D éveloppement du leadership : Peut-on créer un impact en milieu de travail?
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Développement du leadership: Peut-on créer un impact en milieu de travail?
Jacqueline MooneyCamille Thibodeau
Le 15 septembre 2006
Au programme
Le mandat chez Desjardins
La recension des écrits
Le balisage
Le modèle intégrateur
Les recommandations
1976
2004 Création de l’Institut coopératif Desjardins
1900
Le Mouvement Desjardins en chiffres
Total de l'actif 118,068 G$
Nombre de caisses 568
Nombre de centres de services 921
Nombre de membres 5 416 303
Nombre de dirigeants élus 7 184
Nombre d'employés 39 294
Nombre de guichets automatiques 2 802
Provisions pour ristournes aux membres en 2005
408 M$
Commandites, bourses et dons 58 M$ (données au 31 décembre 2005)
Institut coopératif Desjardins
• L'« université d'entreprise » du Mouvement.
• Son objectif est de favoriser la compréhension commune des enjeux et l'acquisition de compétences stratégiques nécessaires à l'évolution du réseau Desjardins.
Le parcours pédagogique de l’ICD
Faire le point
Insiste plus sur les pratiques de gestion et de gouvernance, mais capitalise sur le savoir-être.
Cap vers de nouveaux horizons
1 2 3
Un fil conducteur :
Insiste plus sur le volet savoir-être.
En route vers l'excellence
Active plus l'innovation.Vers quoi va-t-on ?Alimente les autres étapes.
favoriser les échanges et la compréhension commune.
Un objectif commun ultime :
la satisfaction des membres/clients.
3 étapes intégrées mais successives
La clientèle de l’ICD
Clientèle Moyenne (%)Dirigeants de caisses et administrateurs de filiales
41 %
Gestionnaires des caisses et de leurs centres spécialisés
38 %
Gestionnaires de la Fédération des caisses Desjardins du Québec
7 %
Gestionnaires des filiales et des autres composantes de Desjardins
14 %
Femmes 37 %
Anglophones 3 %
Près de 4 500 personnes sont conviées aux programmes de l'ICD
Mandat
• Après avoir formé autant de personnes, comment s’assure-t-on que les apprentissages réalisés sont transférés dans l’action, se vivent et se transmettent à tous les niveaux de l’organisation ?
• Il faut donc identifier les meilleures pratiques présentement utilisées dans les programmes de développement du leadership pour favoriser le transfert.
Recension des écrits
Définitions« Le transfert
une pleine application de nouvelles connaissances et habiletés afin
d’améliorer la performance individuelle et organisationnelle dans une organisation ou une communauté. » (Broad, 2005, p.
87).
« Le développement du leadership comprend toutes les
formes de croissance ou phase de développement dans un cycle de vie qui permet de promouvoir,
encourager, et assister au développement de la connaissance
et de l’expertise requis afin d’optimiser le potentiel et la
performance de leadership de l’individu ». (Collins & Holton,
2004, p. 218).
Réseau conceptuel de la recension des écrits
Auteurs spécifiques
Efficacité des programmes de développement du leadership
Transfert des apprentissages
Formation de leadership
Compétences de leadership
Évaluation des programmes
de développement du leadership
Experts de contenuDéveloppement du leadership et identité organ-
isationnelle
Théories duleadership
Formation de gestionnaires
Développement du leadership et le transfert
Développement du leadership – domaine
coopératif
Développement du leadership et ROI
Programmes de développementdu leadership
Universités corporatives
–Danielson et Wiggenhorn–Danielson et Wiggenhorn
Points saillantsSelon les écrits
Esprit de transfert
Les habiletés
Les connaissances
antérieures
Le transfertLe transfert
Culture,Environnement
de travail Amélioration de la
performance au travail
Alignement avec les
priorités de l’entreprise
Évaluation en fonction des
résultats
Principaux auteurs:Broad, Danielson et Wiggenhorn, Gilley et Hoekstra, Haskell, Holton, Baldwin et Naquin
Est-ce possible de développer les leaders ?
Richard Anderson, Hopital St-Lukes
Georges Buckley, 3M
Mark Hurd, Hewlett Packard
Henri De Castries, AXA
–Danielson et Wiggenhorn–Danielson et Wiggenhorn
Points saillantsSelon les écrits
Leadership collaboratif
Modèles de compétences
Orienté résultats
Le développement du leadership
Systèmes organisationnels
etDéveloppement
continu Apprentissages dans l’action
Évaluation des programmes et
des résultats
Analyse des besoins
Principaux auteurs:Allio, Boaden, Broad, Center for Creative Leadership, Collins et Holton, Conger et Benjamin et Conger et Toegel, Danielson, Wiggenhorn, De Pinto, Haskell, Hernez-Broome, Naquin et Holton, Ready et Conger, Swanson
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Prémisses
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Appui de la direction
Environnement de travail
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Prémisses
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Appui de la direction
Processus et pratiques
Environnement de travail
Analyse de besoins Concepti
onÉvaluati
on
Identification des compétences
individuelles et collectives
Systèmes organisationnels / pratiques
Programme de développement
Évaluation
Conception
diffusion
Ressources humaines
Développement continu
Analyse de
besoin
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
RésultatsPrémisses
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Appui de la direction
Processus et pratiques
Environnement de travail
Amélioration
de la performa
nce
Changement de
Comportement
Amélioration
de la performan
ce
Mesure
Analyse de besoins Concepti
onÉvaluati
on
Identification des compétences
individuelles et collectives
Systèmes organisationnels / pratiques
Programme de développement
Évaluation
Conception
diffusion
Ressources humaines
Développement continu
Analyse de
besoin
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Gérer le changement
RésultatsPrémisses
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Appui de la direction
Processus et pratiques
Environnement de travail
Amélioration
de la performa
nce
Changement de
Comportement
Amélioration
de la performan
ce
Mesure
Analyse de besoins Concepti
onÉvaluati
on
Identification des compétences
individuelles et collectives
Systèmes organisationnels / pratiques
Programme de développement
Évaluation
Conception
diffusion
Ressources humaines
Développement continu
Analyse de
besoin
Balisage
Balisage
• Standard Life• Danone• Bombardier• Schenley• Union des producteurs agricoles
• Référence aux organisations américaines suivantes citées comme les « Bests Practices »– Agilent– Hewlett Packard– First Consulting– GE Capital
– St-Lukes Hospital– Motorola– McDonald’s– Intel
Les conditions de transfert
Gérer le changement
RésultatsPrémisses
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Appui de la direction
Processus et pratiques
Notre modèle intégrateur
Environnement de travail
Amélioration
de la performa
nce
Changement de
Comportement
Amélioration
de la performan
ceAnalyse de besoins Concepti
onÉvaluati
on
Identification des compétences
individuelles et collectives
Systèmes organisationnels / pratiques
Programme de développementAnalyse
de besoin
Évaluation
Conception
diffusion
Ressources humaines Développem
ent continu Mesure
Recommandations
• Collaborer avec les filiales
• Faire adopter des pratiques ressources humaines supportantes
• Intégrer les conditions de transfert à chaque étape du développement des programmes
• Envisager une approche de gestion du changement
En respectant ces conditions de transfert :
Nous pouvons créer un impact en milieu de travail !
Jacqueline MooneyCamille Thibodeau
Le 15 septembre 2006