Développement du leadership: Peut-on créer un impact en milieu de travail?

Jacqueline MooneyCamille Thibodeau

Le 15 septembre 2006

Au programme

Le mandat chez Desjardins

La recension des écrits

Le balisage

Le modèle intégrateur

Les recommandations

1976

2004 Création de l’Institut coopératif Desjardins

1900

Le Mouvement Desjardins en chiffres

Total de l'actif 118,068 G$

Nombre de caisses 568

Nombre de centres de services 921

Nombre de membres 5 416 303

Nombre de dirigeants élus 7 184

Nombre d'employés 39 294

Nombre de guichets automatiques 2 802

Provisions pour ristournes aux membres en 2005

408 M$

Commandites, bourses et dons 58 M$ (données au 31 décembre 2005)

Institut coopératif Desjardins

• L'« université d'entreprise » du Mouvement.

• Son objectif est de favoriser la compréhension commune des enjeux et l'acquisition de compétences stratégiques nécessaires à l'évolution du réseau Desjardins.

Le parcours pédagogique de l’ICD

Faire le point

Insiste plus sur les pratiques de gestion et de gouvernance, mais capitalise sur le savoir-être.

Cap vers de nouveaux horizons

1 2 3

Un fil conducteur :

Insiste plus sur le volet savoir-être.

En route vers l'excellence

Active plus l'innovation.Vers quoi va-t-on ?Alimente les autres étapes.

favoriser les échanges et la compréhension commune.

Un objectif commun ultime :

la satisfaction des membres/clients.

3 étapes intégrées mais successives

La clientèle de l’ICD

Clientèle Moyenne (%)Dirigeants de caisses et administrateurs de filiales

41 %

Gestionnaires des caisses et de leurs centres spécialisés

38 %

Gestionnaires de la Fédération des caisses Desjardins du Québec

7 %

Gestionnaires des filiales et des autres composantes de Desjardins

14 %

Femmes 37 %

Anglophones 3 %

Près de 4 500 personnes sont conviées aux programmes de l'ICD

Mandat

• Après avoir formé autant de personnes, comment s’assure-t-on que les apprentissages réalisés sont transférés dans l’action, se vivent et se transmettent à tous les niveaux de l’organisation ?

• Il faut donc identifier les meilleures pratiques présentement utilisées dans les programmes de développement du leadership pour favoriser le transfert.

Recension des écrits

Définitions« Le transfert

une pleine application de nouvelles connaissances et habiletés afin

d’améliorer la performance individuelle et organisationnelle dans une organisation ou une communauté. » (Broad, 2005, p.

87).

     « Le développement du leadership comprend toutes les

formes de croissance ou phase de développement dans un cycle de vie qui permet de promouvoir,

encourager, et assister au développement de la connaissance

et de l’expertise requis afin d’optimiser le potentiel et la

performance de leadership de l’individu ». (Collins & Holton,

2004, p. 218).

Réseau conceptuel de la recension des écrits

Auteurs spécifiques

Efficacité des programmes de développement du leadership

Transfert des apprentissages

Formation de leadership

Compétences de leadership

Évaluation des programmes

de développement du leadership

Experts de contenuDéveloppement du leadership et identité organ-

isationnelle

Théories duleadership

Formation de gestionnaires

Développement du leadership et le transfert

Développement du leadership – domaine

coopératif

Développement du leadership et ROI

Programmes de développementdu leadership

Universités corporatives

–Danielson et Wiggenhorn–Danielson et Wiggenhorn

Points saillantsSelon les écrits

Esprit de transfert

Les habiletés

Les connaissances

antérieures

Le transfertLe transfert

Culture,Environnement

de travail Amélioration de la

performance au travail

Alignement avec les

priorités de l’entreprise

Évaluation en fonction des

résultats

Principaux auteurs:Broad, Danielson et Wiggenhorn, Gilley et Hoekstra, Haskell, Holton, Baldwin et Naquin

Est-ce possible de développer les leaders ?

Richard Anderson, Hopital St-Lukes

Georges Buckley, 3M

Mark Hurd, Hewlett Packard

Henri De Castries, AXA

–Danielson et Wiggenhorn–Danielson et Wiggenhorn

Points saillantsSelon les écrits

Leadership collaboratif

Modèles de compétences

Orienté résultats

Le développement du leadership

Systèmes organisationnels

etDéveloppement

continu Apprentissages dans l’action

Évaluation des programmes et

des résultats

Analyse des besoins

Principaux auteurs:Allio, Boaden, Broad, Center for Creative Leadership, Collins et Holton, Conger et Benjamin et Conger et Toegel, Danielson, Wiggenhorn, De Pinto, Haskell, Hernez-Broome, Naquin et Holton, Ready et Conger, Swanson

Notre modèle intégrateur

Les conditions de transfert

Prémisses

Objectifs stratégiques

Mission / vision / culture

Participants

Appui de la direction

Environnement de travail

Notre modèle intégrateur

Les conditions de transfert

Prémisses

Objectifs stratégiques

Mission / vision / culture

Participants

Appui de la direction

Processus et pratiques

Environnement de travail

Analyse de besoins Concepti

onÉvaluati

on

Identification des compétences

individuelles et collectives

Systèmes organisationnels / pratiques

Programme de développement

Évaluation

Conception

diffusion

Ressources humaines

Développement continu

Analyse de

besoin

Notre modèle intégrateur

Les conditions de transfert

RésultatsPrémisses

Objectifs stratégiques

Mission / vision / culture

Participants

Appui de la direction

Processus et pratiques

Environnement de travail

Amélioration

de la performa

nce

Changement de

Comportement

Amélioration

de la performan

ce

Mesure

Analyse de besoins Concepti

onÉvaluati

on

Identification des compétences

individuelles et collectives

Systèmes organisationnels / pratiques

Programme de développement

Évaluation

Conception

diffusion

Ressources humaines

Développement continu

Analyse de

besoin

Notre modèle intégrateur

Les conditions de transfert

Gérer le changement

RésultatsPrémisses

Objectifs stratégiques

Mission / vision / culture

Participants

Appui de la direction

Processus et pratiques

Environnement de travail

Amélioration

de la performa

nce

Changement de

Comportement

Amélioration

de la performan

ce

Mesure

Analyse de besoins Concepti

onÉvaluati

on

Identification des compétences

individuelles et collectives

Systèmes organisationnels / pratiques

Programme de développement

Évaluation

Conception

diffusion

Ressources humaines

Développement continu

Analyse de

besoin

Balisage

Balisage

• Standard Life• Danone• Bombardier• Schenley• Union des producteurs agricoles

• Référence aux organisations américaines suivantes citées comme les « Bests Practices »– Agilent– Hewlett Packard– First Consulting– GE Capital

– St-Lukes Hospital– Motorola– McDonald’s– Intel

Les conditions de transfert

Gérer le changement

RésultatsPrémisses

Objectifs stratégiques

Mission / vision / culture

Participants

Appui de la direction

Processus et pratiques

Notre modèle intégrateur

Environnement de travail

Amélioration

de la performa

nce

Changement de

Comportement

Amélioration

de la performan

ceAnalyse de besoins Concepti

onÉvaluati

on

Identification des compétences

individuelles et collectives

Systèmes organisationnels / pratiques

Programme de développementAnalyse

de besoin

Évaluation

Conception

diffusion

Ressources humaines Développem

ent continu Mesure

Recommandations

• Collaborer avec les filiales

• Faire adopter des pratiques ressources humaines supportantes

• Intégrer les conditions de transfert à chaque étape du développement des programmes

• Envisager une approche de gestion du changement

En respectant ces conditions de transfert :

Nous pouvons créer un impact en milieu de travail !

Jacqueline MooneyCamille Thibodeau

Le 15 septembre 2006