CHAPI : ESSOR DE LA FONCTION RH

I- INTRODUCTION ……………………………………………………………………….3 II- LA PROFESSIONNALISATION …………………………………………………..4 III- LES OBJECTIFS …………………………….……………………………………….5 IV- ACTIVITES OPERATIONNELLES …………………………………………………6 V- ROLES ET RESPONSABILITES ……………………………………………………6

CHAP II- PLANIFICATION

I- INTRODUCTION ………………………………………………………………………..7II - DEFINITION: …………………………………………………………………….……...8 III- PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSURCES HUMAINES : ………….8IV- PERIODES DE PLANIFICATION : …………………………………………………9V- ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL EXTERNE : …….…………………....10VI- CONNAISSANCES DES BESOINS : ……………………………………….……..10VII- ANALYSER ET CORRIGER LES BESOINS EN MAIN D’ŒUVRE : ………….11VIII- QUELQUES TECHNIQUES DE PLANIFICATION : …………………………....13IX - EVALUATION DE LA PLANIFICATION : ………………………………………..15X- OBSTACLES A LA PLANIFICATION DES RH ……………………………….…..16

CHAP III- ANALYSE DES POSTES OU DES EMPLOIS :

I- DEFINITION ...…………………………………………………………………………….17II- PLACE ET ROLE …………………………………………………………………….….17 III- UTILITE ………………………………………………………………………………….18IV- RECUEIL DE L’INFORMATION ……………………………………………………..18V- CHOIX DE LA METHODE ………………………………………………………….…19VI- LES INFORMATIONS A RECUEILLIR ……………………………………………...19VII- BREVE DESCRIPTION DES METHODES D’ANALYSE DES EMPLOIS : …..20VIII- SUR QUOI RECUEILLIR DE L INFORMATION : …………………………….....20IX- DESCRIPTION DES EMPLOIS …………………………………………………....21X- LA SPECIFICATION DES EMPLOIS …………………………………………….....21

CONCLUSION

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COURS GRH 3ème ANNEE ISCAE

CHAP IV- RECRUTEMENT

I- INTRODUCTION ……………………………………………………………………….22 II- DEFINITION …………………………………………………………………………....22III- LE PROCESSUS ET FINALITES DU RECRUTEMENT ………………………....23IV- FORMALISATION DES OBJECTIFS ……………………………………………....23V- LA RECHERCHE DE CANDIDATS ………………………………………………..24VI- L’ENTRETIEN …………………………………………………………………….....26VII- LES TESTS …………………………………………………………………………..27VIII- PERSONNALITE ET PROFESSIONNALISME …………………………………28

CHAP V- REMUNERATION ET SYSTEME DE REMUNERATION

I- INTRODUCTION ……………………………………………………………………..…29II- LA REMUNERATION COMPOSITION ET STRUCTURE …………………….…..30III- IMPORTANCE DE LA REMUNERATION …………………………………………..31IV- LES FACTEURS INFLUANT SUR LA REMUNERATION …………………….....31V- LE PROCESSUS DE DETERMINATION DES SALAIRES ……………………....32VI- LES REGIMES DE REMUNERATION VARIABLE …………………………….....33VII- LA GESTION DE LA REMUNERATION : ………………………………….….….35VIII- OBSTACLES ………………………………………………………………………...35

CHAP VI- LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

I- INTRODUCTION ………………………………………………………………………..36II- LE CONCEPT ……………………………………………………………………….…..36III- L’EFFET EXPERIENCE ………………………………………………….…………..37IV- APPRENTISSAGE ET TRAVAIL ……………………………………………….…...39V- LA VOIE DE LA PROFESSIONNALISATION ……………………….……………..40 VI- LA GESTION DES COMPETENCES ………………………………………………41 CHAP VII- GESTION DES CARRIERES

I- INTRODUCTION ……………………………………………………………………….42II- IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES : ……………………………43III- LES MODELES DE CARRIERE : ……………………………………………….….44IV- LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT D’UNE CARRIERE ………………….….46V- LA GESTION DU DEBUT DE CARRIERE …………………………………….……47VI- LA GESTION DU PLAFFONEMENT DE CARRIERE ……………………….……48 VII- LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIERE ……………………………….…….49VIII- LES PRATIQUES DES CARRIERES …………………………………….……...50IX- LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN ……………………………………………………51

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BIBLIOGRAPHIE

ESSOR DE LA FONCTION RH

I- INTRODUCTION

Avec le développement du taylorisme et les débuts du syndicalisme, les premiers« services de personnel » avec pour mission d’entretenir des relations avec lessyndicats d’administrer les droits des salariés, les adapter aux progrès technologiquesrégler des problèmes de rémunération, d’évaluation et de communication dans le sensmoderne du terme.

Malgré de ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n’ont euqu’une place mineure dans l’organisation au début du XX siècle.

Mais au fur et à mesure ce rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part entièredans les organisations aujourd’hui.

Les expériences d’Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur l’influencedes conditions du travail sur la productivité, ont interrogé la place et importance de lamotivation au travail en donnant naissance à l’école des relations humaines.

Ces études ont eu une influence profonde sur l’évolution de la fonction des ressourceshumaines.

Les années 1940-1950, la syndicalisation massive des salariés et les relationsindustrielles qui en découlaient ont accompagné la naissance de grandes industriesavec :

Administration plus complexe Amélioration des conditions de travail des salariés Spécialisation du travail Développement de la législation Progrès technologiques, etc.

Avec les disciples d’ Elton Mayo et l’intérêt que porta l’école des relations humaines,sur la motivation des salariés et besoins de satisfaction de l’individu au travail, à lasanté, participation et communication, la fonction RH va s’enrichir et se renforcer.

Les années 1960 et 1970 seront celle de la maturité de la fonction RH. Cetteexpansion s’explique par trois :

L’accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés commeles techniciens

Le renforcement de la législation qui poussait les organisations à ramasser plusde données sur leur personnel

Développement des sciences du comportement

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On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a poussé à laconsolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant d’assumer desresponsabilités de plus en plus lourdes. C’est la période de la direction par objectifs oude l’aménagement du temps de travail par exemple.

II- LA PROFESSIONNALISATION

La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans l’organisationdu même type que les autres fonctions comme la production ou la finance.

Les professionnels de la fonction RH avec leur approche basée sur la participationsemblent plus proches de des préoccupations de la direction générale. Leresponsable du servie RH se voir appeler « Directeur des RH » et les relationsindustrielles ou de travail se rattachent à ce service. La voit ainsi son rôle setransformer et les mots-clés comme :

Planification stratégique Evaluation du rendement et des performances Formation et développement des compétences Gestion des carrières Qualité de vie de travail Partenariat Flexibilité, etc.

Ces axes d’activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité accrueet la logique client principalement.

L’administration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de lafonction RH. Elle ramasse et organise l’information pour une meilleure gestion auniveau rémunération, embauche, relations sociales, etc.

Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la politiqued’emploi ou de formation et développement. Mais de manière générale, la GRHconsiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement,etc.)

Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plusimportante et plus complexe. Elle fait partie désormais de la direction générale avecun pouvoir consultatif et de plus en plus décisionnel. La raison principale est dû auchangement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus varié et plusdynamique.

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Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés quisoient plus flexibles mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles habiletés. Une autre raison tient aux changements démographiques dans la population et dansla formation active de travail en raison de l’arrivée massive des femmes sur le marchédu travail notamment.

Les changements organisationnels accélérés par les législations gouvernementales àpropos des relations employeurs employés ou la concurrence économiqueinternationale renforcent ce mouvement.

III- LES OBJECTIFS :

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieursfinalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes activitésdes RH comme le recrutement, la formation, etc.

Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :

Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH.Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés quipossèdent les habiletés et l’expérience requises.

Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de lacarrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont despréoccupations tout aussi primordiales que l’embauche.

Développer : la formation requiert une place centrale dans le développementdes RH et des compétences recherchées

Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travailsont à la base de la motivation des RH

Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif liéaux autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement desRH.

Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussitedes entreprises vu son importance dans les RH dans la compétitivité et laperformance.

Mais la reconnaissance récente d’un statut à part entière à la fonction RH dansl’organisation en peut faire oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.

IV- ACTIVITES OPERATIONNELLES :

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Il y cinq types d’activités opérationnelles :

1 La planification des RH pour préciser les besoins présents et futurs de l’organisation en la matière

2 L’analyse et évaluation des emplois3 Le système de rémunération 4 Le recrutement et sélection des RH5 Le développement des RH, soit la formation et gestion des carrières

V- ROLES ET RESPONSABILITES

Les services RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services lesinformations qui peuvent s’avérer pertinentes au fonctionnement efficace del’ensemble de l’organisation. Ainsi, il mène des études sur les indicateurs de difficultésde fonctionnement, comme le taux d’absentéisme, le taux de roulement des effectifsou turn-over, etc.

La GRH participe également à la conception et à l’élaboration de politiques et deprogramme en RH. Ainsi les responsables peuvent jouer un rôle quant à l’orientationet à la planification globales de l’organisation en coopérant avec d’autres membres dumanagement et comité de direction à la conception de politiques en RH.

Ils jouent par ailleurs un rôle de conseil aux autres responsables sur les questions etproblèmes auxquels ils sont confrontés auprès de leurs collaborateurs par exemple auniveau du contenu du contrat collectif et apporter une aide technique et administrativeà propos de la formation, ou prévention au niveau santé et sécurité par exemple.

En plus de cette dimension conseil, la fonction RH s’est vu reconnaître plus d’autoritéet prendre une part plus active aux décisions notamment stratégiques dans certainesorganisations. C’est une autorité fonctionnelle qui va permettre à la GRH d’agir au-delà de leurpropre service pour veiller au respect des procédures et politique RH en général.

En effet, le GRH en gagnant en importance va désormais participer à la gestionstratégique de l’organisation dépassant ses activités à court terme comme lerecrutement, sélection, conception et élaboration des programmes de formation ougestion du programme d’évaluation.

La GRH est concernée par les orientations de long terme de l’organisation et souventappeler à y contribuer. Cela suppose que le responsable RH soit intégré à la directiongénérale de telle sorte que la dimension « RH » soit considérée dans les choixstratégiques au même titre que le capital ou les autres ressources.

PLANIFICATION

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I- INTRODUCTION

La planification des RH a occupé pour très longtemps une place secondaire ce quirend difficile la possibilité de retracer ses origines et son évolution au sein del’organisation.

Par rapport à la planification de l’ensemble des autres ressources, celle desressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison simple mais décisiveà savoir l’abondance des ressources humaines.

Il paraît que l’intérêt pour la planification des ressources humaines n’est apparu qu’àpartir de 1945 tant que la main d’oeuvre pas ou peu spécialisée était nombreuse etrépondait aux besoins et exigences de l’organisation de l’époque.

Mais de 1945 à 1960, les employeurs se sont confrontés à la nécessité de se doterd’une main d’œuvre plus spécialisée pour s’adapter aux nouvelles technologies. C’estainsi que les entreprises ont été contraintes de consacrer une activité à part entière entermes de planification des RH. Mais à l’origine la planification servait uniquement lesbesoins de l’employeur.

Après les années soixante , la planification s’est développé mais cette fois était axéeautant sur les besoin de l’organisation que sur les attentes des employés. Bien quepeu sophistiquée à l’époque, elle a favorisé l’orientation des deux parties vers leursobjectifs respectifs.

De nos jours, la planification est une activité essentielle qui concerne :

- La vie de l’organisation. En effet celle-ci évolue en fonction du marché du travailinfluencé de en plus par ce qu’on appelle les phénomènes macro-environnementaux(technologiques, économiques, démographiques, etc.).

L’organisation doit prendre en considération ces phénomènes qui l’obligent à planifierses besoins et les problèmes futurs qui peuvent affecter son développement ceux liésaux :

surplus et pénuries d’effectifs, au manque de la relève au vieillissement de la main d’œuvre à la mobilité, etc.

Mais aussi à ceux liés à l’amélioration des conditions de travail en termes d’efficacité,de polyvalence et d’intégration, etc.

- La vie des personnes ou ressources humaines qui la composent. Ces personnesdoivent planifier son évolution et sa vie personnelle au moins celle liée au travailcomme ses vacances, cycle de formation.

II- DEFINITION :

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La planification des RH réside dans la prévision systématique de l’offre et de lademande future de la main-d’oeuvre pour l’organisation Cette définition touchel’aspect prévisionnel de la planification alors qu’elle englobe beaucoup plus enpermettant une vision dynamique et stratégique.

D’autres auteurs définissent la planification comme étant le processus qui permet àl‘organisation de s’assurer qu’elle a le bon nombre et la qualité requises à la bonneplace et au bon moment pour réaliser efficacement les objectifs prescrits.

D’autres soutiennent que la planification des ressources humaines est un ensembled’activités qui permettent aux dirigeants d’une entreprise d’identifier , d’évaluer et dedéfinir leurs besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de leurs programmed’action et de développement à court, à moyen et long terme dans la mesure dupossible.

En plus de l’aspect prévisionnel, de la dimension dynamique et stratégique de laplanification, la planification selon certains auteurs facilite l’identification des objectifsde l’organisation ainsi que les « objectifs personnels de chacun »

De manière synthétique, nous pouvons proposer la définition suivante de laplanification comme étant l’activité de base qui permet aux dirigeants d’uneorganisation d’identifier , d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifshumains qui répondent à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifsparticuliers des ressources humaines à court, moyen et long terme

III- PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSURCES HUMAINES :

Concernant l’activité de la planification, un lien fondamental existe entre la planificationtraditionnelle des ressources humaines et la stratégie globale de l’organisation. Il meten évidence la nécessité d’une gestion prévisionnelle au niveau 1- Stratégique : c’est là où une stratégie de GRH tente d’harmoniser les grandesorientations de GRH avec la stratégie externe de développement et les autres activitésfonctionnelles2- Au niveau opérationnel : c’est là où des plans d’action peuvent programmer desopérations spécifiques que la direction des RH peut mettre en œuvre.

Pour qu’une intégration se réalise pleinement, il faudrait aussi que les autres plansorganisationnels ( production, marketing, développement) se construisent à partir despoints forts des RH actuelles et des opportunités les plus exploitables del’environnement organisationnel.

Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de lanécessité d’une planification des RH. Mais que se passe –t-il dans une telleorganisation ?

On se trouve devant des situations comme celles-ci : une pénurie ou un surplusde main d’œuvre,

Des effectifs humains mal utilisées ou utilisées de façon inefficace, Des définitions de tâches peu claires et imprécises,

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Des dépenses mal orientées, un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour

satisfaire ses besoins immédiats une rotation, ou turn over continuel des RH, etc.

Même si on peut prédire difficilement l’avenir, la planification est l’activité qui permetde limiter et d’atténuer ces effets négatifs et faire face aux imprévus qui peuventaffecter la bonne marche de l’organisation

Mais une planification exige un engagement et une intégration stratégique fondée surune vision et une politique claire de la part du top management.

Dans ce cadre, elle permet plus d’objectivité, de responsabilisation, de motivation derigueur, de confiance et de collaboration. Il s’agit d’aligner toutes les RH sur lesobjectifs communs.

La planification représente assurément le fondement des activités de la GRHpuisqu’on indique le choix de la ligne de conduite engageant le présent pour le futur.On fait donc face à une activité de base pour décrire et évaluer les emplois , établirune rémunération, recruter et sélectionner les candidats.

La planification des RH peut avoir comme objectif aussi de doter l’organisation d’uneimmense banque de données concernant chaque employé. Cet objectif offre plus dechance d’objectivité.

IV- PERIODES DE PLANIFICATION :

La question temporelle de la planification se pose avec plus d’enjeux quand il fauts’adapter aux contraintes d’un environnement en perpétuel changement. Dans cecadre, on passe d’une planification parfois de quelques semaines à une planificationde cinq ans en cas de préparation de la relève.

Une planification ne peut être efficace sans possibilités d’ajustement des planspréétablis. Ainsi, planifier une politique visant à effectuer des promotions internesdurant une période de deux ans pourrait se réaliser avant la fin de la période ou êtreremise en question si les personnes visées quittent complètement l’organisation.

Et pour planifier à moyen ou long terme, il faut qu’il y ait des études et des analysesfaites aujourd’hui, pour orienter les décisions qui vont se prendre au cours d’unepériode donnée dans le futur. Il faut aussi que l’organisation considère les exigencesqu’elle attendait de ses stratégies et les ressources humaines dont elle prévoitdisposer.

V- ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL EXTERNE :

Rappelons que la planification sert à analyser et anticiper l’influence del’environnement externe sur la main d’œuvre active dans laquelle l’organisation puiseses propres effectifs. Il est donc important que l’organisation favorise une approche

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intégrant une analyse exhaustive de toutes les variables liées à son environnementexterne.

Celles-ci engendrent un flux continu de changements sur le marché du travail etimposent des contraintes aux organisations qui doivent normalement effectuer uneplanification des RH la plus précises possible selon différentes périodes.

1- Environnement externe : face à l’augmentation des prix de certaines matièrespremières et aux tendances inflationnistes, l’organisation doit songer à desmodifications dans sa politique de production en utilisant plus de machines et baisserainsi les frais dont les salaires. De l’autre côté les employés vont demander uneaugmentation de leur rémunération pour conserver leur pouvoir d’achat.

Par ailleurs, selon le taux du chômage, l’organisation peut soit éprouver des difficultésà recruter des ressources humaines ou au contraire avoir une marge de main-d’oeuvre plus grande quand la main d’ouvre est surabondante.

2- Environnement démographique et socioculturel.

Des changements sociaux : dans la conception du travail, les attitudes individuellesà l’égard du travail ont considérablement évolué. La valeur travail est concurrencéepar d’autres valeur telles que l’épanouissement personnel ou les loisirs.

D’autres facteurs affectent le tissu et lien sociaux comme le vieillissement de lapopulation, la montée de l’individualisme, la dégradation de la structure familial oul’arrivée de la femme sur le marché du travail ou la massification de l’éducation, etc.

Il revient ainsi à l’organisation de se doter d’une politique en GRH qui lui permet deplanifier sa dotation en ressources jeunes en situation de vieillissement de lapopulation.

VI- CONNAISSANCES DES BESOINS :

L’organisation à partir d’une vision stratégique, d’objectifs globaux déclinés enpolitique RH planifiée peut déterminer ses besoins éventuels en main d’œuvre etélaborer un organigramme prévisionnel.

Ce dernier servira à concevoir les activités à créer, lesquelles seront divisées entre lesunités administratives et les divers postes de travail. Ensuite chacun de ces postesgagnerait à être accompagné d’une brève description des tâches, attributions etresponsabilités. C’est ce qui permettra de déterminer le type d’employés possédant lescaractéristiques requises , telles que l’âge, l’expérience, la formation académique, lesaptitudes, les attitudes, etc.

L’établissement d’un organigramme prévisionnel, nécessite l’anticipation dechangements, tels que la création éventuelle de nouvelles activités, la contraction ou

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l’expansion de celles-ci. L’organigramme doit être à la fois rigide, afin de servir debase à l’élaboration d’objectifs précis, et assez souple pour être modifié au besoin.

L’analyse des besoins en main d’œuvre d’une organisation exige que celle-cis’interroge sur certaines questions plus ou moins stratégiques : veut on mettre l’accentplus sur l’aspect technique que sur l’aspect humain de l’organisation ? Embauchera-t-on des spécialistes plutôt que des généralistes ? Mettra-on l’accent sur les jeunes plusqualifiés pour le premier poste à occuper, accentuant ainsi les promotions internesdans l’organisation ?

VII- ANALYSER ET CORRIGER LES BESOINS EN MAIN D’ŒUVRE :

Rappelons que le nombre de postes disponibles dépende de trois éléments : lespostes existants, les postes prévisionnels et les postes à éliminer au cours d’unepériode donnée.

L’évaluation des écarts consiste à faire la différence entre les postes réellementdisponibles et les effectifs en place à la fin d’une période précise. Les écarts quipeuvent affecter l’organisation proviennent de deux situations :

Supériorité des postes par rapport aux effectifs Supériorité des effectifs par rapport aux postes

Il est très rare de ne pas avoir d’écarts. Les situations où les postes sont supérieursaux effectifs sont plus fréquents ce qui peut se répercuter par une surcharge de travailpour les salariés en place, une insatisfaction et un taux de roulement élevé sans parlerde la diminution du rendement.

Si au contraire les effectifs sont supérieurs aux postes, l’organisation essuiera descoûts inutiles en salaire notamment qui peut engendrer à moyen termes deslicenciements.

Une fois les écarts évalués, il reste maintenant à appliquer le programme qui sera leplus apte à satisfaire les besoins réels de l’organisation. Ces programmes sont :

1- Le recrutement :

Quand les postes disponibles excèdent les effectifs en place, l’organisation utiliserales activités de recrutement pour combler ses postes. Elle utilisera les canauxappropriés à chaque catégorie d’employés recherchée.

2- La promotion : l’information recueillie sur chaque employé peut servir de matérielde base pour la promotion d’un candidat. La promotion s’appuie sur deux bases : le

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mérite et l’ancienneté. La promotion accordée et gagnée sur la base du méritefavorise généralement le dynamisme de l’employé.

Les conséquences favorables d’une promotion sont :

La motivation de l’employé promu, La motivation des autres employés et de toutes les RH à vouloir se

perfectionner, La possibilité d’une autre chaîne

3- Le transfert : le transfert est un changement d’un emploi à un autre qui estl’équivalent du premier au point de vue salaire, statut, responsabilités, etc. Troisformules sont généralement pratiquées, ce sont :

Le transfert visant à promouvoir un entraînement et un développement de l’employéLe transfert qui vise à faire connaître à l’employé toutes les facettes de l’organisation Le transfert qui vise à modifier une mauvaise assignation ou affectation de départ.

Les deux premières formes peuvent faire partie d’un plan de carrière pour l’employéqui représente un potentiel pour l’organisation. C’est pourquoi on peut dire que letransfert peut être le premier jalon d’une promotion future.

4- La formation Avec l’accélération des changements technologiques, l’attention des organisationss’est focalisée sur la formation de la main d’ouvre. En effet, la formation continue, leperfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors emploi, constituent une conditionessentielle pour les employés qui veulent éviter la désuétude de leurs connaissances,maintenir leur efficacité et accroître leurs chances de mobilité. Elles mettent aussi‘accent sur la préoccupation grandissante que constituera la nécessité de pouvoircompter sur des RH de plus en plus qualifiées selon les besoins des organisations quisouhaitent améliorer leur productivité et leur position concurrentielle.

5- La retraite anticipée : la retraite forcée est une autre mode pratiquée par lesorganisations. Ces dernières forcent leurs employés d’un âge avancé à prendre uneretraite hâtive afin de ne pas les remplacer par des employés, réduisant ainsi leursRH. Cette situation se présente surtout lors de l’automatisation des usines et desbureaux et. Il arrive aussi souvent que l’organisation ait recours à la mise à la retraiteanticipée volontaire des employés qui approchent de leur départ.

6- Le partage du travail : le partage du travail est une mesure dont l’organisationdispose pour minimiser les mises à pied massives. L’organisation demande à sesemployés de travailler moins d’heures par semaine et, par conséquent, diminue àaccepter malgré eux cette formule qui permet de ne pas augmenter le nombre dechômeurs sur le marché du travail, même si elle est une entorse au principe desécurité d’emploi. Certains pays ont accepté le concept et l’applique.

7- La mise à pied temporaire : la situation économique est parfois telle qu’elle obligeles organisations à utiliser cette nouvelle forme de réduction de leur main d’œuvre.Certains avantages sont attachées à cette action, par exemple la réduction temporairedes coûts pour l’organisation.

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8- Le temps supplémentaire : dans le cas où les effectifs en place ne suffisent paspour exercer toutes les activités disponibles, l’organisation aurait davantage àdemander à ses employés d’effectuer du temps supplémentaire au lieu de procéderau recrutement de nouveaux employés. Même si les coûts du temps supplémentairesemblent énormes, il en coûtera encore moins à l’organisation de procéder ainsi quede recruter et d’entraîner de nouvelles ressources humaines qu’elle devra remercier àtrès court terme.

9- Le temps partiel : plusieurs organisations incluent des postes temporaires dansleur planification de la main d’œuvre. Le travail temporaire devient de plus en plus unemesure dans laquelle les organisations trouvent des bénéficies en termes de salaires,d’avantages sociaux et de marge de manœuvre du point de vue pérennité oupermanence du poste.

10- Le licenciement définitif : comme dernier recours pour l’organisation mais pastoujours, le licenciement est une solution extrême, vu son coût psychologique socialet économique.

VIII - QUELQUES TECHNIQUES DE PLANIFICATION :

1- Utilité des techniques : de nombreuses techniques existent pour prévoir lesressources humaines dans une organisation. Ces techniques peuvent être simples oucomplexes, mais elles permettent généralement toutes d’établir des approximationssur ce qu’une organisation prévoit au sujet de ses RH dans l’avenir.

L’utilisation de n’importe quelle technique, sophistiquée ou pas, suppose une prise deconscience que l’organisation exerce ses activités dans un environnement trèschangeant. Le degré de précision recherchée dépendra de l’exactitude de l’informationet de la probabilité de prévoir ces changements dans le futur.

Les renseignements utilisés pour planifier une période d’un an , sont certainementplus exacts que ceux utilisés pour planifier une période de cinq ans, car il est plus aiséde prévoir les changements à court terme que ceux à long terme. Chaqueorganisation peut se servir de la technique qui lui convient.

Les principales techniques qui peuvent être utilisées par le planificateur sont laplanification par des experts, par unités, en fonction d’un facteur ou de facteursmultiple.

2- Planification selon les experts

a- La planification selon un seul expert : cette technique est fondée sur uneévaluation faite par un expert qui se sert de son expérience et de son intuition pour

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déterminer les besoins futurs en RH. Elle est reconnue comme étant l’approche lamoins perfectionniste et la plus simple à utiliser, mais aussi, à cause de sa baseintuitive, comme étant la moins précise.

b- La planification selon la technique « DELPHI » :

Cette technique a pour but d’obtenir une opinion globale, ou un consensus, d’ungroupe d’experts. Au départ, la technique Delphi consiste en une séance intensivepour répondre à des questions soumises à chaque expert individuellement etséparément sous forme de questionnaires. Cette procédure est utilisée pour éviter lesrencontres entre les différents experts et, par le fait même, les inconvénients associésaux confrontations directes autour d’une table.

Cette technique fait jouer un rôle à un agent intermédiaire qui recueille lesquestionnaires et les résume. Celui-ci repasse ensuite les mêmes questionnaires (en blanc) aux experts jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint. L’expérience montreque très peu d’experts modifient leur opinion plus d’une fois.

3- Planification par unités :

Il s’agit de recueillir l’information à l’intérieur de chacune des unités de l’organisation.Chaque unité est donc appelée à établir ses propres prévisions qui vont êtreadressées à la direction générale qui se sert de ces prévisions par unités pourformuler les besoins globaux de l’organisation.

Le principal avantage de cette technique est qu’elle valorise beaucoup les employés àcause de l’attention qu’on leur porte, ce qui se traduit dans leur motivation et dans leurperformance. Le principal inconvénient est la difficulté pour chaque employé deconcevoir la dimension globale de ces prévisions au niveau de l’organisation.

4-Planification en fonction d’un facteurs ou de facteurs multiples

a – En fonction d’un seul facteur

Cette technique consiste à établir une relation entre la planification de la main d’œuvreet un facteur. Un facteur fréquemment utilisé est le niveau des ventes. Il s’agit de faireun lien entre le niveau des ventes et la main d’œuvre à partir des expériencespassées, c’est à dire les ventes des années passées de l’organisation. Même si cettetechnique est peu perfectionnée puisqu’elle ne réfère qu’à un facteur , il reste qu’elleest souvent utilisée pour des raisons de coûts et de commodité.

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b- En fonction de facteurs multiples : La technique la plus perfectionnée est celle qui met en relation le niveau de la main-d’oeuvre avec plus d’un facteur. Mis à part le niveau des ventes utilisé, on peutmentionner d’autres facteurs : le PNB , le revenu personnel, la croissance industrielledu secteur d’activité de l’organisation, le taux de chômage, etc.

Cette technique peut être utilisée surtout par les grandes organisations qui disposentde ressources en RH et en financement suffisantes pour rentabiliser les opérations envue de la bonne planification. Toutefois, depuis peu, les progrès technologiques, enparticulier l’informatique, ont rendu ‘utilisation des facteurs multiples dans laplanification des RH accessible à la plupart des organisations. L’informatique permetde réaliser une planification de meilleure qualité pouvant favoriser ainsi desprogrammes plus précis et plus efficaces de recrutement, de sélection et de formation.

Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients et l’organisation est lemeilleur juge de la technique à employer en rapport avec ses besoins, ses ressourcesdisponibles et ses objectifs. 5- Autres techniques : de nombreuses autres techniques sont utilisées pour planifierla main d’œuvre , comme l’analyse des budgets et des plans, l’analyse des risques, lamodélisation par ordinateur, l’indexation, la projection statistique, les comparaisonshistoriques, etc. Avec le développement de l’informatique et la disponibilité de diverslogiciels, les organisations disposent maintenant de techniques statistiques pourconstituer des banques de données valables et utiles la planification de leurs RH.

IX - EVALUATION DE LA PLANIFICATION :

L’anticipation de certains résultats n’est jamais sans écarts d’où l’intérêt de mesurer etde découvrir la nature et l’ampleur des écarts à la fin du programme et même durant laplanification. Il est conseillé de mettre en place un mécanisme de révision des plansen tenant compte des changements intervenus. On peut proposer cinq étapes mettanten évidence en processus de contrôle de la planification ; par exemple se donner unebase d’évaluation ou des indicateurs de performance, comme le nombre de personnesembauchées, les dépenses encourues liées directement au recrutement, le taux dedépart, la performance des nouveaux employés après une période d’essai, etc.

X- OBSTACLES A LA PLANIFICATION DES RH

En dehors des obstacles liés à l’environnement comme l’ouverture des marchés entrepays, nouvelles procédures de production, législation de travail, valeurs individuelles,phénomènes démographiques il y a ceux qui relèvent de l’environnement interne.

Il s’agit en premier lieu de la politique poursuivie et plus particulièrement des objectifsqui ne sont pas toujours déterminées dans une vision intégrée des RH. Souvent, cesobjectifs sont exprimés uniquement en termes de rentabilité dans l’indifférence de ladirection générale face aux besoins des RH. De leur côté les services RH son tentésde développer des objectifs de planification des RH qui soient plutôt d’ordre qualitatifque quantitatif.

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L’engagement réel de la direction générale et de l’encadrement peut constituer unsérieux frein pour une planification intégrée des RH.

De manière générale, une bonne planification des emplois et des effectifs supposel’établissement d’un inventaire des emplois actuels et de ceux de l’avenir ainsi que deseffectifs humains actuels et à venir en mettant constamment à jour les dossiers desemployés dans lesquels sont consignés l’âge de chacun , de la date de l’embauche,l’expérience, l’étendue de la compétence, etc.

Au-delà des difficultés liées à sa taille et à ses moyens, une petite entreprise peutsuivre le schéma suivant :

Etablir soigneusement et régulièrement ses besoins en main d’œuvre Chercher l’appui de tous ceux qui font actuellement partie de l’organisation Connaître les personnes clés et les compétences nécessaires pour occuper les

emplois à venir exigeant des qualifications spécifiques Etablir un mécanisme pour assurer la planification professionnelle des emplois

et les personnes qui occuperont ces emplois dans l’avenir.

ANALYSE DES POSTES OU EMPLOIS

Née aux environs des années 1909-1910, elle a été élaborée en lien avec es étudesde temps et mouvements effectuées par F.W.Taylor.

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Elle a été utilisée pour la classification du personnel gouvernemental aux USA et plustard dans les banques et compagnies d’assurance. Avec l’extension des contratscollectifs l’analyse des postes et emplois connut une plus large diffusion.

I- DEFINITION

L’analyse des postes fut popularisée comme l’instrument permettant de recueillir desrenseignements sur les emplois. Plus précisément elle se définit comme le processusqui permet de constater, par l’observation et par l’étude et de rapporter l’informationpertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique.

C’est la description des tâches que contient le poste et des habiletés, connaissances,capacités et responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter son travail ainsique ce qui différencie ce poste de tous les autres.

L’analyse de poste est en fait une méthode appropriées pour la collecte systématiquede faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée permettant ainsi dedélimiter le profil de ce poste avec toutes ses composantes soit sa description etspécificatIon.

II- PLACE ET ROLE

Si l’analyse des emplois permet la description des tâches et la spécification desqualifications lesquelles doivent s’adapter aux différents objectifs que poursuitl’organisation, elle indique les besoins en ressources humaines mais aussi les critèresles plus rationnels possible pour déterminer le niveau de rémunération.

Autrement dit l’analyse de poste conduit à l’évaluation en passant par la descriptiondes emplois alors que l’évaluation proprement dite aboutit à l’établissement d’uneéchelle de salaires en passant par la classification des emplois. L’analyse des emploisest donc la phase préparatoire à l’évaluation et l‘une des phases importantesconduisant aux échelles de salaires.

Son rôle consiste à effectuer une analyse et à fournir une information détaillée sur unemploi précis qu’on veut décrire. Cette information joue un rôle essentiel pour lesdiverses activités de la GRH. Des données exactes sur les emplois , combinées avecd’autres renseignements ( ex : organigramme, études de marché) fournissent doncune base pour un plan d’évaluation correct et fiable. C’est pourquoi il est juste d’affirmer que « le processus d’analyse des emplois estvraiment l’épine dorsale de l’évaluation des emplois ».

III- UTILITE

En plus de la détermination des niveaux de rémunération et de tout ce quid écoule entermes d’équité et de rigueur dans la poursuite des objectifs de l’organisation,l’analyse permet de meilleures relations de travail. En effet, employeurs, salariés et représentants syndicaux vont puiser leursinformations à l’intérieur d’un même document d’analyse des emplois. Les

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négociations sur les salaires et l’application du contrat collectif dans son ensemblegagnent en rigueur et en simplicité et se passent de manière plus harmonieuse.

De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque emploi,l’organisation peut agir sur la santé et la sécurité au travail et diminuer le nombred’accidents.

Par ailleurs, l’analyse des emplois sert dans les cas de mutations (promotions,transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les salariés ont réellementdes qualifications. Les organisations s’assurent par là que les RH sont utilisées à leurpleine capacité. Les organisations ont de plus la possibilité de dresser un inventairedes emplois et de réviser périodiquement cet inventaire en y apportant lesmodifications qui correspondent aux besoins organisationnels.

IV- RECUEIL DE L’INFORMATION

Interrogation fondamentales : on peut ramener à quatre grandes questions toutes lesinterrogations fondamentales auxquelles l’analyse des emplois doit répondre lesréponses à ces questions servent à élaborer un plan d’analyse de postes en identifiantles renseignements nécessaires, en classifiant les renseignements disponibles et enmettant au point une stratégie qui permette le recueil des renseignements recherchés.Ces quatre grandes interrogations sont :

Que fait le salarié : il s’agit d’interroger le salarié et, au besoin, son supérieur pourconnaître les tâches de son poste. Il faut les décrire soigneusement, en indiquant pourchacune le pourcentage de temps qui y est consacré. Dans une description de poste,le résumé des tâches précède généralement la description détaillée des tâches.

Comment le salarié fait-il son travail : on fournit une description des moyens utiliséspour exécuter le travail, comme les méthodes, les machines, les outils etmatériaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les cadences à respecter , les normeset procédures à suivre, etc. Elle rend également des activités mentales en jeu dans letravail ainsi que son jugement et son esprit de décision.

Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet d’identifier clairement les objectifs àatteindre à travers les activités requises pour le travail. Elle permet aussi de voir lesrelations entre les tâches respectives des salariés et les liens qui relient ces tâches àl’ensemble de l’activité en cause.

Qu’implique le travail : il s’agit de traduire le degré de difficultés des tâches. Cettequestion permet de déterminer le profil d’exigences pour le poste, c'est-à-dire lesconnaissances, les habiletés et les aptitudes spécifiques requises pourl’accomplissement de tâches précises. Le compte rendu de cette partie porte souventle nom d’ « exigences du travail ».

V- CHOIX DE LA METHODE

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Le choix d’une méthode s’effectue en fonction d’une situation donnée, des objectifsvisés, du degré de participation suffisant pour impliquer les employés, du degré dequalité de l’information qu’on souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les emplois denature répétitive, l’utilisation de la méthode par observation peut suffire pour atteindrel’objectif visé, à savoir la répétition du même geste à l’intérieur d’une durée précise.

On peut combiner deux ou plusieurs méthodes comme celles du questionnaire et del’entrevue, présente une solution relativement privilégiée pour une analyse sérieusedes emplois. Une telle combinaison permet de vérifier la cohérence entre les deuxméthodes et elle fournit plus d’informations même si la compilation est excessivementlongue et le coût élevé.

Il n’a y a pas de méthode idéale mais l’utilisation de plusieurs méthodessimultanément fournit certainement une information qualitativement supérieure à uneméthode unique.

Le choix d’une méthode appropriée et l’utilisation qui en est faite dépendent deplusieurs facteurs, entre autres :

Du type de gestion de l’organisation, de ses besoins et de ses objectifs Des ressources financières et humaines disponibles Du temps disponible et du type d’emploi à analyser

VI- LES INFORMATIONS A RECUEILLIR

Elle est principalement qualitative : c’est une description verbale et souvent narrativereliée au contenu de l’emploi à analyser et aux conditions de travail dans lesquellesles activités s’effectuent, l’information à recueillir peut être centrée sur la tâche ou surle comportement

Pour les cadres la description de leur emploi est formulée en termes deresponsabilités et de devoirs étant donné son rôle qui consiste à planifier, organiser,diriger , coordonner et contrôler

Une fois le poste décrit on passe à la dernière phase du processus d’analyse du postequ’est la description du profil ou spécification de l’emploi parfois intégrée dansl’évaluation des postes.

Il s’agit des qualités de différente nature qui permettent à la personne de répondreaux exigences du poste qu’il va occuper. Ce sont les aptitudes, la formation et lesconnaissances.

Le profil défini par rapport au poste permet de trouver l’adéquation ou appariementpermettant ainsi servir au recrutement et à la sélection des RH.

VII- BREVE DESCRIPTION DES METHODES D’ANALYSE DES EMPLOIS

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Questionnaire : Cette méthode consiste à faire remplir par le salarié un questionnaireportant sur les principaux aspects du travail ( activités, équipements,,,) et lesconditions. Une fois rempli il est avisé par le supérieur immédiat pour ajouter desobservations et des commentaires utiles.

Entretien : l’analyse ou expert interroge le salarié et son supérieur sur les détails dutravail et sur les conditions qui l’entourent.

Observation : il s’agit d’observer visuellement ou par enregistrement toutes lesphases d’un cycle complet des tâches à accomplir au cours d’une période précise(jour, semaine) mais les conditions de travail ainsi que le risques qu’il comporte.

Journal : le salarié enregistre au jour le jour les tâches principales qu’il exécutedurant une semaine voire un mois.

Essai personnel : Le titulaire du poste va décrire les caractéristiques de son activitéau moyen d’un essai.

Incidents critiques : on recueille, généralement le supérieur immédiat, les élémentspositifs et négatifs durant l’exécution des tâches.

Conférence technique : On fait réunir un groupe d’experts pour rassemblerl’information qui relève d’un poste précis avant de décrire les tâches du dit poste.

VIII- SUR QUOI RECUEILLIR DE L INFORMATION

Les aspects sur lesquels on recueille l’information sont :

1-Les caractéristiques de l’emploi selon deux orientations : l’une centrée sur la tâche,l’autre sur le comportement requis de l’employé en situation de travail. 2- Les instruments utilisés3- L’environnement du travail ou le contexte dans lequel s’exerce le travail4- la performance attendue : on recueille l’information sur les résultats réellementatteints.

IX- DESCRIPTION DES EMPLOIS :

Définition sommaire : Il s’agit d’énumérer les principales tâches que l’on attend dudétenteur de l’emploi. Dans la description détaillée des tâches à effectuer, il faut lesprésenter par ordre d’importance jusqu’aux tâches occasionnelles en indiquant mêmele temps que l’on consacre à chaque tâche.

Les règles à suivre : il faut respecter les phases de la description que sont :

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Les tâches Les résultats attendus Les standards de production Les conditions de travail Les caractéristiques de l’emploi

En somme, on doit décrire que le salarié doit faire, comme il doit le réaliser pourquoi ille fait et ce qu’implique son travail. La description doit ainsi rendre compte du contenu,la nature et la signification du travail surtout aux yeux d’un individu non familier avec‘emploi en question.

X- LA SPECIFICATION DES EMPLOIS

La spécification des emplois est la dernière étape du processus de l’analyse desemplois pour la compléter tout en préparant au recrutement et à l’évaluation desemplois.

La spécification renvoie donc aux qualités et capacités personnelles qui sontdéterminées à partir de critères et d’indication précises contenus dans l’analysepostes.

Ces éléments constituent les exigences qui permettent de remplir adéquatementl’emploi, c'est-à-dire les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualitésnécessaires à rechercher chez le candidat à retenir. Elle spécifie l’adéquation entrecontenus et exigences requises.

Il importe de spécifier selon la catégorie du poste le poids des exigences en termes decapacités techniques, humaines et conceptuelles. On peut utiliser les mêmestechniques appliquées à l’analyse de postes, l’entrevue, le questionnaire etc.

CONCLUSION : la description des emplois est techniquement à la base de toutes lesactivités de la gestion des ressources humaines : recrutement-sélection, rémunérationou gestion des carrières c’est dire son importance dans l’application de la politique etvision stratégique de l’organisation.

RECRUTEMENT

I- INTRODUCTION

Une embauche s’inscrit en théorie dans le cadre d’une politique de recrutement ou dedotation et plus précisément d’une politique d’emploi puisqu’elle est conditionnée par

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les activités de rémunération et d’évolution du futur collaborateur au sein del’entreprise.

En effet, le choix d’une personne est en dernier lieu fonction des options RH et plusglobalement de la stratégie de l’entreprise mais aussi de son environnement interneet externe.

Ainsi au delà des procédures et techniques standardisées, le choix d’un cadre parexemple dépend de manière étroite des choix explicites ou implicites en matière destratégie justifiant tel processus et pas un autre.

II- DEFINITION

Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dansune organisation.

Le recrutement consiste à attirer un nombre suffisant de bonnes candidaturespossédant des qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de façon àutiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience, son tempérament et sa motivationde la meilleure manière possible.

L’entreprise cherche via le recrutement d’acquérir les Ressources Humainesnécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux.

le recrutement sert aussi à augmenter la banque de candidats au coût minimum enprévision des postes que l’organisation offrira au futur. Mais un recrutement supposela connaissance préalable des orientations de l’organisation et la planificationstratégique.

Il faut donc vérifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour atteindre sesobjectifs.

III- LE PROCESSUS ET FINALITES DU RECRUTEMENT

Le processus de recrutement peut être subdivisé selon la séquence suivante :

1 Objectifs prédéfinis2 Recherche des candidatures3 Sélection des candidats

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Mais c’est un processus qui est souvent remodelé au gré des aléas et des contraintesrencontrées. Des variables comme le nombre et qualité des candidats, le niveau derémunération ou la dimension géographique du poste peuvent inciter en pratique à unréajustement continu du processus.

On recrute pour pourvoir à un emploi, un poste ou fonction à un candidat pourvu descompétences requises pour la réussite et la performance recherchées.

De manière générale, l’entreprise embauche principalement des candidatsexpérimentés pour s’assurer des « effets d’expérience » immédiats ou dit autrementd’un retour sur recrutement rapide.

Dans ce cadre, les jeunes peu prisés doivent passer par une phase d’apprentissage àsalaire réduit et attendre d’avoir l’expérience suffisante pour espérer un salaire au prisdu métier.

Les jeunes sont ainsi obligés de cumuler du moins tout au début de leur carrièreplusieurs expériences pour mieux se positionner sur le marché. Il semble même quec’est un phénomène qui devient structurel puisqu’il l’emploi à vie dans une mêmeentreprise est de moins en moins assuré.

IV- FORMALISATION DES OBJECTIFS

Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on réellement et dans quelle perspectivevia le poste et ses exigences? Voilà des questions auxquelles il faut répondre avantd’engager le processus de recrutement ? La première phase du recrutement consiste en effet en une étude et analyse du posteà « pourvoir ». Une description détaillée des tâches, attributions et responsabilitésainsi que de l’environnement, conditions de travail et un aperçu historique du postepermettent de situer ses contenus et critères de pertinence.

La description et analyse du poste constituent une bonne base d’échange etd’ajustement des points de vues en interne comme en externe des différentsprotagonistes concernés par le recrutement pour le poste en question.

L’analyse du poste vise ainsi une adéquation entre profil, potentiel d’une part etexigences du poste d’autre part et en dernière instance avec les objectifs del’organisation.

Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines par lescompétences, l’analyse du poste revient à une énumération des compétences aussitechniques que comportementales.

La connaissance prévisionnelle des besoins en emplois et compétences estnécessaire malgré ses limites face aux évolutions technologiques et économiques quiincitent à un ajustement continuel de la politique d’emploi et de recrutement.

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Le turn-over, les plans de succession ou les éventuelles mutations permettent lamise en place d’un plan de recrutement et de dotation en ressources humaines au vude critères prédéfinis comme la formation, l’expérience l’âge, le potentiel, etc.

V- LA RECHERCHE DE CANDIDATS

Le nombre croissant des diplômés d’études supérieures rend difficile l’accès à despostes de hautes responsabilités. Malgré cette disqualification, l’allongement desétudes reste la meilleure garantie pour se positionner sur un marché fortementconcurrentiel même s’il ne permet pas une adaptation professionnelle plus rapide.

En effet, les entreprises privilégient les profils mi-carrière ne laissant qu’une placeétroite aux jeunes d’un côté et aux ou « vieux »

Le réseau est une autre voie d’accès au marché d’emploi qui n’a pas perdu de sonefficacité. Il est ainsi conseillé de cultiver son réseau

Le recruteur est un sélectionneur mettant en concurrence un grand nombre decandidats pour optimiser la qualité du candidat recruté.

Les candidatures spontanées constituent un autre mode d’accès aux candidaturespour l’entreprise où elle peut puiser des profils de valeur.

La sous-traitance du recrutement se généralise même pour les grands groupescherchent à diversifier leurs sources en plus de leur service de recrutement.

Si les entreprises recourent aux sociétés d’intérim pour ce sui des non cadres et auxcabinets de recrutement pour les cadres moyens et les débutants, les chasseurs detête sont sollicités pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.

C’est à la DRH de s’assurer du bon déroulement du processus et respect desprocédures de recrutement :

Définition de fonction et du profil souhaité des candidats Proposition de candidatures internes Autorisation d’embauche Choix du type de contrat Application de la politique d’emploi qui peut on non permettre un recrutement…

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La sélection affronte un problème majeur qu’est la masse des candidats. En effetrencontrer tous les candidats est pratiquement impossible, comment dans ce cas làtrier de manière optimale des candidats susceptibles d’être retenus dans un premieren attendant de dénicher le candidat idéal

Le traitement des candidatures doit ainsi se référer au trio : CV, entretiens etréférences pour opérer une sélection dans des conditions économiques acceptables.

A travers ces trois sources d’information on peut en principe se faire une idée précisesur le profil du candidat et le situer de manière discriminante par rapport autrescandidats.

Il s’agit en effet d’augmenter la valeur du candidat à recruter en le mettant en situationde concurrence sélective.

Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses réellesaspirations et intentions ce qui est tout le contraire de la standardisation qu’on relèvede plus en plus à la lecture de ces deux documents censés représenter un profil etune personnalité uniques via un parcours cohérent en général.

Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de tirer un pronostic àpartir des informations qu’ils contiennent. Le recruteur cherche en effet à relever lescorrélations significatives entre formation, expérience et prétentions.

Il s’intéressera simultanément voire de manière privilégiée aux traits de personnalitéqui lui permettront de confirmer ou d’infirmer son pronostic et de l’éclairer autant quepossible dans sa décision.

VI- L’ENTRETIEN :

pour certains auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus décisivemême dans les entreprises publiques qui recourent essentiellement au concours pourrecruter ou promouvoir.

Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, le recruteurinterne en entreprise et certains des supérieurs hiérarchiques selon l’importance et leniveau hiérarchique du poste à pourvoir.

En plus du CV et de la lettre de motivation, l’entretien sert à obtenir les informationsles plus précises sur le candidat de manière directe et personnelle. Justement c’est

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cette « impression » intuitive ou formalisée qui fera la différence et favoriser ladécision.

L’entretien peut être ou non « structuré » selon un processus prédéterminé et desséquences différenciées en vue de recueillir des données complémentaires renvoyanttantôt aux exigences du poste, tantôt à son expérience, son parcours et à sapersonnalité.

On peut douter légitimement de la validité scientifique de l’entretien même structuré enraison des préjugés et biais qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacité.Toutefois l’entretien reste incontournable dans le processus de recrutement et desélection et constitue assurément la technique la moins inefficace. En effet, sa valeurajoutée est réelle mais échappe en grande à une formalisation stricte en raison de lacomplexité de la communication humaine.

Aujourd’hui l’entretien structuré est une garantie technique qui atténue les biais desubjectivité de manière générale en permettant par ailleurs de comparer les candidatssur des critères précis et discriminants.

Quant à l’entretien « en situation », réputé pour sa meilleure valeur prédictive, il estcentré sur l’activité professionnelle autour d’incidents significatifs rencontrés ensituation professionnelle.

Le recruteur est amené à repérer les comportements pertinents identifiés en amontpar les hiérarchiques, titulaires du poste et ou des consultants ou experts commeétant des prédicteurs de l’adéquation profil poste et de la qualité professionnelle ducandidat.

Précisons qu’au niveau technique, l’entretien « en situation » englobe l’entretienstructuré puisqu’il est faut déterminer au préalable les incidents critiques et lescomportements pertinents.

Le revers de la médaille de ce type d’entretiens, structuré et « «en situation », est deverser dans la standardisation quelque peu , perdant nécessairement au niveau de laconnaissance de la personnalité ducandidat.

VII- LES TESTS

Méthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dénicher les meilleurscandidats ou idéaux : graphologie, thème astral, signes du zodiaque, groupe sanguin,voyance, etc.

Toutefois le recours à des tests de différents types, psychomoteurs, d’intelligence etd’aptitude, tests de personnalité voire projectifs devient quasi systématique. Ilnécessite justement l’intervention d’un spécialiste afin de garantir une rigueurscientifique et éthique à leur mise en œuvre.

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On peut contester le recours aux tests quand la vision est « mécaniste et statique »mais l’utilité des tests est faut il le rappeler est plus de procéder à une comparaisondes candidats qu’une analyse du profil dans l’absolu.

Le test de personnalité peut néanmoins constituer la base d’un approfondissementdynamique cette fois de la personnalité du candidat mais il exige beaucoup plus detemps dans un processus de recrutement. Son utilité dans le cadre d’un bilancompétences par contre est incontestable. Alors que les tests expriment la « qualité » du candidat, aujourd’hui ce son les essaisprofessionnels et les centres d’évaluation ou assessment centers qui ont pris ledessus par rapport aux tests puisqu’ils sont censés représenter des tâchesprofessionnelles que le candidat doit exécuter.

Les assessment centers regroupent plusieurs techniques d’évaluation en rapport avecl’activité et situation de travail du poste à pourvoir. Sur la base d’exercices concretspour l’essentiel, on cherche à identifier des comportements cibles tout en recourant àdes tests pour dégager des traits de personnalité et à des entretiens complémentairesdans la perspective d’affiner et d’approfondir le profil.

Mais si la validité de l’assessment center est attestée, le coût d’investissement et lalourdeur logistique qu’elle suppose ont probablement freiné son succès sans parler delimites structurelles à une modélisation fidèle du contexte et de la situation de travailciblée.

D’autres tests sont utilisés comme la graphologie devenant même une spécialiténationale en France alors que leur validité scientifique est fortement contestée. Ilsemble toutefois qu’un test comme la graphologie sert à opérer un deuxième tri decandidats et à les départager en cas de désaccord entre recruteurs malheureusementsur une base irrationnelle. Mais la graphologie semble présenter d’autres avantagescomme son faible coût ou la facilité d’utilisation qu’elle apporte au décideur.

VIII- PERSONNALITE ET PROFESSIONNALISME

Le poids des caractéristiques personnelles devient plus important par rapport auxcompétences techniques en phase d’abondance des compétences professionnellesdans un marché saturé.

Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cèdent la place auxcomportements et qualités personnels. Si les caractéristiques spécifiques à chaqueposte et à chaque niveau hiérarchique sont toujours requise, le candidat doit en plusjustifier de compétences en termes de :

Communication D’adaptabilité

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Pro-cativité

Toujours face à l’abondance des candidats qualifiés, l’entreprise opte pour unrecrutement de candidats surqualifiés pour répondre à des besoins et des exigencesde long terme. La surqualification est une garantie pour accompagner les ambitionsévolutives de l’entreprise.

Le recours à la surqualification professionnelle ou académique permet de parier surl’évolution professionnelle mais les dimensions comportementales ne sont pas moinsimportantes dans la discrimination des candidats assez proches par ailleurs.

REMUNERATION ET SYSTEME DE REMUNERATION

I- INTRODUCTION

La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer de conserver et de motiverdes candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisation. Elle

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permet ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH etd’atteindre ses objectifs.

Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pourdéterminer la rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité quiconsiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leurrétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la législationexistante et la capacité financière de l’organisation.

Si la rémunération directe est le salaire de base plus la rémunération basée sur lerendement , dite variable, la rémunération indirecte renvoie aux avantages sociauxtant privés que publics ainsi qu’aux divers programmes de reconnaissance de laperformance et des privilèges offerts aux employés.

La rémunération globale représente ainsi la valeur totale des paiements directs etindirects versés aux employés.

Mais la rémunération n’est qu’une partie de l’équation contribution-rétribution entre lesalarié et l’entreprise. En effet, la rétribution regroupe divers modes de rémunérationgratifications et avantages matériels et non matériels. Selon les périodes et lescontextes mais aussi les valeurs qui prédominent, les formes de rétribution sont plusou moins prioritaires pour les salariés notamment.

Aujourd’hui la rémunération matérielle, l’individualisation et l’importance que prend larémunération variable dans le système de rémunération semblent résumer lespratiques qui ont tendance à se généraliser.

En parallèle de l’individualisation accrue, l’équité autant interne qu’externe devientcruciale pour les entreprises. Il s’agit d’un équilibre complexe puisqu’il intègre desnotions aussi disparates que la réalité du marché, les pratiques en matière derémunération et le sentiment d’équité qu’éprouve le salarié au sein de son entreprisemais en comparaison avec les autres entreprises.

C’est donc à partir de la pratique de l’entreprise, de la branche ou secteur d’activité etdu marché en dernier lieu qu’une grille des classifications peut jouer un rôled’harmonisation et d’ajustement des salaires et répondre à l’exigence et enjeu del’équité.

II- LA REMUNERATION COMPOSITION ET STRUCTURE

Il y a une double approche intra-entreprise et inter-entreprise de la classification etgrille de salaires autour de l’évaluation des emplois en tant qu’instrumentd’harmonisation afin de prévenir les écarts et enfin de compte la démotivation ou ladémission du salarié notamment quand il s’agit de compétence rares et prisées .

La rémunération vient ainsi répondre à des exigences d’après

La logique marché,

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L’exigence d’équité et La gestion efficace.

L’entreprise va recourir ainsi à tout un arsenal de variables pour piloter un système derémunération susceptible d’assurer un équilibre viable entre ces trois axes.

De manière générale on peut regrouper les variables d’actions en deux grandescatégories, la rémunération directe et les périphériques, légaux, sélectifs etstatutaires.

1 - LA REMUNERATION DIRECTE : elle est composée de:

Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sontirréversibles et cumulatives.

Une part réversible : c’est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeuchaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise enplace d’un système d’appréciation.

Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime de poste, desécurité, de suggestion ou d’ancienneté, etc.

2- LES PERIPHERIQUES :

Les périphériques légaux : Ils se traduisent en termes monétaires enfin d’unepériode de référence, c’est l’intéressement ou au bout d’une temps de blocage en vuede compléter la rémunération.

De nature collective, ils peuvent déboucher sur une flexibilité individuelle, les stocksoptions et tirent un avantage certain d’êtres dispensés des charges sociales.

Les périphériques sélectifs : ils relèvent de la rémunération dite dynamique commele logement, la voiture ou le téléphone.

Les périphériques statutaires : ce sont les avantages acquis octroyéstraditionnellement par l’entreprise, électricité, transport, dispositions complémentairesrelatives à la retraite, etc. De nature collective, ils ne peuvent pas être intégrés dans lecadre d’une politique de rémunération dynamique vu leur déficit en visibilité pourconstituer une variable de pilotage à part entière. III- IMPORTANCE DE LA REMUNERATION

L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit à savoirattirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de

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l’importance qu’accordent les employés aux revenus monétaires qui varient selon lesbesoins de chacun.

En effet, les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs quidépassent souvent la seule question monétaire. Des récompenses non monétairestelles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d’emploi, le climat du travail, lesresponsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent ainsi jouer unrôle important dans la motivation au travail.

De ce poins de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les autresactivités de la GRH demeure une des plus importantes composantes.

Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l’analyse des posteset l’évaluation du rendement mais influe d’autres activités comme le recrutement, lasélection les relations patronat syndicat notamment.

IV- LES FACTEURS INFLUANT SUR LA REMUNERATION

Le marché, le secteur d’activité, la politique gouvernementale et la localisation del‘entreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui influent sur le système derémunération.

En effet le marché influe directement et indirectement sur la détermination des taux desalaires via les emplois repères à partir desquels les organisations peuvent fixer letaux de salaire de leurs emplois.

Les organisations réalisent d’abor une évaluation des emplois puis établissent leséchelles de salaires et les familles ou classe d’emploi avant d’examiner ensuite lemarché pour connaître les salaires payés par les autres organisations.

Mais en général, la politique de rémunération vient répondre à des questionfondamentales pour les organisations : l’entreprise veut elle jouer un rôle deleadership en matière de rémunération ? Et quels critères l’entreprise désire-t-elleutiliser pour la fixation du salaire (contenu de l’emploi, l’ancienneté, le rendement ou lecoût de la vie, etc.)

Ces questions sont prioritaires pour la détermination des salaires de base dans laplupart des organisations. Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du secteur d’activité économique selonl’ampleur de la concurrence dans le secteur et la proportion des coûts derémunération dans les coûts d’exploitation. L’organisation est généralement partagéeentre le contrôle de sa masse salariale et d’user de l’outil rémunération pour attirerfixer et motiver ses RH.

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Ainsi en réponse à la crise économique et des mutations techniques et socioculturelle,les organisations ont commencé à opter pour des politiques d’individualisation de larémunération.

Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rôle majeur dans la détermination desstructures salariales, et des niveaux de salaires. En effet, l’action syndicale influencechaque phase de l’application depuis l’analyse des postes et de l’évaluation desemplois jusqu’à l’établissement des taux de salaire et la sélection des critères utiliséspour définir ceux-ci.

V- LE PROCESSUS DE DETERMINATION DES SALAIRES

La gestion des salaires se fait en trois étapes :L’évaluation des emplois qui a pour principal objectif d’établir une équité interne dansla manière d’attribuer les salaires.

Les enquêtes salariales ont pour effet de concilier équité interne et équité sur lemarché. La troisième étape établit les différences salariales entre les individusoccupant une même catégorie d’emplois.

Concernant les méthodes, il y en a plusieurs qu’on peut regrouper en deux catégories,globales comme la méthode comparaison avec le marché et la méthode de rangementqui établissent la valeur des emplois en les considérant dans leur ensemble.

Les méthodes analytiques regroupent la méthode de classification, la méthode despoints, la méthode Hay , la méthode d’évaluation des qualifications ou d’évaluationselon les compétences.

1- L’élaboration des structures salariales :

Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des familles oudes classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois d’une mêmefamille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires. En effet la constitution defamilles d’emplois facilite l’administration des salaires et permet de justifier les faiblesdifférences de salaires existant entre certains postes.

2- La détermination de la structure salariale : Une fois les emplois évalués et lesfamilles d’emplois définies, il s’agit de déterminer l’éventail des salaires. La plupart desentreprises ont des structures salariales fortement établies et ne ressentent le besoinde définir des familles d’emplois que pour y intégrer de nouveaux emplois ou pourprocéder à une analyse approfondie des postes.

Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les structuressalariales et le mode de rémunération (le rapport entre la rémunération directe etindirecte).

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Alors que l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les enquêtessalariales fournissent une information susceptible de garantir une équité externe. Lesdeux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation souhaite attirer descandidats qualifiés, les retenir et les motiver.

VI- LES REGIMES DE REMUNERATION VARIABLE

Il s’agit ici du lien direct entre rémunération et rendement. Il y a plusieurs types derégimes incitatifs selon qu’ils sont basés sur le rendement individuel, de groupe oucollectifs ou qu’ils sont implantés au sein des équipes de travail.

On peut évoquer dans ce cadre ce qu’on appelle les régimes dits à la pièce, à normeshoraires, à la commission et les régimes incitatifs destinés aux cadres principalement.

Nous avons par ailleurs ce qu’on les programmes d’encouragement de l’initiativeou de suggestion qui récompensent les idées soumises en vue de réduire les coûts deproduction ou d’accroître le rendement. Mais c’est une modalité de rétribution qui n’apas beaucoup de succès en raison des montants généralement bas qui son touchéspar les employés.

Quant à la rémunération basée sur le mérite, elle consiste à déterminer lesaugmentations de salaire accordées aux employés en tenant compte de leurrendement individuel selon des conditions spécifiques. Ce rendement est mesuré pardes évaluations périodiques et servira de base au calcul des augmentations.

Le rajustement de vie chère est un mode d’indexation du salaire au coût de a vie vial’indice des prix à la consommation notamment dans les organisations syndiquées.Mais les entreprises préfèrent un régime de rémunération au mérite car les haussesde salaire sont très coûteuses et ne semblent avoir aucun effet sur le rendement.

L’incitation de groupe : c’est un mode qui a lieu dans les entreprises qui connaissentun niveau élevé d’interdépendance des emplois ce qui nécessite un effort conjuguépour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on a recours au régime à normes horaireset aux régimes de participation aux bénéfices dans le cas de groupes. Le taux de basesert alors à rémunérer un rendement standard alors que la prime récompense lerendement supérieur du groupe par rapport à cette norme.

Les régimes de participation au bénéfice : les employés reçoivent sous forme deprime un pourcentage de leur salaire de base si l’organisation atteint un objectifdonné. Les organisations dont le bon fonctionnement nécessite une grandecoopération entre les employés utilisent des régimes incitatifs au niveau de l’ensemblede l’organisation.

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Donc tous les salariés ayant le même salaire de base ou le même taux de salairereçoivent la même prime. Les régimes de participation aux bénéfices ne sont pastoujours considérés comme une rémunération incitative car les employés n’ont qu’uncontrôle partiel et indirect sur les bénéfices de l’organisation. Cependant étant donnéque le contrôle que possède l’employé sur son rendement dans un programme departicipation aux bénéfices, nous pouvons le considérer comme régime incitatif quipeut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.

Les régimes de partage des gains de productivité : ce régime met l’accent sur laparticipation commune aux opérations et à la rentabilité de l’entreprise. Il correspondautant à une philosophie des relations employeurs employés qu’à un régime incitatif.

Les plans de partage des gains de productivité son adaptables à différents entrepriseet à des besoins diversifiés et sont utilisés autant dans des entreprises syndiquéesque non syndiquées.

La prime est fixée à partir des économies réalisées en coûts de main d’ouvre, qui sontmesurées en comparant la masse salariale à la valeur de la production, en ventes, surune base mensuelle ou bimensuelle.

La prime que reçoit chaque salarié est calculée en convertissant le fonds de primes enpourcentage de la masse salariale totale et en appliquant ce pourcentage à la paiemensuelle de chaque employé.

L’octroi ou l’achat d’actions : parmi les incitatifs qui ont une portée à plus longterme, le régime d’achat d’actions consiste à permettre aux participants d’acheter , àdes conditions avantageuses , un certain nombre d’actions de l’entreprise au coursd’une courte période(1 à 2 mois) à un certain prix, fixe ou variable, ou encore selon unmode de paiement particulier qui peut également être fixe ou variable.

L’octroi d’actions donne des actions ou les accorde à un prix inférieur à leur valeur surle marché boursier. Généralement les employés ne peuvent vendre des actionspendant une période déterminée, 4 ou 5 ans mais peuvent recevoir les dividendes ouexercer leur droit de vote. Ces régimes sont en principe offerts aux cadres supérieurset encouragent les bénéficiaires à demeurer au service de l’entreprise.

Les régimes de rémunération variable au sein des équipes de travail quireconnaissent la performance des équipes, visent à partager un montant équivalententre les membres de l’équipe qui est établi en fonction de ses réalisations et del’atteinte des objectifs. Une deuxième forme consiste à accorder des montants auxéquipes les plus performantes mais qui risque de susciter des animosités entreéquipes.

Une troisième manière de reconnaître les performances des équipes est d’accorderdes primes à la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le montantcorrespondant à la prime d’équipe qui peut être déterminé sur la base des réalisationsde l’équipe sera ensuite partagé entre les membres de l’équipe en fonction de leurrendement individuel.

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VII- LA GESTION DE LA REMUNERATION

L’employeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un niveau élevé desatisfaction à l’égard de la rémunération celle-ci doit être analogue à celle versée dansd’autres organisation comparables. Autrement dit, il doit veiller à l’équité externe etrespecter ainsi l’égalité de rémunération entre des fonctions équivalentes.

Les rémunérations doivent par ailleurs comporter une méthode mesure précise durendement des employés et être suffisamment transparente pour que les employésvoient clairement la relation entre le rendement et la rémunération.

Dans ce cadre, les taux de salaire et les structures salariales devraient être revus etmis à jour aussi souvent que nécessaire car avec le temps, le contenu de l’emploi peutchanger introduisant un écart entre la valeur réelle et celle estimée du poste.

Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des inconvénients Ainsila confidentialité des salaires est justifiée pour réduire les comparaisons défavorablesentre les salaires des employés. En fait cette affirmation n’est pas fondée car lessalariés comparent dans tous les cas leurs salaires à ceux de leurs collègues, deleurs subordonnés et de leurs superviseurs. VIII- OBSTACLES

Concernant la gestion de la rémunération variable, la rétribution liée au rendementsensée augmenter sensiblement la productivité rencontre dans sa mise en œuvreplusieurs obstacles qui limitent son efficacité.

Il existe trois catégories d’obstacles reliés à la conception et à la mise en œuvre desrégimes de rémunération au rendement :

Les difficultés reliées à la définition et à la mesure du rendement Les difficultés à identifier les récompenses les plus appréciées, le salaire

n’étant qu’une des nombreuses récompenses possibles Les difficultés que pose l’établissement d’un lien entre les récompenses

GESTION DES COMPETENCES

I- INTRODUCTION

Dans le cadre de la vague des restructurations des années 1980, les entreprises onttenté de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences un outilstratégique pour accompagner les changements et évolutions de leurs métiers et deleurs RH.

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En parallèle d’une prévision des effectifs qui permet de préparer les reconversionsentre autres, l’entreprise doit se préparer pour affronter les changements, laconcurrence et la compétitivité en se dotant de compétences adaptées, pertinentes etévolutives.

Selon certains auteurs comme Le Boterf et Meignant , l’entreprise serait amenée àraisonner plus en termes de développement et de maintenance des compétences quede formation du moins dans sa forme classique.

Comment alors dans cette nouvelle perspective s’acquiert une compétence etquelles sont les modalités qui formelles et informelles qui favorisent sondéveloppement ?

En parallèle, ou autour de la formation qui conserve sa place centrale, il y a auraitd’autres variétés d’acquisition qu’il faut reconnaître et valoriser comme le travail via« des pratiques d’organisation qualifiante » ou le management au travers des« pratiques d’entreprise apprenante ».

Mais de manière générale, les compétences se développent d’après un longprocessus d’apprentissage qu’il convient de formaliser autant que se peut dans lecadre d’ingénierie d’apprentissage.

II- LE CONCEPT

La compétence favorise la « mise en œuvre des transformations des pratiques » dansla mesure où elle condense en elle les exigences, les attentes et les ambitions desentreprises d’une part et d’autre part les capacités et les aptitudes de ses RH.

C’est donc un concept dynamique qui résume de manière idéale la nouvelle donne entermes d’apprentissage de capitalisation et d’efficacité requises par les entreprises.

La dynamique qu’elle suppose ne va pas sans sa dimension opératoire qui traduit uneffet combiné des différentes ressources pour faire preuve d’efficacité et dperformance.

Le Boterf qui a proposé cette idée de combinaison recense les ressources en cestermes :

- Ressources personnelles que les savoirs cognitifs, théoriques, procéduraux,expérientiels, opérationnels mais aussi relationnels et d’environnement.

- Equipements ou ressources objectivées que sont les installations, les machines, lesmoyens de travail, les documentations, les informations, etc.

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La compétence serait ainsi cette « capacité d’intégrer des savoirs divers ethétérogènes pour les finaliser sur la réalisation d’activités » ce qui se traduit par un« agencement et non pas un geste élémentaire ». Dans ce cadre, être compétentrenvoie au « savoir enchaîner et même savoir improviser des enchaînements ».

On relève encore une fois le caractère opératoire qui peut faire oublier les aspectsthéoriques et cognitifs. En le développement des compétences consiste en uneconfrontation continue des savoirs à la pratique et vice versa pour trouver lesmeilleurs combinaisons voire les combinaisons inédite en situation d’imprévu ou dechangement.

Le concept de compétence donne ainsi une place à part entière à l’effet expériencedans le processus d’apprentissage et de développement de savoirs faire pertinents.Les savoirs non reconnus ou peu développés par es diplômes sont les plus concernésdans ce long processus d’acquisition et de capitalisation.

III- L’EFFET EXPERIENCE

En effet, l’expérience est une occasion renouvelée pour se confronter à la réalité d’uneactivité ce qui permet de « tirer les enseignements » dans le tas et fructifier son savoirfaire de manière continue.

Il y a là l’idée de « construction » que rappelle justement Merle, qui fait passer letravailleur apprenant d’un position de consommateur passif à une position d’acteurde son savoir faire et de son développement.

Malgré le rôle du cognitif dans le processus de développement des compétences,l’expérience semble selon ces auteurs prédominer dans la consolidation des savoirsfaire.

Ainsi la formation théorique où même technique n’est qu’une phase parmi d’autresessentiellement expérientielles puisque l’expérience est à la base de laprofessionnalisation et ce grâce à l’apprentissage continu qu’elle permet de favoriser.

Il y aurait en fait une double voie d’apprentissage celle de la formation continue etcelle que traduit le concept d’ « apprentissage organisationnel ». Il s’agit de formesd’apprentissage d’ordre collectif qui nécessitent un management conscient del’importance de la transmission et de la formalisation de savoirs générés par et dansl’organisation.

Mais un développement des compétences doit répondre à quatre enjeux que sont :

- Le lien étroit entre l’activité du travail et la formation dispensée pour répondre auxbesoins, contraintes et interrogations des bénéficiaires. C’est seulement dans ce

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cadre que doit être élaboré une formation adaptée et pertinente. Il faut en effettenir compte de la nécessaire confrontation entre savoir et pratique, réflexion etaction.

- Connaître et identifier les variables et les modalités qui favorisent l’apprentissageexpérientiel et les stratégies des acteurs qui leur permettent de construire leursavoir et de le capitaliser.

- La formalisation des savoirs pour l’entreprise est crucial pour la capitalisation etl’évolution. L’organisation doit ainsi atténuer autant que possible les marges etpoches de savoirs informels.

- L’organisation du travail et la valorisation du savoir en vue d’optimiser lesconditions d’apprentissage et de développement des compétences. Le savoirorganisationnel a notamment plus besoin de structuration des situationsd’apprentissage afin d’assurer un cadre favorable pour le déploiement descompétences individuelles et collectives.

Ce quatrième enjeu nous renvoie à la question de l’organisation qualifiante oud’entreprise apprenante. Dans ce cadre, le top management doit affronter la questioncruciale qu’est de savoir si leur organisation réunit les conditions requises pourfavoriser l’acquisition et le développement des compétences.

Non seulement l’entreprise doit être le lieu favorisant les occasions d’apprentissagemais elle doit donner des « raisons d’apprentissage ». Il va de soi que cette volontérelève de la stratégie, de sa vision et des choix qu’elle prend en pratique qui va sedécliner en programmes et opportunités d’apprentissage et de capitalisation descompétences.

IV- APPRENTISSAGE ET TRAVAIL

Jusqu’à ce que le compétence ne vienne bousculer les idées sur l’apprentissage, onsituait ce dernier au niveau de la formation initiale ou continue mais en dehors duprocessus de travail. On apprend d’abord, applique après et à la rigueur on peutconsolider le savoir par la formation continue.

Dans la réalité du travail, on apprend et on développe des compétences au quotidientant que les conditions de capitalisations sont réunies et entretenues de manièrecontinue et surtout évolutive. On apprend en faisant mais non au travers les mêmestâches routinières.

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La réalité de l’activité de travail quand elle analysée révèle des problèmes et desdysfonctionnements qui peuvent être déclinés en objectifs d’amélioration et decapitalisation via des formations de « référence au travail » ou en alternance avec letravail permettant ce va et vient entre savoir théorique et savoir pratique. Parfois, ellessont simultanées.

Avec l’analyse du travail, l’élaboration d’un référentiel de compétences sembleaujourd’hui l’outil privilégié pour recenser les compétences à acquérir développerpour l’organisation.

Dans le processus de l’apprentissage et au-delà des conditions nécessaires pourfavoriser l’acquisition et le développement, l’acteur est au centre du changementd’orientation.

On parle d’un processus de destruction-construction qui bouscule la structure mentalede l’acteur apprenant et c’est sa prise de conscience de l’écart séparant sa conceptionantérieure et la réalité qui constitue le point de départ du processus d’apprentissagede la transformation de son avoir confronté à de nouvelles situations.

Convaincus de l’effet bénéfique de l’expérience sur l’apprentissage, certains auteursvont mettre l’accent sur le « processus d’adaptation » et d’apprentissage plutôt quesur le contenu de ce même apprentissage.

De ce point de vue l’apprentissage s’avère qu’un simple apprentissage « sur le tas »puisqu’il faut mobiliser son savoir faire dans une perspective d’expérimentation activedoublée d’une conceptualisation abstraite.

V- LA VOIE DE LA PROFESSIONNALISATION

L’expérience qui est en fait constituée aussi de problèmes, de difficultés propres àune situation donnée mais changeante donne à la compétence toute sa valeurconceptuelle et opératoire pour se prolonger par généralisation dynamique nonmimétique. En entreprise, ce processus d’apprentissage prend la voie de professionnalisationdans le but de gérer des exigences accrues. La compétence plus que la qualificationprend ici tout son sens puisqu’il permet justement de mettre en valeur cette capacitéde faire face à l’incertitude.

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Rappelons ici que l’organisation du travail doit subir des transformations pouraccompagner les nouvelles attentes des entreprises en termes d’apprentissage ausens de la profesionnalisation : polyvalence, équipe autonome, etc.

Le champ élargi de l’activité avec tâches et responsabilités et la fin de laspécialisation supposent des compétences polyvalentes et des prédispositions autravail d’équipe. Le développement des compétences doit ainsi poursuivre deuxobjectifs simultanément au niveau individuel et au plan collectif.

Elle permet par ailleurs de valoriser l’expérience et les capacités des RH et de lesdiscriminer et de les différencier en mettant ses employés en situation d’épreuve envue d’apprécier la manière dont ils sont capables de certaines difficultés etresponsabilités.

Ainsi la compétence, une fois dépassée la séparation formation et travail sembledésormais valorisée et développée « au cours même du travail ». C’est ce qui justifieaujourd’hui le discours sur la validation des acquis et l’homologation des titresprofessionnels.

VI- LA GESTION DES COMPETENCES

Dans ce cadre, la gestion des compétences prend une dimension particulière en tantqu’activité de la gestion des ressources humaines puisqu’elle permet la mobilisationdes RH dans le sens des objectifs de l’organisation en renforçant et en valorisant leurscapacités, leurs acquis et leur employabilité.

Ceci suppose comme on l’a précisé plus haut l’implication des managers dans mesuivi et le renforcement des compétences de leurs collaborateurs en mettant en placeles outils et les démarches : formation, tutorat, mobilité, organisation du travail,référentiels des compétences, entretien annuel d’appréciation, etc.

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De manière générale, la compétence s’entend comme la mobilisation des ressourcesindividuelles dans le cadre d’une situation particulière ce qui nécessite sonrenforcement continuel d’après les besoins individuels et les priorités d’apprentissage.

Précisons toutefois que le concept de compétence malgré tout l’intérêt qu’il suscitesemble trop chargé de sens et trop extensif et de ce fait ressemblerait plutôt à unconcept « éponge ».

En effet, selon ces auteurs la difficulté pour rendre opératoire le concept decompétences reste réelle. En cristallisant diverses et disparates attentes notammentquand il s’agit de répondre à des attentes de carrière une fois prouvées lescompétences requises des personnes.

GESTION DES CARRIERES

I- INTRODUCTION

Les ressources humaines étant de plus en plus formées, leurs attentes vis-à-vis del’organisation augmentent en termes d’opportunité qu’elle peut leur offrir. Cesaspirations des RH rendent la tâche difficile pour l’organisation qui ne peut créer lesconditions requises pour permettre à chacun de réaliser ses objectifs et ambitions.

D’un côté elle reconnaissent la nécessité de satisfaire les besoins des employésqualifiés et les retenir, de l’autre, elles prennent conscience du fait que les possibilitésde promotion sont de plus en plus réduites en raison de nouvelles structures mises enplace par les organisations, de leur recherche constante d’une plus grande flexibilité,

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et parfois, des chances limitées d’avancement qui peuvent se présenter à l’intérieur del’organisation. Il n’en demeure pas moins que la gestion des carrières est au cœur dela gestion des ressources humaines.

La carrière peut être définie comme une suite de fonctions et d’activités liées au travailqu’occupe une personne au cours de sa vie professionnelle et auxquelles on associeattitudes et changement d’orientation.

Mais une carrière a deux dimensions l’une individuelle et l’autre organisationnelle. Ence qui concerne la première le terme de carrière peut être définie simplement sousl’angle des expériences de travail et du parcours d’une personne. Il s’agit d’observerles étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne enparticulier.

Ces étapes ne sont pas déterminées et varient grandement selon les catégoriesprofessionnelles auxquelles appartiennent les salariés, la culture et les structures desorganisations, les préférences des personnes et leurs aspirations, etc.

Les cheminements de carrière ont une incidence sur les individus et les organisations.Ils influencent sur la performance des individus au travail, sur leur satisfaction, leursanté et leur bien-être. Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste àplanifier les mouvements de main-d’oeuvre dans le but de retenir les employéscompétents et de combler le besoins organisationnels futurs.

C’est donc un système qui permet de concilier les aspirations professionnelles desemployés et les besoins et exigences de l’organisation.

On peut ainsi résumer dans le tableau suivant la conciliation des besoins individuels etorganisationnels

Besoins organisationnels Besoins individuels de carrière

Quels sont les objectifs stratégiques comment définir un plan de carrière Organisationnels pour les deux ou qui est susceptible :trois prochaines années ?

Quels sont les besoins et les défis d’utiliser mes forces ?auxquels l’organisation devra faire de satisfaire mon besoinface au cours des prochaines années ? de me développer ?

Quelles sont les compétences, les de me donner des défis à relever ?Connaissances et l’expérience qui seront Requises pour relever ces défis ? d’être conforme à mes intérêts ?

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Quelles exigences se posent en matière de correspondre à mes valeurs ?de recrutement ?

l’organisation a –t-elle les attributs de correspondre à mon style nécessaires pour relever ces défis personnel ?

l’enjeu de cette conciliation est de savoir si les employés peuvent parvenir à sedévelopper de manière à atteindre les objectifs stratégiques ?

II- IMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIERES :

Dans le cadre de cette conciliation, la gestion des carrières revête une importancepour les deux parties ce qui peut se traduire par le tableau suivant :

Pour les RH Pour l’organisation

Jouir d’une sécurité d’emploi Mettre en place une relève de qualitédans le mesure du possible

Pouvoir développer leurs compétences Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose

S’intégrer dans l’entreprise Renforcer sa culture

Satisfaire leurs besoins d’estime et de Améliorer sa flexibilitéreconnaissance : augmentation de leursresponsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc..)

Se réaliser au travail en permettant le Mettre en place une relève de qualitédéveloppement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leurtravail

Mais cette conciliation des besoins et des intérêts trouve ses limites dans la mesureoù les aspirations des personnes diffèrent selon les caractéristiques individuellescomme la personnalité, la formation, l’âge et le sexe ce qui influe sur la manière àchacun d’aborder leur carrière.

De leur côté les organisations peuvent connaître des périodes d’instabilité ou destagnation qui réduisent leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables etprévisibles.

III- LES MODELES DE CARRIERE :

La gestion des carrières a fait l’objet de plusieurs recherches qui ont donné lieu àdivers modèles.

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Nous présenterons le modèle de Holland dont la théorie serait la plus approfondie et lamieux documentée sur les orientations de carrière. Elle s’intéresse aux facteurs quiinfluent sur les choix de carrière et se base sur le concept de congruence ou, end’autres mots, sur l’adaptation d’un individu à son environnement.

En effet, selon Holland, les individus s’engagent dans des environnements qui leurpermettra d’utiliser leurs compétences, d’exprimer leurs aptitudes et leurs penchantset d’exercer les fonction et les rôles qu’ils son appelés à jouer.

Pour Holland, il y aurait six personnalités types qui correspondent chacune à desaspirations et à des choix de carrière précis.

La personnalité traditionnelle : c’est le type de personnalité que l’on retrouve le pluscouramment chez les personnes qui occupent des emplois liés à l’administration desaffaires. En générale ce sont des personnes bien organisées qui aiment manipulerdes données et des facteurs numériques, qui se fixent des objectifs précis et qui sontincapables de tolérer les situations ambiguës. Elles sont décrites comme despersonnes discrètes, ordonnées efficaces et pratiques.

On leur prête parfois des traits moins flatteurs : on dit alors qu’elles manquentd’imagination, qu’elle sont inhibées et inflexibles. Les comptables seraientreprésentatifs de cette personnalité type.

La personnalité artistique : Ce type de personnalité est celui qui s’éloigne le plus dela personnalité traditionnelle. Les personnes qui en possèdent les caractéristiques ontune prédilection pour les activités musicales, artistiques, littéraires et dramatiques.Elles se considèrent comme des êtres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs etindépendants. Elle possèderaient plus d’aptitudes pour l’expression verbale que pourles mathématiques et sont généralement très émotives et très désorganisées.

La personnalité réaliste : ce type de personne est propre à des personnes que l’onpeut décrire tant comme des gens honnêtes, stables et pratiques que comme desgens peureux, effacés et conformistes. Ces personnes possèdent généralement deshabiletés mécaniques et seront vraisemblablement à l’aise comme travailleursspécialisés ou comme artisans dans des postes qui nécessitent des connaissancestechniques précises mais qui demandent peu d’habiletés sur le plan interpersonnel,telle que la capacité de négocier avec les gens et de les persuader.

La personnalité sociale : la personnalité sociale serait à l’opposé de la personnalitéréaliste. Les personnes qui correspondent à ce type préfèrent les activités quicomportent une transmission d’information, qui supposent que l’on apporte son aide àquelqu’un ou que l’on se consacre aux autres. On les décrit comme des genssociables, diplomates, amicaux, compréhensifs et serviables. Ces gens peuvent serévéler dominateurs et manipulateurs. Ils travaillent généralement dans des domainestels que les soins infirmiers et l’enseignement, le marketing, la vente, ledéveloppement des RH, etc.

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La personnalité entreprenante : tout comme la personnalité sociale, la personnalitéentreprenante aime travailler avec les autres. La principale différente entre les deuxréside dans la fait que ces personnes préfèrent avoir la main haute sur d’autresindividus (plutôt que de le aider et de les comprendre) de façon à atteindre certainsbuts au sein de l’organisation.

Ces personnes font généralement preuve de beaucoup de confiance en elles mêmes,elles sont ambitieuses, énergiques et loquaces. Elles peuvent cependant êtredominatrices, centrées sur le pouvoir et impulsives.

La personnalité investigatrice : de dernier type de personnalité est l’opposé de lapersonnalité entreprenante. Les personnes qui conviennent à ce type préfèrent lesactivités faisant appel à l’observation et à l’analyse de phénomènes, de façon àpouvoir enrichir leurs connaissances et leur compréhension des choses. Elles sontdécrites comme des êtres compliqués, originaux et indépendants aussi bien quedésordonnées, dépourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, lessociologues et les mathématiciens correspondent bien à ce type de personnalité.Dans les organisations, on retrouve ces personnes dans les postes axés sur larecherche et le développement, tâches qui exigent de procéder à des analysescomplexes sans recourir nécessairement à la persuasion ou à la négociation avecd’autres personnes.

Il arrive toutefois qu’une personne ne puisse être assimilée à un seul type depersonnalité mais plutôt le résultat d’une combinaison de deux ou trois typesdifférents.

IV- LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT D’UNE CARRIERE

Le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes qui sont constituées d’unesuite d’événements prévisibles qu’une personne est appelée à vivre au cours de savie, indépendamment du type d’emploi qu’elle occupe.

La connaissance des étapes du déroulement d’une carrière peut aider les personneset les organisations à comprendre les problèmes et les événements spécifiques qui seprésentent au fil des ans.

Voici selon les cinq étapes de la progression d’une carrière selon Hall :

Progression de carrière

Continuation de la croissance

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Maintien

Consolidation et Déclinavancement

Désengagement

Exploration

Age15 25 35 45 55 65 75

Etape 1 : la préparation au marché du travail. Cette première étape s’étend de lanaissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au cours de cette période qu’une personnefait son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’yconsacrer. L’image associée à une profession donnée prend forme progressivementau cours de l’enfance, de l’adolescence , et au début de l’âge adulte.

Etape 2 : l’entrée sur le marché du travail. Le choix d’un emploi et d’une organisationforme l’essentiel de cette deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’unepersonne est appelée à vivre durant cette période est désignée par l’expression« choc de la réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir desattentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et trouver, une foisarrivés sur le marché du travail, que les postes d’entrée dans les organisations ne sontpas particulièrement stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18-25 ans.

Etape 3 : la carrière à ses débuts. Amorcer une carrière au sein d’une organisationdonnée constitue le cœur de cette étape qui se divise en deux périodes : le passageau monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi. Lespersonnes ont généralement entre 25-40 ans lorsqu’elles franchissent cette étape.

Etape 4 : la carrière à mi-chemin. Cette étape se situe en général entre l’âge de 40 à55 ans. Elle marque la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Lespersonnes réévaluent alors le mode de vie qui caractérisé leur carrière jusque-là. Ellespeuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec les précédent ou,au contraire, complètement différent. C’est également au cours de cette étape que ces

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personnes passent en revue les buts qu’elles ont atteints et songent aux autres butsqu’elles pourraient se fixer dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et descompétences insuffisantes sont des problèmes caractéristiques de cette étape.

Etape 5 : la fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la poursuite del’activité professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de cettepériode, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alorsque d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché du travail.

V- LE RYTHME DE DEROULEMENT DE LA CARRIERE

La progression d’une carrière varie d’un individu à l’autre. De plus la notion de succèsprofessionnel qui fait référence à l’évaluation par un individu de ses réalisations dansle cadre de ses expériences de travail, comprend deux concepts clés : le succèsobjectif et le succès subjectif.

Le succès objectif est défini comme un jugement porté par d’autres sur lesréalisations d’un individu durant sa carrière à l’aide de critères tels que le niveau derémunération atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrière et leposte occupé. Le succès subjectif fait référence au sentiment et à la satisfactionqu’éprouvent les individus face à leur carrière.

Le succès professionnel comporte à la fois des conséquences pour l’organisation etpour l’individu. Le sentiment réel ou perçu de ne pas réussir sa carrière peut mener àl’adoption d’attitudes et de comportements contre-productifs et à la manifestation deproblèmes de santé d’ordre physique ou psychologique. Les individu insatisfaits deleur carrière en viendront à réduire leur engagement envers l’organisation et àexprimer davantage que les autres l’intention de laisser leur emploi.

Sur le plan des attitudes et des comportements la perception de l’échec de leurcarrière amènerait les individus , par exemple, à trouver d’autres sources d’intérêt àl’extérieur de l’organisation , à adopter une vision instrumentale du travail, à refuserd’accorder leur soutien à leurs collègues , à résister à tout changementorganisationnel, à s’absenter sans raison valable et à manquer de ponctualité.

Sur la plan physique et psychologique, plusieurs recherches ont montré que lesindividus vivent un sentiment d’aliénation, de frustration et d’ennui. Avec le temps , ilsdeviendraient également plus irritables que les autres, peu énergiques, taciturnes,,cyniques et seraient portés à adopter une mentalité de perdant.

Les répercussion psychologiques de la stabilisation de la mobilité se manifesteraientaussi par un épuisement émotif, une perte d’identité , une dépression, une diminutionde l’estime de soi et une augmentation d’un ressentiment , dont les symptômes

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physiques pourraient inclure l’insomnie, les maux de tête, la dépendance aux drogueset à l’alcool.

VI- LA GESTION DU DEBUT DE CARRIERE

Les attentes suivantes renseignent sur la variété de leurs aspirations. Il va sans direque l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés performants etles encourager à poursuivre y leur carrière :

- Avoir un plan de carrière - Avoir de bonnes conditions de travail- Bénéficier d’un encadrement - Bénéficier d’un soutien- Se voir confier des responsabilités organisationnel - Jouir d’une autonomie -Avoir des possibilités de se développer

- Utiliser pleinement son potentiel

L’accueil, la socialisation et le rôle de l’encadrement ont une grande importance durantcette phase.

VII- LA GESTION DU PLAFFONEMENT DE CARRIERE

La réduction des niveaux hiérarchiques et l’aplatissement des organisations exigentl’acquisition de nouvelles compétences qui dépassent les connaissances techniques,mais qui ont pour effet de restreindre les possibilités de progression des carrières desemployés.

Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent diversifier leursconnaissances, maîtriser les nouvelles technologies de l’information, travailler enéquipe, assumer des responsabilités, prendre des décisions et accepter d’effectuerdes mouvements de carrière latéraux.

A la suite des premières vagues de restructuration et des premiers signes deplafonnement de carrière, des solutions permettant aux organisations de remplacerleur politique de progression de carrière par diverses pratiques ont été mises del’avant.

En ce qui concerne les pratiques axées sur la mobilité , les auteurs ont suggéré defavoriser les mouvements latéraux et interfonctionnels, la création de projets spéciaux,les mutations, les échanges de postes entre deux employés et la progression dansdes filières professionnelles afin d’acquérir des compétences.

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Offrir des occasions d’apprentissage, promouvoir l’autoformation, fournir unerétroaction honnête et réaménager les postes pour accommoder les employésaspirant à de plus grandes responsabilités comptent parmi les solutions privilégiées enmatière de développement de carrière.

La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doitaccompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine d’acquérir de nouvellesconnaissances.

Le concept de « mobilité qualifiante » explique la nécessité de faire du changementd’emploi une expérience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilitésd’apprentissage. L’intervention des cadres à titre de moniteurs et de formateursdevient un facteur de succès puisqu’ils sont appelés à intervenir en s’appuyant nonpas sur leur autorité, mais sur leur savoir pour conseiller leurs employés et les aider àaméliorer leurs compétences.

Adoptées déjà dans plusieurs organisations, ces solutions continueront d’êtrecruciales, car elles tiennent compte d’un grand nombre de transformations qui seproduisent dans le milieu du travail, notamment des phénomènes de plafonnement decarrière et de la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail.

Une réévaluation de la notion de succès de carrière doit accompagner les différentesmesures proposées afin de faciliter les périodes transitoires et de faire accepter auxemployés l’idée de la disparition des progressions verticales.

VIII- LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIERE

Si le déclin de la carrière est un phénomène inéluctable, l’évolution des aspirations etdes capacités des travailleurs vieillissants rend cependant inévitable la nécessitéd’élargir les perspectives de carrière de ces travailleurs pour sortir des modèles decarrière traditionnels qui associent la phase de la fin de la carrière à la retraitedéfinitive.

Il est question de faciliter de nouvelles orientations de carrière en repensant certainespratiques de gestion des carrières. Il faut ainsi planifier l’étape de fin de la carrière,continuer à offrir des possibilités d’avancement et de mobilité aux employés productifsmême s’ils sont arrivés au terme de leur vie professionnelle. Prévoir des aménagements particuliers tels que la définition de nouveaux rôles etl’établissement d’horaires flexibles, et élaborer des programmes de rémunérationpermettant à cette main d’ouvre d’échapper au plafonnement salarial contribueront àla transformer en un avantage compétitif. Il va sans dire que cette catégoried’employés prend de l’importance du point de vue de la gestion des carrières dansdes pays qui connaissent le phénomène du vieillissement des « baby-boomers ».

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IX- LES PRATIQUES DES CARRIERES

Le processus de gestion des carrières est constitué de trois étapes : la planification, lamise en œuvre et l’évaluation. Nous allons détailler ci-après les deux premièresphase :

La planification des carrières est constituée d’activités permettant à l’individu de sefixer des objectifs de carrière qui sont à la mesure de ses aptitudes et de ses intérêts.Bien que la démarche reliée à cette étape appartienne à l’individu, l’entreprise peutfournir son assistance à celui-ci : elle peut l’aider à découvrir ses préférences enmatière de carrière en lui offrant des ateliers de formation au choix d’une carrière oude la documentation pour faire un choix réfléchi et réaliste.

Elle peut lui offrir l’assistance d’un spécialiste sans parler du rôle que joue mentor entant que conseiller en vue de le guider dans les décisions relevant de sa carrière.

Une fois cette étape terminée, une autre démarche doit être entreprise pour formaliserle plan de carrière entre l’employé et le représentant de l’organisation ;

Un entretien dit de carrière permet aux supérieurs d’orienter la carrière de leurscollaborateurs autour d’un large éventail de possibilités et réussir à élaborer un planconjoint d’orientation de la carrière.

Bien évidemment la gestion de la relève est un élément clé de la planification decarrière par lequel une organisation gère les ressources humaines qui seront affectéesà des postes supérieurs.

Par ce processus l’organisation repère les cadres personnes hautement compétenteset les encourage et préparer à faire partie de la prochaine génération de dirigeants.L’intérêt pour ce processus de planification vient notamment des structures desorganisations plus décentralisées.

Mais paradoxalement, la recherche du leadership de cadres supérieurs est limitée parle peu de postes disponibles de niveau hiérarchiques supérieurs.

X-LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN Il s’agit ici de déterminer les pratiques qui favoriseront la réalisation d’un plan decarrière. il s’agit en général d’aménagements envisagés concernant l’emploi actuel, laconcrétisation des mouvements planifiés et la formation.

Dans un contexte offrant peu de possibilités de « promotion verticale », marqué par leralentissement et l’ accroissement du personnes au niveau de formation élevé, ilexistent des pratiques de rechange comme la rotation d’emplois affectationstemporaires et projets spéciaux permettent aux RH d’acquérir de nouvellescompétences aidant à relancer leur carrière.

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La formation sur mesure constitue une pratique qui vise l’acquisition de compétencespar les travailleurs en vue de développer leur employabilité et d’atteindre leursobjectifs de carrière.

En générale les solutions de rechange cherchent à renforcer en dernier lieul’employabilité des RH en optant pour un élargissement et un enrichissement des deleurs habiletés et compétences.

La notion de mouvement qui est implicite à celle de carrière prend désormais d’autressens comme le mouvement horizontal ou de croissance ne se limitant plus aumouvement vertical.

Les professionnels de la GRH doivent ainsi faire preuve de beaucoup d’imagination etgérer le problème du plafonnement qui remet en cause de plus en plus l’idée deprogression et de promotion.

La carrière tend ainsi à devenir davantage une responsabilité individuelle qu’uneresponsabilité organisationnelle. Dans ce cadre, l’amélioration de l’employabilitésemble constituer une véritable solution de rechange via une véritable politiqued’apprentissage et de développement des compétences en vue d’augmenter la valeurdes RH sur le marché de travail.

BIBLIOGRAPHIE : Ce cours a été inspiré principalement des ouvrages suivants :

CADIN, GUEDIN, PIGEYRE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES,Paris Dunod, 1997.

DOLAN, SABA, JACKSON, SCHULLER : LA GESTION DES RESSOURCESHUMAINES, Editions du Renouveau Pédagogique , 2002 ;

SEKIOU, BLONDIN , FABI , BESSEYRE des HORTS, CHEVALIER : GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES, De Boeck, 1998.

WEISS.D : LES RESSOURCES HUMAINES, Paris, les Editions d’Organisation,1999.

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