Cours Stratégie d’entreprise - panorama, logiques et mises en œuvre

7/27/2019 Cours Stratgie dentreprise - panorama, logiques et mises en uvre

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Stratgie dentreprise :

panorama, logiques etmises en uvre


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La stratgie est

un cheminement, une vision qui prvoit unesquence dactions et une mobilisation de

moyens permettant une organisation deparvenir ses fins. Une stratgie peut treexplicite et contenue dans un plan (dlibre)ou implicite et modifie au fur et mesure

des actions et des vnements (mergente)(P. Baumard, 1991)


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Quand parle t-on de stratgie ?

Une allocation de ressources matrielle,financire et humaine

Un engagement durable du devenir delentreprise

Un enjeu significatif

Un choix de DAS (des demandes satisfaireet des offres proposes)

/


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La stratgie concerne

Lallocation des ressources acquises au

service dun programme dactions,

La gestion optimale de ces ressources, Mais aussila captation de ces ressources

dans un environnement concurrentiel


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La stratgie est cohrente avec

Lvaluation des ressources internes etexternes disponibles (permet de dterminer lesorientations stratgiques de la firme),

Les structures Les systmes de gestion Les modes de dcision

La culture Lidentit

Lquilibre entre les parties prenantes


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Lorientation stratgique rsulte de

4 principaux facteurs

INTERNES :

Ses forces et ses

faiblesses

Ses motivations et ses

exigences

EXTERNES :

Les opportunits et

menaces du secteur

Les anticipations

sociales gnrales


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Les objectifs stratgiques ? Une palettelarge

Le profit, la valeur pour lactionnaire Les PM (conqute de nouveaux marchs,

croissance)

La rentabilit sur un couple P/M, sur un DAS La ractivit face aux actions de la concurrence Ladaptation lvolution sociale La comptitivit (rpondre mieux que les

concurrents la demande) .


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Stratgie et planification

La planification nest quun des moyens de

prendre des dcisions stratgiques

Elle est une procdure visant anticiper leschangements stratgiques

Elle favorise lintgration au sein des

organisations

Elle fait lobjet de dbats nombreux depuis

les annes 60


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Trois notions stratgiques cls

Les DAS : la combinaison de trois facteurs (unmarch ou une clientle / une technologie / unproduit ou un besoin)

Les FCS: les opportunits quil convient dintgrermais aussi les menaces quil convient de contrler.

Les FCS sont propres aux DAS, congruence aveclanalyse de lenvironnement.

Les comptences distinctives : mettre enperspective avec la position concurrentielle de lafirme


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Les fondateurs du champ :Harvard

La matrice de Igor Ansoff (1965) : lesorientations de dveloppement stratgiques

Le modle LCAG (1965) (Learned, Christensen,Andrews, Guth) : 1) analyse de lEnvt, 2) tude

des forces et faiblesses (comptencesdistinctives), 3) dlimitation et valuation des

FCS et 4) reprage des actions Lanalyse SWOT : Strengths, weaknesses,

opportunities, threats.


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La matrice de I. Ansoff

Marchactuel

Marc

hNveau

Produit actuel Produit Nveau

Dveloppement de produits

partir de comptences

existantes ou nouvelles

Au-del des attentes actuelles

Dveloppement de marchs

Nveaux segments, territoires, usages

Avec de nouvelles comptencesAu-del des attentes actuelles

Diversification partir de comptences

existantes ou nouvellesAu-del des attentes actuelles

1 DAS = 1 triplet Produit / march ou client / technologie

Confortement

Consolidation

Pntration de march


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Quelles stratgies ?

Capacits

stratgiques

de la firme

Caractristiques de

l environnementconcurrentiel

Orientations stratgiques

possibles


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Le SWOT

Analyse interneDe lorganisation

Analyse externe delenvironnement

Force

Faiblesse

Opportunit

Menace

Ce que lon peut faire

Ce quil faut faire

Capacitstratgique

FCS

Actions

mener


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Sens stratgique et modalit de croissance

Modalits de croissance

Spcialisation (1 DAS)

Sens stratgique ou contenus

Diversification (N DAS)

intgration amont / aval

lie

conglomrale

Recentrage (rseau)

externe

interne

contractuelle


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Des stratgies et des outilsdanalyse

Les stratgies de dveloppement de base(gnriques) de Porter : Domination par les cots,diffrenciation, concentration ou focus

Des matrices danalyse de portefeuille dactivits etou de produits, des mthodes danalyse structurelledes secteurs, lanalyse en termes de chane devaleur comme outil didentification des sourcesdACD, typologie des systmes concurrentiels

(BCG2)


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Lre des matrices

BCG 1 : croissance PM relative pour lesindustries de forts volumes seulement

BCG 2 : Time based competition : Une

rponse 3 4 fois plus rapide que les concurrentsassure un rythme de dveloppement 3 foissuprieur et une rentabilit 2 fois suprieure.

Mc kinsey : attractivit comptitivit

Le schma de Porter: Lintensitconcurrentielle


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Vedette

Vache lait

Dilemme

Canardsboiteux

Surplus de

ressourcesBesoin de

ressources

SR

BR

Taux

decroissanced

umarch

Faible

Forte

Forte FaiblePart de march relative

BCG 1


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BCG 2 : lanalyse du systme concurrentiel

Possibilits

dese

Diffrencier

des

concurrents

Importance & solidit de lACD

Faible

Forte

Faible Forte

UniversFragment

UniversSpcialis

UniversImpasse

Universvolume


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Les

gagnants

Les

perdants

Attraitdu

march

moyen

terme

Force comptitive ou position

concurrentielle

Eleve Modre Faible

Eleve

Les

dilemmes

ModreLes

acceptables

Faible

Les

profitables

Les

gagnants

Les

perdants

Mc kinsey


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Les 5 forces de PORTER

L intensit

concurrentielle

du secteur

La menace de nouveaux entrants

Le pouvoir

de

ngociation

des

fournisseurs

La menace des produits

de substitution

Le pouvoir de

ngociationdes clients


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De lanalyse laction : une dmarche

au service dune vision

Les axes stratgiques sont des orientationsqui permettent de guider les actions et dedfinir des objectifs cohrents qui convergent

tous vers un mme but : la ralisation de lavision.

La mission que le dirigeant formule porte sur

lessentiel : la valeur ajoute recherche


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Paroles de dirigeants

Nous ne fabriquons pas des pneus maisdes objets susceptibles daider au

transport de gens qui ont besoin de sedplacer, au meilleur compte et avec le

maximum de scurit possible .Franois Michelin


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Satisfaire tous les besoins domestiques

des consommateurs finaux sur nosterritoires, de telle manire quils

continuent de penser nous

affectueusement Wall-Mart


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Rsoudre parlinnovation les

problmes encore non

rsolus 3M.

Rendre les gensheureux par le

divertissement WaltDisney

Offrir nos clients unrepas rapide etagrable, prpar avecla mme recette hautequalit partout dans lemonde, un prixraisonnable, dans undcor sobre et une

atmosphre amicale Mc Donald.


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La vision stratgique

Elle exprime une reprsentation souhaite dufutur

Elle indique la place que lentreprise

souhaiterait occuper (positionnement dlibr) Elle permet danticiper (inventer lavenir)

Elle permet de motiver (fixer des challenges)

Elle permet de gagner la confiance (vaincre la peurde linconnu)


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Manager la vision stratgique : LEdfi du dirigeant

Ce qui caractrise beaucoup de leadersvisionnaires, cest leur profonde aptitude au

langage. Ce nest pas seulement quils voient

les choses dans une nouvelle perspective,mais quils savent communiquer cette vision

ceux qui les entourent Henry Mintzberg.

La vision doit tre rajuste et raffirme


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De la vision aux axes stratgiqueslexemple

de Renault

L. Schweitzer a dfinit 7 axes en 1999 pour Renault Satisfaire pleinement nos clients par la qualit et la

fiabilit de nos produits et services tre le constructeur le plus comptitif en Europe. Offrir une gamme jeune, forte et innovante Acclrer linternationalisation de Renault Dvelopper un groupe cohrent et ouvert Mieux travailler ensemble

Dgager des bnfices qui rpondent lattente desactionnaires et financent notre dveloppement.

Carlos Ghosn poursuit le chemin depuis mars 2005


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Les axes stratgiques sont des piliersde la vision

sils sont cohrents entre eux, Sils autorisent des actions cohrentes

ensuite Sils sont suffisamment flexibles pour intgrer

les mergences Lessence de la stratgie est le choix de ce

que lon ne fera pas. Sans arbitrages, pas dechoix, donc pas de stratgie M. Porter.


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Diagnostic stratgique

Analyse

interne

Analyse

externe

Forces

Faiblesses

Opportunits

Menaces

Entreprise actuelle

Identification des axes stratgiques

CHOIX

Entreprise voulue

Vision stratgique

Mission de lentreprise


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De lanalyse laction :

une ncessaire adquation entre

Les objectifs stratgiques et les turbulencesde lenvironnement

Les scenarii et les opportunits ou menaces

nouvelles Les objectifs et des capacits internes non

stabilises Le passage laction fonde le management

stratgique de la firme


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Le management stratgique

Disposer dun plan pour

Une vision commune Une explicitation de la situation de dpart

Un instrument de coordination Laccroissement de la ractivit Une gestion plus rigoureuse

Disposer de comptences pour mettre enuvre la stratgieLa formuler ne suffit pas. La stratgie tait bonne. Son excution

mauvaise M. Capellas, Compaq.


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Le management stratgique ou ledomaine du faire

Faire connatre, partager et comprendre lesorientations ou les objectifs fixs.

Faire appliquer, contrler et ajuster. Le lancement : une opration de communication

Le dploiement par les acteurs de terrain

Le pilotage : entre le contrle du dlibr et la

gestion des mergences


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Action

Vision

Axes &

ObjectifsStratgies

Plans daction

Lancement & Dploiement

Pilotage


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Lexemple de Renault (suite)

Trois variables stratgiques sur lesquelles agir : La qualit

Les cots

Les dlais

Une dmarche daction Traitement de linformation conomique

(Benchmarking, Intelligence conomique)

Mise en vidence des MOFF

Cohrence vise par le Comit excutif du groupe


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Plans daction

Des enjeux stratgiques et des moyensidentifis

Des alternatives stratgiques laborer et tester

Des techniques varies pour piloter les

actions


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Axe stratgique: Acclrer linternationalisation delentrepriseObjectif stratgique : +5% de PM en Europe

Alternatives stratgiques labores Ajout de produits la gamme

Ajout de caractristiques aux produits pour

accrotre leur attractivit Restructurer la force de vente ( zones

commerciales et politique dintressement)

Rechercher de nouveaux canaux de distribution ..


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Le test des alternatives stratgiquesdans un contexte circonscrit

Scnario 1

Croissance dusecteur maintenu

Pas de nouveauconcurrent

Les concurrentsmaintiennent leursstratgies

Pas de changt technomajeur

Scnario 2

Croissance du secteurmaintenu

Les concurrentsinnovent

Les clients sesegmentent nettement

en fonction dessolutions


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Ex : Renaultet laxe dinternationalisation du groupe.Objectif: vendre 4 millions de vhicules dici 2010,dont 50% hors Europe occidentale

La stratgie retenue : le partenariat

Concrtisation : achat de 36.8% du capital de Nissan Motor

Cration dune organisation transnationale pour

dfinir et promouvoir les synergies

Une dclinaison en un comit stratgique (Global

Alliance Committee) et 11 quipes transverses(Cross Company Teams) pour la mise en uvredes synergies.

D t h i d il t d ti


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Des techniques de pilotage des actionsqui gnralement

rappellent les objectifs stratgiques et leurs prioritsrespectives

Identifient le ou les responsables des objectifs etdes actions mener

Exposent les bnfices attendus Prvoient les risques et les difficults Planifient des tapes, des dlais, des modalits de

contrle et danalyse des carts Rendent compte des budgets prvisionnels de

chaque groupe dactions.


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Mthode Deming : PDCA

Un processus rcursifPLAN

(planifier)

DO (faire)

CHECK

(contrler)

ACT

(ajuster)

2 D l t t i M t


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2. De la stratgie au ManagementStratgique : les mtiers dumanager

Qui sont les managers ?

En quoi se diffrencient-ils des autres

collaborateurs ? Quels titres leur donne t-on dans les

entreprises ?

Les mythes concernant le manager

3 C t i ti


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3 Caractristiques communespour toute organisation

Elles ont toutes, en principe : Un ou des objectifs stratgiques qui visent la

conduire de la position actuelle une position souhaite(linstrument = la planification)

Une structure (simple, divisionnelle, multi divisionnelle,matricielle)

Du personnel (une structure de qualification, unensemble de mtiers, de fonctions, de niveaux

hirarchiques)


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diffrencient-ils des autrescollaborateurs ?

Les employs (ou collaborateurs ouexcutants, ou oprationnels) ont la chargedune ou de plusieurs tches donnes mais

nont pas la responsabilit de supervision. Les managers dirigent les activits des

employs.


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3 catgories de managers

Cadresdirigeants

Cadres intermdiaires

Agents de matrise

Employs / collaborateurs


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3 catgories de managers

0

10

20

30

40

50

60

orga contrle

dirigeants

cadres

A.M

planif Supervisiondirecte

Q t t


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Quest-ce que nest pas unmanager ? Lgendes et ralits

Un tre rationnel

qui consacre du temps ses dossiers

qui rgle toujours formellement lesproblmes

et qui dcide en toute connaissance de

cause.


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Les dix rles du manager(Mintzberg)

Rles interpersonnels : il est un symbole, unleader, un agent de liaison.

Rles informationnels : il est un observateuractif, un diffuseur et un porte parole.

Rles dcisionnels : il est un entrepreneur, unrgulateur, un rpartiteur de ressources et unngociateur.

d l f d l ll d


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du rle en fonction de la taille delentreprise

Les managersdans lespetitesentreprises

Porte parole

Entrepreneur

Symbole

Leader

Diffuseur

Moyenne

Faible

EleveLes managersdans les grandesentreprises

Rpartiteurs deressources

Agents deliaison

Observateur

actifRgulateur

Ngociateur

Entrepreneur

L d d


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Les comptences attendues dun bon manager (Robert Katz, 1970)

Des comptences gnriques dans 4domaines : Comptences conceptuelles, interpersonnelles,

techniques et politiques. Des comptences spcifiques lis six

comportements type

Des comptences spcifiques


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Des comptences spcifiquesapprcies

Contrler lenvironnement et les ressources Organiser et coordonner Grer linformation

Dvelopper lapprentissage du collectif Motiver les collaborateurs et grer les conflits Rsoudre des problmes stratgiques


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En synthse.

Des tudes nombreuses montrent que cescomptences gnriques et spcifiquescontribuent positivement la performance dunmanager.

La perf passe par lactivit transverse principale :anticiper et accompagner lvolution delorganisation, soitconduire le changement.


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3. mettre en uvre

le changement : uneactivit phare

Vaincre les rsistances : une ncessit ?Linnovation au cur du changementLes outils et leviers de pilotage pour

conduire le changement

Pourquoi parle t on de


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Pourquoi parle t-on de rsistance au changement ?

Rsistances

individuelles

Peur de linconnu

Peur de perdre quelquechose de prcieux

Sentiment que lechangementnest pas

profitable lorganisation


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Le changement : du dlibr


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Le changement : du dlibret de lmergent

Un changement dlibr (top down), quil portesur les structures (organisation et gestion dutravail), les technologies, ou les personnes

requiert lattention et limplication des managers. Le changement, mme dlibr, est porteur

dmergences, dinnovations par les acteurs(bottom up)


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La conduite des changements et lestypes de changement stratgique

Le changement incrmental : du temps pour dvelopper de nouvelles comptences,

routines, croyances Reoit plus facilement ladhsion

Le changement radical : Quelques fois ncessaire (crise, urgence) Souvent plus douloureux

Lampleur du changement concerne la ncessit ou non derevoir la stratgie, la ncessit de changer ou non de

paradigme (croyances et comportements tablis).

Les types de changement


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Les types de changementstratgiques

Transformation Ralignement

Incrmentale

Radicale

NATURE

DU CHGT

AMPLEUR DU CHGT

Evolution : chgtprogressif de paradigme..Planification possible(anticipation). Modle delorganisation apprenante

Adaptation : pas demodification duparadigme. Forme laplus courante dechgt

Rvolution :transformation rapide etradicale du paradigme

(ex : quand faillite ouOPA menacent la survie)

Reconstruction : chgtrapide. Pas de chgtobligatoire du paradigme

(ex : restructurations,rduction des cots)

Balogun & Hope Hailey (1998), Exploring strategic change

le contexte culturel du


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le contexte culturel duchangement

Il nexiste pas de mthode unique deconduite du changement. Le succs oulchec de lapproche retenue dpend du

contexte Des lments contextuels de diffrente

nature doivent tre apprhends avant dedfinir la mthode de conduite du

changement la plus approprie Des questions gnriques pour guider

lanalyse

Les lments contextuels


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Les lments contextuels considrer Dlai : dans quels dlais le chgt est-il ncessaire ? Ampleur: Quel est le degr de chgt ncessaire ? Prservation : Quelles ressources et comptences

doivent tre prserves ? Diversit: Quelle est lhomognit du personnel et

des units dans lorganisation ? Capacit : Quelle est la capacit des managers

conduire le changement ? Disponibilit : Quelles sont les ressources

disponibles pour conduire le changement ? Volont : Le personnel est-il dispos changer ? Pouvoir: Le dirigeant a-t-il le pouvoir dimposer le

changement ?

Le diagnostic par lidentification de


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Le diagnostic par l identification de

champs de force au sein de laculture Facilitent le chgt :

Service de qualit

Culture de forte capacit detravail

Flexibilit

Services autonomes

Entravent le chgt :

Charge de travail excessive

Urgence permanente

Dpartementalisation

Existence de baronnies

Formalisme dumanagement

Anecdotes sur le bon

vieux temps Culture de la sanction

Dfrence et conformisme

Les styles de conduite du


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Les styles de conduite duchangement

Education / communication (runion de groupepour intrioriser la logique de chgt)

Collaboration / participation (Implication desgroupes dans la dfinition des axes de chgt, ie pbs

stratgiques, dfinition des priorits, planification,prise de dcisions) Intervention (le contrle et la coordination

conservs par les rformateurs, le reste estdlgu)

Direction(Utilisation de lautorit) Coercition / dirigisme (utilisation explicite du

pouvoir)


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Le style Collaboration /


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Le style Collaboration /participation

Avantage : Amliore lappropriation des

processus ou des dcisions par les acteurs.Peut en amliorer la qualit.

Inconvnient : chronophage Les conditions du succs : style adapt

lorsque le changement est de nature

incrmental ou changement radical, mais long terme


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Le style intervention

Avantages : Le processus est orient etcontrl. Limplication des acteurs est relle

(les rformateurs leur dlguent la mise en

uvre) Inconvnients : les acteurs peuvent avoir le

sentiment dtre manipuls

Les conditions du succs : style adaptlorsque le changement est incrmental oubien radical mais non motiv par une crise


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Le style Direction

Avantages : clart et rapidit dans latransmission des messages

Inconvnients : les acteurs risquent de nepas sapproprier le changement, de ne pascomprendre le pourquoi de la stratgieimpose

Les conditions du succs : style adaptlorsque le changement est radical


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Le style Coercition / dirigisme

Avantage : peut russir en cas de crise ou deforte confusion

Inconvnient : trs faible succs en absence

de crise. Les conditions du succs : style adapt lors

dune situation de crise, de changement

radical o la confusion rgne, ou bien lors dela modification dune culture dirigiste.

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