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CAHIER D’ACTIVITÉS Le coût de revient et la prise de décision stratégique economie.gouv.qc.ca/mpa_cr
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CAHIER D’ACTIVITÉS
Le coût de revient et la prise de décision stratégique
economie.gouv.qc.ca/mpa_cr
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• 2Classifier les types de coûts pour mieux comprendre leur comportement
ACTIVITÉ 1A – Les catégories de coûts : variables ou fixes, directs ou indirects
Chiffre d’affaires 2 000 000 $ %*Coûts Coûts
fixes variables directs indirectsCoûts des marchandises vendues
Matières premières, emballage et sous-traitance 800 000 40 %
Frais de transport sur achat 50 000 3 %
Main-d’œuvre directe et charges sociales 320 000 16 %
1 170 000 $ 59 %
Frais indirects de fabricationMain-d’œuvre indirecte et charges sociales 100 000 5 %
Énergie 30 000 2 %
Entretien et réparation terrain et bâtisse 4 000 0 %
Entretien et réparation équipements 40 000 2 %
Fournitures d’atelier 80 000 4 %
Amortissement bâtisse 20 000 1 %
Amortissement équipements 70 000 4 %
Taxes et permis 5 000 0 %
349 000 $ 17 %
Frais de ventePublicité et promotion 110 000 6 %
Représentation et déplacements 24 000 1 %
134 000 $ 7 %
Frais d’administration Salaires administratifs et charges sociales 144 000 7 %
Fournitures de bureau 14 000 1 % Assurance-vie actionnaires 8 000 0 %
Communications 6 000 0 %
Cotisations et associations 1 600 0 %
Créances douteuses 4 000 0 %
Entretien et réparation fournitures bureau 2 000 0 %
Services professionnels 10 000 1 %
Amortissement bureau 5 400 0 % 195 000 $ 10 %
Frais financiers Frais bancaires 4 000 0 %
Frais d’intérêts marge de crédit 4 000 0 %
Frais d’intérêts sur emprunt 24 000 1 % 32 000 $ 2 %
Note : Total des coûts 1 880 000 $ Bénéfice net avant impôts 120 000 $ 6 %
* Les pourcentages sont arrondis au nombre entier.
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Coûts variables
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Nombre d’unités
COÛTS VARIABLES
Coûts dont le total varie proportionnellement au volume de la production ou des services rendus.
COÛTS FIXES
Coûts dont le total demeure constant, peu importe le volume de la production ou des services rendus. Naturellement, nous entendons que les coûts sont fixes à l’intérieur d’un avenir rapproché ou à l’intérieur d’un segment important d’activité.
ACTIVITÉ 1B – La contribution marginale et le seuil de rentabilité
Calcul de la contribution marginale ou marge sur coûts variables et du point mort ou seuil de rentabilité
Chiffre d’affaires a)
Total des coûts variables b)
Marge sur coûts variables c) = a – b d) = c/a
Frais fixes e)
Bénéfice net f) = c – e g) = f/a
Point mort (frais fixes / % marge sur coûts variables) h) = e/d
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ACTIVITÉ 1C – La marge brute et le taux heures-usine
Calcul de la marge brute
Chiffre d’affaires a)
TOTAL DES COÛTS DIRECTS (matières premières, transport achat, main-d’œuvre directe)
b)
Total des frais indirects de fabrication c)
Marge brute d) = a – b – c e) = d/a
Total des frais de vente, d’administration et financiers f)
Bénéfice net g) = d – f h) = g/a
Calcul du taux heures-usine et du taux heures-personnes
Total des frais indirects de fabrication fixes a)
Nombre d’heures travaillées productives b) 13 600
Taux fixes heures-usine c) = a/b
Total frais indirects de fabrication variables d)
Taux variables heures-usine e) = d/b
Total de la main-d’œuvre directe et charges sociales f)
Taux heures-hommes g) = f/b
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• 3Les principales méthodes du coût de revient
ACTIVITÉ 2 – Le coût de revient et le prix de vente
M. Tremblay est bien ennuyé. Son entreprise voudrait mettre sur le marché une nouvelle lentille perfectionnée qui entre dans la fabrication d’un type d’appareil photo.
Il vient de revoir le coût de revient élaboré par son contrôleur pour la nouvelle lentille. Le contrôleur est d’avis que le prix de vente doit couvrir tous les coûts (fixes et variables), auxquels on ajoute un profit raisonnable.
Cependant, le directeur des ventes n’est pas d’accord avec les coûts fournis par le service de la comptabilité. Il dit que le prix de vente proposé est beaucoup trop élevé et que le marché ne peut accepter un tel prix. Le directeur des ventes fait remarquer que la détermination du prix de vente est une étape cruciale, à laisser entre les mains d’experts en la matière.
Le directeur de la production n’est pas d’accord, lui non plus, avec les coûts fixés par la comptabilité. Cependant, contrairement au directeur des ventes, il dit que les coûts ne sont pas assez élevés parce qu’ils ne tiennent pas compte de certaines étapes de fabrication spécifiques à ce produit.
M. Tremblay a investi d’importants montants dans la recherche et le développement de ce nouveau produit. Son style de gestion est généralement prudent, ce qui lui a bien réussi dans le passé.
• Si vous étiez M. Tremblay, comment détermineriezvous le prix de vente de la nouvelle lentille ?
a) Quels sont les éléments à considérer dans votre décision ?
b) Avezvous toute l’information dont vous avez besoin ?
c) Proposez une marche à suivre pour déterminer un prix de vente qui a toutes les chances de percer le marché.
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SOMMAIRE COMPARATIF
Contribution marginale Coût complet Comptabilité
par activité
Définition Correspond à l’excédent des revenus sur les frais variables
Méthode de calcul du coût de revient qui comprend la matière première, la main-d’oeuvre directe et une juste part des frais généraux
Approche du coût de revient qui répartit les coûts des activités entre les objets de coûts, suivant un inducteur de coûts
Frais fixes de fabrication
Exclus Inclus Inclus
Frais administratifs
Portion variable incluse au besoin Exclus Portions fixe et variable incluses au besoin
Prise de décision
• Court terme
• Long terme (investissement)
• Long terme • Moyen et long terme
Principales utilisations
• Acceptation d’une commande
• Abandon/lancement d’un produit
• Détermination du prix de vente
• Achat ou fabrication
• Budgétisation
• Établissement du point mort
• Analyse des projets d’investissement
• Évaluation de l’inventaire
• Gestion de la rentabilité par produit
• Détermination du prix de vente
• Gestion de la rentabilité par produit / client / réseau
• Gestion et contrôle des coûts
• Réduction des coûts
• Détermination du prix de vente
• Budgétisation
• Conception de produit
• Planification et gestion des processus
• Analyse des projets d’investissement
Industries • Secteur manufacturier
• Détaillants
• Secteur manufacturier • Secteur manufacturier
• Secteur des services
Entreprises visées
Avec structure simple de frais fixes
Produits et procédés de fabrication homogènes
Avec facteurs de distorsion
Note : Ce sommaire comparatif a été préparé dans le but de servir d’outil de référence aux gestionnaires et n’a pas pour objectif de présenter la liste exhaustive des caractéristiques des différentes méthodes.
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• 4L’incontournable en coût de revient pour l’exportation
TABLEAU COMPARATIF – Méthode de coût de revient à l’exportation
Coûts variables Coûts partiels Coûts complets
AVANTAGES
• Prix très concurrentiel • Prix concurrentiel qui facilite la pénétration de nouveaux marchés
• Méthode simple
INCONVÉNIENTS
• L’ensemble des coûts fixes est absorbé par le marché local
• L’entreprise doit être très rentable
• Risque de sous-évaluer les charges fixes indirectes occasionnées par l’augmentation du nouveau volume
• Méthode peu concurrentielle
• Ne tient pas compte de l’économie d’échelle réalisée par l’augmentation de volume
Méthode des coûts variables
Méthode des coûts partiels
Méthode des coûts complets
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Frais variables généraux
> Matières premières 25 25 25
> Maind’œuvre directe 10 10 10
> Frais indirects de fabrication variables
1 1 1
Frais variables spécifiques à l’exportation 2 2 2
Frais fixes généraux — — 15
Frais fixes spécifiques à l’exportation — 5 5
Total des coûts considérés 38 43 58
Marge de profit 7 7 7
Prix de vente à l’exportation 45 50 65
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GRILLE DIAGNOSTIQUE
Partie A
• Parmi les éléments de contexte énumérés cidessous, pouvezvous indiquer ceux qui sont spécifiques à votre entreprise en ce qui a trait :
Au contexte organisationnel Oui Non
Pression sur les prix de vente et forte concurrence
Expansion des affaires et exportation
Secteur fortement réglementé
Règles de comptabilisation particulières
Forte présence syndicale
Secteur d’activité en croissance ou à maturité
Usine à plein régime : des investissements sont requis
Clients exigeants : le service à la clientèle est un facteur-clé de succès
Autres éléments
À la gestion et au contrôle des coûts Oui Non
Frais généraux de fabrication représentant plus de 20 % de la structure de coûts
Frais de distribution, de vente et d’administration significatifs
Structure de coûts simple (principalement de la matière première et de la main-d’œuvre directe pouvant facilement être affectées aux produits et peu de frais généraux de fabrication)
Structure de coûts complexe (liée principalement à un processus de fabrication complexe)
Beaucoup ou peu d’allocations directes
Cadre de référence peu élaboré en matière de coût de revient
Bon contrôle des coûts de la matière première et de la main-d’œuvre directe
Autres éléments
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Partie B
• Prenez quelques minutes individuellement pour réfléchir et répondre sommairement aux quatre premières questions de la grille de diagnostic.
1. Quels sont les problèmes que vous éprouvez actuellement ?
2. Quelle est l’information que vous utilisez pour prendre des décisions en relation avec ces problèmes ?
3. Quelle est l’information que vous aimeriez obtenir pour vous assister dans votre prise de décision ?
4. Quelles sont, à votre avis, les faiblesses de l’information que vous détenez actuelleme nt ?
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• En équipe, partagez vos réflexions et parmi la série de questions cidessous, indiquez celles qui pourraient s’appliquer à votre contexte.
Questions Oui Non
À la suite d’une réorganisation, les économies potentielles se sont-elles matérialisées ?
On désire évaluer la possibilité d’impartir certains services. Quel est l’impact sur la rentabilité globale de l’entreprise ?
Le chiffre d’affaires augmente et la rentabilité diminue. Pourquoi ?
L’usine tourne à plein régime : quels sont les critères d’acceptation des commandes ?
Un client est très exigeant : est-il vraiment rentable ? Jusqu’où doit-on aller pour répondre à ses exigences ?
Pourquoi les frais généraux augmentent-ils sans que l’on puisse vraiment les contrôler ?
Comment peut-on diminuer les coûts sans réduire la qualité des produits et des services, tout en conservant sa part de marché ?
Un client vous demande de payer le coût d’un service supplémentaire en échange d’une majoration du prix de vente. Est-ce vraiment rentable ?
Pourquoi gagne-t-on ou perd-on des appels d’offres ?
On doit réviser les prix de vente à la baisse pour certains produits. Quel en sera l’impact sur la rentabilité de l’entreprise ?
Autres questions
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• Parmi la série de projets cidessous, indiquez ceux qui pourraient s’appliquer à votre contexte.
Projets Oui Non
Analyse de la rentabilité des produits et des services
Analyse de la rentabilité par client
Meilleure évaluation des coûts de l’inventaire
Révision des hypothèses de coûts utilisées au service de l’estimation
Évaluation de la capacité réelle d’autofinancement d’un projet
Mesure de la performance d’un processus
Réduction des coûts sans affecter la qualité des produits et des services
Établissement d’une base de négociation avec les partenaires d’affaires
Amélioration des processus (PVA ou kaizen)
Autres projets
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SOLUTIONNAIRE
ACTIVITÉ 1A – Les catégories de coûts : variables ou fixes, directs ou indirects
Chiffre d’affaires 2 000 000 $ %*Coûts Coûts
fixes variables directs indirectsCoûts des marchandises vendues
Matières premières, emballage et sous-traitance 800 000 40 %
Frais de transport sur achat 50 000 3 %
Main-d’œuvre directe et charges sociales 320 000 16 %
1 170 000 $ 59 %
Frais indirects de fabricationMain-d’œuvre indirecte et charges sociales 100 000 5 %
Énergie 30 000 2 %
Entretien et réparation terrain et bâtisse 4 000 0 %
Entretien et réparation équipements 40 000 2 %
Fournitures d’atelier 80 000 4 %
Amortissement bâtisse 20 000 1 %
Amortissement équipements 70 000 4 %
Taxes et permis 5 000 0 %
349 000 $ 17 %
Frais de ventePublicité et promotion 110 000 6 %
Représentation et déplacements 24 000 1 %
134 000 $ 7 %
Frais d’administration Salaires administratifs et charges sociales 144 000 7 %
Fournitures de bureau 14 000 1 % Assurance-vie actionnaires 8 000 0 %
Communications 6 000 0 %
Cotisations et associations 1 600 0 %
Créances douteuses 4 000 0 %
Entretien et réparation fournitures bureau 2 000 0 %
Services professionnels 10 000 1 %
Amortissement bureau 5 400 0 % 195 000 $ 10 %
Frais financiers Frais bancaires 4 000 0 %
Frais d’intérêts marge de crédit 4 000 0 %
Frais d’intérêts sur emprunt 24 000 1 % 32 000 $ 2 %
Note : Total des coûts 1 880 000 $ Bénéfice net avant impôts 120 000 $ 6 %
* Les pourcentages sont arrondis au nombre entier.
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ACTIVITÉ 1B – La contribution marginale et le seuil de rentabilité
Calcul de la contribution marginale ou marge sur coûts variables et du point mort ou seuil de rentabilité
Chiffre d’affaires a) 2 000 000 $
Total des coûts variables b) 1 280 000 $
Marge sur coûts variables c) = a – b 720 000 $ 36,00 % d) = c/a
Frais fixes e) 600 000 $
Bénéfice net f) = c – e 120 000 $ 6,00 % g) = f/a
Point mort (frais fixes/% marge sur coûts variables) h) = e/d 1 666 667 $
ACTIVITÉ 1C – La marge brute et le taux heures-usine
Calcul de la marge brute
Chiffre d’affaires a) 2 000 000 $
TOTAL DES COÛTS DIRECTS (matières premières, transport achat, main-d’œuvre directe)
b) 1 170 000 $
Total des frais indirects de fabrication c) 349 000 $
Marge brute d) = a – b – c 481 000 $ 24,05 % e) = d/a
Total des frais de vente, d’administration et financiers f) 361 000 $
Bénéfice net g) = d – f 120 000 $ 6,00 % h) = g/a
Calcul du taux heures-usine et du taux heures-personnes
Total des frais indirects de fabrication fixes a) 239 000 $
Nombre d’heures travaillées productives b) 13 600 h.
Taux fixes heures-usine c) = a/b 17,57 $
Total des frais indirects de fabrication variables d) 110 000 $
Taux variables heures-usine e) = d/b 8,09 $
Total de la main-d’œuvre directe et charges sociales f) 320 000 $
Taux heures-personnes g) = f/b 23,53 $
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ACTIVITÉ 2 – Le coût de revient et le prix de vente
Question A
• Quels sont les éléments à considérer dans votre décision ?
Bien que le coût du produit soit un facteur important à considérer en ce qui a trait à la détermination du prix de vente, il n’est pas le seul. En effet, l’orientation stratégique de l’entreprise, le positionnement des concurrents ainsi que les attentes des clients sont les autres principaux éléments à considérer au moment de déterminer le prix de vente d’un produit.
Le directeur des ventes fait remarquer fort justement, que la détermination du prix de vente est une étape cruciale dans la mise en marché d’un nouveau produit. Dans certains cas, le positionnement du produit dépend grandement du prix demandé et il est extrêmement difficile de corriger un mauvais positionnement, par la suite. Dans l’environnement de plus en plus complexe dans lequel évoluent les entreprises, il n’est plus possible de ne considérer que le coût du produit dans la détermination du prix de vente.
Question B
• Avezvous toute l’information dont vous avez besoin ?
Voici quelquesuns des éléments d’information qui pourraient être considérés lors de la prise de décision.
> Information sur le marché : attentes des clients, position des concurrents et prix de la concurrence.
> Produit : position du produit sur le marché, image du produit et position du produit dans la gamme des produits de l’entreprise.
> Choix stratégiques de l’entreprise, par exemple, leader dans son domaine ou suiveur (stratégie d’alignement).
> Coûts variables du produit. > Autres coûts spécifiques, attribuables à ce produit par exemple, et relatifs à certaines activités.
> Taux d’imputation des frais fixes. > Contribution attendue du produit à la rentabilité globale de l’entreprise, en pourcentage.
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Question C
• Proposez une marche à suivre pour élaborer un prix de vente qui a toutes les chances de percer le marché.
Plusieurs démarches peuvent être élaborées. Cellesci doivent cependant tenir compte des éléments de marché et du coût du produit.
Comme nous l’avons constaté au point B, certaines données sont manquantes pour élaborer une démarche complète. Voici, par exemple, une démarche possible, avec en complément, de l’information plus précise sur le cas de M. Tremblay.
Dans le marché de la lentille, on retrouve deux grandes compagnies, Techko et Inotex, qui sont à l’avantgarde en matière d’innovation et de développement de nouvelles lentilles. L’entreprise de M. Tremblay, Tivco, se démarque par la fiabilité et la qualité de ses produits. Généralement, M. Tremblay se contente de suivre les idées des grands leaders, ce qui convient bien à son style prudent.
Cependant, la nouvelle lentille qu’il désire mettre sur le marché est née d’une idée inédite qu’il a peaufinée au fil des années. La situation est donc tout à fait nouvelle pour lui.
Il devra établir une stratégie de prix selon les caractéristiques de sa lentille, la valeur perçue par le client et la position de ses concurrents relativement à des produits semblables.
Selon sa connaissance du marché et si tout va bien, M. Tremblay pense que cette nouvelle lentille pourrait représenter 10 % de la gamme de produits de l’entreprise, sans cannibaliser les autres produits. Ceuxci sont bien établis dans le marché et ont une marge qui assure la rentabilité de l’entreprise.
À la lumière de cette information, M. Tremblay pourrait décider de réduire la contribution aux frais fixes de la nouvelle lentille, s’il veut vraiment exploiter ce nouveau marché et répondre aux attentes des clients en matière de prix.
En ce qui a trait aux activités spécifiques au produit mentionnées par le directeur de la production, M. Tremblay croit qu’un projet de production à valeur ajoutée (PVA) pourrait réduire significativement les coûts dans l’usine, y compris les coûts de la nouvelle lentille.
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