UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Soci ologie

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Département Economie

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3ème cycle DESS option « Finance »

Grand Mémoire

Pour l’obtention du Diplôme d’Etude Supérieure Spéc ialisée

PROCEDURES BUDGETAIRES DES CHARGES DE

FONCTIONNEMENT AU SEIN DE LA REPRESENTATION

DE L’ASECNA A MADAGASCAR

Impétrant : Mr SOI FOUOINI SELEMANI

Membres du jury : Soutenu le : 24 juin 2011

Monsieur RAVELOMANANA MAMY RAOUL,

Président

Monsieur RAKOTO DAVID OLIVANIANA,

Encadreur

Monsieur ANDRIANALISON NDRIANTIANA MAMY,

Rapporteur

REMERCIEMENTS

Avant de présenter ce mémoire, je tiens à exprimer mes reconnaissances à tous ceux qui ont

contribué de prés ou de loin à l’élaboration de ce présent ouvrage.

Tout d’abord, nous voudrions remercier l’omniprésent ALLAH portant pour sa grâce, son aide qui

nous a permis de finir nos études et de réaliser ce présent manuel ;

Par ailleurs, toutes nos gratitudes s’adresser à :

Monsieur, FANJAVA REFENO, professeur titulaire, Chef de département Economie ;

Monsieur, RAVELOMANANA MAMY RAOUL, professeur agrégée des universités, Directeur de la

Formation « DESS Finance » ;

Monsieur, RAKOTO DAVID OLIVANIANA, Maître de conférence, à l’université d’Antananarivo, mon

encadreur pédagogique, qui nous autorise à présenter ce mémoire ;

Monsieur ANDRIANALISON MAMY, chef du bureau budget à la Représentation de l’ASECNA à

Madagascar, qui nous a facilité l’accès aux informations en nous autorisant à consulter tous les

documents dont nous avons eu besoin, et qui nous a donné des bonnes informations lors des

interviews ;

Nous sommes également très reconnaissants à :

Tous les enseignants et tous les personnels administratifs du Département Economie pour l’accueil

chaleureux qu’ils nous réservent tout au long de nos études ;

Tous les personnels du Service Administratif et Financier de l’ASECNA qui nous a témoigné sa

collaboration fructueuse et a contribué au bon déroulement de notre stage ;

Tous les membres de ma famille pour leur assistance morale et matérielle et pour leur soutien,

compréhension et encouragement, ainsi que nos amis Malgache et Comorienne.

Avant-propos

Ce travail de mémoire est destiné non seulement aux étudiants de pays en développement en

général, mais aussi et surtout à ceux de la grande île (Madagascar) et des Iles Comores en particulier,

et en fin aux autorités comoriens.

Tous les pays du monde ont un seul mot d’ordre ; améliorer le bien-être de la population et

réduire au maximum les inégalités sociales.

Il est nécessaire de remarquer que la plupart des pays indépendants du tiers monde n’ont

pas réussi à amorcer jusqu’à présent leur développement économique, malgré les importants aides

reçues de la part de la communauté internationale.

C’est cette optique qui nous a guidés et qui applique le choix du sujet.

Ce présent mémoire se compose de trois parties dont dix chapitres, se propose de réaliser un

mémoire de fin d’étude « procédures budgétaires des charges de fonctionnement au sein de la

Représentation de l’ASECNA à Madagascar ».

Ce mémoire est obligatoire quelle que soit la filière choisie par l’étudiant, la gestion budgétaire, il

permet d’intégrer les étudiants dans le milieu professionnel, le domaine du travail et de connaître à

soutenir devant un jury.

C’est l’objet même du présent mémoire relatif de mon travail effectué.

SOMMAIRE

Remerciements

Avant-propos

Sommaire

Liste des abréviations

INTRODUCTION

PREMIER PARTIE : Présentation générale de l’ASECNA et théorie sur la gestion budgétaire

Chapitre I : Présentation générale de l’ASECNA

Chapitre II : Théorie sur la gestion budgétaire

Chapitre III : Procédures de traitement des charges de fonctionnement

DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION DES PROBLEMES REBCONTRES LORS DE LA PREPARATION DU

BUDGET de FONCTIONNEMENT de L’ASECNA :

Chapitre I : Problèmes rencontrés au niveau de l’organisation

Chapitre II : Problèmes rencontrés au niveau de l’exécution et contrôle du budget

Chapitre III : Problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSES ET RESULTAT ATTENDUS

Chapitre I : Solutions concernant l’organisation

Chapitre II : Solutions concernant l’exécution et le contrôle du budget

Chapitre III : Solutions concernant les ressources humaines

Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus

CONCLUSION

Bibliographie

Annexes

Table des matières

LISTE DES ABREVIATIONS

AD : Autorisation des Dépenses

AP : Autorisation de paiement

ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar

BBF : Bureau budget et facturation

BDP : Bureau De Piste

BIA : Bureau d’Information Aéronautique

BPS : Bureau du Personnel et Solde

CA : Contrôleur de Circulation Aérienne

CC : Centre de Coût

CIV : Centre d’Information en Vol

CL : Compte Limitatif

CMD : Certificat de Menu Dépense

CMP : Centre de Météo Principal

COGEST : Comptabilité de Gestion

CR : Centre de Responsabilité

CS : Centre de Synthèse

DAF : Directeur Administratif et Financier

DM : Décision Modificative

ENA : service de Navigation Aérienne

IGC : service d’Infrastructure Génie Civil

IRE : service d’Infrastructure Radio Electrique

MTO : service Météorologie

OACI : Organisation de l’Aviation civile Internationales

OMM : Organisation Météorologie Mondiale

PAM : service Paierie de Madagascar

PIB : Produit Intérieur Bruit

RAF : Registre Arrivée des Factures

SAF : Service Administratif et Financier

UA : Union Africaine

UIT : Union International des Télécommunications

UMER : Unité de Maintenance Emission / Réception

USA : Union Soviétique Américain

INTRODUCTION

1

INRODUCTION

La fin du XXème siècle est marquée par un grand changement de l’économie

mondiale.

La mondialisation est interdépendante de la démocratisation et de la libéralisation.

L’interdépendance apparait comme la caractéristique majeure de l’économie actuelle.

Ainsi, elle se manifeste dans tout le domaine de l’activité humaine : éco-politique, culturelle,

sociale, militaire et technique. Avant, c’était la bipolarisation des pays industrialisés tels que

les USA et l’URSS qui régnait l’ordre économique mondial.

Cette mondialisation est introduite à Madagascar par la mise en œuvre de la libéralisation et

de la privatisation.

D’après le document cadre de politique Economique du 18 septembre 1996, les grands

axes de notre stratégie sont atteindre un taux de croissance accélérée, réalisée par le secteur

privé et de réduire la pauvreté dans la société Malgache. Pourquoi accélération ?

Ces dernières années, les entreprises industrielles publiques et privées, Nationales et

Etrangères accusent un taux de croissance du relativement bas à savoir du taux de croissance

du PIB, d’investissement, d’emploi et de la valeur ajoutée.

C’est pour ce là que le gouvernement Malgache a amélioré une stratégie d’appuyer

sur le développement du secteur privé qui vise à augmenter la productivité et le taux

d’investissement privé.

D’où la décision du gouvernement Malgache de privatiser ces entreprises.

La privatisation constitue une des importantes mesures du gouvernement afin de

permettre le renouvellement de l’outil de production, l’augmentation du taux de productivité

et de l’exportation, la création d’emplois au moyen du savoir- faire des investisseurs privés et

enfin l’augmentation des recettes fiscales pour un pays économiquement retardataire avide de

progrès, suffit –il d’obtenir des capitaux étrangers afin d’assurer la bonne marché du service ?

Ainsi, les propositions et les recommandations de cette étude s’articulent autour de plusieurs

points se rapportant sur les analyses : des moyens à mettre en œuvre, des objectifs à atteindre,

de la politique du marché et la gestion des ressources financiers.

2

En effet, dans le cadre de la reforme actuelle du service public qui a pour but de

mettre en pratique des mesures de redressement en matière de gestion, il nous est permis

d’axer notre étude sur la situation de l’ASECNA ( l’Agence pour la Sécurité de la Navigation

Aérienne en Afrique et à Madagascar.

Dès sa naissance, chaque entreprise devrait avoir une droite horizontale qui trace sa

position dans l’avenir et qui sert de directive, par la suite, pour les dirigeants.

On est à dire que la croissance, le développement d’une entreprise ne dépendent pas

seulement du passé mais il faut encore posséder un système de prévision.

D’où l’importance de la fonction financière parmi les autres fonctions majeurs dans

l’entreprise.

La gestion budgétaire, c’est l’ensemble de prévision et de contrôle budgétaire.

Elle a pour but de prévoir les activités que l’entreprise devrait faire pendant un exercice et

aussi de faire une comparaison permanente avec les activités réalisées à fin qu’on puisse

entreprendre une action corrective.

Mais pourquoi on choisi l’ASECNA comme le champ d’étude ?

L’ASECNA est un établissement public doté de la personnalité morale et jouissant de

l’autonomie financière.

Son rôle consiste à assurer la sécurité de la navigation aérienne dans les espaces

aérienne des états membres. Le transport aérien pour un pays comme Madagascar assume un

rôle essentiel pour son économie. Il faut donc servir des outils d’aide aux dirigeants pour

qu’ils puissent avoir une politique de gestion stable permettant d’exécuter les tâches dans des

meilleures conditions.

Pour mener notre analyse, on a adopté la méthodologie suivante :

-Tout d’abord, on a fait une consultation des divers documents et pièces comptables et

administratives concernant la gestion budgétaire de l’Agence.

-Ensuite, on a organisé un entretien avec les chefs de service, surtout avec le bureau budget,

pour la collecte des informations sur la procédure existante.

-En fin, on a visité les différents bureaux en posant encore des différentes questions.

3

Nous avons pensé que la procédure budgétaire comme l’ASECNA contribuerait une amélioration des

performances économique de l’entreprise ?

Ce thème choisi parmi tant d’autre touche plus particulièrement sur « les procédures

budgétaires des charges de fonctionnement au sein de la Représentation de l’ASECNA à

Madagascar ».

Ceci étant, il s’avère nécessaire non seulement de dégager les divers problèmes qui entravent

le bon fonctionnement du service, mais encore de trouver des solutions adéquates, afin de

parvenir aux résultats escomptes.

Notre stade final consiste à donner des solutions ou des suggestions pour une amélioration de

la gestion budgétaire de l’ASECNA. Mais, pour y arriver nous divisons notre étude en 3

étapes :

� Tout d’abord, nous allons faire une simple présentation de l’ASECNA et celle-ci

suivie par les théories sur la gestion budgétaire.

� En 2ème étape, on entamera l’analyse de procédure existante pour l’élaboration du

budget de l’ASECNA. Nous allons y dégager les différents problèmes.

� Et en dernier, nous arrivons aux éventuelles solutions et celles-ci par une

confrontation de la théorie que l’on a acquise en classe et la réalité en entreprise.

4

PREMIER PARTIE :

PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA ET THEORIE

DE LA GESTION BUDGETAIRE

Ainsi, cette première partie comprendra trois chapitres :

Nous allons faire une présentation de l’ASECNA

En suite, théorie sur la gestion budgétaire,

Et en fin procédures des traitements des charges.

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CHAPITRE I : REPRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA

Section 1 : Généralités

1-1 Historique et Activités de l’Agence

1-1-1 : Historique :

L’ASECNA est un établissement public à caractère multinational doté de la

personnalité morale et jouissant d’une autonomie financière. Elle rassemble 18 (dix huit) Etats

(Benin, Burkina- Faso, Cameroun, Centre Afrique, Comores, Congo, Côte-d’Ivoire, France,

Gabon, Guinée Bissau, Guinée – Equatoriale, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal,

Tchad, Togo) dont seize Etats d’Afrique de l’ouest et du centre avec Madagascar et la

France, et constitue l’un des meilleurs exemples de coopération Nord – Sud, ainsi que

l’organe de l’unité africaine par excellence en matière d’aviation civile.

L’ASECNA a survécu depuis cinquante ans, car elle a su s’adapter au contexte

politique et économique. A sa création l’ASECNA était essentiellement un organisme de

coopération franco – africaine et Malgache. Le motif de cette création est d’éviter de morceler

l'espace aérien à l'heure où les avions commençaient à aller de plus en plus vite, de plus en

plus haut et de plus en plus loin. Au fil d'une africanisation nécessaire et souhaitable

Résultat ? du personnel, et avec la signature d'une nouvelle convention à Dakar redéfinissant

la vocation de l'Agence, ses statuts et son organisation (1974), l'ASECNA s'est transformée

pour s'adapter au nouveau contexte politique et économique, devenant ainsi un modèle en

matière de coopération Inter-états africains et l'un des leaders du développement en Afrique

des technologies de navigation par satellites et de gestion du trafic - CNS/ATM.

Aujourd'hui, à l'heure de la formation des agents aux technologies innovantes, l'esprit qui a

présidé à la création de l'ASECNA en 1959 reste le même : placé sous le signe de l'efficacité,

de la solidarité africaine et de la coopération, il ne vise qu'à l'entente cordiale avec les usagers

et à leur sécurité optimale.

Forte d'une expérience profondément enracinée dans l'histoire, l'ASECNA a donc tous les

atouts en main pour aborder dans les meilleures conditions l'aviation civile du XXIème siècle

avec toujours une exigence constante de qualité au service de la sécurité aérienne.

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1-1-2 Les activités de l’Agence

L’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar est

gérée selon les conditions fixées par la Convention signée à Dakar le 25 Octobre 1974.

Il exerce à titre principal, les activités communautaires prévus en son article 2 et à titre

subsidiaire, gère les activités dites Nationales au bénéfice des Etats membres pris

individuellement (Articles 10 et 12) ainsi que des Etats et des organismes en relation

d’affaires avec l’ASECNA.

Dans le cadre de cette convention ; l’Agence Assure les services destinés à garantir la

régularité et la circulation aérienne dans que des Etats signataires.

Il gère leurs espaces aériens et ceux pour lesquels ils ont été chargés de fournir les

services de circulation aérienne et de la météorologie aéronautique.

Activités communautaires :

L’Agence a la charge d’un espace aérienne étendu sur 16100000 km2 couvert par six régions

d’information en vol.

Elle y assure :

� le contrôle de la circulation aérienne,

� Le guidage des avions,

� La transmission des messages techniques et de trafic,

� L’information de vol, ainsi que le recueil des données,

� La prévision et la transmission des informations météorologiques

Ces prestations couvrent aussi bien la circulation en route que l'approche et l'atterrissage, ainsi

que les services de sécurité incendie.

Elle assure les aides terminales sur les 27 aéroports principaux (classés Article 2) des 17 Etats

africains et malgache membres, à travers :

� Le contrôle d'aérodrome,

� Le contrôle d'approche,

� Le guidage du roulement des aéronefs au sol,

� L'aide radio et visuelle à l'approche et à l'atterrissage,

� Les transmissions radio, les prévisions météorologiques,

7

� Le bureau de piste et d'information aéronautique

� Les services de sécurité incendient.

Activités Nationales :

Au titre des Articles 10 et 12 de la Convention de Dakar, l'Agence peut se voir confier

par chacun des Etats signataires :

La gestion ou l'entretien de toute exploitation d'utilité aéronautique ou

météorologique, L'exécution d'études et le contrôle de travaux d'aéroports ou d'installations

techniques ainsi que leur maintenance.

Au titre de l'Article 10 de la Convention de Dakar, l'ASECNA assure depuis janvier 2009 la

gestion des aéroports (dite "Activités Nationales") de neuf Etats membres (Bénin, Burkina,

Centrafrique, Gabon, Guinée Equatoriale, Mali, Niger et Tchad) sur la base de contrats

particuliers.

1-2- : Ressources et relations avec l’extérieur

1-2-1 : Ressources Humaines, Financières, Matérielles

Pour accomplir sa mission, l’Agence dispose de plusieurs ressources à savoir :

Les ressources humaines :

Actuellement le personnel de la Représentation de l’ASECNA à Madagascar est composé

près de 358 agents dont 183 agents d’encadrements et 175 agents d’exécutions

Les ressources financières :

Pour faire face au financement, elle dispose de ressources ordinaires ou à titre exceptionnel,

pour couvrir ses dépenses budgétaires, qui sont les produits et les redevances dont la

perception est autorisée par le conseil d’Administration et les Etats membres :

� Taxe d’atterrissage

� Redevance en route

� Redevance de balise

� Les contributions des Etats membres

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La participation aux produits généraux prélevés sur les crédits destinés aux opérations

d’équipement des prestations effectuées par l’Agence à des titres divers.

L’Agence utilise des ressources extraordinaires pour financer ses dépenses hors budgets, en

l’occurrence les fonds d’investissement et toute aide extérieure.

Les ressources matérielles :

L’origine de l’équipement provient de l’Agence, l’infrastructure de base a été fournie par les

Etats membres. Il a fallu également établir des plans d’équipements financiers, en outre, selon

ses moyens techniques concernant le développement technologique, une opération, une

opération de modernisation des moyens de trajectographie est déjà en place

Relations de l’Agence à l’extérieur:

L’ASECNA en tant que prestataire de service entretient des relations internes et

externes à d’autres établissements.

Dakar, le capital de Sénégal ; abrite le siège de l’ASECNA ; toutes décisions

importantes doivent provenir du siège avant leur exécution par les Représentations.

Au point de vue financier tous documents comptables de chaque Représentation sont

expédiés au siège pour centralisation peut encaisser une facture qui a été établie ou

ordonnancée par une autre Représentation.

Ce principe est aussi valable pour les paiements mais après l’obtention de

l’autorisation de dépenses et de l’autorisation de paiement d’un autre payeur ou du siège.

ensuite l’ASECNA possède des relations nombreuses avec les organisations internationales

aéronautique ou proche de l’aéronautique comme : l’Organisation de l’Aviation Civile

Internationales (OACI), l’organisation Météorologie Mondiale (OMM), Union Internationale

des Télécommunication (UIT)…..

Section 2 : Système d’organisation de l’ASECNA

2-1 : Structure statutaire de l’ASECNA

Le comité de ministre de tutelle ; depuis la signature de la convention de Dakar,

l’Agence est placé sous la tutelle d’un comité des ministres chargé de l’Aviation civil des

Etats signataires qui définit la politique générale de l’Agence. Il se réunit au moins une fois

par an en session ordinaire.

9

Le conseil d’Administration de l’ASECNA, dont les membres sont désignés par les

Etats, arrête les budgets annuels, arrête les comptes financiers et les programmas

d’équipement, et prend toutes les mesures nécessaires au fonctionnement de l’Agence. Il peut

prononcer au comité des ministres toute les mesures pouvant concerner l’élaboration de la

politique générale de l’ASECNA.

Le Directeur Générale de l’ASECNA assisté de quatre Directeurs.

(Directeur techniques de la Direction Générale à Dakar ; le Délégué de l’ASECNA à Paris et

les Services Spécialisés placés dans chaque Etat sous l’autorité d’un Représentant de

l’Agence) assure la gestion de l’Agence en exécution des décisions prises par le comité de

ministre de tutelle et du conseil d’Administration. C’est lui qui nomme les Directeurs, les

Représentants dans chaque Etats et qui recrute tout le personnel de l’Agence et qui est encore

le responsable de sa gestion administrative.

L’Agent comptable tient, sous l’autorité du Directeur Général, la comptabilité générale

et analytique, il prépare les comptes financiers de l’Agence qui sont présentés au conseil

d’Administration.

Le contrôle financier, nommé par le conseil d’Administration après agrément du

comité des Ministres des Etats membres, contrôle la gestion de l’Agence et surveille toutes les

opérations susceptibles d’avoir directement ou indirectement une répercussion économique et

financière.

La commission de vérification de comptes qui est composée de 3 membres désignés

par le conseil d’administration établit un rapport sur la régularité de gestion comptable de

l’Agence.

Dans chaque Etat membre, l’ASECNA est sous la responsabilité du Représentant en

accord avec le Ministre de tutelle qui se tient à la disposition de ce dernier pour lui fournir

toutes les informations nécessaires sur l’Agence.

Comme l’on a dit auparavant, c’est le Représentant qui est au sommet de la hiérarchie.

Il est le premier responsable des activités de l’Agence, il assure donc la Direction Générale de

la Représentation, tant au plan technique, que sur le plan de la gestion. Il en est de même pour

les relations avec les autorités Nationales c'est-à-dire sur le plan diplomatique.

2-2 : structure de la représentation à Madagascar

Six services et trois délégués de provinces sont rattachés directement au Représentant :

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� Service de Navigation Aérienne (ENA)

ENA a pour mission générale d’assurer, au plan opérationnel et dans le respect des

normes OACI, la sécurité et la régularité de tous les vols dans l’espace aérien dont la

Représentation à la charge. A l’intérieur du service, la sous-structure chargée de la circulation

Aérienne comprend :

� Le Centre d’Information en Vol (CIV)

� Le Bureau de piste (BDP)

� Le bureau d’Information Aéronautique (BIA)

� La tour de contrôle

� Le Centre de Contrôle (classique et radar d’Approche)

� Les Contrôleurs de Circulation Aérienne (CA) assurent les services du contrôle

à la l’intérieur des espaces aériens contrôlés, le service d’information de vol, et

le service d’alerte en cas d’incidents.

Le bureau de piste et le bureau d’information aéronautique sont les organes qui jouent

le rôle d’intermédiaire, d’une part entre la tour de contrôle et les équipages, d’autre part entre

les exploitations et les usagers de l’aérodrome.

La division de l’exploitation des télécommunications contrôle et assure l’exploitation des

systèmes de réception et transmission de données aéronautiques et météorologiques.

Le service de sécurité incendie et sauvetage a pour objet fondamentalement de sauver des vies

humaines en cas d’accident.

L’aéronef ou autres sinistres survenant sur l’aéroport ou en son voisinage immédiat.

� Services Météorologie (MTO)

Le MTO a pour mission la sécurité de la navigation aérienne, au pont de vue météo, en

particulier lors des phases critiques (atterrissage, décollage) et de participer à l’élaboration des

plans de vol grâce aux prévisions du temps sur l’ensemble du parcours des avions.

Le Centre de météo Principal (CMP) est constitué des unités observation, prévision et

protection au niveau de l’aérodrome. Les unités de prévisionniste sont chargées notamment du

tracé de l’analyse des cartes météo en surface, basses couches et altitude, de l’analyse des

photos satellites et de tous renseignements météo en provenance de l’extérieur, ainsi que de la

rédaction des messages météo (TAFOR, TEMPST, AVERMET).

11

Les protections sont chargées de fournir aux équipages un dossier synthétique sur toutes

les informations météorologiques disponibles concernant la route choisie, les stations

survolées et l’aéroport de destination ; et les stations d’observation ont pour mission

décolleter sur le terrain les donnés nécessaires à l’élaboration des prévisions météorologiques

(appareils de mesure en surface, observations en altitude par ballons sonde).

� Service d’Infrastructure Génie Civil (IGC)

Au – de là de sa mission de gestion de l’espace aérien. L’ASECNA gère les

infrastructures destinées à abriter les équipements techniques et loyer les agents. Il est chargé

de superviser et coordonner la conception, la réalisation et l’entretien de l’ensemble des

infrastructures de la Représentation (pistes, voirie, bâtiments et installation, réseaux,

climatisation, champs d’antennes). Il est également déplus chargé de la gestion et de la

maintenance du parc automobile (VL, véhicules SSIS).

� Service d’Infrastructure Radio Electrique (IRE)

La mission principale du service IRE est d’assurer la maintenance des équipements

radioélectriques en service sur le site aéroportuaire. Les unités de maintenance sont organisées

par spécialités en fonction de la nature des matériels suivis :

- UMER (Unité de Maintenance Emission / Réception)

- UMR (Radio –commutation)……………….

� Service pairie de Madagascar PAM)

Il est chargé du terme de la comptabilité générale de la Représentation, sur délégation

de l’Agent comptable de l’ASECNA

Il assure les fonctions suivantes :

Dépenses : contrôle de bons de commandes et des factures par rapport au budget

alloué ; contrôle de la régularité des dépenses et de la disponibilité des crédits budgétaires ;

mise en règlement et comptabilisation des dépenses.

Recettes : suivis des comptes clients, établissement des journaux de recettes,

établissement des avis de recouvrement.

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Comptabilité générale :

Encaissement et décaissement de fonds en espèces, suivis des carnets de redevances,

transferts de fonds, situation de caisse terme des journaux comptables, édition et analyse

justificative de tous les soldes comptable, états de rapprochement bancaire, situation des

crédits (autorisation de paiement), gestion des comptes de liaison entre d’une part la

Représentation et d’autre part le siège.

Paris et les autres Représentations, prévision de trésorerie, établissement et envoie des

comptes et situations comptables de fin de mois, balance et grand livre de clôture pour la

confection des comptes annuels.

� Service Administratif et financier (SAF)

Il est chargé de coordonner les opérations de suivi de l’exécution du budget de la

Représentation, ainsi que la gestion et l’administration du personnel. Il exploite les

autorisations des dépenses (AD), délivrées par la direction générale, en fonction des directives

du Responsabilité (ENA, MET, IRE et IGC) les crédits qui leur sont alloués ;Il a autorité sur

la cellule des engagements de dépenses et il est chargé de vérifier la régularité des imputations

et la disponibilité des crédits ; Il prépare à la signature du Représentant les bordereaux

d’ordonnancement des recettes et des dépenses ; Il est le responsable de l’élaboration du

budget annuel de la Représentation.

A ce titre, il centralise les besoins exprimés par les différents centres de la

Responsabilité et les sommets à l’arbitrage du Représentant. Il est le responsable des

engagements des dépenses et du suivi budgétaire.

En cas de besoin, il prépare à l’intention du Représentant les demandes de réajustement de

appuyés des justifications nécessaires

� Les Délégués de Mahajanga et de Toamasina sont les responsables des aéroports

locaux, le Délégué de Taolagnaro est le responsable du centre météorologique.

13

CHAPITRE II : THEORIE SUR LA GESTION BUDGETAIRE

Section 1 : La gestion budgétaire

1-1 Définition

Dans un premier temps, les budgets sont des plans d’action. C’est une dimension

négligée, or, elle a un rôle moteur dans la mise en œuvre ; ensuite les budgets sont une

analyse des performances, c'est-à-dire que l’on situe, au charnier « élaboration des stratégies /

mise en œuvre opérationnelle » ; et en fin ils sont une corroie, de liaison (avec le qualitatif)

qui enrichissent la réflexion stratégique de la connaissance du concret, et qui assurent que les

décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme (ils ont un compact sur les

comptes de synthèse).

Les budgets sont donc facteurs de performance car de cohérence par rapport à la

stratégie et la gestion budgétaire est un facteur clef de structuration des missions et de

formation des hommes.

1-2 : Caractéristiques essentielles de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un des instruments de contrôle de gestion au même titre que

la comptabilité générale, l’analyse financière, l’analyse de coût de revient, les statistiques, le

tableau de bord, les mathématiques opérationnelles, la gestion des causes……….C’est le

procédé de contrôle de gestion le plus pratique et il est complet, synthétique en ce sens que

c’est une méthode d’ensemble, mais tout n’y est que quantifié : les objectifs, mais aussi les

moyens propres à réaliser ces objectifs.

L’objectif de la gestion budgétaire c’est l’amélioration des performances économique

de l’Entreprise et par contre son utilisation doit être améliorée dans les sens d’une meilleure

étude de ressources réellement nécessaires pour agir.

Dans le sens d’une meilleure analyse de l’action (différente d’une autorisation de

dépenses et d’objectifs de résultats). Dans le sens où l’analyse des écarts reste faite à

posteriori, la gestion budgétaire ne suffit pas pour anticiper vraiment. Dans le sens d’une

amélioration de la communication interne, la gestion budgétaire aide à attendre ces objectifs

puisqu’elle montre ce qui doit permettre aux responsables d’agir sur les variables qui sont

contrôlables par eux et de préférences par anticipation.

14

La gestion budgétaire sert à élaborer les documents de synthèses provisionnels :

� Compte de résultat prévisionnel

� Bilan prévisionnel

� Plan de trésorerie

� Plan de financement

Ainsi, le budget est un instrument de planification et de coordination.

Elle vise à s’assurer de :

La comptabilité des différents budgets partiels à l’égard des objectifs généraux et des moyens

de l’entreprise ; La cohérence entre les différents budgets.

Quelles sont les causes de certains résultats (en particulier : quels facteurs externes ont un

impact sur les résultats de la gestion) ?

La gestion budgétaire et, avec le tableau de bord et la compréhension stratégique, un

facteur qui permet d’agir sur les variables contrôlables c'est-à-dire les facteurs sur les quels

les responsables ont une influence.

En résumé : la gestion budgétaire met sous tension l’activité de l’entreprise en

comparant son activité effective (réalisée) à l’activité prévue puis budgétée, ce qui doit

conduire à l’action pour améliorer les performances économiques.

1-3 Démarche budgétaire

Premier étape : la prévision et l’établissement du plan sont appuyés sur de nombreuses

simulations.

Prévision et simulation

Qu’est ce qu’on entend alors par les deux termes ?

Prévoir c’est collecter les informations internes et externes permettant d’établir pour la

période considérée un programme d’actions, une norme.

Simuler c’est faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la chiffrant,

c’est garder en stock les scénarios alternatifs.

Ainsi, la simulation est une prévision qui définit un but à attendre, et les moyens pour y

parvenir.

15

Deuxième étape : la budgétisation

Le budget peut se définir comme étant un plan d’action à court terme chiffré

comportant une affectation de ressources liée à une assignation de responsabilités pour

atteindre les objectifs que souhaite l’entreprise. Il doit être accompagné d’un plan d’action

qualitatif et daté : L’essentiel de la procédure d’établissement est résumé ci-dessous :

16

ACTEURS

PHASES

DIRECTEUR GENERALE Simulation d’un objectif général de

l’entreprise

DIRECTEUR D’UNITES Simulation d’objectif Spécifique par unités

CONTROLE DE GESTION Analyse de rentabilité de l’objectif

COMITE BUDGETAIRE

(Direction générale + Contrôle de Gestion

+Direction d’Unités)

Négociation & coordination

DIRECTION GENERALE Détermination de l’objectif général de

l’entreprise

DIRECTION D’UNITES Programme par unité

Synthèse des programmes budgétés :

Compte de résultat

Bilant prévisionnel

Analyse de rentabilité

COMITE BUDGETAIRE Négociation & coordination

DIRECTION D’UNITES

Navette Budgétaire modification

CONTROLE DE GESTION Analyse de rentabilité et financement des

programmes nouveaux

Négociation

DIRECTION GENERALE

Accord sur le budget

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Troisième étape : le contrôle budgétaire

Le contrôle c’est le rapprochement entre des prévisions et des réalisations

Prévisions Comptabilité

(Budgétisation)

Norme Réalisation

Ecart

(Écart global puis écarts partiels

Qu’il faut TRIER

(Gestion par exception)

Dont il faut identifier et mesures les causes

Pour ou

Ajuster la norme MENER DES ACTIONS

CORRECTIVE

18

1-4 Degré de connexion entre gestion budgétaire et système comptable

Compte tenu des caractéristiques fondamentales du système comptable et du système

budgétaire, la question qui se pose, à ce niveau est de savoir, s’il convient de relier les deux

systèmes ou au contraire de les dissocier.

Certes, les budgets sont tributaires des informations fournis par les comptabilités

générale et analytique, que ce soit au moment des prévisions (étude de la situation passée et

de ses tendances)

Ou lors de la phase de contrôle budgétaire (connaissance des valeurs réalisées). Mais,

les données comptables sont établies dans le cadre d’une structure définie par le plan

comptable de forme et celle-ci ne s’identifie pas forcement à l’organisation budgétaire fondée

sur un découpage par centre de responsabilité.

De plus, un système comptable produit des informations précises, quitte à ce que cela

demande du temps, alors qu’un suivi budgétaire nécessite une information rapide, au risque

d’une certaine, approximation.

Face à ce problème, certaines entreprises préfèrent distinguer radicalement gestion

budgétaire et comptabilité.une telle attitude revient à organiser deux systèmes comptables. Le

premier est rattaché directement à l’outil budgétaire : il va correspondre à la tenue d’une

comptabilité des engagements par centre de responsabilité, afin d’obtenir rapidement, les

valeurs réalisées nécessaires au contrôle budgétaire.

Le second correspond au système fondé sur le plan comptable : il enregistre

définitivement les opérations avec la précision et la rigueur indispensable, un contrôle de

cohérence entre les deux systèmes intervenants annuellement une fois l’exercice écoulé.

Une comptabilité des engagements est simple et peu onéreuse à tenir : chaque fois

qu’une opération est engagée, le responsable note sa valeur sur une fiche divisée en rubriques

budgétaires, et totalisations et des consolidations sont effectuées. L’informatique permet toute

fois d’envisager d’autres solutions : En attribuant aux données une codification adéquate, il

est possible d’abord d’entrer chaque opérations dans la comptabilité des engagements à sa

valeur d’engagement, puis lorsque la facture est établie, d’annuler et de remplacer cette valeur

par la valeur définitive ; qu’ainsi à la comptabilité des réalisations du système budgétaire

fournit des résultats qui se rapprochent progressivement de ceux des autres comptabilités.

19

On peut considérer que les gains de temps obtenus grâce à l’informatisation rendent

sans objet la comptabilité des engagements mais souhaiter par contre, pouvoir passer

indifféremment selon les besoins, de la comptabilité générale, à la comptabilité analytique ou

à la comptabilité prévisionnelle ; à l’usage d’un logiciel employant le modèle relationnel de

données et l’utilisation d’une codification multiple à la saisie permettent d’envisager cette

solution. Dans la pratique, toutefois, ce couplage s’avère souvent plus délicat que prévu, car

les informations nécessaires se trouvent fréquemment dans des services différents, sur des

matériels différents et/ou des logiciels différents et les problèmes de transfert ne sont pas

toujours simples à résoudre.

1-5 : Le contrôle de gestion

Nous pouvons définir le contrôle de gestion comme étant le processus par le quel les

dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité

pour réaliser les objectifs de l’organisation. Son objectif c’est d’aider les responsables à

mieux piloter l’organisation.

Donc le contrôleur de gestion assume la même responsabilité qu’un CO-PILOTE

Pour faire en sorte que ces ressources permettant d’atteindre les objectifs, soient obtenues ou

allouées avec efficience et efficacité, le contrôle de gestion utilisera principalement les outils

suivants :

Les programmes d’actions prévus dans le système de planification seront découpés par

centre de responsabilité et pour chacun de ceux-ci, on en déduira les implications financières

dans un avenir proche ; de tel plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressource

et assignation de responsabilités, forment ce que l’on appelle des budgets.

A partir de ces budgets, il faudra ensuite se constituer un système d’alerte

automatique, ce dernier permet d’adopter les mesures correctives. C’est ainsi que le contrôle

budgétaire occupe une grande place parmi les autres outils dans l’organisation.

En effet, le contrôle de gestion s’exerce, d’une façon privilégiée, au moyen d’un

système comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire que l’on appelle

système budgétaire. Il faut noter quand même que le contrôle de gestion ne se réduit pas au

système budgétaire.

D’où d’autres outils peuvent être utilisés tel que par exemple le tableau de bord.

20

Section 3 : les règles de la comptabilité publique

3-1 : le principe de la séparation de pouvoir des ordonnateurs et des comptables

La fonction d’ordonnateur et celle de comptable sont rigoureusement incompatibles :

L’autorité qui décide et suit les opérations ne doit pas détenir les fonds, l’autorité qui

détient les fonds ne peut décider des opérations et l’ordonnateur a seule qualité pour délivrer

les mandats de paiement et établir les titres de recette et de payement ; tandis que le

comptable peut seul encaisser les recettes et payer les dépenses.

3-2 : Les exceptions à la règle

Certaines recettes sont modestes, et recourir à la procédure normale pour une photocopie,

droit de place sur les marchés présenterait d’énorme inconvénient ; certaines dépenses

modestes ne nécessitent pas l’application de la règle normale.

21

3-3 : le principe d’élaboration budgétaire

Objectif fixé pour l’année à

venir (direction générale

Etude de préparatoire

(Externe –interne)

Premier évaluation de dépenses

(par les gestionnaires de crédit)

Collecte des imprimés budgétaires

analyses de l’évaluation de dépense

(SAF)

Discussion budgétaire

(le représentant et les chefs de services)

Arrêt du projet de budget

(Représentant)

Détermination du budget définitif

(Direction générale)

22

Le budget voté est un budget prévisionnel. Les dotations arrêtées ne sont jamais

figées, elles peuvent être modifiées. Il est présenté par centre de synthèse et par compte

limitatif.

La procédure d’élaboration du budget doit suivre le processus ci-après :

Objectifs

(A partir de l’objectif général de la direction général)

Programmes d’action

(Tâches à réaliser pour atteindre les objectifs fixés)

Moyens d’action

(Phase de prévision budgétaire)

Notion de charges de fonctionnements

Les charges de fonctionnements appelés aussi charge opérationnelle ou d’exploitation

concernent toutes les opérations courantes qui appartiennent au cycle d’exploitation de

l’Agence. Ils s’attachent à quantifier prévisionnelle ment tous les flux réels et monétaires qui

y sont directement liés.

Le budget qui y corresponde est un programme chiffré d’action à court terme, de son

côté, le budget d’équipement ou d’investissement ont trait aux opérations ne se rapportant pas

directement au cycle d’exploitation courante de l’Agence et portant modification de la nature

ou de la qualité d’actifs fixes possédés par l’ASECNA.

Les comptes de crédit ont un caractère limitatif. Il est absolument interdit, sauf

autorisation de la direction générale, de dépasser la limite du crédit.

23

CHAPITRE III : PROCEDURE DE TRAITEMENT DES CHARGES DE

FONCTIONNEMENT AU SEIN DE L’ASECNA de M/CAR

Section 1 : La comptabilité budgétaire

Elle est utilisée depuis plusieurs années dans l’Agence et est établie au début de

chaque exercice car elle concerne le budget qui découle de l’objectif général assigné à

l’Agence par la direction.

La comptabilité budgétaire de fonctionnement a pour objet d’informer sur l’utilisation

des crédits attribués sur l’évolution des dépenses réelles par rapport aux prévisions, les outils

de cette comptabilité sont issus des comptes principaux du plan comptable : 60 jusqu’à 69, ils

sont retenus par nature selon un besoin d’analyse à l’Agence

Les phases de la comptabilité budgétaire de l’ASECNA sont les suivants :

� Dotation

� Affectation

� Distribution

� Engagement

� Ordonnancement

L’articulation de la comptabilité budgétaire se fait au niveau des comptes limitatifs et au

niveau de la comptabilité générale

1-1 Procédures d’élaboration du budget

Il est important de suivre scrupuleusement selon l’ordre établi les différentes étapes de la

préparation du budget.

1-1-1 Définition des objectifs

Sur la base de l’objectif qui est assigné par la directeur Général à savoir la consolidation

des acquis portant un accent prioritaire porté sur le service rendu quotidiennement aux usagers

et au juste coût, chaque centre de synthèse doit définir les objectifs spécifiques permettant de

réaliser cet objectif ;ils doivent être qualifiables et quantifiables c'est-à-dire définis en terme

de pourcentage, de délai de nombre …… par exemple pour les installations techniques

l’objectifs sera fixé en terme de taux de disponibilités

24

1-1-2 Programme d’action

Pour réaliser les objectifs, chaque centre de responsabilité doit établir un programme

d’actions. Il s’agit ici de répertorier les tâches à exécuter pour atteindre l’objectif ; pour les

services techniques, la meilleure option est l’établissement de plans de maintenance et de

plans d’entretien ; et pour les services purement administratifs, il convient d’établir un travail

récapitulatif de toues les tâches doivent être susceptibles de permettre la réalisation de

l’objectif ciblé.

Ces tâches doivent être programmées selon le calendrier de leur réalisation pour éviter les

surcharges et intégrer les périodes de congé et d’indisponibilité ; et la programmation des

actions par les plans de maintenance, d’entretien ou de programme de travail fait ressortir les

moyens à mettre en œuvre.

1-1-3 Moyen d’action

Cette étape constitue la phase effective de la prévision budgétaire. Il s’agit ici

d’inventorier par nature les moyens d’action, ces moyens découlent bien évidement des tâches

répertoriées et constituent comptes limitatif fixés par les directions techniques.

Pour chaque compte limitatif, il est proposé des fiches budgétaires qu’il convient de

remplir et de présenter selon l’ordre établi. Cette présentation doit se faire par compte limitatif

et non par centre de responsable

1-2 Outils de base pour la préparation budgétaire

Le budget est présenté par centre de synthèse et par compte limitatif. Il est établi par nature de

charge, par centre de coût et ensuite consolidé par centre de responsabilité.La nomenclature

des comptes limitatifs, des centres de coûts, de responsabilité et de synthèse.

La présentation du budget est notamment effectuée à partir des éléments suivants :

Les fiches budgétaires :

- Il s’agit notamment des imprimés ou modèles F1 et F2, A1, A2, B1, B2

Les états justificatifs de dépenses :

- Les modèles F1 et F2 sont complétés par des états justificatifs de penses E1- E2- E3 –

H1- H2 - V1- V1 bis – V2- V2 bis – V3 – V3 bis – L1 –L2 – L3

- Les états récapitulatifs des centres de couts en centres de responsabilités et des centres

de responsabilités en centre de synthèse.

25

Section 2 : Prévision et exécution budgétaire

2-1 : Prévisions du budget

Le budget de fonctionnement de l’ASECNA est construit :

- Par centre de synthèse et, pour chaque centre de synthèse,

- Par Compte Limitatif (CL), par Centre de Responsabilité (CR),

- Et par Centre de Coûts (CC)

Le budget voté est un budget prévisionnel. Les dotations arrêtées ne sont jamais figées, elles

peuvent être modifiées.

Il y a deux sortes de modifications :

Les modifications par transferts internes de compte à compte. Ces modifications ne

changent pas l’enveloppe budgétaire globale et elles se traduisent par une simple décision

modificative ou DM ; et les modifications par rapport de ressources nouvelles qui peuvent

être une affectation de résultats de l’exercice précédent ou par rapport de recettes

exceptionnelles imprévisibles.

Dans ce cas, il est pris un collectif budgétaire qui modifie le budget en recette et en dépenses.

2-2 : Exécution du budget

L’exécution du budget se fait ensuite par centre de synthèse et par compte limitatif.

Les réalisations, à l’intérieur d’un compte limitatif, sont mentionnées par centre de coûts et

par centre de responsabilité.

Il est donc possible de comparer les réalisations des centres de coûts et de

responsabilité avec les prévisions. Pour autant, le responsable du centre de synthèse a toute

possibilité, lors de l’exécution budgétaire, de réaffecter à l’intérieur d’un compte limitatif les

crédits entre les centres de responsabilité et de coûts. Il n’existe pas à ce niveau de blocage

spécifique.

Dans le cas d’une insuffisance de crédits sur un compte limitatif, la redistribution des

montants budgétés d’un compte limitatif à un autre ne peut être effectuée sur un centre de

synthèse que par la Direction Administrative et Financière (DAF).

26

2-3 : présentation du budget de fonctionnement de l’ASECNA

Le budget de fonctionnement est construit par centre de synthèse et, pour chaque centre de

synthèse :

- Par centre de coûts

- Par centre de responsabilité

- Par comptes limitatifs

- Et par comptes de charges.

Chaque année, dans le cadre des objectifs fixés par la Direction Générale, chaque centre

de synthèse (Représentations, Direction Générale) adresse à la DAF une liasse détaillée de

préparation du budget.

La consolidation de ces liasses permet, après contrôles et l’ASECNA, sous sa forme

définitive, selon quatre fascicules :

- Fascicule 1 : synthèse générale du budget de fonctionnement

- Fascicule 2 : Budget détaillé des produits d’exploitation

- Fascicule 3 : Budget détaillé des charges de fonctionnement (hors personnel).

- Fascicule 4 : Budget détaillé des frais de personnel

Ces fascicules sont présentés dans un document annexe.

2-4 : La comptabilité générale

Elle consiste à l’édition mensuelle de :

- La balance

- Le grand livre générale

Les balances et grands livres auxiliaires ; les comptes des tiers par l’agent comptable, ou

sur sa délégation le payeur en charge de chaque centre de synthèse. Elle consiste aussi à

suivre les procédures d’analyse et de justification de solde prévu et décrites dans le manuel

des procédures de l’agent comptable de l’ASECNA.

L’objectif est d’enregistrement les produits et charges de l’Agence selon une

classification par nature. Ce rôle est assuré par nomenclature du plan comptable générale de

l’ASECNA.

27

Section 3 : Procédures de traitement des charges

3-1 : Autorisation de dépense et de paiement

Les autorisations des dépenses :

Les dépenses sont exécutées au siège dans les services communs et dans les

Représentations de l’Agence sur la base des autorisations de dépenses (AD) consenties par le

Directeur Général, à chaque ordonnateur ou à chaque gestionnaire de crédits.

Une autorisation de dépenses est une ouverture de crédits qui permet à l’ordonnateur

d’effectuer des dépenses (achat, services, salaires, etc. ………..) suivant les dotations votées ;

il est à noter que les dépenses ne doivent être engagées, liquidées et ordonnancées que dans la

limite des autorisations accordées.

Il est délivré des AD périodiques et des AD complémentaires, cependant, en cas de

besoin, notamment dans le cas de retard dans le vote du budget, il peut être délivré des

exceptionnelles

Les autorisations de paiement :

Les AD s’accompagnement d’autorisation de paiement qui sont accordées par l’agent

comptable aux payeurs.

L’agent comptable n’accorde des autorisations de paiement (AP) qu’au vue des

autorisations des dépenses ordonnancées sur la base des AP qui lui sont accordées par l’Agent

comptable.

Les demandes d’achat :

Les services utilisateurs émettent une demande d’achat à partir d’un carnet à souches

de demandes pré numérotées, les demande d’achat sont transmises à la cellule d’engagement

pour l’établissement du bon de commande et d’engagement. Elles émettent une demande

d’achat à partir d’un carnet à souches de demandes pré numérotées, sur lesquelles doivent être

indiqués :

- Le centre de synthèse

- Le centre de responsabilité, le centre de coût demandeur

28

- Le compte limitatif concerné

- Le détail des achats demandés (quantité, prix unitaire, montant totale)

- Le nom et le code du fournisseur (quand celui-ci est disponible)

- Le délai souhaité de livraison

- La date d’émission de la demande

- Le cachet et visa du service émetteur ou du représentant.

Emission de bon d’engagement et du bon de commande

Les carnets de bon de commande sont centralisés au niveau du bureau de l’engagement qui est

seul capable à les détenir et à les utiliser.

Une fois, la disponibilité du budget vérifié et validé, le bureau des engagements émet à partir

d’un même carnet à souches :

� Le bon d’engagement (partie gauche de l’imprimé)

� Et le bon de commande (partie droite de l’imprimé)

Le bon d’engagement porte le même numéro que le bon de commande et reprend les

indications suivantes :

- Le centre de synthèse, 80

- Le centre de responsabilité, le centre de coût demandeur

- Le compte limitatif concerné

- Le service émetteur

- Le nom du compte de comptabilité générale

- Le montant du bon

- Le cumul des engagements

- Le disponible

- Le cachet et visa de la cellule d’engagements

En ce qui concerne les dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone,…………)

Une provision sera inscrite dans chaque compte limitatif au début de la période concernée et à

la réception de la facture, il sera procédé à une régularisation de l’engagement en indiquant la

période concernée.

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Suivi des disponibilités

La cellule des engagements de dépense suit les disponibilités par compte limitatif et par centre

de responsabilité, soit sur une feuille d’engagement pour les Représentations non

informatisées, soit sur un module informatique spécifique.

Pour chaque compte limitatif, il est indiqué :

Le montant cumulé des engagements par centre de responsabilité

Le disponible par centre de responsabilité et le disponible total par compte limitatif

Le cumul des engagements doit par ailleurs toujours être inférieur ou égal au montant de

l’autorisation de dépenses délivrée pour compte limitatif concerné.

Il remet la même information pour tous les centres de responsabilité composant le centre de

synthèse concerné :

- Au Représentant

- Au Directeur des Ressources Humaines

- Au Directeur de l’Exploitation

- Au Directeur du Développement

- Et au Directeur Administratif et Financier.

Engagement pour le compte des aérodromes secondaires

Dans les Représentations, la comptabilité des engagements est tenue par la cellule

unique des engagements des dépenses. Cette cellule tient donc les engagements pour le

compte des aérodromes secondaires.

L’engagement pour le compte des aérodromes secondaires se fait chaque mois sous

forme de provisions. La régularisation est ensuite effectuée sur la base des factures produites

par les commandants de ces aérodromes. Les aérodromes sont classés selon les centres de

responsabilité et codifiés sur trois positions en alphanumérique. Les deux premières positions

en lettres reprennent les deux premières lettres de la codification des centres de

Responsabilité, la dernière position en chiffre identifie l’aérodrome.

Le budget étant construit par aérodrome, l’engagement est fait sur les centres de

responsabilité secondaires correspondants. Le regroupement sur le centre de synthèse se fait à

travers les centres de responsabilité centralisateurs.

30

Par exemple, les dépenses concernant la tour de contrôle de Toamasina, premier

aérodrome secondaire de Madagascar, seront imputées au centre de responsabilité EN1, celle

de Mahajanga EN2 et celles de Tananarive EN0, représentant l’aérodrome principal. Au total,

l’ensemble des dépenses de la Navigation Aérienne du centre de synthèse selon les comptes

limitatifs concernés seront regroupées au centre de responsabilité centralisateur de Navigation

Aérienne ENA qui dans l’exemple comprend EN0, EN et EN2.

Les représentations qui ne gèrent qu’un seul aérodrome sont également soumises à

cette règle. Il s’agit ici d’ouvrir la possibilité de création d’un aérodrome secondaire sans qu’il

soit besoin de modifier le dispositif comptable.

3-2 : liquidations des dépenses

Définition

Les créances des fournisseurs sont successivement liquidées et ordonnancées.

La liquidation a pour objet de vérifier les droits du créancier et de déterminer ou

contrôler le montant des créances.

� Factures.

� Généralités

Enregistrement à l’arrivée :

Avant toute opération de liquidation, les factures émises par le fournisseur et reçues par le

service courrier sont transmises des leur arrivée aux services de l’agent comptable.

La saisie de la facture au RAF

La facture originale est établie en quatre exemplaires, accompagnée de l’original du

bon de commande et du bon de livraison et est enregistrée au RAF (registre arrivée des

factures) par l’Agence comptable ou payeur. Cet enregistrement est effectué le jour même de

la réception. Cette opération n’est en aucun cas un contrôle sur le fond ou sur le forme de la

facture, mais le simple enregistrement préalable de celle-ci.

Les services de l’Agence comptable n’ont pas à porter d’appréciation à ce stade précis

de la procédure sur la teneur des documents qu’ils enregistrent. L’acte d’enregistrement de la

facture est obligatoire dès réception de la facture qui sera ensuite transmise aux services

dépensiers pour certification du service fait et liquidation.

31

Le seul et unique motif entrainant obligatoirement de la facture au RAF est l’absence

de l’original du bon de commande ou absence de la facture originale. La facture devra alors

être immédiatement retournée au fournisseur pour qu’il modifie l’envoi des pièces. Les

factures de types « abonnement » échappent à cette instruction. Elles ne donnent pas lieu à

émission de bon de commande. Elles doivent donc être enregistrées au RAF sans délai.

Certification de la facture

Après l’enregistrement ou RAF, on renvoie les factures auprès du service envoyeur

pour la certification.

Préalablement à leur liquidation, toutes les créances des tiers, quelque soit leur nature

que ce soit, doivent être revêtus d’une mention certification « la fourniture faite » ou le

« service exécuté ».cette certification est effectuée sous la responsabilité personnelle par

l’agent le mieux placé pour en connaitre la validité. Cette certification doit indiquer

clairement la date de réception des travaux ou de la livraison des fournitures.

Après vérifications, il porte sur la facture la mention suivante qu’il complète de son

identité et de sa signature :

« Vu et vérifié la présente facture arrêtée au montant indiqué par le fournisseur »

Le responsable du service dépensier doit par ailleurs :

� S’assurer que les factures sont bien revêtues de la mention de certification du service

fait,

� Vérifier que la dette n’a pas précédemment été éteinte en partie ou en totalité par un

paiement antérieur

� Contrôler que les mentions portées sur le bordereau d’engagement sont bien exactes et

pourront être reprises automatiquement au niveau de l’ordonnancement

� Transmettre de la facture jointe éventuellement à d’autres factures s’imputant sur le

CL au Service Administratif et Financier sur bordereau en 6 cg.

Dans les représentations informatisées, différents contrôles automatiques sont

effectués, ils portent sur la comparaison entre le montant porté sur l’engagement et sur celui

de la facture.

32

Ordonnancement des dépenses

Définition

L’ordonnancement est l’acte administratif ordonnant conformément aux résultats de la

liquidation l’ordre de payer la dette contractée par l’Agence.

Documents à transmettre aux services Financiers

Les factures sont transmises aux services financiers par bordereau 6cg pour

ordonnancement. Elles doivent être accompagnées : de l’original du bon de commande ;de

l’original du bon de livraison ; éventuellement du bon de transport aérien ;du décompte

provisoire ou définitif.

Préparation des bordereaux d’ordonnancement

Les services financiers ouvrent un bordereau d’ordonnancement par compte limitatif et

par centre de synthèse.

Au fur et à mesure de l’arrivée des pièces de dépenses transmises par les services dépensiers

par bordereaux récapitulatifs 6cg, les services financiers complètent les bordereaux

d’ordonnancement après vérification des pièces reçues et des imputations budgétaires

données.

Les bordereaux d’ordonnancement, constituées par l’imprimé 7cg ou 8cg, sont établis

en 5 exemplaires non foliotés mais de couleurs différentes : blanc, bleu, rose, vert et jaune.

Ces 5 exemplaires, accompagnés des pièces de dépenses, sont présentés à

l’ordonnancement.

Les copies (bleu et blanc) sont transmises au payeur par le service administratif,

accompagnées de l’ensemble des pièces de penses, Le bleu, plus les copies des documents

restent à la paierie ; Le blanc plus les originaux, accompagnent la comptabilité du mois du

payeur à l’Agence comptable au siège.

La copie est envoyée par décade au bureau de la comptabilité budgétaire de la DAF ;

La copie verte est conservée au SAF ou elle est archivée avec les bordereaux récapitulatifs

6cg et un exemplaire des factures ; La copie jaune est retournée aux engagements pour

apurement des numéros d’engagement, ensuite aux services dépensiers pour information.

33

Lorsque la gestion comptable est informatisée, les bordereaux 7 ou 8 cg sont émis en

trois exemplaires. L’exemplaire destiné au bureau central de la comptabilité budgétaire n’est

plus nécessaire, les données étant transmises par disquette.

Traitement des annulations

En aucun cas, un bordereau d’ordonnancement déjà transmis au payeur ne peut être

simplement annulé et remplacé par autre bordereau.

Tout redressement à effectuer donne lieu à un ou deux bordereaux complémentaires

qui se cumulent avec les précédents et sur lesquels sont retracées l’écriture erronée pour son

montant et son imputation initiale (au sens contraire), la nouvelle écriture correcte.

Ré imputation des dépenses :

Dans le cas où la dépense, déjà ordonnancée a été imputée initialement sur un compte

limitatif, un centre de responsabilité, et un centre de coût, elle doit faire l’objet d’une ré-

imputation, auquel cas il faut établir un certificat de ré-imputation en trois exemplaires.

La procédure de paiement

Normalement après les procédures précédentes, si tout est en ordre, le payeur de la

Représentation effectue le paiement des factures de fournisseurs. Mais dans le cas ci-après, le

responsable versera au tiers des sommes sans que cette opération ne doit précédée d’une

liquidation ou d’un ordonnancement en pure forme :

Les dépenses sans ordonnancement préalable : ces dépenses sont effectuées en

absence des crédits fournisseurs suivant l’engagement de la dépense et lettre de l’ordonnateur

au payeur lui demandant de régler la dépense qui sera régularisée sur consommations ou

dépôts de garantie, les caisses d’avances qui ont pour objet de permettre le règlement au

comptant de certains menues dépenses ayant un caractère d’urgence ou exceptionnel, sans

l’ordonnancement préalable.

Voilà en ce qui concerne la présentation générale de l’ASECNA et la théorie sur la

gestion budgétaire.

34

DEUXIEME PARTIE :

IDENTIFICATION DES PROBLEMES REBCONTRES LORS DE LA

PREPARATION DU BUDGET de FONCTIONNEMENT de L’ASECNA :

Un bon système budgétaire revêt à la fois une dimension de planification à court terme et de

contrôle.

Ainsi, cette deuxième partie comprendra trois chapitres :

Après avoir évoqué, dans un chapitre introductif, les problèmes rencontrés au niveau de

l’organisation, nous approfondirons dans le chapitre 2, les problèmes liés à l’exécution du

budget et à son contrôle. Enfin, nous terminerons cette deuxième partie, en nous interrogeant,

dans un chapitre3, les problèmes actuels au niveau des ressources humaines.

35

CHAPITRE 1 : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’OR GANISATION

Section 1 : Navette budgétaire lourde :

L’élaboration du budget de fonctionnement de l’ASECNA commence par l’envoi

d’une DIRECTVE par la Direction Générale à Dakar à chaque centre de synthèse(CS).

Cette DIRECTIVE contient le principe à suivre lors de la préparation du budget.

Ainsi, pour chaque compte limitatif (CL), une augmentation probable de 3% est

prévue, cependant, les dépenses de personnel comme les salaires sont exclues de cette

prévision. Cette augmentation est due par la tendance de l’évolution du prix et aussi compte

tenu de l’inflation qui frappe presque les pays Africains. Elle tient également compte de

l’accroissement de la consommation dans l’estimation de dépenses.

Après avoir reçu les directives de la Direction Générale, le Représentant dirige une

REUNIO D’INFORMATION. Les principaux acteurs sont les chefs de service ; le

contrôleur de Gestion et le chef de bureau budget. Ainsi, cette réunion d’information est

dirigée par service à fin que l’on puisse voir les détails du budget.

Pour que les Représentations suivent et aient le même principe pour la présentation de

leur budget, la Direction Générale s’engage à envoyer un modèle imprimé à chaque Etat

membre. Par conséquent, les gestionnaires de crédit de chaque centre de responsabilité de

chaque centre de synthèse ne font que compléter le modèle.

Il est à noter que la directive de la Direction Générale dépend de la réalisation sur 4 ans.

C'est-à-dire qu’un budget voté pour l’année 2011 dépend des prévisions pour l’année 2010 et

des réalisations pour l’année 2008 et l’année 2009.

Un état de prévision des dépenses et des recettes est établi pour la période d’une année

pour la comptabilité générale, ainsi que pour chacun des contrats particuliers et commençant

le 1ère janvier. Toutes les opérations que l’on va faire c'est-à-dire les opérations marquées dans

l’état de prévision doivent être accompagnées de toute justification utile. L’élaboration du

budget de l’Agence pour la sécurité de la Navigation Aérienne commence le 1ère mars.

36

Le projet de budget des activités communautaires est dressé par la Direction Générale

à partir des propositions formulées par les Représentations. Il en est de même pour les

activités nationales. C’est la direction Générale qui établit le projet de budget et qui fait la

dernière vérification pour l’équilibre du budget. Puis, les représentations donnent leurs

preuves sue le budget.

Par conséquent, les besoins estimés au niveau de chaque centre de synthèse doivent

être conformes aux propositions de dépenses figurées dans le projet. Et dans le cas contraire,

les centres de synthèse refusent le projet de budget et l’envoient à la Direction Générale pour

que ce dernier examine de nouveau le dossier.

Dans la pratique, l’élaboration du budget de fonctionnement de l’ASECNA commence

par la participation active des agents comptables dans chaque centre de coût (CC). C’est eux

qui font une estimation qui présente une différence importante par rapport à la réalisation de

l’année précédente doit être expliquée et justifiée d’une manière très détaillée et très claire.

Cette décision de la Direction Générale pousse les Représentations à évaluer les

dotations au strict nécessaire sans se réserver de marge de précaution.

En effet, le processus d’élaboration du budget de fonctionnement de l’ASECNA est

caractérisé par la participation active de tous, c'est-à-dire de la base la hiérarchie jusqu’au

niveau le plus élevé. Tout le monde se sent donc responsable dans la gestion financière de

l’Agence. Une prise de conscience va être apparue chez les intervenants. L’élaboration du

budget de fonctionnement de l’Agence commence le 1ère mars.

Lorsque le projet de budget est déjà confectionné après avis des Représentations, les

services passent à leurs réalisations. L’exécution du projet de budget est faite pour un délai de

1 à 2 mois. En effet, à l’expiration du délai, le chef de service administratif et financier

assemble le résultat du projet de budget. Une observation sera faite (pour servir si les

dotations réservées aux dépenses de fonctionnement suffiront ou non ; et il en est de même

pour les recettes). Une deuxième observation sera donc menée par le Représentant avec les

chefs de service. Cette réunion tient toujours compte de la directive de la Direction Générale.

L’objectif ici, c’est la rectification du projet de budget selon les données de la précédente

observation et aussi d’informer à tous les chefs de service les différentes consignes sur le

projet de budget.

Le 31 juillet, l’Agence passe à la version finale du projet de budget. Le nouveau

budget est envoyé à Dakar à la Direction Générale.

37

Le Directeur Administratif et Financier de l’ASECNA au siège organise une réunion

avec les commissions du budget au siège (la DTT, la DEE, la DRH, et l’AC).

La commission de budget au siège a comme objectif une observation, une analyse

critique du projet de budget envoyé par les Représentations.

Le résultat de l’analyse est ensuite transmis aux Représentations. Toute fois, une

rectification faite par les Représentations s’avère encore nécessaire jusqu’au 31 août. La

dernière version (c'est-à-dire le projet de budget déjà rectifié) est envoyée à Dakar.

Bien que la commission de budget au siège puisse faire une discussion budgétaire.

Cette discussion budgétaire sera organisée le 20 au 30 septembre. C’est ce stade que l’on fixe

les dotations pour chaque compte limitatif. .il est à remarquer que l’ASECNA tient sa gestion

selon la comptabilité publique.

Le 20 décembre, c’est la confirmation des crédits par compte limitatif et par centre de

synthèse.

Ce pendant, la mise en place du crédit ne sera pas faite qu’à partir de la 1ère semaine du mois

du janvier.

Deux types de budget sont donc préparés : le budget des activités communautaires

(article 2 de la convention de Dakar) et celui des activités Nationales (article 10 de la même

convention).

Ils sont préparés à partir d’une nomenclature propre à l’Agence.

En effet, les principes budgétaires de la comptabilité publique doivent être respectés, ce sont :

� Le principe de l’annualité : un budget est voté pour une année et s’exécute au cours de

l’année pour la quelle il a été voté. Il n’y a pas de report de crédit d’une année à

l’autre.

� Le principe de l’antériorité le budget doit voté avant le début de l’exercice auquel il

s’applique.

� Le principe d’unité : on assemble les budgets dans un seul document.

� Le principe de l’universalité qui interdit l’affectation de recette prise globalement pour

couvrir des charges dans leurs globalités.

� Le principe de l’équilibre budgétaire : les charges doivent être inferieures aux recettes.

38

Comme nous l’avons dit auparavant, un budget c’est une prévision à court terme chiffrée de

recettes et d’autre part de dépenses. On peut donc modifier les dotations arrêtées des

corrections s’avèrent nécessaires.

1-1 Directive ne reflétant pas la situation locale

La Directive envoyée par la Direction générale contient tous les principes à suivre pour

l’élaboration du budget de fonctionnement de l’ASECNA.

Une augmentation probable de 3% est prévue pour chaque compte limitatif (610 à 677).

Le compte salaire de personnel reste encore constant pendant l’exercice budgétaire. Il n’est

pas prévu une augmentation de salaire.

Cette augmentation de 3% pour tous les comptes limitatifs ne reflète pas les réalités sur les

lieux.

Dans la pratique deux situations apparaissent :

Le 1er cas qui est moins fréquent c’est un excès de la prévision par rapport à la

réalisation. Cette situation ne pose pas de problème.

Le 2ème cas qui est très contraignant pour les responsables des centres de synthèse et

des centres de responsabilités c’est l’insuffisance des crédits alloués à chaque compte

limitatif.

L’exécution d’une dépense au sein de la représentation commence par l’établissement

d’une demande d’achat par chaque centre de responsabilité.

On constate que certaines dépenses ne sont pas existées dans le plan de charge. Ce qui signifie

que l’augmentation de 3% définie par la Directive ne permet pas de prévoir la totalité des

activités de la firme. Ce budget est fait selon une nomenclature propre à l’Agence.

En raison de l’existence des crédits à repartir destinés à permettre la réévaluation en

cours d’exercices des dotations qui s’avéreraient déficitaires.

La Représentation doit évaluer les dotations au strict nécessaire sans se réserver de

marge de précaution. Ainsi, dès l’élaboration du budget, un problème existe déjà. La direction

générale limite le montant alloué à chaque poste de compte limitatif lors que la

Représentation dresse le tableau prévisionnel des dépenses tout en tenant compte des

dépenses aux quelles elle pourrait faire face.

Par conséquent, les ressources sont limitées alors que les besoins sont multiples.

39

1-2 Complexité de la confrontation entre proposition du siège et celle de la

Représentation

Les différents centres de Responsabilité proposent des évaluations de charges pour les

exercices à venir en utilisant les imprimés budgétaires qui sont ensuite centralisés au niveau

des responsables du centre de synthèse pur l’analyse de ces propositions.

Les propositions retenues sont transmises à la Direction Administrative et financière en cinq

exemplaires.

Les exemplaires de chaque représentation et services communs sont envoyés au

service du budget à la direction Administrative et Financière.

Un exemplaire de chaque projet est transmis aux Directions Techniques chargées de

confirmer les propositions des Représentations ou de formuler des propositions nouvelles.

Ces directions sont :

La Direction des Ressources Humaines pour tout ce qui concerne les comptes de

personnel, les comptes de relèves et de formation (CL 651, 652, 653, 564, 620, 623).

La Direction de l’Exploitation pour tout ce qui concerne les comptes

d’approvisionnement, de carburant SSIS, les conférences internationales et les lignes

spécialisées (CL 610, 614, 621, 631).

La Direction du Développement pour les comptes d’approvisionnement, de transit,

de carburant, de l’infrastructure de la maintenance (CL 610, 611, 612, 614, 615, 616, 617,

624, 638). Elle est chargée également d’analyser les dépenses d’investissement.

La Direction Administrative et Financière est chargée d’étudier les comptes de

fournitures administratives, des missions, de téléphone, de charge de fonctionnement

administratif ainsi que les comptes de réserve (CL 613, 621, 630, 632, 634, 639, 640, 658,

660,670). Les contres propositions sont rassemblés au service du budget qui prépare des

fiches techniques de discussions budgétaires.

Au cours de cette discussion budgétaire, il y a des débats plus souvent houleux entre

la Direction Générale et les Responsables des centres des synthèses. Ces débats sont surtout

tablés sur l’enveloppe budgétaire des frais généraux. Souvent, les responsables des Agences

demandent une augmentation des dépenses de fonctionnement.

40

Or pour sa part, la Direction Générale juge que ces augmentations ne doivent pas

compromettre l’équilibre financier de l’institution.

Section 2 : heure de travail qui n’est pas pratique

Aujourd’hui, l’horaire de travail en vigueur c’est de 7h à 15h pour ce qui travail dans

les bureaux.

2-1 : insuffisance de communication entre le siège et la Représentation

L’horaire actuel n’assure qu’un contrat de 3 heurs entre Dakar et Madagascar.

Ceci se traduit par le retard des informations pro venantes de la direction Générale à

Madagascar. Ainsi, il se peut arriver que des notes de services urgents doivent attendre une

journée pour être exécutées.

2-2 : perte pour la firme

Si on suppose que l’unité d’œuvre est l’heure de travail pour le temps, l’inadaptation

de cet horaire se traduit par l’arrivée des responsables à 8h ou bien 9h, soit un retard

minimum journalier d’une heure ou bien deux heures. Il constitue donc une perte pour

l’ASECNA.

41

CHAPITRE II : LESPROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE L’EXECUTION

ET CONTROLE DU BUDGET

En tant qu’établissement public, l’ASECNA est soumis à la règle de la comptabilité

publique, donc soumise au principe de la séparation des pouvoirs d’ordonnateur et de

comptable.

Dans ce second chapitre, nous allons essayer de faire une analyse critique des

problèmes se rapportant à l’exécution et contrôle budgétaire de l’ASECNA.

Mais avant d’aborder le sujet, nous allons donc énoncer ci après le principe de

réalisation des dépenses de fonctionnement cité par les règles de la comptabilité publique.

Les dépenses de fonctionnement concernent les rémunérations des agents de la

représentation, les achats de fourniture ainsi que les achats de biens et services.

Et effet, la procédure d’exécution des dépenses publiques s’effectue en quatre temps :

- L’engagement des dépenses,

- La liquidation,

- L’ordonnancement,

- Le payement

� L’engagement

« L’engagement des dépenses est l’acte par lequel un organisme public crée ou constate à

son encontre une obligation de laquelle résultera une charge ».

Il s’analyse également comme un acte d’affectation de crédit budgétaire à la réalisation d’une

dépense. Aucune dépense ne peut être ordonnancée sans un engagement préalable.

� La liquidation

La liquidation a pour objet de vérifier des droits du créancier et de déterminer ou contrôle

le montant de ceux-ci, autrement dit, elle a pour objet de vérifier la réalité de la dette et

d’arrêter le montant de la dépense. Elle est faite par les ordonnateurs.

42

� L’ordonnancement

C’est un acte administratif donnant, conformément aux résultats de la liquidation, l’ordre

de payer la dette de l’Agence.

� Le payement

C’est l’exécution réelle du paiement de la dépense.

Au cours des différentes phases intervient une série de contrôles :

D’abord, un contrôle à priori, avant l’engagement de la dépense, Puis, un second

contrôle, au moment du paiement de dépense, et enfin, un contrôle à posteriori, lorsque

l’opération ou l’ensemble ou l’ensemble de l’opération est terminé.

Section 1 : Gestion des engagements insatisfaisante

Les commandes des fournitures, des travaux ou des services pour un fournisseur

doivent faire l’objet d’une procédure d’engagement.

La gestion des engagements est constituée par :

� L’établissement d’une demande d’achat,

� L’émission d’un bon de commande,

� Le suivi de la disponibilité de crédit,

� L’émission d’une demande d’achat

Une demande d’achat est formulée préalablement par les services dépensiers avant de

passer à la commande des fournitures.

Elle est émise à partir d’un carnet à souche pré numéroté.

Les demandes d’achat sont transmises à la section engagement pour établissement du

bon de commande et d’engagement.

En outre,

- La section engagement tient les feuilles d’engagement,

- Il suit l’utilisation des crédits dans le respect des autorisations de dépenses accordées,

- Il veille au respect des règles et procédures d’engagements et à l’imputation correcte

des dépenses.

43

� Emission du bon d’engagement et du bon de commande

Les carnets de bon de commande sont centralisés au niveau du bureau des engagements

qui est seul habilité à les utiliser.

Une fois le budget disponible, le bureau émet à partir d’un même carnet à souche :

Le bon de commande doit contenir les indications suivantes :

- Le centre de synthèse, (CS)

- Le centre de responsabilité (CR) ; le centre de coût (CC)

- Le compte limitatif concerné (CL),

- Les services émetteurs,

- Le détail de la commande, (quantité, prix unitaire, le montant total en chiffre et en

lettre),

- Les délais de livraison,

- La date, le visa, et le cachet du chef SAF

� Suivi de la disponibilité de crédit

Normalement, c’est la section engagements des dépenses qui suit la disponibilité des crédits

par CL et par CR.

Pour chaque CL, il est indiqué :

- Le montant cumulé des engagements par CR

- Le disponible par CR et le disponible global par CL

Le cumul des engagements doit être toujours inférieur ou égal au montant de l’autorisation

de dépense délivrée pour le CL concerné. Une fois par mois, la cellule engagement remet à

chaque CR la situation cumulée des engagements et le disponible par CL.

On peut en tirer que chaque CR doit être au courant de la disponibilité des comptes mensuels.

1-1 Application des procédures d’engagement non fiable

En constant les faits, on peut dire que les Directives mentionnées par le manuel de

procédure ci- dessus ne sont pas appliquées dans la pratique en totalité.

Ainsi,

- Les bons de commande sont mal remplis

- Les budgets sont modifiés par transfert interne de compte en compte

44

1-1-1 Bons de commande mal remplis

La mention « délai de livraison » dans le bon de commande n’est jamais rempli par la cellule

responsable.

Ce qui entraine des multitudes de conséquences au sein de différents services qu’au niveau

de la gestion de crédit de chaque service.

En effet, les fournisseurs ne mettent pas beaucoup d’attention aux bons de commande

émis. Ils peuvent livrer les fournitures au temps qu’ils veuillent.

Donc les livraisons peuvent être retardées et les prix prévus dans les bons de

commande pourront être faussés lors de la livraison des fournitures. Ce qui entraine des

difficultés à la gestion de crédit.

1-1-2 Modification du budget par transfert interne de compte à compte

Les modifications par transfert interne de compte en compte ne changent pas l’enveloppe

budgétaire globale et elles se traduisent par une simple décision modificative.

Cette modification est due à deux alternatives :

Insuffisance de certain compte limitatif et excès de certain compte limitatif

Il arrive souvent qu’au cours de l’exécution du budget, la dotation d’un article se

révèle insuffisante. Il est possible de remédier facilement à cette situation s’il existe à

d’autres charges de la nature des disponibilités importantes.

On prélève sur ces disponibilités et on ajoute ensuite au crédit du compte limitatif en

déficit une somme d’un montant égal à celui de l’insuffisance à combler. Elle se présente sous

la forme d’une modification de la sous répartition.

Prenons comme exemple le crédit relatif à une opération d’approvisionnement de

carburants et lubrifiants par le service IRE pour les groupes électrogènes et avions (CL 614)

où il fera l’objet d’une annulation sera par exemple transféré au service IGC pour la

maintenance des véhicules de fonction et de service ( CL 615) qui ouvrira un crédit

complémentaire. Ce sont des comptes qui font l’objet de la mission principale de l’Agence.

45

Par contre, il est très rare qu’on ouvre un crédit supplémentaire au (CL 613) matériels

et fournitures administratives parce que l’insuffisance en la matière est tolérable. Ces comptes

sont dits compressibles.

Exemple fournitures de bureau (papier A4, stylo, encre,……)

Par conséquent, lorsque le crédit correspondant est épuisé, les services demandeurs

sont contraints d’attendre le prochain crédit et gérer soigneusement le stock restant.

C’est pourquoi, les services rencontrent souvent une insuffisance en papier A4, certainement

parce que les stocks sont rompus.

Les services sont obligés d’attendre l’arrivage de la prochaine livraison ou demander à

un autre service qui en a encore. De toute manière, certains responsables se préparent quand

même aux imprévus pour les opérations exceptionnelles.

Exemple : l’impression des cartes météorologiques (CL 635) utilisée par le service

MTO est normalement assurée par la direction générale.

Il est probable que ces cares sont épuisées ; en effet, le service doit procéder à leurs

impressions à la place de la Direction Générale. On peut en conclure que l’engagement de

cette opération est hors budget, c'est-à-dire, une opération ne figurant pas dans le budget

prévu de la Représentation.

1-2 Contrôles à priori négligés

Nous avons déjà avancé là-dessus qu’un contrôle appelé à priori intervient avant

l’engagement des dépenses. Il porte sur la régularité de la dépense ainsi qu’à la vérification de

la disponibilité de crédit. Il a l’avantage de prévenir les erreurs et les abus mais elle a des

graves inconvénients s’il est excessif.

En effet, si ce cas se présente, il contribue à alourdir et à ralentir la machine

administrative.

De notre passage, on a constaté que malgré des contrôles à priori, le suivi de la

disponibilité de crédit est irrégulier et les pièces justificatives de certains CL sont

incomplètes.

1-2-1 Suivi de la disponibilité de crédit irrégulier

Or, nous avons constaté que des demandes d’achat ou service sont encore reçues alors que

l’autorisation des dépenses est déjà dépassée.

46

Ceci peut être dû :

- Soit la cellule engagement ne remet à chaque CR la situation cumulée des

engagements et le disponible par CL,

- Soit le CR effectue leur travail sans tenir compte de l’autorisation des dépenses

prescrites,

- Soit les deux, parce que tous les CR disposent d’une machine liée avec la cellule

engagement permettant de vérifier et de contrôler la disponibilité des comptes.

Il est à noter que l’ASECNA utilise un programme informatique de comptabilité et de

gestion appelé COGEST. Ce logiciel permet de ressortir au choix et selon les besoins :

Pour chaque CS, les charges et produits de l’Agence classés par CR et CL d’exécution

budgétaire par nature (comptabilité budgétaire). Les charges et produits par nature de

l’Agence classés par CC (comptabilité analytique)

1-2-2 Pièces justificatives incomplètes pour certains(CL)

L’ASECNA utilise un document appelé Certificat de Menu Dépense (CMD) pour les

dépenses sans ordonnancement préalable. Les CDM concernent les visites techniques des

véhicules, l’escorte de fonds, ………….. Ce cas présente comme suit :

Un agent a exercé pour son compte une dépense exceptionnelle et urgente quelconque,

qui ne peut pas attendre la procédure d’engagement qui est pratiquement trop longues. Cette

dépense est effectivement en relation avec les activités opérationnelles de l’Agence.

En effet, l’Agence qui a effectué l’opération devrait avoir une facture et des pièces

justificatives prouvant la réalité de l’opération et établir le document appelé CDM pour que

l’Agence règle son remboursement.

Pourtant, nous avons remarqué que plusieurs CDM ne comportent pas les pièces

justificatives nécessaires pour le remboursement et la comptabilisation.

Ce qui entraine de la complication au niveau du traitement administratif.

Des Agents se plaignent pour le retard du remboursement alors qu’en réalité la faute

vient d’eux-mêmes.

Section 2 : Alourdissement de la procédure de traitement des dépenses

Il a été déjà annoncé la haut que l’Agence est soumise par la règle de la comptabilité

publique, elle suit la procédure de traitement stricte des dépenses publiques et régie par la

47

règle de l séparation de l’ordonnateur et du comptable. Il parait que cette règle est d’autant

plus lourde que complexe.

Comme résultat : l’ouverture de crédit est retardée

Le suivi des réalisations est difficile

2-2 : Manque de suivi des réalisations

La lourdeur administrative a également pour effet la difficulté au niveau du suivi de la

réalisation.

Pour l’analyse de ce problème, il est préférable d’illustrer avec un simple schéma la

circulation des documents pour les dépenses de fonctionnement

48

Malgré les vérifications effectuées au cours de la circulation des documents, nous avons

constaté que certains documents sont établis pour la deuxième fois.

Prenons un exemple concret :

Service émetteur

(Demande d’achat)

Représentant (accord)

Chef SAF Chef BBF

CB

Etablissement du BC

Frais (facture en 3

exemplaire + BL

Service utilisateur

CB engagement

(Enregistrement & vérification)

PAM engagement :

Registre d’arrivé des factures

(RAF)

6CG

Liquidation facture

Chef SAF (pour vérification) Chef BBF (pour vérification) CB 7CG pour

ordonnancement

Représentant (ordonnateur)

Accord

CB

Trie et classement du 7CG

PAM

Paiement des factures

49

Un bordereau d’ordonnancement (7CG) est constaté établi deux fois lors de l’enregistrement

des séries générales et particulières d’un ordonnancement au bureau du budget.

Alors que, deux 7 CG portant des séries différentes impliquent deux paiements différents.

Pour être plus précis, une dépense va être payée deux fois surtout si les vérifications ont été

faites à la légère. Ce qui contribue à déséquilibrer encore la structure des dépenses en cours

d’année.

Ce problème s’expose surtout lors de l’engagement des dépenses sans émission des

bons de commande concernant les dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone,

abonnement en internet ….). Une provision sera imputée dans chaque CL au début de la

période concernée.

A la réception de la facture, il aura procédé à une régularisation de l’engagement en

indiquant la période concernée. Nous avons remarqué que le traitement de ces dépenses

permanentes n’est pas encore maîtrisé ;

En effet, une insuffisance de provision est également constatée à la fin de la période

concernée. Certes, à cause de l’augmentation subite de la consommation prévue ou à cause de

la hausse imprévue du prix.

En outre, malgré un tableau de suivi tenu par la section engagement, ces factures sont

susceptibles d’être payés deux fois à cause de la méconnaissance des documents et la

négligences du suivi des factures engagées pour ces dépenses permanentes et surtout à cause

de la multitude de travail à accomplir.

D’ailleurs, nous avons constaté aussi que dû à cette lourdeur des travaux

administratifs, les fournisseurs ne sont pas payés à temps.

En effet, ils se plaignent soit par téléphone, soit par lettre recommandée, à la charge de

l’ASECNA bien sûr. Ce qui conduit à nuire sa représentation vis-à-vis des fournisseurs. En

somme, une nouvelle méthode de travail est à suggérer dans la recommandation générale.

Pour terminer cette 2ème partie, nous ne sommes pas tranquilles si nous ne procèderons

pas à une analyse critique et objective de la gestion du personnel de l’Agence afin de pouvoir

collaborer à son amélioration car la participation des ressources humaines sont liés à la survie

de l’Agence.

En effet, nous allons énoncer dans un troisième chapitre les contraintes liées à la gestion de

personnel.

50

CHAPITRE III : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DES R ESSOURCES

HUMAINES

La gestion des emplois et des compétences, de recrutement et la gestion des carrières,

l’investissement en matière de formation et la mise en œuvre d’une politique de rémunération

globale et personnalisée, l’aménagement des temps, des conditions de travail et de sécurité, la

communication et las relations sociales sont devenus des facteurs de compétitivité des

entreprises et des organisations.

La fonction ressource humaine recouvre l’ensemble de ces domaines au service du

développement humain et de la performance de l’entreprise. La fonction partagée, elle éclate

et se repartit dans l’organisation générale.

Tous ceux qui assumant des responsabilités dans la gestion y participent.

Il se trouve que l’ASCNA est une entreprise de grande envergure, sa politique de

rémunération est conforme aux normes internationales. De ce fait, le personnel de l’ASECNA

bénéficie d’un salaire supérieur par rapport à toutes les entreprises de même secteur qu’elle.

En effet, nous avons compté qu’à part le salaire de base, les agents bénéficient des

indemnités et primes (logement, ancienneté, prime de fin d’année, prime de bon résultat,

gratification ……) en plus du transport du personnel.

On peut dire que l’ASECNA applique une politique de rémunération très satisfaisante

car elle est cohérente avec les objectifs stratégiques de l’Agence.les performances attendus et

les résultats économiques.

Pourtant la gestion du personnel et l’environnement interne au sein de la

Représentation n’est pas tout à fait adéquat à son image et sa prospérité.

Quant à l’organisation de travail, un schéma illustrant la répartition des tâches est donné ci-

dessous :

Agent n°1 tâche n°1

Agent n°2 tâche n°2

Agent n°3 tâche n°3

Agent n°4 tâche n°4

51

Ainsi, les problèmes analysés dans ce chapitre sont regroupés autour de 3 contraintes :

- A l’organisation de travail

- A l’effectif du personnel

- A la qualité de leur travail

Section 1 : organisation de travail non fiable

L’ASECNA se trouve confronter à des problèmes liés à l’organisation de travail qui

constituent les principaux obstacles au bon fonctionnement de ses activités. Ces problèmes

sont surtout liés à : La confusion de tâches ; Le manque de communication interne ; Au

déséquilibre du plan de formation

1-1 Confusion des tâches

D’après ce schéma, la confusion des tâches existe effectivement au sein de l’Agence parce

que 2 agents de 2 postes différents effectuent la même tâche.

En fait, il y a une tâche non exécutée.

Ce cas se présente comme suit :

Les agents de la représentation portent des budgets sur lesquels figurent le nom,

prénoms, son numéro matricule et sa fonction. Ce qui est cohérent aux normes internationales

dans le côté organisation et gestion des ressources humaines.

Pourtant, lors de notre passage au sein de l’agence, nous avons remarqué qu’il existe

des agents qui effectuent des tâches qui ne correspondent pas à la fonction indiquée sur le

badge qu’ils portent.

L’agent n°3 et n°4 s’occupent de l’exécution de la tâche n°4, or l’agent n°3 ne

s’occupe de la tâche qui correspond à sa fonction.

Prenons par exemple le cas d’un agent placé au poste d’un contrôleur de gestion.

En principe, cet agent devrait être placé en état major dans la structure organisationnelle avec

le représentant qui joue le rôle du directeur général, donc l’aider pour la prise de décisions.

Toutefois, l’agent effectue les tâches qu’un comptable devrait exercer et aussi des travaux

dans la cellule engagement ; or la cellule engagement est sous la subordination du chef

bureau budget donc du chef SAF.

52

Prenons aussi l’exemple d’une secrétaire qui, malgré les travaux énormes de

secrétariat, effectue quelquefois la transmission des dossiers qu’en principe un planton devrait

accomplir. Ceux-ci sont dus à l’imprécision des tâches, la négligence et la manque d’attention

de certains agents envers ses responsabilités.

1-1 Lacune de la communication interne

Entre personnel fonctionnel et hiérarchique se manifeste toujours plus ou moins une

certaine animosité dont l’origine est à rechercher dans des différences de culture.

Le premier étant tourné d’avantage vers la réflexion, alors que le second est davantage

orienté vers l’action. Cette méfiance réciproque entraîne la plus part du temps un manque ou

une mauvaise communication entre les deux catégories de personne.

Ce problème ne saute pas aux personnels de la représentation. D’où le fait d’une demande

d’explication d’un écart négatif est toujours ressenti par le subordonné comme une critique ou

une menace.

1-2 Plan de formation déséquilibré

Les enquêtes effectuées ont permis de connaître qu’il y a un déséquilibre au niveau des

formations des agents de la Représentation de l’ASECNA. Ce sont les cadres techniques

opérationnels qui bénéficient de la formation continuellement.

En effet, la formation s’opère toujours un niveau du service MTO, du service ENA, de la

sécurité incendie, du service IRE car ce sont eux qui réalisent directement la mission de

l’ASECNA.

De plus, les évolutions technologiques incessantes, l’arrivé des équipements sophistiqués

obligent la direction générale à former ces individus.

D’un autre côté, la formation des agents administratifs existe rarement au sein du service

administratif et financier, contrairement à ce qui se passe dans les autres services. Cela peut

être dû à l’inexistence d’un plan de formation.

En résumé, le plan de formation résume l’ensemble des objectifs et des moyens

adéquats destinés à assurer la valorisation des compétences et le développement de

l’entreprise. Il vise ainsi à donner aux agents des connaissances susceptibles d’accroître son

efficacité dans la réalisation de leurs missions respectives. C’est la direction générale qui

désigne les agents qui doivent suivre les stages de formations.

53

Or, il parait logique si la représentation qui s’en occupe car c’est elle qui connait le

mieux la compétence et la qualité de travail de chacun de ses agents, suite aux lacunes et

imperfections journalières constatées. On peut en conclure alors qu’il y a un déséquilibre dans

la formation des agents de la représentation.

La direction se soucie tout d’abord de son personnel technique.

C’est seulement après qu’elle s’occupera de ses personnels administratifs. C’est pourquoi

lors de notre passage au bureau budget, les agents ont des difficultés dans l’exploitation du

programme COGEST (ex : traitement des annulations des dépenses ordonnancées et non payé

à la fin de l’exercice, erreurs d’imputation …..)

1-3 Modification du budget par transfert interne de compte à compte

Un budget doit être actualisé non pas à la moindre modification de l’environnement,

encore moins parce qu’on éprouve des difficultés pour réaliser mais chaque fois que des

circonstances majeures rendent le travail de prévision antérieur peu utilisable pour la conduite

de l’action.

Un budget, en effet : un système d’information fait pour agir et à ce titre, il doit

périodiquement adapter ses points de repère aux réalités changeantes de l’environnement, de

façon à toujours avoir une connaissance actuelle de la situation.

Le budget voté est un budget prévisionnel les dotations arrêtées ne sont jamais figées,

elles peuvent être modifiées. Deux sortes de modifications existent au sein de l’ASECNA :

- Les modifications par rapport de ressources nouvelles qui peuvent être une affectation

de résultat de l’exercice précédent ou par rapport de recettes exceptionnelles

imprévisibles.

Ainsi un collectif budgétaire est pris pour modifier l’enveloppe.

- Les modifications par transfert interne de compte à compte.

Ces modifications ne changent pas l’enveloppe budgétaire globale, elles se traduisent par une

simple décision modificative (DM)

C’est pour le second cas qu’un problème apparait.

Les budgets correspondent à des plans d’actions approuvées par la hiérarchie et à un

engagement des responsables d’atteindre certains objectifs.

54

Toute révision des prévisions serait donc perçue comme une remise en cause du contrat.

1-4 Distance géographique entre Antananarivo et les provinces :

La distance géographique entre la représentation de Madagascar à Antananarivo et les

délégations dans les provinces pose des problèmes. Pour les dépenses de province, la

Représentation transmet les fournitures et les matériels utilisés par les délégués.

Au cas où il y aurait dépenses urgentes, les délégués sont autorisés à faire des achats,

ensuite ils envoient les factures à la représentation pour l »engagement, la liquidation et

l’ordonnancement.

Toutes les dépenses des provinces sont comptabilisées et enregistrées à Antananarivo.

Par conséquent, cette pratique a des répercussions sur la comptabilité de l’Agence qui

risque de ne pas être à jour. Les fournisseurs dans la province sont obligés d’attendre

plusieurs jours après la livraison des matériels pour être payés.

Section 2 : insuffisance d’effectif du personnel

Avant de porter une analyse objective à cette situation, il est nécessaire de noter que la

Repr2sentation met en place 358 agents dont 183 agents d »encadrement, 175 agents

d’exécution, et 3 agents expatriés.

Ils sont repartis dans la Représentation à Ivato et dans les 3 Délégations auprès des provinces

de Mahajanga, Taolagnaro, et Toamasina.

Malgré ces effectifs, nous avons constaté que l’Agence souffre d’un manque de

personnel surtout dans le service qui nous a accueillis.

Ce manque est causé par 2 choses :

- La non- remplacement des personnels retraités ou démissionnés

- Procédure de recrutement longue

2-1 : le non remplacement des personnels retraités ou démissionnés

Suivant notre enquête auprès du responsable du personnel, nous avons pu relever que

depuis quelques années, le recrutement auprès de l’Agence est très rare.

55

En effet, l’effectif du personnel diminue d’année en année. Certes, cela peut être

bénéfique du point de vue financier mais peut entrainer un manque de motivation pour ceux

qui supportent la totalité des tâches que d’autres personnes auraient dû faire. Pour illustrer se

fait, on peut prendre l’exemple de l non remplacement des agents retraités ou partie en stage

de long durée à l’étranger ou encore démissionnés.

Les sous effectifs remarqués dans cellule engagement sont un exemple concret.

Nous avons recensé qu’auparavant, le BPS 2 personnes, alors qu’actuellement, cette

cellule ne comporte plus qu’une seule personne seulement. Il arrive parfois que ces personnes

soient obligées à effectuer des tâches en dehors de leur bureau sans parler des tâches

imprévues.

Le cas que nous remarqué est que, malgré les occupations déjà fastidieuses des

responsables de la cellule engagement, se sont eux qui doivent de débrouiller pour le transfert

des besoins en fournitures administratives du BBF ; or, le magasin se trouve à 1km et demi de

la Représentation. Ce qui entraine une grande perte de temps non seulement pour le bureau

budget section engagement mais aussi pour la section facturation car ces deux sections ne se

trouvent pas dans le même bâtiment.

En conséquence, il reste chaque jour des tâches inachevées.

L’abondance des tâches effectuées par une personne est une des sources de fatigue

physique et de stresse conduisant certainement à la démotivation des gents et cela pourrait

être fort désagréable pour l’Agence.

Cette limitation des recrutements peut avoir des conséquences défavorables sur la

pyramide des âges, qui accusera un vieillissement plus net des personnels, ainsi que sur le

niveau de leur qualification.

2-2 : procédure de recrutement longue

Il faut souligner que le recrutement au niveau de l’ASECNA se fait par voie de

concours. La procédure de recrutement est très longue car après un avis de concours, il fout

encore un laps de temps pour la sélection des dossiers des candidats suivi du concours

proprement dit. La délibération et la note venant de la direction de ressource humaine du siège

demande encore beaucoup plus de temps pour affectation du nouvel agent au poste vacant.

56

Pour faire face à ce manque d’effectif, l’Agence doit recourir soit au travail temporaire soit au

recours à des stagiaires. Or, confier les tâches à des stagiaires peut entrainer un préjudice

énorme imprévisible, même si les agents de la section concernée ont fait de leur mieux pour

les encadrer car les stagiaires sont encore des novices et il est très probable qu’ils commettent

des erreurs. Le recours à des salariés temporaires peut modifier néfaste pour l’environnement

car ils pourront apporter de mauvais exemples pour les agents.

Section 3 : Manque de qualification des personnels

Ce manque de qualification est lié à deux choses :

� Prédominance de la routine

� Insuffisance de professionnalisme

3-1 : prédominance de la routine

Suite à non renouvellement du parc personnel de la Représentation, un vieillissement

du personnel est constaté. Ce qui a un impacte sur la qualification de celle-ci.

Du point de vue apprentissage, ils ne considèrent plus les formations données, ils ne

sont plus capables d’appliquer les mesures nouvelles.

Donc les tâches sont effectuées avec des instructions dépensées. Ils commettent toujours les

mêmes erreurs.

De plus, chacun accompli les tâches à sa guise, avec ses propres méthodes

indépendamment de celle des autres personnels et des procédures en vigueur.

Or, la routine marque la perte de l’esprit professionnel ainsi que le manque de l’esprit

de créativité. Comme nous avons déjà vu auparavant que le système d’animation et de

communication de l’Agence est insuffisant alors l’esprit d’équipe et de solidarité est aussi

insuffisant.

3-2 : Insuffisance de professionnalisme

Pour illustrer ce problème, prenons quelques exemples :

Durant notre passage à l représentation, nous avons constaté que certains agents

arrivent très souvent en retard et certains ont pris l’habitude de partir tôt de leur bureau malgré

le transport du personnel de tous les jours.

57

En outre, certains agents à partir de 12h ont pris l’habitude d’aller au restaurant pour

manger quelque chose, la durée est effectuée durant 1h et demi ; ce la va entrainer un grand

retard du travail.

Enfin, certaines personnes ont pris l’habitude de quitter avant l’heure du travail, à peu

près 14h à 14h 30, on constate que c’est une perte totale pour l’entreprise.

Telles sont les problèmes que nous avons rencontrés au sein de l’Agence.

Notre analyse ne sera pas objective tant que nous ne suggérons pas des solutions cohérentes à

ces problèmes analysés ci-dessus.

Nous allons entamer dans une troisième partie les solutions correspondantes à ces problèmes.

58

TROISIEME PARTIE :

SOLUTIONS PROPOSES ET RESULTAT ATTENDUS

Face aux différents problèmes identifiés dans la deuxième partie, nous allons essayer

d’apporter quelques solutions afin de contribuer au bon déroulement de la gestion budgétaire

au niveau des charges de fonctionnement

Cette dernière partie consiste à donner, à proposer des solutions et à recommander à la société

de ce qu’elle doit faire face à ses problèmes identifiés.

Elles ont une importance significative tant sur le plan gestion de l’entreprise et sur le plan

économique.

59

CAPITRE I : SOLUTIONS CONCERNANT L’ORGANISATION

Section 1 : Solutions retenues

La navette budgétaire de l’ASECNA est très lourde. Par la distance géographique qui

sépare le siège et la représentation, le problème s’aggrave.

Il faut essayer de minimiser le circuit siège – Représentation.

Par conséquent deux solutions sont présentées dans ce chapitre :

L’utilisation des modèles statistiques et la création de coefficient de répartition du budget

1-1 Utilisation des modèles statistiques

L’ASECNA élabore son budget une fois pendant l’année. Elle a été crée le 1er octobre

1960.

Par conséquent il est possible d’avoir une série statistique qui représente l’année budgétaire et

le montant des réalisations pour la même année depuis sa création.

Ici, nous allons choisir la variable xi = l année budgétaire et yi = les réalisations pour chaque

année budgétaire.

Si à l’occasion d’une représentation graphique, les points représentés semble se répartis

suivant une configuration assez régulière (une droite ou une courbe), le statisticien peut

envisager d’ajuster la série statistique présentée c'est-à-dire de substituer aux effectifs ou

fréquences effectivement observées des effectifs ou fréquences à calculer à l’aide des

procédés que nous allons envisager.

Ainsi, plusieurs méthodes peuvent être adoptées (ajustement graphique, ajustement

mécanique, méthode de Mayer, ajustement analytique : méthode des moindre carrés).

Nous allons choisir la méthode des moindres carrés pour résoudre le problème pour la

détermination du montant alloué au budget.

Le problème à résoudre est la suivant : il faut déterminer les différents paramètres d’une

fonction.

Effectif = fonction de la variable x ou y = f(x) qui ajuste de la façon la plus satisfaisante les

observations faites, la fonction retenue devrait cependant conduire à une courbe d’ajustement.

60

Des problèmes divers prouvent être envisagés pour la détermination des paramètres en

question.

1-1-1 Principe des moindres carrés

Partons du tableau statistique traditionnel qui, à chaque valeur xi de la variable fait

correspondre l’effectif yi véritablement observé.

Supposons déterminée une fonction y = f(x) d’justement qui permet de faire correspondre à

chaque valeur xi de la variable un effectif f (xi) calculé au moyen de cette fonction.

Ainsi, les points (x1, y1) ; (x2, xy2) ; (xi, yi) ; (xk, yk) les observations varies.

Représentation sur le même système d’axe les points de coordonnées (x1, f(x)), (x2,

f(x2)) (xi, f(x)) … (xk, f (xk)) points qui permettront de construire la courbe d’ajustement,

l’équation de la fonction d’ajustement y = f(x) dépend de divers paramètres a, b etc. ……

Différentes valeurs de ces paramètres conduiront à des fonctions y = f(x) différents, qui

permettraient de calculer des valeurs ajustées f (xi).

Nous cherchons les paramètres conduiront à la fonction y = f(x) qui rend la plus faible

possible la somme des carrés (yi – f (xi).

En conclusion, nous cherchons la fonction y = f(x) qui permettra de calculer la série des

effectifs ajustés f (xi) tels que ∑ [yi – f (xi)] 2 soit minimum

Ordonnées observées ordonnées calculées

1-1-2 Méthode des moindres carrées, ajustement à l’aide d’une droite

Supposons que la représentation graphique de la série statistique ait montré qu’il était légitime

d’envisager un ajustement des données à l’aide d’une droite d’équation y = f (x) = ax +b

Le problème consiste donc à déterminer les paramètres a et b tels que, si nous calculons

f (x1) = ax1 + b ; f (x2) = ax2 + b ….. nous devons rendre minimum la somme [y1 – f (x1)2 +

[y2 – f (x2)]2 + …..+ [ yn – f(n)]2 qui s’écrit aussi [ y1 – ax1 - b]2 + [ y1 – ax1 – b]2 + [ y2 – ax2 -

b] +…….+ [ yn – axn - b]2

61

(Rappelons que les valeurs numériques x1, x2, …..xn et de y1, y2 …….yn sont déjà données

dans le tableau statistique).

Supposons connu a, le coefficient directeur de la droite d’ajustement. Le total à minimiser est

alors en fonction de b. nous allons calculer la dérivée par rapport à b de chacun d’eux de ces

totales, puis égaler à zéro la somme des dérivées obtenues. (On remarquera que chacun des

termes à dériver est une de fonction.

Total à minimiser dérivée par rapport à b

(y1 – ax1 – b) 2 -2( y1 – ax1 – b)

+ (y2 – ax2 – b)2 -2(y2 – ax2 – b)

+…………….. …………………..

+ (yn – axn – b)2 -2 ( yn – axn – b )

∑ ( yi – axi – b )2 -2(∑yi - a∑xi - ∑b )

Ecrivons que la dérivée obtenue égale à 0, avec ∑b = Nb, notant le nombre de points à

ajouter.

2(∑yi - a∑xi - ∑b) = o

� �∑���� ∑�

Si ��= moyenne arithmétique des N valeurs de x soit ��= ∑ � √� �∑ �� = N�� et �� = moyenne

arithmétique des N valeurs de y soit �� = ∑ � √��∑ �� =N �� donc b=�� - a��

Ce résultat montre que la fonction y=f(x) = ax + b dont nous cherchons à

déterminer les paramètres a et b, tels que b= �� � ��, ou encore que ��= ax + b. la droite passe

donc par le point de coordonnée (�,� �� ), Jusqu’ici, b est en fonction de a. pour ce faire,

prenons pour nouvelle origine des axes de coordonnées le point de coordonnée (�,� �� ), par

rapport à ce nouveau repère le point qui avait jusqu’ici pour coordonnées �� et �� aura pour

coordonnées �� � �� � � �� �� =�� � �

Par rapport au nouveau repère, la droite de moindre carrée qui est la même que

celle d’équation y = ax + b que nus cherchons puisque les point à ajuster sont les mêmes aura

une équation de la forme Y = aX, a étant le paramètre cherché. Nous avons en effet montré

que la droite que nous cherchons passe le point (�,� �� ), point qui est notre origine.

62

Pour obtenir à , nous devons minimiser le total.

(y1- ax1)² + (y2- ax2)² +(yn- axn)² = ∑��� � ��� �² dérivons par rapport à a chacun

des termes de cette somme et que le total des termes obtenus= 0

-2(y1- ax1) x1 - 2 (y2- ax2)² ………….- 2(yn- axn)xn=0

Ou -2(∑ ��. �� � � ∑ ��� � 0

On remarquera qu’il s’agit, pour chaque terme, de dériver un fonction de fonction)

�a = ∑ �� �

∑ ��², en conclusion, la droite d’ajustement y= ax +b a pour paramètre a= a

= ∑ �� �

∑ ��²,après le changement de variable �� � �� � � �� �� =�� � �

Et b= ��- ax

Pour le cas de l’ASECNA, l’adoption de cette technique au sein des

représentations permet de réduire la navette budgétaire. Ainsi, nous pouvons pratiquer cette

méthode pour la détermination du montant de la prévision pour chaque poste de compte

limitatif.

1.2. Création de coefficients de répartition du budget

Le budget de fonctionnement de l’ASECNA est le résultat d’un ensemble de

besoins exprimés dans les différents centres de responsabilité au niveau de chaque

représentation, et ceci selon la directive envoyée par le siège. Rappelons encore que cette

directive comporte l’ensemble des informations qui sont nécessaires à l’élaboration du budget

pour l’exercice budgétaire considéré.

Pour ce faire, il est nécessaire de créer des coefficients de répartition du budget.

On obtient ainsi des clés de répartitions des frais généraux, à travers les diverses agences et

directions du siège.

Avec ces coefficients, on obtient alors la matrice de conversation par additions de

vecteurs représentant l’ensemble des besoins exprimés dans les CS. Cette matrice permet de

passer d’un budget formulé en termes de consommation de facture à un programme exprimé,

en termes de niveau d’activité (c'est-à-dire le chiffre d’affaires de l’ASECNA).

Ainsi, à tel ensemble de budget, on peut associer tels ou tels coefficients à une représentation.

On peut alors déterminer par anticipation l’enveloppe du budget de chaque représentation

63

La technique consiste à déterminer

- Les coefficients de vecteur coût (Frais généraux)

- Les clés (coefficients techniques) de répartition du budget.

1.2.1. Les coefficients de vecteur coût

Ils sont déterminés sur la base du pourcentage moyen de chaque poste des frais

généraux par rapport aux chiffres d’affaires de l’ASECNA.

Désignons par C le coefficient de vecteur coût pour la rubrique de frais généraux

Ci = !"#�$ %é&é"#'� �

()�**"+ ,′#**#�"+$ - 100

On fixe le coefficient de progression du chiffre d’affaires et par application de ces

pourcentages (Ci), on obtiendra rubrique par rubrique le montant total des frais généraux.

1.2.2. Les coefficients techniques de répartition du budget

On appelle coefficient technique, le rapport du montant des réalisations des frais

généraux de l’agence (représentation) i a la somme des frais généraux de l’ASECNA. Nous

écrivons aik=(Xik / Xk)

D’où nous tirons l’équation de structure

Avec Xk est la part de la représentation dans cette somme.

La matrice de conversion est obtenus en adressant un système d’équation reliant la

somme des frais généraux de touts les représentations et les besoins d’une représentation

Il y a une équation pour chaque représentation et le nombre d’équation est égal au

nombre d’agences ou centres budgétaires (représentation).

Si le montant du chiffre d’affaire est considéré comme une donnée, le système

d’équation peut déterminer l’enveloppe budgétaire de chaque représentation.

Les coefficients techniques de répartitions de budget restent stables pendant la

période de prévisions puisqu’à court terme, les substitutions des facteurs dues à des

changements dans les prix relatifs des frais généraux étant négligeables

En changement donné dans l’activité de l’ASECNA entraînera des changements

proportionnels dans les rubriques des frais généraux.

64

On obtient ainsi théoriquement une matrice de conversion pour les 16

Représentations.

R1 a11 a21 a31…………….. ai1

R2 a12 a22 a32…………….. ai2

R3 a13 a23 a33…………….. ai3

R16 a116 a216 a216…………….. ai16

Section 2. Adoption d’un nouvel horaire de travail

Pour développer la communication entre la Direction Générale à Dakar et la

représentation de Madagascar. Il est recommandé d’adopter comme horaire de travail 8h30 à

16h30. Ce nouvel horaire de travail permet d’assurer environ 7h contact avec Dakar.

Elle peut être gênante pour le personnel au début, parce qu’ils ont déjà l’habitude

de na pas travailler l’après-midi, cependant cette nouvelle horaire facilite les relations e la

communication avec les clients. Les fournisseurs ainsi que les organismes financiers.

65

CHAPITRE II : SOLUTIONS CONSERNANT L’EXECUTION ET LE CONTROLE

DU BUDGET

Dans ce chapitre, nous allons proposer les solutions cohérentes à l’exécution et au

contrôle budgétaire.

Section 1 Améliorer la gestion des engagements

La phase d’engagement est un vrai exercice d’une lourde responsabilité.

C’est à partir de ce moment que les conséquences des actes pourront être mesurées et

éventuellement corrigées. Normalement, c’est donc à partir du stade d’engagement que le

contrôle budgétaire doit s’exercer.

Donc il faut être très prudent enfin de pouvoir prendre les actions correctives à l’écart

constaté.

1-1 Renforcer le suivi de la procédure des engagements

1-1-1 Bien remplir les bons de commandes

Le bon de commande est un des documents qui représente l’image de l’Agence envers les

tiers.

En effet, il faut montrer à travers ce document que l’Agence a une image positive. (Exemple :

qualité du papier utilisé, la méthode de remplissage……..)

Le remplissage des indications est très important car il peut influencer l’attitude du

fournisseur envers ses clients. Sinon, les fournisseurs ont tenté de ne pas considérer des

éléments qui sont peut être important pour le fonctionnement de l’Agence.

Remplir l’indication « délai de livraison » dans le bon de commande rend l’expédition des

biens plus rapide que d’habitude.

En effet, les livraisons vont être arrivées en temps voulu et les services seront également plus

satisfaits.

66

1-1-2 Prendre des mesures correctives

Certes les modifications par transfert interne de compte en compte sont parmi les

atténuations aux règles de la comptabilité publique trop rigide mais ceux-ci peuvent entrainer

en abus de la part d’un autre service si le transfert est toujours accepté.

Pour ce faire, nous suggérons à l’Agence de réviser systématiquement le contrôle à

une période d’au moins 1 mois pour faciliter l’établissement des prévisions de l’exercice

budgétaire précédent.

1-2 Reconsidérer le contrôle à priori

On souligne que le contrôle des engagements ne peut être que superficiel, puisque par

hypothèse, l’information des résultats fait défaut : le responsable ne connait pas tous les

éléments qui ont entouré l’action administrative ; le nombre d’engagements lui interdit tout

examen approfondi.

Toutefois, elle est très important car son efficacité est indéniable : les fautes de

gestion, les dépassements de crédit seront plus rares. Il faut aussi prendre des sanctions

correctives pour l’engagement des dépenses à pièces justificatives incomplètes surtout pour

les CDM.

Par exemple : Ne jamais les rembourser.

L’acceptation des CMD sans pièces justificatives justifie l’irrégularité de la dépense. Il

peut aussi entrainer les abus de la part d’un personnel de mauvaise foi.

En effet, le contrôle devrait être très strict en la manière surtout au niveau de

l’ordonnancement.

Section 2 Assouplir la procédure d’engagement des dépenses

Des mesures sont possibles à la fois pour la mise en place des crédits et le paiement des

sommes dues.

� Accélération de la mise en place des crédits

� Renforcement du suivi de la réalisation

67

2-1 : Accélérer la mise en place des crédits

Les remèdes qu’il convient d’apporter aux retards constatés doivent aller au-delà des

simples circulaires rituelles qui rappellent aux ordonnateurs la nécessité de déléguer

rapidement les crédits, dès le début de l’année.

L’utilisation plus large, réglementairement possible, des engagements adaptés :

Elle devrait être développée, sinon généralisée.

En outre, l’assouplissement de certaines règles de report parait de nature à permettre

une gestion satisfaisante de la dépense en début de l’exercice.

Suppression des étapes non pertinentes

Une première mesure consisterait à supprimer le visa sur les délégations de crédit.

Une transmission des informations, parallèle à la notification envoyée aux ordonnateurs

secondaires parait suffisante. L’existence d’un système informatique intégré offre les

garanties de sécurité indispensable. La mise en place de crédit serait ainsi accélérée.

Cette mesure doit être mise en œuvre de manière prudente mais elle permettrait d’accélérer le

circuit des dossiers.

Moderniser les instruments de payement

Il faut aussi accélérer les délais de paiement des fournisseurs en allégeant d’une manière

prudence les contrôles préalables non pertinents à la dépense.

Il convient ensuite de moderniser les instruments techniques de paiement en utilisant les

virements magnétiques qui sont déjà largement utilisés, notamment pour les dépenses du

personnel.

Leur efficacité est démontrée puisqu’ils conduisent à créditer les comptes bancaires des

créancières dans un délai de 48 heurs alors que les procédures traditionnelles demandent des

délais de 8 à 13 jours.

De ce fait, il semble possible, grâce aux possibles offertes par les moyens informatiques,

d’alléger certains de ces contrôles. Un tel allégement est possible aussi bien pour les contrôles

à priori que pour le contrôle du payeur.

68

2-2 : Renforcer le suivi de la réalisation

Pour résoudre les problèmes concernant le suivi de la réalisation d’une opération, nous

proposons à l’ASECNA de faire une vérification beaucoup plus rigoureuse surtout au niveau

de l’ordonnancement et règlement des fournisseurs afin que les erreurs fatales affectant le

budget comme un double paiement ne se produisent pas.

69

CHAPITRE III : SOLUTIONS CONCERNANT LES RESSOURCES HUMAINES

Un système budgétaire n’est efficace que pour autant qu’il y ait des forces qui

poussent les principaux responsables à se fixer des objectifs ambitieux, à réagir aux écarts

trop importants.

Ces forces ne sont pas inhérentes aux budgets mais ont leur origine dans des constituants de la

politique de personnel.

Il s’agit de trouver un système d’incitation dont l’orientation sera conforme à la fois aux

mentalités ambiantes et à la logique budgétaire.

Dans ce chapitre, nous allons essayer d’apporter certaines améliorations face aux

différents problèmes correspondant aux Ressources Humaines. Certes, elles ne sont pas

satisfaisantes mais ce sont des suggestions proposées que nous pensions nécessaires pour

l’amélioration de la vie courante de l’Agence.

Section 1 Réaménager l’organisation de travail

1-1 Amélioration de la répartition des tâches

La répartition des tâches est une fonction pénible pour le chef de service car elle est très

essentielle pour chaque employé au sein de la société et qui permet à chacun de finir et

d’exécuter son travail inscrit dans la fiche de fonction. Cette répartition est obligatoire pour

«éviter une confusion des tâches et pour permettre une séparation des tâches ainsi que le

désordre au moment d’exécution du travail.

A ce propos, nous suggérons au Responsables de réviser les fiches de fonctions en

définissant les tâches de chaque individu et de chaque service.

Exemple : un comptable doit accomplir lui seul les tâches correspondantes à sa fonction.

Si les tâches à effectuer sont énormes, il faut recourir au recrutement d’aides

comptables selon les besoins. Ou encore, pour éviter la prolifération des agents travaillants

dans un même poste de travail, il faut impérativement renouveler la méthode de travail

(informatisation des travaux manuels : les bons de commande, 6CG…..)

En somme, il faut éviter de déléguer des tâches à une personne qui ne correspondent pas à sa

fonction.

70

1-2 Renforcement de la communication

Une autre idée d’amélioration consiste à renforcer la communication interne et externe de

l’Agence surtout au sein du service administratif et financier.

En effet, l’efficacité des informations fiables et valides dépendra de leur communication.

Elle prend de l’ampleur avec ces deux dimensions, individuelle et collective.

La diffusion de l’information accroit la capacité individuelle à agir et favorise

l’interaction et le dynamisme de l’ensemble. En créant une culture, identité et de références

communes, la communication favorise le sentiment d’appartenance et la mobilisation de

chacun. Les lacunes au niveau de la communication est un des blocages majeurs de la non

fiables du système d’informations au sein de l’Agence.

En effet, nous recommandons à l’agence d’utiliser un outil de système d’information très

efficace comme le reporting. Elle ne sera pas détaillée ici, elle fera l’objet de notre solution.

1-3 Equilibre le programme de formation

Malgré l’existence des formations octroyer pour le personnel, le programme de formation

de l’ASECNA est déséquilibré.

Les personnels des services techniques ont beaucoup plus d’avantage par rapport aux

personnels de l’Administration. Par conséquent, ces derniers n’arrivent plus à suivre

l’évolution de la technologie en matière administrative et informatique. Ainsi la Direction

doit :

- Améliorer la formation déjà inclut dans la politique des ressources Humaines de

l’ASECNA en promouvant l’utilisation des procédures et d’outils visant à garantir à

une bonne identification des besoins.

- Recourir à une formation permanente et continue de l’ensemble du personnel du SAF

pour qu’ils puissent donner un meilleur rendement.

Il y en a qui rencontrent beaucoup de difficulté dans l’exploitation des logiciels utilisés.

En effet, une formation est utile car la nouvelle technologie en matière administrative

ne cesse de s’évoluer d’une manière très significative.

71

Pour alléger le souci de la Direction Générale en matière de dépense, nous proposons

cette solution : au lieu d’envoyer successivement les personnels du SAF pour un stage de

formation au près de la Direction Générale, il suffit d’envoyer des formateurs venant du siège

(un formateur pour le BP/S, un pour le BBF, un pour les affaires générales) comme ça la

dépense sera réduite.

En effet, les dépenses engagées pour les trois formateurs peuvent remplacer les

dépenses engagées pour la totalité de personnel de ces trois bureaux.

Section 2 Renforcer l’effectif du personnel

2-1 Combler le vide laissé par les personnels retraités

L’insuffisance quantitative en ressources humaines risque d’altérer la qualité des

services à rendre. En prenant l’exemple du BBF, nous avons déjà évoqué dans la deuxième

partie que ce bureau ne comporte plus que 7 personnes actuellement à savoir le chef bureau

budget, et ses 3 encadreurs, le chef comptable et ses 2 encadreurs.

De notre analyse, ce bureau doit effectuer un recrutement de quelques personnes pour

accomplir les tâches de. L’ASECNA doit donc recruter :

� Un secrétaire du chef de bureau budget

En effet, sans les aides des stagiaires, (l’enregistrement des documents arrivés, des travaux de

photocopie, le classement des dossiers………….) les petites tâches qu’un secrétaire devrait

accomplir sont effectuées par le chef BBF.

Nous pensons que normalement un chef de bureau ne doit pas exercer ces tâches.

� Deux agents au niveau du bureau de personnel et solde

Il faut noter qu’actuellement on compte une seule personne au niveau du bureau de personnel

et solde. Avant il avait deux agents mais l’un est en formation à l’extérieur.

Personne n’est recruté jusqu’à maintenant (début mai 2011) pour le remplacer.

Selon le responsable du personnel et solde m’avait promis d’ici quelques mois, on aura un

recrutement de 4 personnes.

En fait, le concours s’est déjà déroulé mais le résultat n’est pas encore connu.

72

Cela est dû à la longue proc »dure de recrutement que nous avons déjà expliqué dans la

deuxième partie.

Le résultat de notre analyse nous permet de constater que depuis le temps de départ du

personnel retraité jusqu’au temps où le résultat du concours sera connu prend 6 mois sans

parler de l’attente de la note venant de la direction générale pour la décision de recrutement

qui doit encore prendre quelques mois. En somme, il faut alléger cette procédure.

2-2 : Alléger la procédure de recrutement

Le recrutement est une étape très critique pour la société et aussi pour les candidats qui

ont posé ses candidatures. C’est un moyen pour la société d’acquérir de nouveaux éléments

pour renforcer son équipe. Ce recrutement nécessite une étude approfondie de la part du

responsable des Ressources Humaines et surtout pour la direction, car ils devront tenir compte

à la fois des exigences de l’entreprise en matière de compétences, qualification,

diplômes…………..

Nous proposons à l’Agence de faire une offre d’emploi en cas de poste vacant (départ

en retraite, licenciement, démission ….)

Nous suggérons aussi que la demande de recrutement provienne d’un service

demandeur, analyser ensuite par les responsables du personnel et la direction.

Deux possibilités peuvent être appliquées :

� Prospection interne (promotion)

� Recherche des candidatures externes

Le recrutement permet l’exécution rapide des tâches donc supprimer les tâches inachevées

de tous les jours. Il permet aussi de détecter les fautes commises dans un minimum de temps

lors d’un achèvement d’un travail.

Nous proposons ci après un schéma raccourci des étapes de recrutement

73

3-Définition de poste et profil

4- Protection interne

II- recherche des candidats Et /ou

5- Recherche des

Candidatures externe

6-1ère tri des candidatures

(concours)

III- Sélection de candidats

7- Entretien

8- Décision

(représentation)

9- Négociation des

conditions d’embauches

IV- concrétisation

10- Signature du contrat

(Représentation)

1- Demande de recrutement

(Service demandeur)

2- Décision de recruter

(La représentation)

I-Définition du Besoin

74

Section 3 : Rendre qualifier les agents

L’âge de tous les personnels est très important pour l’exploitation d’une entreprise.

Nous avons pu remarquer dabs la 2ème partie que l’Agence possède beaucoup plus de

personne presque âgée ou en préparation de départ en retraite par rapport aux jeunes qui sont

minoritaires. Certes ils ont acquis des expériences mais entant que personne âgée, ils ne sont

plus capables d’apporter des nouvelles connaissances à l’Agence, ce qui est source du manque

de qualification.

3-1 : Rajeunir le personnel

Nous conseillons l’Agence de balancer l’âge de son personnel.

Inciter les plus âgées d’anticiper leur retraite.

Faire participer au maximum les jeunes pour qu’ils puissent avoir de l’expérience d’une

manière plus rapide.

Le rajeunissement des personnels est devenu un système en vogue et l’un des

politiques du gouvernement.

Nous suggérons aussi le dirigeant de pouvoir et se préparer le départ d’un personnel

qui attend sa retraite.

De ce fait, il devra choisir et former un personnel remplaçant au moins 1 an avant le départ du

personnel retraité.

En somme, un personnel jeune pourra suivre le rythme de travail et de représenter

l’image de l’ASECNA par rapport aux autres sociétés.

Un personnel jeune peut fournir à l’Agence des nouvelles idées, une nouvelle innovation en

savoir faire qui correspondent aux circonstances et conjonctures actuelles.

3-2 : Rendre professionnel les agents

Aujourd’hui, l’existence d’un système d’entretien annuel d’appréciation apparait

indispensable dans toute organisation. Cependant, tout système d’évaluation suscite des

réserves (est –ce vraiment utile de noter ? a-t-on le droit de juger ? qui peut noter qui) et les

difficultés rencontrés sont nombreuses.

75

Le système doit mesurer la contribution de chacun, de favoriser l’accroissement de

cette contribution.

A travers l’appréciation, c’est l’ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque

responsable qui est appréhendé.

L’appréciation doit permettre de :

Favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension ressources humaines de son rôle ;

Améliorer la gestion du potentiel humain ; Mobiliser en permanence l’attention de

l’encadrement.

Dans le cadre de la gestion des carrières, l’appréciation permet d’analyser la situation

dans le poste actuel en prenant en compte l’efficacité, les connaissances, les méthodes de

travail, le comportement et la personnalité, de situer les capacités………

A partir de ceux-ci sont dégagés les points d’appréciation de chacun.

76

CHAPITRE IV : SOLUTIONS RETENUS ET RESUTATS ATTENDU S

Ce dernier chapitre nous permet de voir 2 sections :

Solutions retenues

Résultats attendus

Section 1 Solutions retenues

Le respect, suivie de toutes procédures et le souci de tomber dans un état défavorable nous

emmènent à retenir les solutions concernant le renforcement de la gestion budgétaire au

niveau des charges de fonctionnement au sein de l’ASECNA.

Ainsi, nous proposons donc de prendre en considération les 3 solutions que l’ASECNA doit

retenir à savoir :

� Mise en place d’un contrôle interne,

� Mise en place d’un tableau de bord,

� Mise en place d’un système de reporting

1-1 Mise en place d’un contrôle interne

Le système de contrôle interne que nous proposons sera crée en fonction des besoins de

l’ASECNA afin d’assurer la protection de ses patrimoine et de ses ressources, ainsi que la

qualité des informations produites.

Ainsi, le contrôle interne sera considéré comme l’ensemble de sécurités contribuant à la

maitrise de l’entreprise.

Il aura donc pour but d’assurer :

� D’une part la qualité de l’information c'est-à-dire la régularité et la sincérité des

comptes annuels.

� D’autre part la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’ASECNA.

� D’autre part l’application des instructions de la direction afin de favoriser

l’amélioration des performances de l’entreprise qui englobe l’efficience et l’efficacité.

� L’efficience qui concerne la qualité de l’organisation à chacune de ces parties.

� L’efficacité qui concerne la capacité la capacité d’organisation à atteindre et le but

qu’elle s’est fixé.

Le modèle de contrôle interne que nous proposons sera évalué à partir des éléments suivants :

77

L’existence d’un plan d’organisation au sein de l’Agence

Le plan d’organisation doit commencer avec l’organigramme de l’entreprise qui définit les

grandes lignes de l’organisation, des responsabilités et des pouvoirs.

Il doit préciser clairement pour chaque poste de l’ASECNA les objectifs de la fonction, la

nature des travaux à effectuer et les limites d’autorité et de responsabilité.

Cette organisation des postes devra respecter le principe de :

La séparation des tâches

Elle consistera à ne pas confier à une seule personne ou à un même service de charge d’une

opération dans toutes ses phases car cela risque de faciliter les fraudes et les autres

irrégularités.

Soulignons que la séparation des tâches est fondamentale car elle va permettre un contrôle

réciproque de l’exécution de celle-ci et une meilleure fiabilité des informations.

La définition des tâches

Elle consistera à bien définir le travail à accomplir par un agent pour faciliter l’identification

de l’origine des erreurs ou fraudes commises et pour minimiser les risques de négligence et

des tâches non accomplies au sein de l’Agence.

Il ne faut aussi bien définir les pouvoirs et les responsabilités de chacun.

- La bonne circulation d’information

Car les informations doivent être transmises à chaque service intéressé le plutôt possible.

Ainsi, la communication d’information apparaitre comme un instrument de coordination des

processus de gestion qui exigera les informations correctes.

- L’existence d’une bonne organisation avec les hommes qui l’animent

Cette existence suppose le recrutement de gens dont la compétence correspond au profil de

l’emploi et qui adhèrera au respect des procédures en vigueur.

78

Comme support, un programme de formation et de perfectionnement interne facilitera

l’adaptation à la formation.

- L’existence d’une documentation satisfaisante

Qui est un second aspect important au sein du plan d’organisation de l’ASECNA ainsi que

l’existence d’une documentation adéquate et suffisante.

Les informations émanant de cette documentation seront essentiellement constituées de

procédures et d’un système de reporting.

1-2 Mise en place d’un tableau de bord

Le tableau de bord que nous proposons de mettre en place sera une présentation synthétique et

périodique des indicateurs de gestion qui aideront les responsables de l’ASECNA à suivre la

réalisation des objectifs de leurs unités de gestion.

Ce sera un instrument de pilotage efficace s’appuyant sur un système d’information

décentralisé et fiable pour la prise de décision.

Soulignons que ce tableau de bord constituera un instrument privilégié très renforcé de nos

jours sous la pression de l’environnement économique.

Ce tableau de bord devra faire partie aussi des besoins prioritaires de l’Agence surtout pour

les secteurs qui n’en disposent pas encore.

Il jouera un rôle primordial dans la gestion prévisionnelle et dans le contrôle.

Voici le processus de mise en place d’un tableau de bord

� Imaginer le futur

� Définition des objectifs et des programmes d’action

� Exécution décentralisée par chaque gestionnaire

� Analyser les écarts et les causes

� Agir et réagir

1-2-1 Principe d’élaboration et de fonctionnement d’un tableau de bord

En tant qu’outil de pilotage, le tableau de bord répond aux principes suivants

79

1) Son architecture doit coïncider avec la structure de l’entreprise.

Si le tableau de bord facilite l’action, celle-ci s’élaborant au travers de la ligne

hiérarchique, l’architecture du système d’information pour agir qu’il constitue, doit se calquer

sur la structure d’autorité.

Par ailleurs, la nature des informations correspondra très étroitement aux domaines

d’action de chaque niveau hiérarchique ; tout responsable doit trouver dans cet outil les

éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions.

2)Le tableau de bord demeurera très synthétique

Seules les informations indispensables à la conduite de l’activité y figureront.

Pour chaque centre de responsabilité, le processus d’élaboration du tableau de bord

correspondra donc au graphique suivant :

Mission du centre de responsabilité

Définition des points clés

Recherche de paramètres (ou informations)

Permettant de cerner ces points clés

Choix d’indicateurs

80

1.2.2 Illustration : voici une proposition d’un tableau de bord d’un CR

Indicateurs

Pér

iodi

cité

M :

Moi

s

Examen des indicateurs et des décisions la date du :

Prévision Indicateur

Décisions Responsabl

e Valeur de

Base Ecarts tolérés

Observation

RE

ND

EM

EN

T

Pér

iode

Moy

Mob

ile

Déf

avo

rabl

e

Fav

orab

le Mois Cumul

Taux

d’utilisation

Machine

M X

Rendement du

personnel

T X

SO

CIA

L

Absentéisme M X

Départ

volontaire

T X

1-3 Mise en place d’un reporting

Dans un groupe multinational comme l’ASECNA, le système de reporting sera un

élément clé du système d’information de gestion. Il assurera la remontée de l’information,

depuis les unités élémentaires jusqu’au sommet du groupe.

81

Grâce à lui, les responsables de tous niveaux auront connaissance des résultats et

pourront entreprendre (ou suggérer à leurs subordonnés) la mise en œuvre d’actions

correctives. Il fournira, par ailleurs, les donnés nécessaires aux besoins locaux des filiales

(détermination de l’impôt, dossier de crédit ….) et à l’établissement des comptes consolidés

du groupe.

L’établissement d’un reporting devra faire l’objet d’une existence d’une documentation

satisfaisante.

Les procédures devront être écrites et indiquent :

La modalité de circulation, de traitement et de classement des informations ; Les méthodes

d’élaboration des analyses et synthèse d’ordre financier ou opérationnel qui en découlent ; et

les contrôles

Elles devront faire l’objet d’une diffusion, d’une formation, et d’un contrôle de leurs

applications.

Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales

Après avoir vu dans une première section, les solutions retenues, nous évoquerons

dans, une seconde section, les résultats attendus et les recommandations générales.

2-1 : Résultats attendus

2-1-1 : Résultats financiers

� L’entreprise est un système dont l’activité consiste à produire des biens ou des

services sur le marché en vue d’obtenir un revenu monétaire.

Par conséquent, pour réaliser ses activités, l’entreprise a en amont des relations avec les

fournisseurs et en aval des relations avec les clients

Le responsable financier devrait trouver la solution pour que l’on puisse envisager la

compensation entre recette et dépense.

Le problème c’est « comment honorer l’engagement envers les fournisseurs par le crédit

accordé aux clients ? ».

Notre objectif, c’est le recouvrement des dettes fournisseurs par les créances clients à

la date exigée par les fournisseurs.

82

La création d’un service chargé de faire une relance client en cas de non-paiement est

indispensable. Le service descend directement sur le lieu pour savoir la cause du non

paiement et aussi pour mener l’action qui convient. Cette pratique facilite le recouvrement

des créances clients.

En ce qui concerne les fournisseurs, l’obtention d’un délai de paiement long permet

l’utilisation de l’argent à d’autre chose jusqu’à ce que la date soit expirée. Ce qui signifie

que, plus le délai moyen de crédit fournisseur est long plus la firme ne travaille avec des

capitaux étrangers.

L’avantage d’avoir un délai de crédit client court c’est la possibilité de financer le besoin

de financement par un crédit client.

� Concernant la gestion budgétaire, notre objectif c’est d’avoir un écart favorable :

C'est-à-dire que la réalisation est inferieure à ce qui a été prévue.

Cet objectif est atteint surtout si le personnel comprend bien la gestion budgétaire.

Ils vont respecter le cahier de charge contenant toutes les dépenses aux quelles la

Représentation peut aire face.

La gestion budgétaire n’est pas une simple action de prévision, mais plutôt une

assignation de responsabilité et une affectation de ressource à court terme et destinée à

atteindre le but fixé par la Direction Générale.

Les personnels sont donc responsables de leur acte et vont essayer de respecter le budget.

� Pour favoriser le développement de l’ASECNA, il devrait avoir une concurrence entre

les centres de synthèses.

Chaque Représentant fixe un objectif. Ceci n’est possible que si les responsables soient au

courant de la structure financière de sa représentation.

L’état financier propre à l’Agence donne les renseignements nécessaires.

Leur étude par toujours de l’état financier. Toutes les décisions à prendre devraient être tirées

de l’état financier si bien qu’elles conviennent vraiment du problème que l’on veut résoudre

sur le lieu.

Les différentes valeurs (les différents ratios, les différents valeurs de gestion) de la

représentation aide les responsables dans le choix des décisions.

83

2-1-2 : Résultats sociaux

Un budget peut être avant tout une personne responsable.

La représentation et le découpage du budget s’effectuent en fonction de la répartition de

l’autorité entre les cadres.

La procédure d’élaboration du budget commence par la participation des gestionnaires de

crédits dans chaque Centre de Coût (CC) et de Centre de Responsabilité(CR).

Ce partage d’autorité se réalise par services fonctionnels ou par projets et que le système

budgétaire va se calquer dessus.

Une telle procédure facilite la détermination et le contrôle de performance ainsi que le

contrôle budgétaire.

Ainsi, le principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité est

respecté.

Il permet d’augmenter, d’améliorer la motivation des responsables.

� L’expérience montre qu’un système budgétaire doit, chaque fois que cela est possible

englober tous les aspects de l’activité de l’entreprise. En effet tout système budgétaire

vise avant tous à mieux maîtriser l’action de l’entreprise.

Atteindre cet objectif implique de bien préciser les missions de différents services, de faire et

sorte que leur action respective soit coordonnée, de s’assurer que les différents secteurs de

l’entreprise soient en équilibre les uns par rapport aux autres.

Nous parlons ici principe de totalité du système budgétaire.

Les budgets coordonnent les actions dans l’entreprise.

Si les budgets coordonnent la gestion dans le temps en assurant le passage de la stratégie à

l’horizon courant, ils assurent aussi une coordination interne entre les différentes fonctions,

centres de responsabilités, donc entre les activités qui se déroulent dans l’entreprise.

La procédure budgétaire ne peut en effet se clore lorsque les objectifs et les moyens définis

pour chacun sont compatibles entre eux et avec les attentes de la Direction.

84

On dispose donc grâce aux budgets d’une garantie de cohérence des plans propres à

chaque centre de responsabilité.

Mais, en cotre partie, il faut que cette cohérence soit obtenue au moindre coût, c'est-à-dire en

minimisant la quantité de temps comme nécessaires pour construire les budgets Cela suppose

que la procédure budgétaire soit organisé pour identifier les ajustements nécessaires, réduire

les navettes inutiles, concentrer l’attention du personnel sur les choix importants.

Bref, permettre de traiter les nombreuses interactions qui existent entre centre de

responsabilité, tout en ne mobilisant pas le personnel trop longtemps, à fin que la construction

des budgets ne se fasse pas au détriment du temps consacre aux opérations de fonctionnement.

� La participation de tous à l’élaboration du budget de fonctionnement de l’ASECNA

favorise la communication permanente entre les chefs et ses subordonnées.

Le personnel se sent dont comme responsable et est motivé.

2-1-3 Résultats économiques

C’est la conséquence immédiate du résultat financier et du résultat social.

Lorsque les personnels sont motivés, la communication entre chef et ses subordonnées

marche très bien, lorsqu’ils comprennent bien ce que l’on attend d’eux, ils vont travailler bien

pour atteindre l’objectif de la firme.

L’ASECNA nourrit plus de certaine de personnes ; lorsqu’il se développe bien, tous

les personnels sont bénéficiés. Leur niveau de vie se développe. Ceci a un impact sur

l’économie de l’Etats parce qu’il y a une nouvelle distribution de revenu.

2-2 Recommandations générales

Pour pouvoir atteindre les objectifs fixés par la Direction Générale, nous adressons

aux dirigeants de l’ASECNA les recommandations nécessaires pour une amélioration

efficace.

Plus particulièrement, nous proposons 2 recommandations :

� Recours à la nouvelle technologie

� Réaménagement des postes de travail

85

2-2-1 : Recours à une nouvelle technologie

Le recours à la technologie apporte des avantages considérables pour une entreprise :

� La facilitation de traitement des données élimine certaines tâches répétitives de

l’agent, et réduit de ce fait le temps alloué à ces tâches.

Ainsi, il n’y a plus de gaspillage de temps de l’agent. Le temps étant considéré comme

précieux pour l’accomplissement des tâches.

� La technologie sécurise le travail. Elle garantit les résultats de tout traitement

d’information en donnant des résultats les plus exactes.

Les avantages que la technologie apporte à une organisation donnée confèrent à cette

dernière un avantage concurrentiel appréciable.

A ce propos nous recommandons à l’ASECNA de renouveler des carnets pour faire de

demande d’achat, de bon de commande, ainsi que le carnet de bordereau récapitulatif des

pièces de dépenses (6cg) en les remplaçant par des machines en vogue permettant

d’informatiser la gestion des engagements.

Prenons comme l’exemple l’établissement d’un bon de commande :

Manuellement, lorsqu’il y a des erreurs (calcul, d’orthographe, imputation…..) cela

entraine des ratures, ceci implique l’utilisation de blanco ou de gomme et parfois le feuille de

bon commande est jeté.

Par ailleurs, on peut utiliser un logiciel simple comme le World et l’Excel 2007 en

utilisant les tableurs pour traiter les données lors de l’établissement d’un bon de commande

par exemple. Ils évitent l’utilisation des blancos et des gommes ainsi que l’exécution des

calcules au moyen d’une calculatrice.

Nombreux sont les avantages :

- Travail accompli en temps voulu,

- Sous effectif comblé,

- Diminution des erreurs,

- Personnel plus motivé……..

86

2-2-2 : Réaménagement des postes de travail

Les matériels et mobiliers de bureau du SAF reflètent la prospérité et l’image de

l’Agence de l’Agence.

Par contre les autres bureaux comme celle du chef bureau ont trouve un peu de désordre.

Crée pour mobiliser et motiver ceux qui y travaillent, les postes de travail mettent en scène la

prospérité de l’Agence.

Or l’ASECNA est une entreprise de grande envergure qui mérite une image

particulière au niveau de l’aménagement de ses bureaux.

L’aménagement des postes de travail du bureau du service administratif et financier est

nécessaire pour que ces derniers deviennent une habitation et un lieu de vie.

Les équipements et matérielles et mobiliers de bureaux du SAF doivent être

renouveler le plus vite possible pour répondre aux objectifs de la Direction générale « la

qualité » mais aussi de suivre l’évolution technologique actuelle ; la motivation des agents

dépendra aussi.

Pour bien maîtriser les activités et avoir une meilleure organisation, nous empruntons

l’assertion d’Henri Fayol « qu’il faut doter l’entreprise de tous les moyens nécessaires pour

qu’elle puisse réaliser ses objectifs »

87

CONCLUSION GENERALE

L’ASECNA ou Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à

Madagascar est un établissement public qui est doté de la personnalité morale.

Le présent mémoire qui traite la procédure budgétaire budget de fonctionnement de

l’Agence a pour but une amélioration du circuit existant et donc une amélioration de la

gestion budgétaire de l’agence.

Par conséquent notre principale préoccupation consiste à servir d’outils d’aide aux

responsables de la Représentation de Madagascar.

Pour ce qui concerne la gestion budgétaire, celui qui ne dépasse par son budget peut

être classé comme le bon gestionnaire. Il essaie de respecter les dépenses prévues, dans sa

gestion, pour qu’il puisse arriver à ce stade.

Ce pendent, de notre analyse, investigation au sein des différents services, on a pu

constater que des obstacles apparaissent.

La distance géographique qui sépare la Direction générale à Dakar et la Représentation

augmente le nombre de navette budgétaire (siège – représentation).La Directive envoyée par

le siège ne reflète pas la situation dans la Représentation.

Le vote du budget demande une grande discussion entre les deux parties et exige ainsi

un certain temps.

La communication entre Dakar et Tananarive n’est pas suffisante à cause du décalage horaire

entre les deux ; certaine opération répétitive est encore faite manuellement, ceci augmente la

probabilité d’incertitude dans le travail et entraine un retard dans l’exécution des tâches.

La comptabilité de la représentation se termine par l’établissement de la balance qui

ne renseigne pas du tout la structure financière de représentation.

Nos efforts et nos recherches approfondies nous ont permis d’identifier les problèmes les plus

importants inhérents à ce système.

Ils concernent principalement :

� L’organisation,

� L’exécution et contrôles,

� Les ressources humaines,

88

Certes, le système existant permet à l’Agence de fonctionner depuis des années,

cependant, diverses limites ressortent de notre analyse critique quant à son efficacité pratique.

Ainsi, des problèmes ont été présentés et étudiés. Parlant de cette analyse, nous avons apporté

de nombreuses solutions correspondant aux problèmes.

Parmi les solutions, 3 solutions retenues comme étant les plus pratiques et les plus adéquats :

� Mise en place d’un contrôle interne,

� Mise en place d’un tableau de bord,

� Mise en place d’un reporting,

Nous croyons que ces solutions permettront à l’ASECNA de renforcer sa gestion budgétaire

non seulement au niveau des investissements et qu’elles contribuent à l’animation et à la

recherche de la clé de compétitivité ouvrant vers l’efficacité et de développement continuel.

En fait, elle doit faire appelle à de nouvelles compétences afin de faire face à la future

concurrence tant sur le territoire national qu’international. La capacité de mobiliser et

d’exploiter ses actifs intangibles (développement des relations durables avec les clients, servir

de manière efficace et efficiente de nouveaux marchés, lancer des services innovants

répondant aux attentes des clients, offrir rapidement et à un prix raisonnable des services

personnalisés d’excellente qualité, mobiliser les compétences et le dynamisme des salariés

pour les mettre au service de l’amélioration continue des capacités, de la qualité et de la

réactivité des processus)

Nous estimons donc que les recommandations suivantes

- Informatisation des travaux liés au processus budgétaire,

- Aménagement des postes de travails,

Aideront l’ASECNA à appliquer avec efficacité les solutions proposées.

Pour terminer, nous aimerions souligner que les diverses solutions proposées reflètent notre

point de vue fondée sur une analyse approfondie des problèmes rencontrés lors de notre

passage. Nous sollicitons l’Agence de mettre en application ces solutions pour améliorer sa

performance globale et surtout sur le plan budgétaire.

Cependant, c’est à la société qu’appartiennent les derniers mots ; elle est libre de suivre ou

non ces solutions et recommandations que nous avons émises. La mise en application de nos

89

suggestions est notre plus grand souhait car ce travail revêt pour nous une importance capitale

étant le fruit de notre jeune expérience.

Les perspectives d’avenir de la société sont excellentes du fait de l’augmentation sans cesse

de la fréquence des trafics aériens des compagnies aériennes et surtout qu’elle s’est engagée

dans une démarche qualité depuis une certaine année.

Une vision à long terme permet ainsi de s’assurer contre les menaces potentielles à venir.

BIBLIOGRAPHIE

Le budget de l’Etat, préparation, exécution, contrôle. Pierre Lequeret. Collins : Notes et

études documentaires juin 1982 la documentation française 165 p.

Comptabilité Analytique et Gestion H Court, 5 leurion Time 2 Edition Foucher 302 p.

Finances publiques, Gilbert OROSONI édition PUBLISUD 1989 342 p.

Finances publiques, Raymond MUZELLEC 9e et 12 e édition Sirey 527 p.

Finances publiques, budget des collectivités locales Françoise Astier édition Ellipses 157 p.

Contrôle de gestion budget pierre Lauzel & Teller édition Sirey 8e édition 320 p.

Comment utiliser le Tableau de Bord prospectif – Robert S Kaplan & David Norton édition

Nouveau horizons 423 p.

Contrôle de gestion, Gilbert OROOSONI Vuilbert édition PUBLISUD.

Gestion budgétaire, J ; MEYER Edition DONID.

La gestion des Ressources Humaines Jean Marie Pretti 11e édition (2003-2004) Vuibert 284 p.

Contrôle de Gestion : la gestion pré…. Et budgétaire time 2 Terry Cuyaubère & jaques

Muller 2 Edition la ville guerin.

Contrôle de gestion planification de l’entreprise économique Michel Gervais édition Foucher.

Dictionnaire : Lexique de Gestion 5e édition DALLOZ 453 p.

Revues et autres documentations

La procédure budgétaire et comptable de l’ASECNA.

Projet de Budget 2010 de l’ASECNA.

ANNEXES

Annexe 1 : les Etats Membres

Annexe 2 : Les structures statutaires de l’ASECNA

Annexe 3 : L’organigramme de la Direction générale

Annexe 4 : La structure de la Représentions de Madagascar

Annexe 5 : Les comptes limitatifs des charges

Annexe 6 : les comptes limitatifs des produits

Annexe 7 : les centres de synthèse (codification numérique)

Annexe 8 : les centres de Responsabilité (codification alphabétique)

Annexe 9 : Tableau prévisionnel de recettes par mois

Annexe 10 : état justificatif des recettes aéronautiques

Annexe 11 : Etat de prévision des recettes

Annexe 12 : Compte d’exploitation prévisionnel

Annexe 13 : Tableau prévisionnel d’ordonnancements

Annexe 14 : Tableau prévisionnel d’engagement

Annexe 15 : Etat de prévision des dépenses de fonctionnement

Annexe 16 : Tableau comparatif des dépenses budgétaires

Annexe 1 : Les Etats Membres

L’ASECNA rassemble Outre la France, elle comprend maintenant 17 (dix sept) Etats (Benin,

Burkina- Faso, Cameroun, Centre Afrique, Comores, Congo, Côte-d’Ivoire, Gabon, Guinée

Bissau, Guinée – Equatoriale, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Tchad et Togo)

Annexe 2 : Les structures statutaires de l’ASECNA

COMITE des MINISTRES de TUTELLE

des ETATS MEMBRES

CONSEIL D’ADMINISTRATION

PRESIDENT

COMMISSION de

VERIFICATION des

COMPTES

CONTROLE

FINANCIER

REPRESENTATION de L’ASECNA dans les

17 ETATS MEMBRES

DIRECTION GENERALE

Annexe 3 : L’organigramme de la Direction Générale

DIRECTEUR GENERALE

DIRECTEUR

GENERALE

Cabinet Département Contrôle de

Gestion, Organisation,

informatique et Audit

Délégation à Paris Représentation à l’OACI

Directeur

administratif et

Financier

Directeur des

Ressources

Humaines

Agent

Comptable

Directeur du

Développement

Directeur de

l’Exploitation

Annexe 4 : La structure de la Représentions de Madagascar

: La structure de la Représentions de Madagascar

TABLE DES MATIERES

Remerciements

Avant-propos

Sommaire

Liste des abréviations

INTRODUCTION ........................................................................................................................................................................................ 1

PREMIER PARTIE : Présentation générale de l’ASECNA et théorie sur la gestion budgétaire ....................................................................... 4

Chapitre I : Présentation générale de l’ASECNA ......................................................................................................................................... 5

Section 1 : Généralité ............................................................................................................................................................................... 5

1.1. Historique et Activités de l’Agence ............................................................................................................................................................. 5

1.1.1. Historique ........................................................................................................................................................................................... 5

1.1.2. Les activités de l’Agence ..................................................................................................................................................................... 6

1.2. Ressources et relations avec l’extérieure .................................................................................................................................................... 7

1.2.1. Ressources Humaines Financières, Matérielles .................................................................................................................................. 7

Section 2 : Système d’organisation de l’ASECNA ........................................................................................................................................ 8

2.1. Structure statutaire de l’ASECNA .................................................................................................................................................................. 8

2.2. Structure de la représentation à Madagascar ............................................................................................................................................... 9

Chapitre II : Théorie sur la gestion budgétaire .......................................................................................................................................... 13

Section 1 : La gestion budgétaire ......................................................................................................................................................................... 13

1.1. Définition .......................................................................................................................................................................................................... 13

1.2. Caractéristique essentielles de la gestion budgétaire ....................................................................................................................................... 13

1.3. Démarche budgétaire ....................................................................................................................................................................................... 14

1.4. Degré de connexion entre gestion budgétaire et système comptable ............................................................................................................. 18

1.5. Contrôle de gestion .......................................................................................................................................................................................... 19

Section 3 : Les règles de la comptabilité publique ...................................................................................................................................... 20

3.1. Les principes de la séparation de pouvoir des ordonnateurs et des comptables ......................................................................................... 20

3.2. Les acception à la règle ................................................................................................................................................................................. 20

3.3. Le principe d’élaboration budgétaire ............................................................................................................................................................ 21

Chapitre III : Procédures de traitement des charges de fonctionnement ................................................................................................... 23

Section 1 : La comptabilité budgétaire ........................................................................................................................................................... 23

1.1. Procédure d’élaboration du budget .................................................................................................................................................................. 23

1.1.1. Définition des objectifs .................................................................................................................................................................................. 23

1.1.2. Programme d’action ...................................................................................................................................................................................... 24

1.1.3. Moyen d’action ............................................................................................................................................................................................. 24

1.2. Outils de base pour la préparation budgétaire ................................................................................................................................................. 24

Section 2 : Prévision et exécution budgétaire ............................................................................................................................................ 25

2.1. Prévision du budget ............................................................................................................................................................................................ 25

2.2. Exécution du budget ........................................................................................................................................................................................... 25

2.3. Présentation du budget de fonctionnement de l’ASECNA .................................................................................................................................. 26

2.4. La comptabilité générale .................................................................................................................................................................................... 26

Section 3 : Procédure de traitement de charge ......................................................................................................................................... 27

3.1. Autorisation de dépense et de paiement ...................................................................................................................................................... 27

3.2. Liquidation des dépenses .............................................................................................................................................................................. 30

DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION DES PROBLEMES RENCONTRES LORS DE LA PREPARATION DU BUDGET de FONCTIONNEMENT de

L’ASECNA ................................................................................................................................................................................................. 34

Chapitre I : Problèmes rencontrés au niveau de l’organisation .................................................................................................................. 35

Section 1 : Navette budgétaire lourde ................................................................................................................................................................. 35

1.1. Directive ne reflétant pas la situation locale ............................................................................................................................................... 38

1.2. Complexité de la confrontation entre proposition du siège et celle de la représentation .......................................................................... 39

Section 2 : Heure de travail qui n’est pas pratique ..................................................................................................................................... 40

2.1. Insuffisance de communication entre le siège et la représentation .............................................................................................................. 40

2.2. Perte pour la firme ........................................................................................................................................................................................ 40

Chapitre II : Problèmes rencontrés au niveau de l’exécution et contrôle du budget ................................................................................... 41

Section 1 : Gestion des engagements insatisfaisante ................................................................................................................................. 41

1.1. Application des procédures d’engagements non fiable .............................................................................................................................. 43

1.1.1. Bons de commande mal remplis ........................................................................................................................................................ 44

1.1.2. Modification du budget par transfert interne de compte à compte .................................................................................................. 44

1.2. Contrôles à priori négligés ........................................................................................................................................................................... 45

1.2.1. Suivi de la disposition de crédit irrégulier .......................................................................................................................................... 45

1.2.2. Pièce justificatives incomplètes pour certains (CL) ............................................................................................................................. 46

Section 2 : Alourdissement de la procédure de traitement des dépenses ................................................................................................... 46

2.2. Manque de suivi des réalisations .................................................................................................................................................................. 47

Chapitre III : Problèmes rencontrés au niveau des ressources humaines

Section 1 : Organisation de travail non fiable ............................................................................................................................................ 51

1.1. Confusion des tâches .................................................................................................................................................................................. 51

1.2. Lacune de la communication interne .......................................................................................................................................................... 52

1.3. Plan de formation déséquilibré ................................................................................................................................................................... 52

1.4. Modification du budget par transfert interne de compte à compte ........................................................................................................... 53

1.5. Distance géographique entre Antananarivo et les provinces ...................................................................................................................... 54

Section 2 : Insuffisance d’effectif du personnel ......................................................................................................................................... 54

2.1. Le non remplacement des personnels retraités ou démissionnés ............................................................................................................... 54

2.2. Procédure de recrutement longue ................................................................................................................................................................ 55

Section 3 : Manque de qualification des personnels .................................................................................................................................. 56

3.1. Prédominance de la routine .......................................................................................................................................................................... 56

3.2. Insuffisance de professionnalisme ................................................................................................................................................................ 56

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSES ET RESULTAT ATTENDUS ........................................................................................................ 58

Chapitre I : Solutions concernant l’organisation ........................................................................................................................................ 59

Section 1 : Solutions retenues ................................................................................................................................................................... 59

1.1. Utilisation des modèles statistiques ............................................................................................................................................................ 59

1.1.1. Principe des moindres carrés ............................................................................................................................................................. 60

1.1.2. Méthode des moindres carrées, ajustement à l’aide d’une droite ..................................................................................................... 60

1.2. Création de coefficient de répartition du budget ........................................................................................................................................ 62

1.2.1. Les coefficients de vecteur coût ......................................................................................................................................................... 63

1.2.2. Les coefficients techniques de répartition du budget ........................................................................................................................ 63

Section 2 : Adoption d’un nouvel horaire de travail ................................................................................................................................... 64

Chapitre II : Solutions concernant l’exécution et le contrôle du budget ...................................................................................................... 65

Section 1 : Améliorer les gestions d’engagement ...................................................................................................................................... 65

1.1. Renforcer le suivi de la procédure des engagements .................................................................................................................................. 65

1.1.1. Bien remplir les bons de commandes ................................................................................................................................................. 65

1.1.2. Prendre les mesures correctives ........................................................................................................................................................ 66

1.2. Reconsidérer le contrôle à priori ................................................................................................................................................................. 66

Section 2 : Assouplir la procédure d’engagement des dépenses ................................................................................................................ 66

2.1. Accélérer la mise en place des crédits ........................................................................................................................................................... 67

2.2. Renforcer le suivi de la réalisation ................................................................................................................................................................ 68

Chapitre III : Solutions concernant les ressources humaines .................................................................................................................... 69

Section 1 : Réaménager l’organisation de travail ....................................................................................................................................... 69

1.1. Amélioration de la répartition des tâches ................................................................................................................................................... 69

1.2. Renforcement de la communication ........................................................................................................................................................... 70

1.3. Equilibre le programme de formation ......................................................................................................................................................... 70

Section 2 : Renforcer l’effectif du personnel .............................................................................................................................................. 71

2.1. Combler le vide laissé par les personnels retraités ....................................................................................................................................... 71

2.2. Alléger la procédure de recrutement ............................................................................................................................................................ 72

Section 3 : Rendre qualifier les agents ....................................................................................................................................................... 74

3.1. Rajeunir le personnel ................................................................................................................................................................................... 74

3.2. Rendre professionnel les agents ................................................................................................................................................................... 74

Chapitre IV : Solutions retenues et résultats attendus ............................................................................................................................... 76

Section 1 : Solution retenues .................................................................................................................................................................... 76

1.1. Mise en place d’un contrôle interne ........................................................................................................................................................... 76

1.2. Mise en place d’un tableau de bord ............................................................................................................................................................ 78

1.2.1. Principe d’élaboration et de fonctionnement d’un tableau de bord .................................................................................................. 78

1.2.2. Illustration ........................................................................................................................................................................................... 78

1.3. Mise en place d’un reporting ....................................................................................................................................................................... 80

Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales .................................................................................................................. 81

2.1. Résultats attendus ........................................................................................................................................................................................ 81

2.1.1. Résultats financiers .................................................................................................................................................................................... 81

2.1.2. Résultats sociaux ........................................................................................................................................................................................ 83

2.1.3. Résultats économiques .............................................................................................................................................................................. 84

2.2. Recommandation générale ........................................................................................................................................................................... 84

2.2.1. Recours à une nouvelle technologique ...................................................................................................................................................... 85

2.2.2. Réaménagement des postes de travail ...................................................................................................................................................... 86

CONCLUSION ........................................................................................................................................................................................... 87

Bibliographie

Annexes

Table des matières