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CAHIER D’ACTIVITÉS economie.gouv.qc.ca/mpa_mpdp Meilleures pratiques en développement de produits
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CAHIER D’ACTIVITÉS
economie.gouv.qc.ca/mpa_mpdp
Meilleures pratiques en développement de produits
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MISE EN CONTEXTE
ACTIVITÉ 1 – Votre contexte d’affaires
• Quels problèmes surviennent dans le développement de vos produits ? Sélectionner et mettre en ordre de priorité les problèmes.
Thèmes Principaux problèmes Priorité
1- Besoins du client > Trop de plaintes de la part des clients
> Volume des produits invendus trop élevé
> Autres
2- Génération d’idées de produits
> Manque d’idées pour de nouveaux produits
> Peu d’idées vraiment innovatrices
> Autres
3- Choix des produits à développer
> Trop de projets en R-D compte tenu des ressources disponibles
> Trop nombreux changements de priorité
> Autres
4- Gestion des risques > Tous les développements sont prioritaires
> Plusieurs développements ont été des échecs
> Autres
5- Méthodes et outils > Nombreuses modifications en cours de développement
> Erreurs fréquentes, carences d’information en production
> Autres
6- Ressources humaines > Trop nombreux efforts individuels, beaucoup de temps supplémentaire
> Compétences insuffisantes, manque de personnel
> Autres
7- Approvisionnements > Retards et coûts d’approvisionnement trop importants
> Faible fiabilité des fournisseurs et des sous-traitants
> Autres
8- Transfert en production > Difficultés à lancer la production, nombreuses modifications
> Trop de retours de produits défectueux
> Autres
9- Gestion de projets > Dépassement des coûts ou des échéanciers
> Rentabilité insuffisante des développements
> Autres
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Innover ou disparaître
ACTIVITÉ 2 – Les causes des problèmes en développement de produits
• En équipe, déterminez les causes des problèmes qui ont surgi en développement de produits dans vos entreprises.
• Quelles sont les stratégies concurrentielles de votre entreprise ? Sélectionner et mettre en ordre de priorité les deux principales stratégies de l’entreprise.
Les stratégies concurrentielles de l’entreprise Priorité
Qualité des produits
Service à la clientèle
Réduction des coûts de production ou de main-d’œuvre
Flexibilité de la fabrication, rapidité
Amélioration des temps de fabrication, d’accès au marché
Procédés améliorés ou nouveaux
Produits améliorés ou nouveaux, produits différenciés
Autres
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•
3
• 2
Modèle des meilleures pratiques en développement de produits
ACTIVITÉ 3 – Témoignages vidéo
Témoignages d’industriels ayant implanté de meilleures pratiques en développement de produits
• En équipe, sélectionnez les messages les plus importants transmis par les industriels dans leurs témoignages.
• 3
Processus de développement de produits
ACTIVITÉ 4 – Les portes et les livrables
• À l’aide du jeu distribué, en équipe de deux personnes pour la fonction que vous représentez, placez dans l’ordre chacune des portes et, à chacune des portes, associez des livrables.
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MEILLEURES PRATIQUES EN DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
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rrec
tions
, ave
c po
ur
cons
éque
nce
d’au
gmen
ter
les
heur
es d
ispon
ible
s po
ur
faire
ava
ncer
des
pro
jets
.
Plus
ieur
s pr
ojet
s so
nt re
jeté
s
à la
por
te in
itial
e. S
euls
les
proje
ts a
yant
répo
ndu
à ce
rtain
s cr
itère
s so
nt e
ntre
pris
.
Les
proj
ets
sont
cho
isis
en
fonc
tion
de p
lusi
eurs
attr
ibut
s te
ls qu
e : la
valeu
r act
uelle
net
te,
les
risqu
es, l
eur c
onfo
rmité
à
la s
traté
gie
de l’
entre
pris
e,
l’équ
ilibre
des
inve
stis
sem
ents
da
ns d
iffér
ents
type
s de
pro
jets
, et
c.
Outre
les
critè
res
de g
estio
n
du p
ortfo
lio, l
es c
ritèr
es d
e sé
lect
ion
suiva
nts
s’aj
oute
nt :
la
dis
poni
bilit
é de
par
tena
riats
cl
ient
s et
four
niss
eurs
, les
cr
itère
s ba
sés
sur l
es c
ompé
-te
nces
et s
ans
égar
d au
x si
tuat
ions
géo
grap
hiqu
es
des
parte
naire
s.
4. G
esti
on
d
es r
isq
ues
Aucu
ne, o
n es
saie
de
men
er
à te
rme
tous
les
proj
ets.
La d
émar
che
d’éq
uipe
per
met
de
voi
r cer
tain
s ris
ques
. Pas
de
méc
anism
e ré
serv
é à
la
gest
ion
du ri
sque
.
Les
risqu
es in
hére
nts
à ch
aque
pr
ojet
pris
indi
vidue
llem
ent
sont
gér
és a
u m
oyen
des
por
tes
et d
es liv
rabl
es à
cha
que
porte
.
Les
risqu
es d
e l’e
nsem
ble
de
s pr
ojet
s so
nt g
érés
par
la
capa
cité
à c
hois
ir le
s pr
ojet
s
les
plus
attr
ayan
ts e
t à d
élai
sser
ra
pide
men
t les
moin
s at
traya
nts.
La c
olla
bora
tion
perm
et
d’as
sum
er le
s ris
ques
à u
ne
vites
se é
levé
e pa
r l’u
tilis
atio
n de
s m
eille
ures
com
péte
nces
di
spon
ible
s.
5. M
étho
des
et
out
ilsOu
tils
de b
ase
de C
AO p
our
la c
once
ptio
n dé
taillé
e.Ou
tils
CAO
auss
i util
isés
pou
r le
s co
ncep
ts. C
erta
ins
outil
s d’
optim
isatio
n ut
ilisés
po
nctu
el le
men
t tel
s qu
e :
AMDE
C, D
FMA,
ana
lyse
fonc
tionn
elle
, etc
.
Outil
s CA
O/FA
O au
ssi u
tilis
és
pour
mod
élisa
tion
et p
roto
typag
e vir
tuel
. Les
out
ils d
’opt
imisa
tion
sont
inté
grés
au
PDP
et
utilis
és s
ysté
mat
ique
men
t.
Portf
olio
et m
étriq
ues
de
déve
lop p
emen
t sur
Intra
net
et a
cces
sibl
es a
u co
mité
de
pro
duits
.
Outil
s In
tern
et o
u in
trane
t po
ur c
omm
unic
atio
ns e
ntre
le
s pa
rtena
ires
et la
ges
tion
du
pro
jet.
6. R
esso
urce
s hu
mai
nes
Les
expe
rts te
chni
ques
de
chaq
ue fo
nctio
n d’
entre
prise
s ré
alise
nt in
divid
uelle
men
t leu
r pa
rtie
du p
roje
t.
Cons
titut
ion
d’éq
uipe
s m
ulti d
iscip
linai
res
resp
onsa
bles
de
l’ex
écut
ion
de p
roje
ts.
Une
pers
onne
est
affe
ctée
à
l’ani
mat
ion.
Équi
pes
mul
tidis
cipl
inai
res
de
pro
jet a
ffect
ées
aux
proj
ets
les
plus
impo
rtant
s. Ce
s éq
uipe
s so
nt e
n co
loca
tion.
Le g
estio
nnai
re d
e pr
ojet
pr
ésen
te le
s liv
rabl
es a
ux
mem
bres
du
com
ité d
e pr
odui
ts p
our l
e pa
ssag
e
des
porte
s et
l’ap
prob
atio
n
de la
pha
se s
uiva
nte.
Les
équi
pes
mul
tidis
cipl
inai
res
so
nt e
n co
loca
tion
virtu
elle
. La
loca
lisat
ion
géog
raph
ique
n’
a pl
us d
’impo
rtanc
e.
7. A
pp
rovi
sio
n-ne
men
tsLe
s re
spon
sabl
es d
es
appr
o visi
on ne
men
ts a
chèt
ent
les
mat
ière
s sp
écifi
ées
par
ceux
de
l’ing
énie
rie.
L’in
géni
erie
ne
conn
aît p
as
le c
oût d
es c
ompo
sant
s.
Un re
prés
enta
nt d
es a
ppro
-vis
ion n
emen
ts e
st m
embr
e de
l’é
quip
e d’
ingé
nier
ie s
imul
tané
e.
Les
mem
bres
de
l’équ
ipe
conn
aiss
ent l
es c
oûts
.
Les
coût
s so
nt e
stim
és e
t sui
vis
au p
assa
ge d
e ch
aque
por
te.
Des
actio
ns s
ont e
ntre
pris
es
pour
cor
riger
des
coû
ts q
ui
s’éc
arte
nt d
es p
révis
ions
.
Les
proj
ets
sont
com
paré
s en
tre e
ux q
uant
à le
ur
rent
abilit
é et
seu
ls le
s pl
us
favo
rabl
es s
ont r
eten
us o
u po
ursu
ivis.
Les
parte
naire
s on
t des
acc
ès
cont
rôlé
s et
lim
ités
à l’i
nfor
-m
atio
n en
fonc
tion
des
beso
ins
des
proj
ets,
par
ticul
ière
men
t en
ce
qui c
once
rne
les
coût
s.
8. T
rans
fert
en
pro
duc
tio
nTr
ansf
erts
en
prod
uctio
n la
borie
ux a
ccom
pagn
és
de n
ombr
eux
corr
ectif
s
et c
hang
emen
ts.
Des
repr
ésen
tant
s de
la
prod
uctio
n so
nt m
embr
es
de l’
équi
pe e
t ont
pou
r tâc
he
d’in
fluen
cer l
a co
ncep
tion,
m
ais
auss
i de
prép
arer
le
tran
sfer
t en
prod
uctio
n.
Des
livra
bles
ass
ocié
s au
tra
nsfe
rt en
pro
duct
ion
sont
sp
écifi
és à
cha
que
porte
. Ce
s liv
rabl
es v
isen
t à re
ndre
le
tran
sfer
t en
prod
uctio
n fa
cile
et
robu
ste.
La g
estio
n de
s re
ssou
rces
que
pe
rmet
la g
estio
n du
por
tfolio
év
ite d
’exé
cute
r plu
sieu
rs
trans
ferts
en
prod
uctio
n en
m
ême
tem
ps, c
e qu
i se
tradu
it pa
r un
goul
ot d
’étra
ngle
men
t.
L’in
géni
erie
et l
a pr
oduc
tion
pe
uven
t être
à d
es li
eux
géo g
raph
ique
s él
oign
és
et ré
ussi
r le
trans
fert
en
prod
uctio
n.
9. G
esti
on
d
e p
roje
tsIn
tuitiv
e, b
asée
sur
la p
erso
n-na
lité e
t les
con
nais
sanc
es
tech
niqu
es d
es g
ens.
Lo
rsqu
e l’a
ctiv
ité d
u pr
ojet
se
dép
lace
ver
s un
e fo
nctio
n,
c’es
t une
per
sonn
e qu
i occ
upe
cette
fonc
tion
qui g
ère
cette
ét
ape
du p
roje
t.
Un g
estio
nnai
re d
e pr
ojet
s’
occu
pe a
ussi
du
cont
enu
tech
niqu
e et
de
l’ani
mat
ion
de
s tra
vaux
d’é
quip
e. Il
est
re
spon
sabl
e du
pro
jet d
u dé
but
à la
fin.
Un g
estio
nnai
re d
e pr
ojet
est
as
signé
à c
ette
act
ivité
. Il p
eut
faire
app
el à
du
pers
onne
l ex
tern
e au
pro
jet p
our l
’ani
-m
atio
n de
s tra
vaux
d’é
quip
e.
Tous
les
aspe
cts
de la
ges
tion
de
pro
jets
son
t des
livr
able
s
à ch
aque
por
te.
Le g
estio
nnai
re d
e pr
ojet
pr
ésen
te s
on p
roje
t aux
por
tes.
Il fa
it un
e re
com
man
datio
n
à la
dire
ctio
n co
ncer
nant
le
pass
age
ou n
on d
e la
por
te
par l
e pr
ojet
.
Le g
estio
nnai
re d
e pr
ojet
maî
trise
to
us le
s ou
tils
info
rmat
ique
s
de g
estio
n de
pro
jet e
t réu
ssit
la
coo
rdin
atio
n de
s tra
vaux
san
s
égar
d à
la g
éogr
aphi
e.
ME
ILLE
UR
ES
PR
ATIQ
UE
S E
N D
ÉV
ELO
PP
EM
EN
T D
E P
RO
DU
ITS
6
AC
TIV
ITÉ
6 –
Éla
bo
rati
on
d’u
ne s
trat
égie
d’im
pla
ntat
ion
• La
mét
hod
e d
’éla
bor
atio
n d
e la
str
atég
ie d
’imp
lant
atio
n ut
ilisa
nt la
gril
le d
e m
atur
ité e
n d
ével
opp
emen
t d
e p
rod
uits
a
été
exp
liqué
e. V
ous
êtes
invi
tés
à co
ncev
oir
votr
e p
rop
re s
trat
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d’im
pla
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ion
ains
i que
vot
re p
lan
d’a
ctio
n.
Un
par
tage
des
con
stat
atio
ns s
era
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GR
ILLE
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1. B
eso
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d
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2. G
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3. C
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rans
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pro
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9. G
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e p
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Situ
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leSi
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rée
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AH
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D’A
CTI
VIT
ÉS
•
7
ACTIVITÉ 7 – Détermination des bénéfices anticipés grâce à la mise en place des meilleures pratiques en développement de produits
• Dans votre entreprise, quels pourraient être les bénéfices potentiels ?
ME
ILLE
UR
ES
PR
ATIQ
UE
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N D
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T D
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RO
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8
Notes
• C
AH
IER
D’A
CTI
VIT
ÉS
•
9
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MD
-760
