuxième partie.

32

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

La qualité des produits issus de l’élevage dépend beaucoup du respect des normes

d’exploitation en termes de techniques de production ainsi qu’en termes de constructions.

Alors dans cette partie, nous allons voir la technique de production et ensuite la phase de

production.

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

Comme son nom l’indique, le présent chapitre est plutôt axé sur l’aspect technique.

Dans ce chapitre, nous allons voir les modes d’implantation de l’entreprise dans le lieu

d’exploitation plus précisément dans la zone de Manjakandriana.

Mais tout d’abord, nous allons présenter le calendrier de planification qui fournit les

informations détaillées du projet. Il est nécessaire car il permet de suivre l’exécution des

différents travaux à faire et de savoir les différents coûts à mobiliser. En un mot, le

calendrier de planification étant le tableau de bord de notre entreprise.

Le diagramme de GANTT est l’un des outils de la programmation. Il sert en effet à

contrôler l’emploi du temps puisqu’un projet doit se réaliser selon les limites de temps

fixées.

Tableau n°8: Diagramme de Gantt

Source : auteur

MOIS

SE

PT

EM

BR

E

OC

TO

BR

E

NO

VE

MB

RE

DÉ

CE

MB

RE

JA

NV

IER

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ILL

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AO

UT

SE

PT

EM

BR

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OC

TO

BR

E

NO

VE

MB

RE

DE

CE

MB

RE

ACTIVITES

1. Construction de l'immeuble Gérant

2. Contact avec les fournisseurs de

matières Gérant

3. Préparations des dossiers de

demande de crédit Gérant

4. Etablissement des dossiers de

création à l'EDBM Gérant

5.Contact avec les fournisseurs de

matériels Gérant

6.Négociation avec la banque Gérant

7. Ouverture d'un compte bancaire Gérant

8. Déblocage du crédit Gérant

9. Achat des matériels Gérant

10. Recrutement

11.Installation des équipements Gérant,

Ouvriers

12. Livraison des matières Gérant

13.Début des activités L’équipe

33

Section 1 : Mise en place des infrastructures

1-1 Plan d’implantation des infrastructures :

Le plan d’implantation des infrastructures représente le dispositif du lieu

d’exploitation observé de vu de haut. Il permet d’apprécier les placements des poulaillers,

ils sont en nombres de deux, qui se trouvent au milieu du terrain. Nous allons construire

deux nouveaux bâtiments pour les nouveaux poussins à la fin de la première année. Ce

plan est illustré en annexe 3.

1-2 Plans des bâtiments d’élevage :

Notre entreprise nécessite un terrain assez vaste pour pouvoir mettre en place un

centre de production qui suit les normes de l’élevage des poules pondeuses. Concernant la

surface du terrain que nous avons utilisé, elle s’étend jusqu’à 360 m2 car nous voulons

avoir 4 poulaillers jusqu’à la troisième année de l’exploitation.

Le local est divisé en deux parties égales dans lesquelles sont élevées les bêtes (voir

annexe 4). Cela facilite les différents contrôles éventuels nécessaires pour suivre très près

l’évolution des activités. Ensuite, la coupe longitudinale du bâtiment (voir annexe 5)

illustre les différents points importants à respecter afin de donner aux poules pondeuses un

milieu ambiant leur permettant d’être productives. Les poulaillers doivent s’éloigner les

uns des autres et doivent être construits verticalement du sens du vent pour une meilleure

ventilation. De plus, il faut protéger les lieux aux différentes sortes d’humidité en faisant

en sorte que le sol présente une pente de 2% par rapport à l’horizontal. On sait que

l’humidité est néfaste pour le bon rendement, alors que les poulaillers nécessitent un

nettoyage à chaque cycle de production. Alors pour pouvoir bien évacuer les eaux usées,

nous sommes obligés de mettre le sol à cette pente et de construire deux petits canaux

d’évacuation.

Concernant la toiture, à l’extrémité elle ne se renferme pas directement mais il y a une

espace libre de ½ m afin que le vent puisse entrer à l’intérieur et qu’il y a une bonne

aération.

Section 2 : Matériels productifs utilisés

Avant d'approfondir sur le fonctionnement des différents matériels utilisés, nous

allons d’abord présenter la liste de ces matériels.

34

2-1 Liste des matériels

Dans l’élevage de poules pondeuses, nous avons besoins pas mal de matériels et

équipements nécessaires à la maîtrise de l’exploitation. A Madagascar, ces matériels sont

presque disponibles. Les fabricants locaux savent déjà les normes à respecter concernant

les caractéristiques de leurs produits.

La liste des différents matériels et équipements pour l’élevage de poules pondeuses est

présentée en annexe 6.

2-2 Fonctionnement des différents matériels

2-2-1 Matériaux de construction

Nous utilisons des matériaux locaux bon marché mais résistants et faciles à

nettoyer.

Le mur

Le poulailler est bâti avec un mur 22 et en mortier ciment.

La toiture

La toiture est en tuiles écailleuse assemblée tout le long du sommet par des faîtières

cimentées. Ceci a pour but d’ :

- Amortir les bruits des gouttes de pluies (rendre la tranquillité pour les pondeuses afin

d’éviter leur stress)

- Avoir une bonne configuration au point de vue esthétique

- Amoindrir le risque de l’incendie (ceci par rapport au toit en chaume qui est facilement

inflammable)

Le sol

Le sol doit être facile à décaper, lavable ou échangeable

Il doit être couvert avec des coupeaux de bois sec pour réduire la chaleur réfléchie.

Les fenêtres

Les fenêtres assurent la bonne aération de l'élevage donc elles doivent être large et grande.

Un système de volet ou bâche permet d'obstruer temporairement le bâtiment.

Le bâtiment d'un élevage de poule pondeuse doit comporter 3 types :

*Pour les poussins de 0-6 semaines 20-40 têtes/m2

*Les poulettes de 6-18 semaines

*Et pour les pondeuses de 18 semaines et plus

35

2-2-2 Matériels de l'élevage

Mangeoires et Abreuvoirs

Les abreuvoirs sont indispensables pour donner à boire aux animaux, et on les nourrit à

l’aide des mangeoires. Les mangeoires et abreuvoirs doivent être solides et facile à

nettoyer régulièrement (par jour). Ils sont bien stables pour éviter d'être reversé. Ils sont

équipés d'un rebord pour empêcher les volailles de répandre la nourriture sur le sol

Pondoirs

Ils sont en bois, 30x30x30 cm, 1 cage pour 5 pondeuses. Il faut mettre des litières à

l'intérieur des pondoirs pour que les œufs pondus ne risquent pas de se casser.

Perchoirs

Ils son fabriqués en bois carré ou bambou. Leurs dimensions sont de 15-20 cm / poule.

Leurs dispositions doivent être parallèles au mur à une distance de 20-25 cm et à une

hauteur de 0,9-1 m du sol. On peut mettre les nids au dessous des perchoirs avec des

plateaux de déjection)

La litière

Elle doit être d’une épaisseur de 8-10 cm, absorbant de l’humidité et déjection.

Elle doit être tendre et clair : copeaux de bois de pin. Il faut la changer tous les trois

semaines pour la poussinière mais pour les poulettes et pondeuses, c'est mieux de changer

la litière une fois par semaine.

Le chauffage pour poussinière

Il permet de maintenir la température adéquate aux poussins issus de la souche. Durant

l’élevage, il faut bien tenir une température ambiante pour les bêtes afin qu’elles puissent

pondre normalement et afin de leur protéger contre les stress en leur fournissant une

lumière adéquate.

Autres

Le personnel de l’entreprise surtout au niveau opérationnel, doit porter des gans, des bottes

et des combinaisons lors de l’exécution de son travail.

Les pelles, les brouettes sont utiles pour le nettoyage des poulaillers ainsi que pour le

transport des produits vers les lieux de stockage.

Les produits sont mis dans des contenants nommés alvéoles qui facilitent le transfert et la

mise en stocks.

36

Section 3 : Elevage proprement dit

3-1 Schéma de production

L’élevage de poules pondeuses comporte trois étapes principales qu’on doit maîtriser.

Ces étapes sont illustrées par le schéma de production ci-après :

Etape 1 :

Etape 2 :

Etape 3 :

La première étape de l’élevage est celle de l’élevage des poussins d’un jour. La durée de

cette étape est de 8 semaines. Dès le début de la 9è semaine, on passe à la deuxième étape.

La deuxième étape consiste à l’élevage des poulettes dont la composition des provendes

n’est pas la même à celle des poussins d’un jour. L’élevage des poulettes débute à la 9è

semaine jusqu’à la 20è semaine.

La troisième étape est la plus longue dans l’élevage car sa durée se trouve entre la 20è et à

la 72è semaine de l’exploitation. A partir de cette 20è semaine, les poulettes deviennent

des pondeuses. Cela signifie que la récolte des produits commence. Par ailleurs, la

composition de ses provendes n’est pas la même que celles des poulettes.

Une poulette mange 80 à 100g de provendes par jour et une poule pondeuse peut en

consommer 120g par jour.

3-2 Hygiène et santé animale

3-2-1 Nettoyage et désinfection du poulailler

A vrai dire, on ne doit nettoyer le poulailler qu’à la fin de chaque cycle de

production car les mouvements brusques du personnel qui enlève les copeaux et les bruits

lors du soulèvement des caillebotis provoqueraient un certain stress chez les pondeuses.

Ceci fut remarqué par une grande chute du taux de ponte moyenne. Mais à la suite, on

pourrait quand même soulever lentement les caillebotis et faire éparpiller les copeaux si la

ELEVAGE DES POUSSINS

ELEVAGE DES POULETTES

ELEVAGE DES POULES

PONDEUSES

37

hauteur de ces derniers est très importante. Le nettoyage des perchoirs consiste à enlever

les résidus fécaux et les restes des coquilles écrasés qui se collent sur le plancher du nid en

utilisant une brosse métallique. Cette technique de nettoyage se réutiliserait aussi pour les

mangeoires. Après le nettoyage, les matériels de production tel que la mangeoire, le

pondoir doivent être induits de chaux. L’effet de la peinture avec la fleur de chaux est très

connu sur le plan esthétique pour la bonne présentation, mais elle a aussi une grande

influence dans le domaine hygiène sanitaire car c’est un produit désinfectant irréprochable

envers les bactéries. Le nettoyage, la désinfection et le vide sanitaire sont des moyens de

neutraliser les germes pathogènes. Le produit de nettoyage et de désinfection contiennent

en principe des agents physico-chimiques antibiotiques. (Voir annexe 7).

Les maladies de la bande d’élevage antérieure peuvent atteindre la bande suivante faute de

vide sanitaire. A noter que le vide sanitaire est la période d’incubation d’environ 2

semaines, c'est-à-dire, fermer le poulailler pendant 15 jours.

3-2-2 Débécage

C’est le fait de couper les becs des poulettes afin qu’ils puissent avoir une forme

ronde à l’âge de pondeuse. Normalement, le débécage doit être fait à partir de 15 jours

d'âges et avant la 18ème semaine (âge de la ponte). Cette action doit être effectuée pour

que les poules pondeuses n’aient pas la possibilité de manger leurs œufs et pour éviter la

lutte entre les volailles dont la conséquence pourrait avoir une influence sur la production

des œufs. Nous avons besoin d’un matériel appelé « débecqueuse » pour faire le débécage.

3-2-3 Vaccination

Pour prévenir les différentes maladies qui peuvent attaquer les volailles, il faut faire

une vaccination. Avant administration du vaccin, il faut donner d'abord de l'antistress aux

volailles. Le tableau présenté en annexe 8, illustre les différents vaccins et médicaments

pratiqués dans la ferme.

38

CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE

ORGANISATIONNELLE

C’est dans ce chapitre que nous allons présenter la capacité de production

envisagée, notamment sur l’évolution de l’effectif du cheptel, le planning de production

ainsi que les besoins en divers facteurs de production, objet de la première section. Après

quoi, son aspect organisationnel sera défini dans une seconde section. Enfin, la

détermination du fonds de roulement initial sera présentée dans la troisième section de ce

chapitre.

Section 1 : Capacité de production envisagée

Principalement, notre activité se focalise sur la production d’œuf. Nous ne disposons

pas d’autres produits mais par contre, nous avons deux sous produits. D’abord, l’existence

des poulets reformés qui sont des poules qui cessent de pondre. Nous sommes obligés de

les vendre car elles ne sont plus utiles. Ensuite, on vend aussi les fientes issues de

l’exploitation. Les agriculteurs en ont besoin pour développer leurs cultures. Les fientes

sont considérées comme des engrais biologiques.

1-1 Evolution de l'effectif du cheptel pour les trois premières années

Evolution pour la première année

Achat d'un lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de l'Année 1

Taux de mortalité 1 er mois au 2 ème mois : 2 %

Taux de mortalité à partir du 3 ème mois jusqu'à la fin de la période de ponte : 1 %

Début de ponte du premier lot au 6 ème mois

Le nombre de mois de ponte (âge de ponte) est mis entre les parenthèses.

Tableau n°9: Evolution de l’effectif du cheptel pour la première année

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poussins 600 588

Poulettes 582 576 571

Pondeuses 565

(1)

559

(2)

554

(3)

548

(4)

543

(5)

537

(6)

532

(7)

Source : auteur

39

Evolution pour la deuxième année

Achat du second lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de la 2ème année

(début de ponte au 6ème mois de la 2 ème année) afin de remplacer le premier lot de 506

pondeuses (poules réformées à vendre au 6 ème mois de la 2 ème année). Le nombre de

mois de ponte des pondeuses est toujours mis entre les parenthèses.

Tableau n°10: Evolution de l’effectif du cheptel pour la deuxième année

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poussins 600 588


Pondeuses 526

(8)

521

(9)

516

(10)

511

(11)

506

(12)

565

(1)

559

(2)

554

(3)

548

(4)

543

(5)

537

(6)

532

(7)

Source : auteur

Evolution pour la troisième année

Achat d'un lot de 600 poussins Shaver Brown au premier mois de la 3 ème année (début

de ponte au 6 ème mois de la 3 ème année) afin de remplacer le second lot de 506

pondeuses (poules réformées à vendre au 6 ème mois de la 3 ème année). Le nombre de

mois de ponte des pondeuses est toujours mis entre les parenthèses.

Tableau n°11: Evolution de l’effectif du cheptel pour la troisième année

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poussins 600 588


Pondeuses 526

(8)

521

(9)

516

(10)

511

(11)

506

(12)

565

(1)

559

(2)

554

(3)

548

(4)

543

(5)

537

(6)

532

(7)

Source : auteur

A constater que pour la 3 ème année, l'évolution de l'effectif du cheptel est la même que

celle de la deuxième année.

40

1-2 Planning de production pour les trois premières années

Production pour la première année

Tableau n°12: Production pour la première année

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nombre de

pondeuses

565

(1)

559

(2)

554

(3)

548

(4)

543

(5)

537

(6)

532

(7)

Taux

ponte 27 % 80 % 85 % 90 % 90 % 90 % 90 %

Nombres

œufs

3813** 11 184

11 764

12 331

12 208

12 086

11 965

Poules

réformées 00 00 00 00 00 00 00

Vente œufs

(en millier

d’Ar) PU : 275 Ar

1 048

3 075

3 235

3 391

3 357

3 323

3 290

Source : auteur

Production pour la deuxième année

Tableau n°13: Production pour la deuxième année

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nombre

de

pondeuses

526 (8)

521 (9)

516 (10)

511 (11)

506 (12)

565 (1)

559 (2)

554 (3)

548 (4)

543 (5)

537 (6)

532 (7)

Taux

ponte 90 % 90 % 85 % 80 % 75 % 27 % 80 % 85 % 90 % 90 % 90 % 90 %

Nombre d’

œufs

11845

11727

10965

10216

9 482

3813 11184

11764

12331

12208

12086

11965

Poules réformées

506

Source : auteur

La production pour la 3 ème année est la même que celle de la 2 ème année.

41

Prévisions de la production pour les trois années consécutive

Tableau n°14: Prévisions de la production pour les trois années consécutives

Désignation Année 1 Année 2 Année 3

Œufs

Quantité 1 75 350 129 585 129 585

Prix de vente unitaire 1

(en Ar) 275 275 300

CA1 (en millier d’Ar) 20 721 35 636 38 876

Poules réformées

Quantité 2 - 506 506

Prix de vente unitaire 2

(en Ar) - 12 000 14 000

CA2 (en millier d’Ar) - 6 072 7 084

Stock initial (valeur

d'inventaire du cheptel

au début de l'année en

millier d’Ar)

- 6 384 6 384

Stock final (valeur

d'inventaire du cheptel

à chaque fin d'année en

millier d’Ar) *

6 384 6 384 7 448

Variation de stock (

Stock final - Stock

initial en millier d’Ar)

6 384 - 1 064

PRODUCTION

TOTALE (Production

vendue + Variation de

Stock en millier d’Ar)

27 105 41 708 47 024

Source : auteur

* Les tableaux sur l'évolution de l'effectif du cheptel montrent qu'à chaque fin d’année, il

existe dans les poulaillers 532 pondeuses dont le prix unitaire est de 12 000 Ar ; la valeur

d'inventaire du cheptel à chaque fin d'année est donc de 6 384 000Ar.

1-3 Besoins en divers facteurs de production :

Pour un projet avicole, les achats sont constitués de l'alimentation, de l'achat de

poussins et des produits vétérinaires (prophylaxie).

42

Approvisionnement Fournisseurs

Poussins Avitech , Madakoho, Fanasoa

Alimentations

. provende poussin

. provende poulette

. provende pondeuse

Avitech, Madakoho, Fanasoa

Produits vétérinaires Cabinet Vétérinaire, Fanasoa

L’alimentation par tête du cheptel se repartit comme suit :

- Consommation de provende poussin par tête : 40 grammes par jour (825 Ar par kg)

- Consommation de provende poulette par tête : 80 grammes par jour (750 Ar par kg)

- Consommation de provende pondeuses par tête : 120 grammes par jour (795 Ar par kg)

Source : Prix collecté sur le marché

1-3-1 Achat de poussins, de provendes et de produits vétérinaires

o Achat de jeunes animaux (poussins) pour la première année

Tableau n°15: achat de poussins

Unité (en millier d’Ar)

Rubrique M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL

Nombre 600

Achat

poussins PU : 3,7 Ar

2 220

Source : auteur

o Alimentation en Kg

Unité (Quantité en kg)

Provende M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 TOTAL

Poussins 720 706 1 426

Poulettes 1397 1383 1369 4 149

Pondeuses 2033 2013 1993 1973 1953 1934 1914 13 814

Source : auteur

o Achat de provende Tableau n°16: achat de provendes


Source : auteur


Poussins 594 582 1 176

Poulettes 1 048 1 037 1 027 3 112

Pondeuses 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 10 982

TOTAL 594 582 1 048 1 037 1 027 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 15 270

43

o Produits vétérinaires et autres



TOTAL 30 28 26 29 26 24 162

Source : auteur

Achats de la première année

Tableau n°17: achat de la première année


Source : auteur

Achats pour les trois années consécutives

Les coûts d’achat consommés sont majorés de 10% par an sauf entre l’année 1 et 2.

Alors le tableau suivant montre l’évolution d’achat pendant trois ans à venir.

Tableau n°18: achat pour les trois années consécutives


Source : auteur

1-3-2 Autres charges

- Achat de fournitures consommables

Les fournitures consommables sont :

o Petit outillage

o Fourniture de bureau

o Eau et électricité

o Carburant

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3

Achat de poussins (en millier d’Ar) 2220 2220 2442

Provendes poussins (Kg) 1 426 1 426 1 426

Provendes poussins (en millier d’Ar) 1 176 1 176 1 294

Provendes poulettes (kg) 4 149 4 149 4 149

Provendes poulettes (en millier

d’Ar)

3 112 3 112 3 423

Provendes pondeuses (kg) 13 814 23 102 23 102

Provendes pondeuses (en millier

d’Ar)

10 982 18 366 20 203

Produits véto et autres 162 162 178

TOTAL DES ACHATS 17 652 25 037 27 540


Achats poussins 2220 2220

Alimentation 594 582 1 048 1 037 1 027 1 617 1 600 1 584 1 569 1 553 1 537 1 522 15 270

Produits véto 30 28 26 29 26 24 162

TOTAL 2 844 582 1 076 1 037 1 053 1 617 1 629 1 584 1 594 1 553 1 561 1 522 17 652

44

Le tableau suivant montre leurs évolutions pour l’année 1

Tableau n° 19: Evolution des charges de l’année 1


Source : auteur

En tenant compte de l’inflation à Madagascar, les fournitures consommables sont majorées

de 5% par an. Par conséquent, le tableau suivant nous montre l’évolution de prix des

fournitures consommables pendant les trois années consécutives.

Tableau n°20: Evolution de prix des fournitures consommables


Source : auteur

- Les charges externes

Les charges externes sont ventilées en :

o Entretien et réparation

o Postes et Télécommunication

Chaque année, le taux d’évolution de ces charges est de 5%.

Tableau n°21: Evolution des charges externes


Source : auteur

- Impôts et taxes

En respectant la loi en vigueur, les impôts et taxes susceptibles d’être frapper à notre ferme

sont les éléments affichés sur le tableau suivant :

ELEMENTS Année 1 Année 2 Année 3

Entretien et réparation 80 160 160

Poste et

télécommunication360 378 397

TOTAL 440 538 557

ELEMENTS Année 1 Année 2 Année 3

Petit outillage 84 88 93

Fourniture de bureau 96 101 106

Eau et Eléctricité 480 504 529

Achats de copeaux 12 13 14

Carburant 414 434,7 456

TOTAL 1086 1140 1198


Petit outillage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 84

Fourniture de bureau 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96

Eau et Electricité 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480

Achats de copeaux 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

Carburant 5 5 5 5 5 5 64 64 64 64 64 64 414

45

Tableau n° 22 : Impôts et taxes


DESIGNATION Année 1 Année 2 Année 3

Impôts fonciers 112 112 112

Visite technique de voiture 12 12 12

TOTAL 124 124 124

Source : auteur

Section 2 : Aspect organisationnel

La bonne gestion des ressources humaines est l’un des facteurs qui permet de

développer l’entreprise. Le but c’est de pouvoir les motiver à assumer leur responsabilité et

en leur incitant à donner le meilleur d’eux-mêmes. De ce fait, la structure

organisationnelle, la description des postes ainsi que l’effectif et les charges de personnel

seront exposés dans cette section.

2-1 Structure organisationnelle

La structure est l’armature de l’organisation qu’est l’entreprise. Elle décrit la façon

dont les tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relat ions entre les

divers éléments du système (coordination). La structure d’une organisation peut être définie

comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches

distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.

Une structure est représentée par un organigramme. Celui-ci fait apparaître le processus

réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches, les liens formels entre les différents

services.

Organigramme envisagé

L’organigramme traduit d’une manière simplifiée le système de fonctionnement de

l’entreprise. Théoriquement, il y a répartition de fonction et cela en tenant compte de

l’objet de l’entreprise, de son statut juridique et de sa dimension.

Voici donc la présentation de l’organigramme de la ferme MAHASOA.

46

Figure n°3 : Organigramme

Organisation de travail

Le calendrier organisationnel du travail est présenté en annexe 8.

2-2 Description des postes

Les différents postes existants dans l’entreprise sont présentés dans l’annexe 9.

C’est l’une des parties très importante car la bonne marche de l’entreprise n’émane pas

seulement du Directeur Général, mais la participation de son personnel joue un rôle très

crucial. Dans cette entité, la décision à prendre dépend de tout le personnel et ils seront très

interdépendants durant l’exploitation. Mais il faut noter que chacun prend en charge ses

responsabilités et doit accomplir ses missions.

2-3 Effectif et charges de personnel

L’entreprise ne peut pas négliger les moyens humains puisqu’ils sont la force qui

fait tourner l’administration et l’exploitation. Alors le tableau ci-après résume leurs salaires

mensuels par catégorie.

Tableau n°23: Salaires mensuels


RUBRIQUE Effectif Salaire

mensuel Salaire annuel

Promoteur 01 600 7 200

Ouvriers fermiers 01 180 2 160

Gardien 01 100 1 200

Salaire total 880 10 560

Source : auteur

GERANT

OUVRIER

FERMIER

GARDIEN

47

Ce tableau montre le nombre de personnel fixe à l’entreprise mais cela ne nous impose

qu’on ne peut pas utiliser des travailleurs temporaires. Cette décision est prise pour

affaiblir le volume de la charge fixe que l’entreprise doit supporter. Notons que le

promoteur ne perçoive pas de salaire durant les 18 premiers mois d’exploitation. Cela sera

récupéré à partir du 19è mois afin de bien gérer la trésorerie de l’entreprise. Une

augmentation de 10% est appliquée annuellement sur la masse salariale pour motiver les

employés.

Tableau n° 24: Evolution de la masse salariale

Unité (en millier d’Ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3

Charges de personnel 3 360 7 296 11 985

Source : auteur

Section 3 : Fonds de roulement initial

Le fonds de roulement initial représente la totalité des dépenses dans le premier

mois d’exploitation pendant lequel notre ferme ne perçoit aucune rentrée de fonds. On peut

calculer les fonds de roulement initial en tenant compte les autres charges non négligeable

entre autre : fourniture consommable, charges externes, etc.

On va voir donc le tableau présentant le fonds de roulement initial.

48

Tableau n° 25: Détermination du Fonds de Roulement Initial

Unité (en Ariary)

Source : auteur

49

CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Nous traiterons dans ce chapitre les coûts des investissements, le plan de trésorerie

ainsi que l’étude de rentabilité du projet. La plupart des montants présentés sont des

estimations, des budgets calculés en fonction des informations étant en possession.

Section 1 : Coûts des investissements

Tout d’abord nous allons voir le montant des investissements à réaliser par le

tableau ci-dessous.

1-1 Immobilisations

Tableau n°26: Les immobilisations

Unité (en Ar)

Source : auteur

DESIGNATION QUANTITE TOTAL APPORT EMPRUNT

Immobilisations corporelles

Terrain 360 m2 4 000 000 4 000 000

Construction

Poulaillers 2 800 000 800 000

Magasin de stockage et

préparation des aliments1 500 000 500 000

Bureau 1 500 000 500 000

Puit 1 100 000 100 000

Clôture 400 000 400 000

Matériels et outillages

Brouettes 2 100 000 100 000

Pelles 2 15 000 15 000

Mangeoires 10 140 000 140 000

Abreuvoirs 10 140 000 140 000

Autres (seaux, alvéoles,

sacs…)280 000 280 000

Matériels de transport

Véhicule 1 5 000 000 5 000 000

Mobilier de bureau: Table,

chaises160 000 160 000

Matériel informatique 1 700 000 700 000

Agencement, aménagement

et installation

Agencement, aménagement :

Terrain700 000 700 000

Installation : Eau et

éléctricité300 000 300 000

TOTAL 13 835 000 8 835 000 5 000 000

50

1-2 Dotations aux amortissements

Les amortissements des immobilisations sont calculés par la méthode du taux

constant. Le détail de calcul est présenté dans le tableau suivant, mais avant tout, nous

allons voir la durée probable de chaque immobilisation.

- Construction .......................................................................... : 20 ans

- Matériel et outillage ............................................................... : 10 ans

- Matériel de transport ............................................................. : 10 ans

- Matériel et mobilier de bureau ............................................... : 10 ans

- Agencement, aménagement, installation ................................ : 5 ans

- Matériel informatique ............................................................ : 5 ans

Tableau n° 27 : Amortissements des immobilisations

Source : auteur

Tous les matériels sont acquis au 31 décembre de l’année (I-1)

1-3 Schéma de financement

Tableau n° 28 : Plan de financement

Unité (en Ar)

Source : auteur

D’après ce tableau, le montant total des fonds nécessaires pour mettre en place ce projet est

de 23 088 838 Ar. Mais l’apport de l’entreprise ne couvre que 9 676 258 Ar, soit environ

40% seulement des fonds nécessaires. Pour compléter le reste, l’entreprise doit contracter

Année I Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Terrain 4 000 000 - - - - -

Construction 2 300 000 5 115 000 155 000 155 000 155 000 155 000

Matériaux de transport 5 000 000 10 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000

Matériel et outillage 675 000 10 67 500 67 500 67 500 67 500 67 500

MMB 160 000 10 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000

Materiel informatique 700 000 20 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000 Agencement,

aménagement,installation 1 000 000 20 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000

TOTAL 13 835 000 1 038 500 1 078 500 1 078 500 1 078 500 1 078 500

Valeur Net Comptable 13 835 000 12 796 500 12 518 000 11 439 500 10 361 000 9 282 500

Désignation Valeur

d'acquisition

Taux

%

Amortissement

EMPLOIS Montant RESSOURCES Montant

Immobilisations incorporelles APPORT 9 676 258

Immobilisations corporelles 13 835 000 EMPRUNT 13 412 580

Fonds de roulement 8 412 580 -équipement 5 000 000

Imprevus 841 258 -exploitation 8 412 580

TOTAL 23 088 838 TOTAL 23 088 838

51

un crédit de 13 412 580Ar, soit 58% de l’investissement, auprès des banques ou autre

institution financière.

1-4 Planning de remboursement

- Crédit d’exploitation :

Montant : 8 412 580 Ar ; Taux d’intérêt annuel : 20 % Durée : 12 mois dont 6 mois de différé

Tableau n° 29 : plan de remboursement

Unité (en Ar)

Source : auteur

- Crédit d’équipement :

Montant : 5 000 000 Ar ; Taux d’intérêt annuel : 20 % ; Durée de remboursement: 24 mois ; Durée

d’emprunt 30 mois dont 6 mois de différé

Mois Capital restant dû Remboursement Intérêt Mensualité

1 8 412 580 140 210

2 8 552 790 142 547

3 8 695 337 144 922

4 8 840 259 147 338

5 8 987 596 84 722

6 9 072 319 151 205

7 9 223 524 1 474 437 153 725 1 628 162

8 7 749 087 1 499 011 129 151 1 628 162

9 6 250 077 1 523 994 104 168 1 628 162

10 4 726 082 1 549 394 78 768 1 628 162

11 3 176 688 1 575 217 52 945 1 628 162

12 1 601 471 1 601 471 26 691 1 628 162

TOTAL 9 223 524 1 356 392 9 768 973

52

Unité (en Ar)

Source : auteur

Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité

Cette section vise à prouver que les choix techniques et économiques sont viables

(faisables) et qu’ils sont les meilleur (optimisation).

Donc pour expliciter techniquement, nous allons établir les éléments suivants :

- Le compte de résultats prévisionnels

- Le bilan prévisionnel

- Le plan de trésorerie

Mois Capital restant dû Remboursement Intérêt Mensualité

1 5 000 000 83 333

2 5 083 333 84 722

3 5 168 056 86 134

4 5 254 190 87 570

5 5 341 760 84 722

6 5 426 482 90 441

7 5 516 923 188 840 91 949 280 788

8 5 328 084 191 987 88 801 280 788

9 5 136 097 195 187 85 602 280 788

10 4 940 910 198 440 82 349 280 788

11 4 742 471 201 747 79 041 280 788

12 4 540 723 205 110 75 679 280 788

13 4 335 614 208 528 72 260 280 788

14 4 127 086 212 003 68 785 280 788

15 3 915 082 215 537 65 251 280 788

16 3 699 546 219 129 61 659 280 788

17 3 480 416 222 781 58 007 280 788

18 3 257 635 226 494 54 294 280 788

19 3 031 141 230 269 50 519 280 788

20 2 800 872 234 107 46 681 280 788

21 2 566 765 238 009 42 779 280 788

22 2 328 756 241 976 38 813 280 788

23 2 086 780 246 009 34 780 280 788

24 1 840 772 250 109 30 680 280 788

25 1 590 663 254 277 26 511 280 788

26 1 336 386 258 515 22 273 280 788

27 1 077 871 262 824 17 965 280 788

28 815 047 267 204 13 584 280 788

29 547 843 271 658 9 131 280 788

30 276 185 276 185 4 603 280 788

TOTAL 5 516 923 1 738 918 6 738 918

53

La situation prévisionnelle se compose essentiellement d’un compte de résultat et d’un

bilan prévisionnel ; ceux-ci permettent de valoriser la situation de l’entreprise (patrimoine

et résultat de l’activité) compte tenu des objectifs de l’entreprise.

2-1 Compte de résultats prévisionnels

Le compte de résultat est un outil de gestion qui sert à connaître les profits ou les

pertes d’un exercice réalisé par l’entreprise. Le compte de résultat prévisionnel a la même

structure que le compte de résultat classique. Il enregistre chaque année les produits et les

charges de l’exercice dont la différence constitue le résultat de l’activité.

Donc le compte de résultat pendant les trois années se présente comme suit :

Tableau n° 30 : Compte de résultat prévisionnel pour les trois premières années

Source : auteur

Unité (en Ar)

Note

Exercice Clos au 31

déc. 2012

Exercice Clos au 31

déc. 2013

Exercice Clos au 31

déc. 2014

Chiffre d'affaires 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82

Production stockée

Production immobilisée

1 - PRODUCTION DE L'EXERCICE 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82

Achats consommés 17 664 178,88 25 049 232,32 27 553 525,55

Services extérieurs et autres consommations 1 526 000,00 2 049 400,00 2 143 270,00

2 - CONSOMMATION DE L'EXERCICE 19 190 178,88 27 098 632,32 29 696 795,55

3 - VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION 1 581 379,37 14 773 266,16 16 554 543,27

Subvention d'exploitation

Charges de personnel 3 360 000,00 7 296 000,00 11 985 600,00

Impôts, taxes et versement assimilés 112 000,00 112 000,00 112 000,00

4 - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION (1 890 620,63) 7 365 266,16 4 456 943,27

Autres produits opérationnels

Autres charges opérationnelles

Dotations aux amortissements, aux provisions et pertes 1 038 500,00 1 078 500,00 1 078 500,00

Reprise sur provision et perte de valeur

5 - RESULTAT OPERATIONNEL (2 929 120,63) 6 286 766,16 3 378 443,27

Produits financiers

Charges financières 2 376 735,82 624 507,74 94 066,56

6 - RESULTAT FINANCIER (2 376 735,82) (624 507,74) (94 066,56)

7 - RESULTAT AVANT IMPOT (5 305 856,45) 5 662 258,42 3 284 376,71

Impots exigibles sur résultat 203 857,79 1 245 696,85 722 562,88

Impots différés (variations)

TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 20 771 558,25 41 871 898,48 46 251 338,82

TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 26 281 272,49 37 455 336,91 43 689 524,99

8 - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83

Elements extraordinaires (produits) - -

Elements extraordinaires (charges) -

9 - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - -

10 - RESULTAT NET DE L'EXERCICE (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

(Par Nature)

Exercices 2012 à 2014

54

Selon la législation fiscale, toute entreprise nouvellement créée bénéficie d’une

exonération de l’impôt sur le bénéfice ou IBS pendant les 5 premières années

d’exploitation.

2-2 Bilans prévisionnels

Pour l’analyse de la structure financière, le document central est « le BILAN ». Le

bilan est un document de synthèse dans lequel est regroupé, à une date donnée, l’ensemble

des ressources dont ont disposé l’entreprise et l’ensemble des emplois qu’elle a fait.

Donc le bilan permet de connaître les informations sur la situation patrimoniale et

financière de l’entreprise. Le patrimoine de l’entreprise se constitue par l’ensemble de ses

biens, de ses créances et de ses dettes. Nous allons établir le bilan d’ouverture prévisionnel

ainsi que celui de la fin des trois premiers exercices. Aucune distribution de bénéfice

n’aura lieu sur les trois premières années. Les bénéfices seront cumulés à la rubrique

« report à nouveau » des capitaux propres.

Les capitaux se composent du capital social et des fonds générés par l’exploitation de

l’entreprise (résultat net et report à nouveau).

Tableau n° 31 : Bilan d’ouverture


Source : auteur

ACTIF MONTANT CAPITAUX PROPRES ET MONTANT

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital social 9 676

Immobilisations corporelles

Terrains 4 000

Constructions 2 300 Dettes à Long et Moyen Terme 5 000

Matériel et outillage 675 Passifs courant

Matériel de transport 5 000 Dettes fournisseur

Matériel et Mobilier de Bureau 160 Dettes à court terme 8 413

A.A.I 1 000

Matériel informatique 700

Actifs Courants

Disponible 9254

TOTAL 23 089 TOTAL 23 089

Passifs non courants

55

Tableau n° 32 : Bilans prévisionnels

Source : auteur

Unité (en Ar)

31 décembre 2012 31 décembre 2013 31 décembre 2014Montant net Montant net Montant net

ACTIFS NON COURANTS

Immobilisations corporellesBrut 13 835 000,00 13 596 500,00 12 518 000,00 Amortissements 1 038 500,00 1 078 500,00 1 078 500,00 valeurs nettes 12 796 500,00 12 518 000,00 11 439 500,00

TOTAL ACTIFS NON COURANTS 12 796 500,00 12 518 000,00 11 439 500,00

ACTIFS COURANTS

Stocks et en cours - - - Matières MatièresMatières consommables

Créances et emplois assimilés - - Clients et autres débiteursAutres créances et actifs assimilésÉtat et organismes sociauxCréances diverses

Trésorerie & équivalents de trésorerie 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25 Trésorerie ( fonds en caisse et dépôts à vue ) 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25

TOTAL ACTIFS COURANTS 3 835 487,07 7 031 294,40 9 803 508,25

TOTAL DES ACTIFS 16 631 987,07 19 549 294,40 21 243 008,25

BILAN ACTIF PREVISIONNELExercices 2012 à 2014

ACTIF Note

Unité (en Ar)

CAPITAUX PROPRES

Capital émis 9 676 258,04 9 676 258,04 9 676 258,04

Résultat net (5 509 714,25) 4 416 561,57 2 561 813,83 Autres capitaux propres - Report à nouveau (5 509 714,25) (1 093 152,68)

TOTAL CAPITAUX PROPRES 4 166 543,79 8 583 105,36 11 144 919,19

PASSIFS NON COURANTS

Emprunts et dettes financières 4 540 723,46 1 840 771,56

TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS 4 540 723,46 1 840 771,56 -

PASSIFS COURANTS

Fournisseurs et comptes rattachésPersonnel 3 360 000,00 7 296 000,00 9 375 000,00 État et organismes sociaux 203 857,79 1 245 696,85 722 562,88 Compte CourantDettes diverses 4 360 862,03 2 424 492,19 Intérêt courus

TOTAL PASSIFS COURANTS 7 924 719,82 10 966 189,04 10 097 562,88

TOTAL DES PASSIFS 16 631 987,07 19 549 294,40 21 243 008,25

31 décembre 2014

BILAN CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS PREVISIONNELExercices 2012 à 2014

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Note 31 décembre 2012 31 décembre 2013

56

2-3 Plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de

trésorerie. Naturellement, à ce stade, les résultats obtenus ne peuvent être

qu’approximatifs, ils donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer

des décisions qui devront être prises le moment venu. Le document prévisionnel qui résulte

de ces opérations est appelé : plan de trésorerie.

La trésorerie est établie à partir des flux des encaissements et de décaissements relevés

dans les opérations à long, moyen et court terme de l’entreprise.

Les encaissements sont constituées par : les apports en capital, les comptes courants, les

emprunts et les chiffres d’affaires obtenus. Par contre, sont enregistrés dans les

décaissements : les investissements, les achats, les charges externes, les impôts et taxes, les

autres charges d’exploitation, les charges financières concernant les remboursements

d’emprunt.

Tableau n° 33: Plan de trésorerie annuelle

Unité (en Ar)

Source : auteur

RUBRIQUE ANNEE 2012 ANNEE 2013 ANNEE 2014

Trésorerie initiale 9 253 838 - -

Apport Personnel 9 676 258 - -

DLMT 5 000 000 - -

DCT 8 412 580 - -

Ventes des œufs 20 721 247 35 637 459 38 875 621

ventes des poules reformées - 6 072 000 7 084 000

Vente des fientes 50 312 162 439 291 718

TOTAL ENCAISSEMENTS 53 114 235 41 871 898 46 251 339

Achats des poussins 2 220 000 2 220 000 2 442 000

Investissement initial 13 835 000 800 000 -

Autre approvisionnement

(alimenations+produits véto) 15 432 179 22 816 632 25 098 296

achats copeaux 12 000 12 600 13 230

fournitures consommables

(fourniture de bureau,…) 96 000 100 800 105 840

Eau et Electricité 480 000 504 000 529 200

Carburants 414 000 806 400 846 720

Petit outillage 84 000 88 200 92 610

Entretien et Réparation 80 000 160 000 160 000

redevances téléphoniques 360 000 378 000 396 900

Impôts et taxes 112 000 112 000 112 000

Charge du personnel 3 360 000 7 296 000 11 985 600

charges financières 2 376 736 624 508 94 067

remboursement du capital 10 404 833 2 744 951 1 590 663

visite technique 12 000 12 000 12 000

TOTAL DECAISSEMENTS 49 278 748 38 676 091 43 479 125

Solde final 3 835 487 7 031 294 9 803 508

57

Tableau n° 34: Trésorerie mensuelle de la première année


Source : auteur

RUBRIQUE mois 1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois 6 mois 7 mois 8 mois 9 mois 10 mois 11 mois 12

Trésorerie initiale 9 254 - - - - - - - - - - -

Apport Personnel 9 676 - - - - - - - - - - -

DLMT 5 000 - - - - - - - - - - -

DCT 8 413 - - - - - - - - - - -

Ventes des œufs - - - - - 1 048 3 076 3 235 3 391 3 357 3 324 3 290

ventes des poules reformées - - - - - - - - - - - -

Vente des fientes - - 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6

ENCAISSEMENTS 32 343 - 4 4 4 1 053 3 080 3 240 3 396 3 363 3 330 3 297

Achats des poussins 2 220 - - - - - - - - - - -

Investissement initial 13 835 - - - - - - - - - - -

Autre approvisionnement(

alimenations+produits véto) 624 582 1 076 1 037 1 053 1 617 1 629 1 584 1 594 1 553 1 561 1 522

achats copeaux 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

fournitures consommables

(fourniture de bureau,…) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Eau et Electricité 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Carburants 5 5 5 5 5 5 64 64 64 64 64 64

Petit outillage 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Entretien et Réparation - - - - - - - - 40 - - 40

redevances téléphoniques 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Impôts et taxes - - - - - - - - 112 - - -

Charge du personnel 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280 280

charges financières 224 227 231 235 169 242 246 218 190 161 132 102

remboursement du capital - - - - - - 1 663 1 691 1 719 1 748 1 777 1 807

visite technique - - - - - - - - - - - 12

DECAISSEMENTS 17 274 1 180 1 678 1 643 1 594 2 229 3 968 3 923 4 085 3 892 3 900 3 913

Solde du mois 15 069 1 180 - 1 674 - 1 639 - 1 589 - 1 176 - 887 - 683 - 689 - 529 - 571 - 616 -

Cumul - 13 889 12 215 10 576 8 987 7 811 6 923 6 240 5 552 5 023 4 452 3 835

58

CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET

Le dégagement d’un bénéfice positif ou de la bonne trésorerie n’est pas suffisant

pour apprécier la rentabilité d’un projet. Pour cela, nous allons faire une évaluation

financière qui permet de connaître la rentabilité de ce projet d’une part et ses effets sur

l’économie nationale et la vie sociale d’autre part.

Section 1 : Cadre logique

L’approche cadre logique est une méthodologie de planification utilisée pour

élaborer un programme ou intervention pour le développement. Elle suppose un processus

participatif visant à préciser les effets directs, produits, activités et intrants, leurs relations

causales, les indicateurs à utiliser pour évaluer et mesurer les progrès vers les résultats et

les risques susceptibles d’influer sur le succès ou l’échec de l’intervention. Il s’agit d’une

approche logique structurée pour définir les priorités et dégager un consensus concernant

les activités et les résultats escomptés du projet. Ce cadre logique sera présenté en annexe

10.

Section 2 : Méthodes d’analyse

Cette section consiste à réaliser une analyse externe et interne de l’entreprise. Les

matrices représentées ci-dessous ont pour objectif de montrer que la réussite d’une

entreprise repose sur la manière dont elle gère ses ressources (sources de forces et de

faiblesses) et de ses relations avec son environnement (opportunités et menaces).

2-1 Analyse SWOT

L’analyse SWOT (Strengths : Forces, Weaknesses : Faiblesses, Opportunities :

Opportunités, Threats : Menaces) est effectuée pour apprécier les environnements que

l’entreprise doit vivre telle que les environnements internes et les environnements externes.

Les environnements internes englobent les forces et les faiblesses de l’entreprise, tandis

que les opportunités et les menaces constituent les environnements externes.

59

Figure n°4 : Analyse SWOT

Source : fr.wikipedia.org/SWOT

La méthode PESTEL est une méthode qui est particulièrement utile pour analyser la

direction prise par une entreprise, sa stratégie ou pour rechercher sa position sur un

marché. Elle permet d’évaluer un marché, un potentiel, son attractivité,... Elle se présente

sous la forme d’une grille d’analyse permettant d’appréhender l’environnement externe de

l’entreprise.

Tableau n°35 : Opportunités et Menaces de l’entreprise par rapport à son

environnement externe

Facteurs suivant

PESTEL OPPORTUNITES MENACES

Politiques

- Existence de l’EDBM :

organisme facilitateur pour la

création d’entreprise

- Instabilité politique :

apparition éventuelle de crise

politique

Economiques

- La disponibilité des

matières premières auprès des

centres reproducteurs (AVITECH,

MADAKOHO, FANASOA…)

- L’existence des différents

vaccins qui servent à protéger les

bêtes contre les différentes

maladies, sauf la grippe aviaire. Il

existe aussi des vitamines.

- Disponibilité de matériels

- La non maitrise des

techniques élémentaires d’élevage

par les éleveurs qui rend la

productivité faible et instable

- L’irrégularité de la qualité

de produit (poids)

- L’obsolescence des

matériels utilisés localement

(fabriqués localement)

- Le prix élevé des matériels

60

de transports (pour les matières

premières / les produits finis)

- Disponibilité de matières

premières dans la région

d’exploitation

- la situation de marché est

encore satisfaisante c'est-à-dire la

non saturation du marché local

- l’existence des matériaux de

construction

- disponibilité de

l’électrification, de l’eau, de route

existence des postes vétérinaires et

des entreprises spécialistes aux

ventes des marchandises autour de

l’élevage et de l’agriculture (ex :

semences, provendes,

médicaments)

- Organismes d’appui à la

filière (MPE) permettant de mener

à bien la professionnalisation.

- Programme de formation en

matière de professionnalisation de

la filière organisée par le ministère

de l’élevage en collaboration avec

la société Avitech

productifs sophistiqués

- L’inexistence des

médicaments pour la lutte contre la

maladie grave telle que la grippe

aviaire, menaces des maladies de

Gumboro, Marek et Newcastle

- Augmentation incessamment

du prix des carburants

- Forte augmentation de coût

des matières premières

- Faiblesse de la

consommation per capita (pouvoir

d’achat).

- Dépréciation de la monnaie

Malagasy

- Prix des intrants importés

instables (hausse de 20 à 25% des

produits vétérinaires).

- Les tarifs de la JIRAMA se

flambent

- Apparition de nouveau

concurrent sur le marché (formel et

informel)

Socioculturel

- Disponibilité de mains

d’œuvre

- Augmentation des revenus

- Création d’emplois

- L’insécurité qui règne dans

les milieux ruraux et décourage les

promoteurs

Technologiques

- L’existence de la TIC qui

facilite la relation commerciale

- Le non maitrise de la

progression de l’informatique

61

avec les clients locaux et qui

permet d’obtenir beaucoup

d’informations pour développer la

technique de production

(internet)

Environnemental

- Les odeurs dégagés par le

lieu d’exploitation peuvent nuire les

habitants aux alentours

Lois

- augmentation des recettes

fiscales de la commune

- Taux d’impôt élevé

Source : auteur

Tableau n°36: Forces et Faiblesses de l’entreprise par rapport à son environnement

interne

FORCES FAIBLESSES

- Le système d’exploitation suit toute la

traçabilité adéquate à l’élevage de poules

pondeuses

- Notre prix de produits est moins cher par

rapport aux autres

- La taille de notre produit se présente

satisfaisante

- Nous essayons de mettre un point de

vente partout

- Notre ferme dispose de plus bon nombre

de poules pondeuses par rapport aux autres

fermes

- Nous avons une production continue

- Le personnel de notre entreprise est tout à

fait compétent

- Climat favorable

- L’eau et l’électricité utilisées sont

assurées par l’entreprise JIRAMA. Le

montant correspondant à ces charges

pourra influencer le résultat d’exploitation

- Financement difficile (taux

d’intérêt trop élevé).

- Couverture sanitaire incomplète et

d’efficacité limitée (manque de rigueur

dans l'application des protocoles vaccinaux

et la réalisation des désinfections).

- Coût de production élevé

- Existence des intermédiaires dans

les circuits commerciaux favorisant la

hausse de prix

Source : auteur

2-2 Stratégies de Marketing PULL et PUSH

Il existe deux stratégies possibles, alors nous allons voir une à une.

62

PULL : c’est une stratégie Marketing qui consiste à attirer les clients vers le produit

(Par exemple : la publicité)

Donc, c’est l’ensemble des moyens pour faire connaître une entreprise ou une marque ou

l’art de faire naître le besoin d’acheter. Cette stratégie a pour objectifs :

o Faire connaître l’existence de la ferme avec ses produits

o Fournir des caractéristiques objectives : faire connaître les caractéristiques

particulières de la ferme.

o Provoquer l’achat immédiat

o Accélérer l’expansion de l’entreprise

PUSH : c’est une stratégie qui consiste à pousser le produit vers les clients (par ex :

la promotion). La stratégie PUSH a essentiellement deux cibles :

o Le consommateur final : son objectif est de faire essayer par le consommateur un

produit.

o Les intermédiaires ou force de vente : son but est de les inciter à pousser le produit

vers le consommateur.

Les objectifs principaux de cette stratégie sont :

Faire essayer le produit

Créer une habitude d’achat : - faire acheter plus

- faire acheter le plus souvent

- faire acheter régulièrement

Section 3 : Evaluation économique du projet

Cette section représente en général la richesse créée par la réalisation d’un projet.

Nous allons donc voir les différentes manières d’évaluation.

3-1 Effet sur l’économie nationale

Ce projet tient une place importante dans l’économie de notre pays car il crée des

valeurs ajoutées augmentant le Produit Intérieur Brut (PIB). En effet, la création de valeurs

ajoutées est le meilleur moyen de développer l’économie d’un pays comme Madagascar.

Instrument efficace dans la lutte contre la pauvreté, pourvoyeur d’emplois pour les jeunes,

surtout les techniciens agricoles, la production de chair et d’œufs améliore le menu de

63

chaque ménage. Le poulet est devenu familier des restaurants et snacks et autres endroits

de grillades.

3-2 Création de la valeur ajoutée

Rappelons le concept de valeur ajoutée, c’est la différence entre la valeur des biens

avant transformation et la valeur après transformation. Ainsi la valeur ajoutée est le fruit

d’un travail de transformation en vue de valoriser des matières premières.

Tableau n°37 : Evolution de la valeur ajoutée


ANNEE 1 2 3

VALEUR

AJOUTEE 1 581 14 773 16 554

Source : auteur

Section 4 : Evaluation sociale

L’évaluation sociale du projet permet de mesurer l’avantage de la société dans

laquelle il évoluera.

4-1 Utilités sociales

Le projet présente beaucoup d’intérêts sur le plan social. Le projet augmente les

recettes fiscales qui constituent la principale ressource de l’Etat lui permettant de réaliser

des infrastructures publiques, le paiement du salaire des fonctionnaires, la facilitation de

l’accès du peuple aux soins et à l’éducation etc.…

4-2 Impact sur la vie de la population

L’impact évident attendu du projet est la nette amélioration de condition de vie des

ménages situés aux environs de la zone d’implantation. En effet, les ménages trouveront

des travails et des débouchés. Les régions environnantes du site d’implantation du projet y

trouvent aussi des avantages car l’implantation de site de ce genre sera nécessairement

soumise au paiement de droits et impôts sources de revenus pour les communes et autres

collectivités décentralisées

Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios

Les évaluations financières sont les plus cruciales dans la prise de décision

d’investir. En effet, un projet doit nécessairement être rentable financièrement pour être

64

réalisé. Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs qui permettent de mettre

en évidence une situation financière favorable ou défavorable d’un projet ou d’une

entreprise. Afin de voir le niveau de rentabilité et la croissance de l’activité de ce projet,

nous allons calculer trois ratios à savoir :

5-1 Ratio de rentabilité globale

Le ratio de rentabilité globale mesure la rentabilité de l’usage de l’actif total. Il est

constaté à partir de l’actif total et le résultat net Dans ce cas, nous avons la formule de

ratio :

Résultat net

Ratio de rentabilité globale = x 100

Actif total

L’évolution de ce ratio au cours de 3 premiers exercices se présente ainsi :

Tableau n°38 : Ratio de rentabilité globale

ANNEE 1 2 3

Résultat net (5 510) 4 417 2 562

Actif total 16 632 19 550 21 243

Ratio (33) 22 12

Source : auteur

Le résultat net de la première année est ici négatif car l’entreprise n’effectue des ventes des

œufs qu’à la 7è mois de l’exercice. Cela entraîne la diminution de ratio en année 1. Mais

dès la deuxième année, ce ratio augmente. Donc on peut dire que le projet est rentable.

5-2 Ratio de rentabilité des capitaux propres

Le ratio de rentabilité de capitaux propres permet de mesurer la rentabilité des

capitaux propres par rapport au bénéfice net.

Formule :

Ratio de rentabilité des capitaux propres = x 100

Ce tableau nous montre l’évaluation de ce ratio pendant l’année 1 à 3

Tableau n° 39: Ratio de rentabilité des capitaux propres

Ratio ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3

Ratio de rentabilité des

capitaux propres (132,24) 51 23

Source : auteur

Capitaux propres

Bénéfice Net

65

On trouve une variation brusque, au niveau de l’année 1 du faite de paiement des intérêts

des emprunts.

5-3 Ratio de résultat financier

Pour analyser ce ratio, nous allons définir d’abord la capacité d’autofinancement ou

le CASH-FLOW. La capacité d’autofinancement mesure la masse financière dont

l’entreprise va disposer pour faire face aux charges liées à la croissance.

- l’investissement

- le financement du fonds de roulement

Dans ce projet la capacité d’autofinancement peut se définir :

C.A.F = Résultat net après impôts + Amortissement

Tableau n° 40: Capacité d’autofinancement


Rubrique ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3

Bénéfice (5 510) 4 417 2 562

Dotation aux

amortissements 1 038 1 078 1 078

C.A.F (4 472) 5 495 3 640

Source : auteur

Pour évaluer le résultat financier et juger l’efficacité de la gestion financière prévisionnelle

de l’entreprise, nous avons choisi les ratios suivants :

Formule :

- Ratio de rentabilité commerciale = x 100

- Ratio de rendement de l’activité = x 100

Tableau n° 41 : Ratio de résultat financier

Ratios ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3

Rentabilité commerciale (26) 10 5

Rendement de l’activité 236 75 82

Source : auteur

L’entreprise a une rentabilité commerciale acceptable. La marge nette prélevée par l’unité

après déduction de toutes les charges est respectivement de (26%) ; 10% ; 5% dans les trois

premiers exercices. La suivie de l’activité sera alors assurée totalement.

Résultat Net

Chiffres d’affaires

C.A.F

E.B.E

66

Enfin, par rapport à l’excédent brut d’exploitation c’est-à-dire sans considération des

amortissements et les charges financières : l’autofinancement sera de 75% ; 82% pour les

années 2 et 3.

5-4 Seuil de rentabilité

Pour une entreprise, la détermination du seuil de rentabilité est nécessaire car :

- C'est un facteur de décision pour le lancement d'un nouveau produit sur le marché,

ou son retrait ;

- Il permet de calculer le montant du chiffre d’affaires à partir duquel l’activité est

rentable, ou la date à laquelle l'entreprise commencera à faire du bénéfice ;

- Il permet de savoir où se situe la marge réellement dégagée par la société à un

moment donné.

Le seuil de rentabilité d'une activité est atteint quand le chiffre d'affaires est égal au

montant des charges mobilisées par cette activité. Les charges comprennent les charges

fixes et les charges variables. Les charges fixes correspondent aux charges indépendantes

du niveau d'activité (exemple : amortissements) ; tandis que les charges variables varient

proportionnellement au niveau d'activité (exemple : main d'œuvre, matière première, etc.)

Formule :

SR=CF/TAUX MCV

Où CF = les charges fixes, t/ MCV= taux de marge sur CV et MCV= CA-CV

On peut représenter ces différents résultats dans un tableau appelé tableau différentiel :

Tableau n° 42 : Tableau différentiel Unité (en Ar)

Source : auteur

A partir de ce tableau, on peut calculer le seuil de rentabilité SR

Tableau n° 43 : seuil de rentabilité Unité (en Ar)

ANNEE 2013 2014

SR 25 114 985 37 022 760

Source : auteur

2 012 taux 2 013 taux 2 014 taux

CA 20 771 558 100% 41 871 898 100% 46 251 339 100%

CV 21 566 915 104% 27 723 140 66% 29 790 862 64%

MCV (795 356) -4% 14 148 758 34% 16 460 477 36%

CF 4 510 500 22% 8 486 500 20% 13 176 100 28%

RESULTAT (5 305 856) -26% 5 662 258 14% 3 284 377 7%

67

Cela signifie, que si l’entreprise réalise un CA de 25 114 985 Ariary avec des charges fixes

à 8 486 500 Ariary, alors le résultat sera égal à zéro pour l’année 2013. De même pour

l’année suivante, avec un CA de 37 022 760 Ariary, CF égale à 13 176 100 Ariary, alors le

résultat sera égal à zéro.

68

CONCLUSION

L’entreprise remplit deux objectifs essentiels : l’un économique et l’autre social. La

fonction économique de l’entreprise est de mettre à la disposition des consommateurs des

biens et des services dont ils ont besoin. Par l’acte de transformation, elle contribue au

développement des richesses de la nation. De l’objectif social, à travers l’emploi qu’elle

crée, l’entreprise contribue à résoudre le problème du chômage et à distribuer dans

l’économie d’un pays un certain pouvoir d’achat et d’échange.

La filière œuf est une filière très prometteuse pour le développement de l’économie.

Dans notre travail de recherche, le but est non seulement une production maximum mais

une production de qualité. L’appréciation de cette qualité est un des éléments du contrôle

de l’élevage. Même les œufs extra-frais peuvent avoir des défauts tels que des œufs mal

formés (maladies de l’ovaire), des œufs à coquille fragile (nourriture déficiente), des œufs

à jaune trop claire (poules âgées, manque de vitamines), des œufs dont le goût est marqué

par une alimentation défectueuse (trop de farine de poisson), etc. Tous ces défauts

déplaisent aux clients, et doivent être corrigés, sinon on devra abaisser les prix de vente, et

souvent, on risque de perdre les clients.

Rappelons que notre projet s’intitule « la mise en place d’un centre de production

et de commercialisation des œufs dans la région Analamanga, District de

Manjakandriana ». Nous nous intéressons à cette filière suite à une étude effectuée sur

place. Nous avons pu constater que ce produit c'est-à-dire l’œuf est largement insuffisant

sur le marché local. La demande est très forte alors que les entreprises existantes ne sont

pas encore capables de satisfaire et de répondre aux besoins des consommateurs.

Ce qui nous distingue des autres concurrents c’est l’utilisation des différentes techniques

modernes d’élevage. Pour mener à bien l’exploitation, nous allons adopter sur le marché

des différentes stratégies marketing surtout au niveau du marketing mix. Concernant les

produits, des précautions seront prises pour tenir compte la qualité telles que l’utilisation

des vaccins, des désinfectants ainsi le choix des qualités des matières premières pour les

provendes et surtout de la race des pondeuses. Au niveau du prix, nous essayons de

prendre en considération le pouvoir d’achat des consommateurs, donc nos prix durant les

trois premières années d’exploitation se fixent entre 275 Ariary et 300 Ariary. La stratégie

PUSH sera mise en œuvre pour le lancement de notre produit qui nous permet de

s’approcher des consommateurs par la mise en place des points de vente. De plus, à propos

69

de la distribution des produits, nous choisissons d’appliquer le circuit qui permet aux

clients de s’approvisionner directement auprès de notre entreprise.

Comme la réalisation de ce présent projet contribuera au développement de la région, le

principal avantage est la création d’emploi. Nous sommes partis d’un investissement qui

devra recourir à un emprunt à cause du besoin de financement au départ du projet.

Cependant notre capacité d’autofinancement croit d’année en année d’après nos calculs et

nous espérons déjà garder notre pouvoir d’investissement et de continuer l’exploitation sur

nos propres forces. Le projet accuse ainsi une rentabilité acceptable.

Il ne faut pas négliger l’impact de la réalisation du projet sur l’environnement économique,

écologique et sociale de la région.

Pour terminer ce travail, nous constatons que le projet envisagé est rentable, donc il faut

s’atteler dès maintenant à sa réalisation dans les meilleurs délais afin de partager le plutôt

possible le fruit qu’il apportera pour la région. Pour être gagnant sur la filière, il faut savoir

maitriser et surtout s’intéresser à la filière aviculture avant de démarrer un projet parce que

l'élevage de poule pondeuse n'est pas pour la personne qui a de l'argent seulement mais il

faut aimer et vivre dans le secteur. Notre grande aspiration, c’est de voir notre projet

prospère et pérenne.

70

ANNEXES

ANNEXE 1 : Questionnaire destinée aux éleveurs : Fiche d’enquête

A- Lieu

Nom de la ferme Date

Village

B- Identité de l’éleveur

Nom et prénoms Sexe

Niveau d’instruction

Autres occupations

C- Habitat

Type : moderne, artisanal, traditionnel

Matériaux de construction : sol, mur, toit

D- Caractéristiques et effectifs du cheptel

Souche : Nombre de poussins : Nombre de pondeuses :

Nombre d’œufs produits par an :

E- Alimentation

Provenance

Prix

Si provende fabriquée par l’éleveur lui-même

Désignation Type Quantité Prix unitaire

Aliment de base

Complément

Autres compositions

F- Eau de boisson

Provenance : puits, source, pompe

Traitement préalable

G- Santé animale

Maladies courantes dans le troupeau

Lesquelles Depuis quand Période Fréquence Nombre de

malades

H- Management

L’éleveur tient une comptabilité : oui, non

Bilan simple sur l’activité : rentabilité, prix de revient, bénéfice…

71

I- Commercialisation

Œuf Poule de reforme

Débouché

Prix unitaire

Lieu de vente

Client potentiel

Problème rencontré Solution proposée

J-Autres informations :

72

ANNEXE 2 : Tableau des effectifs de poules pondeuses

2001 2002 2003

TANANARIVE

VILLE 109 620 70 383 129 630

MAHITSY 409 500 262 925 484 250

ANTSIRABE 69 300 44 495 81 950

TOTAL 588 420 377 803 695 830

Source: Etude sur les opportunités d’investissement et de marché dans les zones

d’intervention de MCA-Madagascar/Revue des études précédentes – Rapport R2

73

ANNEXE 3 : Plan d’implantation des infrastructures

Détritus et Incinération

Entrée propre

Direction

des vents

dominants

Clôture ou

mur

d’enceinte

Sortie

« sale »

Poulailler

Poulailler

Poulailler

Poulailler

BUREAU

(Table pour calibrage,

emballage des œufs,

étagère pour

médicaments, papiers)

Stockage et

préparation des

provendes

74

ANNEXE 4: Coupe transversale d’un bâtiment d’élevage

ANNEXE 5 : Coupe longitudinale d’un poulailler

Local d’élevage

Local d’élevage

Pédiluve

10 %

½ m

Grillage

Local

d’élevage

Local

d’élevage

Pente 2% Pente 2%

1,2

m

2,4

m

Evacuation d’eau

75

ANNEXE 6: Liste des matériels et équipements utilisés

DESIGNATION NOMBRE CARACTERISTIQUE

Abreuvoirs 10 Siphoïdes : 6 L

Mangeoires 10 Trémie 6 kg Grand

modèle

Ampoules verre

Gants Caoutchouc

Pelles 02 Planche bois, pelles

métalliques

Brouettes 02 Métalliques

Alvéoles 60 Cartons et plastiques

Bottes 04 Plastiques

Seaux 04 Plastiques

Combinaisons 05 Tissus

Source : auteur

76

ANNEXE 7 : Les principaux désinfectants utilisés en aviculture

DESINFECTANTS POUR MURS Ŕ SOL Ŕ MATERIELS

PRODUITS MODE

D’EMPLOI

DOSES CARACTERISTIQUES

PARTICULIERES

Eau de javel

(Hypochlorite de

soude)

- Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

10% dans l’eau Actif sur les surfaces

propres corrosif pour le

matériel, activité

diminuée avec savons

Crésyl - Lavage

- Brossage

- Fumigation

4% dans l’eau

5g par m3 porte à

l’ébullition

Action renforcée par la

chaleur

Phénol - Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

1 à 3% dans l’eau Très caustique dès la

concentration de 20g

par litre d’eau

Soude caustique - Lavage

- Epandage au sol

2 à 10% dans l’eau Très caustique,

dangereux pour

l’homme et le matériel

Formol du

commerce

- Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

- Fumigation par

m3

3 à 5% dans l’eau

10 ml Formol

40 ml d’eau

20g Permanganate

de potassium

Dangereux pour les voies

respiratoires

Actif aux conditions

suivantes :

-Bâtiment clos pendant

12h

-Température 25°C

-Hygrométrie 80%

Légèrement caustique

pour les mains

Composés iodés

(Iodocine)

- Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

2 à 3% dans l’eau Non actif en présence de

matières organiques

Très corrosif pour les

métaux

Ammonium

quaternaire

- Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

1,5 à 2% dans l’eau A utiliser sans savon ni

détergent. Non

caustique

Composés

phénoliques D. 39

- Lavage

- Brossage

- Pulvérisation

0,4% A la fois stagnant et

germicide

Dekaseptol 6% dans l’eau Prendre des précautions

pour les yeux et pour les

mains

Source : Production et gestion d’un élevage de volailles fermières/ ITAVI

77

ANNEXE 8: Calendrier de vaccination

MALADIES SYMPTOMES PROPHYLAXIES :

médicaments ou vaccins

Maladie de Marek :

Maladie virale due à l'herpès

virus ; affecte surtout les

poussins de quelques

semaines

- " Amaigrissement,

boiterie, paralysie, rétraction

des doigts, torticolis

-" Trouble digestif dû à des

tumeurs aux organes

internes

-" Déformation de pupille,

décoloration de l'œil et la

cécité

Vacciner dès l'éclosion :

appliquer une nébulisation

fine du vaccin Marek HVT/

rispens +

rispens fort au niveau de

couvoirs, ou tremper le bec

des poussins à la réception

New castle " pseudo-peste

aviaire " :

Maladies due à un virus

paramyxovirus

Le virus a une grande

résistance en milieu

extérieur

Septicémie brutale, fortes

fièvres, manque d'appétit et

soif intense, plumes hérissés

et dos rond.

Trouble respiratoire,

digestifs et nerveux, chute

de poule et mortalité très

élevé

Vacciner par nébulisation

fine dès éclosion ;

Rappel après 2 à 4

semaines ;

Introduire dans l'eau à

boisson ou instiller dans l'œil

ou la narine

Gumboro :

Maladie virale due à

picornavirus ;

Très résistant dans le milieu

extérieur ;

Affecte les poulets de 3 à 6

semaines.

Diarrhée aqueuse verdâtre,

prostration, anorexie, retard

de croissance, mortalité

Vacciner au 1ér jour et

rappel le 7ème et 11ème

jour ;

Donner beaucoup à boire ;

Effectuer une désinfection

Bronchites infectieuses :


coronavirus

Trouble respiratoire, toux,

dyspnée rate, mortalité de5-

20%,

Pour les poulettes : lésion de

l'appareil génital entraîne à

la stérilité ;

Pour les pondeuses : œufs

déformés, chute de poule,

retard de la ponte

Vacciner le 1er jour, rappel

après 4-6 semaines, puis à

10 semaines et 16 à 20

semaines ;

Isolement strict du troupeau

Variole aviaire :


poxvirus

Lésions modulaires

éruptives papulo-visiculo-

pustuleuses sur la tête,

Vacciner à 1 mois, et rappel

après 8 à 12 semaines ;

Désinfection du bâtiment

78

Source : fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles : conduite d’élevage

anorexie, mortalité

brutale

Choléra :

Maladie bactérienne due à

un virus Pasteurella

Multocida

Troubles respiratoire :

halètement de la toux et des

éternuements ;

Septicémique ;

Diarrhée avec des fèces

humide de couleur grise,

jaune ou verte,

Paralysie et la flaccidité des

articulations des ailes et des

pattes, torticolis,

Dans les cas chronique :

crête pâle avec des

gonflements autour des yeux

et un jetage

buccal ou nasal.

Vacciner à 7ème à la 11 ème

semaine

Grippe aviaire :

Maladie due à un virus

H5N1

Très forte mortalité de

volaille (plus la moitié) en 1

à 2 jours

Forte diminution de l'état

général

Garder les volailles dans un

endroit clos ;

Utiliser un pédiluve à

l'entrée de l‘exploitation ;

Appeler les vétérinaires ou

techniciens d'élevage en cas

de mortalité pour autopsie ;

Ne pas toucher, ni manger

les oiseaux malades

79

ANNEXE 9 : Calendrier organisationnel du travail

TACHES Journalière Hebdo-

madaire Mensuelle Trimestrielle Semestrielle Annuelle

Sortir et donner

à manger aux

volailles

Donner à boire 2 fois / jour

Ramassage des

œufs

Nettoyer les

abreuvoirs

Enlever les

crottes et ajouter

de la litière dans

les nids

Nettoyer les

perchoirs et

mangeoires

Observer et

compter les

animaux

Désinfecter les

nids

Désinfecter le

poulailler

Vérifier l’état du

toit et des murs

Changer la

litière au sol

Vacciner les

poussins d’un

mois

Source : fiches techniques de base destinées aux techniciens agricoles : conduite

d’élevage/ Comment élever les poules : guide d’aviculture, pages 196-197

80

ANNEXE 10 : Description des postes

Poste Qualité Fonction

Directeur

Gérant

De formation en 3è cycle Politique générale de l’entreprise- Planification Ŕ

Organisation- Direction ŔContrôle

- Etablir les relations avec la clientèle

- Gérer le personnel

- Autorisation des tâches

- Responsable financier

-Suivi et contrôle des activités

-Prépare le calendrier d’approvisionnement

- Assure l’étude marketing

-Etablir le bon de commande et la livraison

-Autorisation des livraisons et les

approvisionnements

-Enregistrement de toutes les opérations

journalières de l’entreprise (produits et charges)

-Etablissement des états financiers, établir la

déclaration sociale que fiscale.

Ouvrier

fermier

Niveau BAC

- Assurer l’élevage des poules

- Suivre la santé des bêtes

-Assurer la vente des œufs (points de ventes)

-Responsable vente pendant la livraison

- Assurer la livraison des produits

-Prendre en charge tous ceux qui concernent le

transport

Gardien Niveau BEPC -Assurer la protection du site

-Assure la propreté de la ferme et aide l’ouvrier

fermier

Source : auteur

81

ANNEXE 11: Cadre logique d’intervention

Logique d’intervention

I O V

Indicateurs

objectivement

vérifiables

Sources et

moyens de

vérification

Hypothèse

Objectifs

généraux

-Donner des produits en

qualité sur le marché

-Satisfaire le marché en

terme de quantité

Nombre des

produits fournis

par rapport à la

demande

-Etude de

marché

Croissance

des

producteurs

informels

Objectifs

spécifiques

-Système d’élevage

respectant la traçabilité

-Produire en maximum

des œufs

-Les

caractéristiques

extérieures des

produits

(dimension,

poids…)

- Nombre des

œufs produits

périodiquement

-Cahier des

charges de

l’élevage de

poules

pondeuses

-Les prévisions

de production

-Ignorance

des normes

exigées

-Faute de

moyens (ex :

matériels,

financiers…)

Résultats

attendus

-Achat des matériels

productifs répondant les

normes

-Sélection des matières

premières

-Avoir un personnel

compétent

-Construction des

bâtiments d’élevage

suivant les normes

- Rendement des

poules

pondeuses

(faculté de

ponte)

-Capacité du

personnel à

suivre le cahier

des charges de

l’élevage

-Cahier des

charges de

l’élevage de

poules

pondeuses

- Prévisions de

production

-Test vétérinaire

(contrôle)

-Prix des

matériels très

élevés

-Non

disponibilité

des matières

premières

Activités à

développer

-Recherche de

financement

-Recherche de

fournisseurs adéquats

-Disposer un terrain

-Recrutement et

formation du personnel

-Financement

obtenu

proportionnel

aux besoins

- Qualité des

matériels achetés

et les matières

premières à

utiliser

- Cahier des

charges de

l’élevage de

poules

pondeuses

- Ms Project

(délai)

-Taux

d’intérêt très

élevé

Source : auteur

82

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................... 1

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... 2

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... 2

LISTE DES FIGURES ......................................................................................................................... 4

SOMMAIRE .................................................................................................................................... 5

RESUME ......................................................................................................................................... 7

INTRODUCTION ............................................................................................................................. 8

PREMIERE PARTIE : GENERALITES ET ASPECTS THEORIQUES......................................................... 13

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ...................................................................................... 13

Section 1 : Présentation de l’aviculture ........................................................................................ 13

1-1 Historique : ........................................................................................................................ 14

1-2 Souches : ............................................................................................................................ 14

1-3 Race de l’exploitation : ....................................................................................................... 15

Section 2 : Caractéristiques du projet ........................................................................................... 15

2-1 Caractéristiques techniques du projet ............................................................................... 16

2-2 Caractéristiques structurelles : ........................................................................................... 17

Section 3 : Présentation de la zone d’implantation ....................................................................... 18

3-1 Choix de site : .................................................................................................................... 18

3-2 Monographie de la zone d’étude ........................................................................................ 18

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING DU PROJET .......................................... 22

Section 1 : Evaluation préliminaire du marché.............................................................................. 22

1-1 Aperçu général du marché ................................................................................................. 22

1-2 Marché local ...................................................................................................................... 23

Section 2 : Analyse de l’offre ........................................................................................................ 23

2-1 Situation de l’offre locale : ................................................................................................. 23

2-2 Poids et prix pratiqués localement : ................................................................................... 25

Section 3 : Analyse de la demande ............................................................................................... 25

3-1 Situation de marché : ......................................................................................................... 25

3-2 Estimation de la demande locale ........................................................................................ 26

83

3-3 Part de marché visé sur le marché local .............................................................................. 26

Section 4 : Stratégie et plan marketing ......................................................................................... 27

4-1 Résumé managérial ............................................................................................................ 28

4-2 Concurrence....................................................................................................................... 28

4-3 Marketing-Mix ................................................................................................................... 29

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET .................................................................................. 32

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION .................................................................................. 32

Section 1 : Mise en place des infrastructures................................................................................ 33

1-1 Plan d’implantation des infrastructures : ............................................................................ 33

1-2 Plans des bâtiments d’élevage : ......................................................................................... 33

Section 2 : Matériels productifs utilisés ........................................................................................ 33

2-1 Liste des matériels ............................................................................................................. 34

2-2 Fonctionnement des différents matériels ........................................................................... 34

Section 3 : Elevage proprement dit .............................................................................................. 36

3-1 Schéma de production ....................................................................................................... 36

3-2 Hygiène et santé animale ................................................................................................... 36

CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ET ETUDE ORGANISATIONNELLE ................ 38

Section 1 : Capacité de production envisagée .............................................................................. 38

1-1 Evolution de l'effectif du cheptel pour les trois premières années ...................................... 38

1-2 Planning de production pour les trois premières années .................................................... 40

1-3 Besoins en divers facteurs de production : ......................................................................... 41

Section 2 : Aspect organisationnel................................................................................................ 45

2-1 Structure organisationnelle ................................................................................................ 45

2-2 Description des postes ....................................................................................................... 46

2-3 Effectif et charges de personnel ......................................................................................... 46

Section 3 : Fonds de roulement initial .......................................................................................... 47

CHAPITRE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET .............................................................................. 49

Section 1 : Coûts des investissements .......................................................................................... 49

1-1 Immobilisations .................................................................................................................. 49

84

1-2 Dotations aux amortissements .......................................................................................... 50

1-3 Schéma de financement ..................................................................................................... 50

1-4 Planning de remboursement .............................................................................................. 51

Section 2: Analyse de rentabilité et étude de faisabilité ............................................................... 52

2-1 Compte de résultats prévisionnels...................................................................................... 53

2-2 Bilans prévisionnels ............................................................................................................ 54

2-3 Plan de trésorerie ............................................................................................................... 56

CHAPITRE VI : EVALUATION DU PROJET........................................................................................ 58

Section 1 : Cadre logique .............................................................................................................. 58

Section 2 : Méthodes d’analyse .................................................................................................... 58

2-1 Analyse SWOT .................................................................................................................... 58

2-2 Stratégies de Marketing PULL et PUSH ............................................................................... 61

Section 3 : Evaluation économique du projet ............................................................................... 62

3-1 Effet sur l’économie nationale ............................................................................................ 62

3-2 Création de la valeur ajoutée ............................................................................................. 63

Section 4 : Evaluation sociale ....................................................................................................... 63

4-1 Utilités sociales .................................................................................................................. 63

4-2 Impact sur la vie de la population ....................................................................................... 63

Section 5 : Evaluation financière : analyse des ratios .................................................................... 63

5-1 Ratio de rentabilité globale ................................................................................................ 64

5-2 Ratio de rentabilité des capitaux propres ........................................................................... 64

5-3 Ratio de résultat financier .................................................................................................. 65

5-4 Seuil de rentabilité ............................................................................................................. 66

CONCLUSION ............................................................................................................................... 68

ANNEXES ..................................................................................................................................... 70

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 85

85

BIBLIOGRAPHIE

AGRIFOOD CONSULTING INTERNATIONAL (2007) « Etude sur les

opportunités d’investissement et de marché dans les zones. Revue des études

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MAEP - FAO Ŕ PSDR, « Fiches techniques de base destinées aux techniciens

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VALSECCHI Y. (2009) « Cours Marketing », Editions Las Cresentinas, 20 p.

86

Sites internet:

fr.wikipedia.org/SWOT

takelaka.dts.mg/samciscomanja

fr.wikipedia.org/ District de Manjakandriana

www.marketing-etudiant.fr

www.edbm.gov.mg

http://www.marketing-etudiant.fr/

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